精密注塑模具公司竞争优势的来源与维持分析

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1、泓域/精密注塑模具公司竞争优势的来源与维持分析精密注塑模具公司竞争优势的来源与维持分析目录一、 竞争优势2二、 顾客矩阵和生产者矩阵4三、 成本领先战略7四、 差异化战略20五、 竞争优势的来源32六、 竞争优势的维持34七、 产业环境分析37八、 塑料制品行业的技术水平和特点39九、 必要性分析40十、 公司概况41公司合并资产负债表主要数据42公司合并利润表主要数据42十一、 项目简介42十二、 SWOT分析说明47十三、 发展规划分析54十四、 法人治理结构57一、 竞争优势在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的，但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著名的战略家

2、大前研一曾说过，残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。图52表达了这样一个战略三角关系。可见，要获得竞争优势，站在企业的角度，必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚，必须在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。1、顾客价值企业生产产品是为了向顾客换取货币。这种交换能否成功，在买方市场上，不是取决于企业如何看待自己的产品或服务，为其定价，而是取决于顾客是如何看待的，也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的；并且随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强，使得企业所关注的竞争重点发生了明显的转移，即从关注产品本身转向了更

3、，多地关注顾客、提高顾客的价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上，准确把握顾客价值的构成，能够更好地找到企业竞争优势的来源。顾客价值的大小取决于两方面。一方面取决于顾客认知利益，即顾客感觉到的收益总和，可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉等方面的满足程度来衡量；另一方面取决于顾客认知价格，即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的成本，包括货币成本、时间成本，体力成本和精神成本等方面的高低来反映。顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的。竞争战略的实质就是如何给予顾客较之竞争对手更多的价值。对顾客价值进行认真分析，为顾客提供高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供

4、应，将大大增加企业的竞争优势。但是，这里我们应该注意，在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个企业为顾客提供产品或服务的假设，而实际情况并非如此，在市场中除了企业自身外，还存在大量的竞争对手，顾客对产品或服务的选择还与竞争对手有关。在这种情况下，顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较，还会在几个企业提供的类似产品或服务之间进行比较。2、竞争对手企业为顾客创造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。正如大前研一在战略定义中，所指出的一样，战略其实就是“一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使自己区别于竞

5、争者”的方式。因此，企业在创造顾客价值的同时，还应该关注竞争者。通过与竞争者的比较，我们就能更了解自己，更了解竞争者的优劣势，企业也就更能创造出区别于其他同类产品的独特价值。尤其是在竞争比较充分的行业，分析竞争者的行为更是至关重要。在市场容量一定的情况下，一种产品市场份额的提高，就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食。因此，任何企业想要保住原有市场份额或是更进一步地扩大市场份额，就必须要具有优于竞争对手的能力。要么是能在价格一定的条件下，为消费者提供比竞争者更大的产品价值；要么是能提供某种独特的产品价值，以满足消费者独特的需求。然而应该采用哪种策略，就必须视企业的资源、能力的大小和竞争者所采取

6、的竞争战略而定。即使是在竞争程度相对较低的行业中，关注竞争者的行为同样是重要的。只要有竞争的存在，消费者就有选择的权利，同一行业中企业的绩效就会有所不同。为了追逐更高的利润，任何企业都希望能比竞争对手做得更好，能比竞争者占有更大的市场份额。因此，不管是处于什么位置的企业都会自觉不自觉地将自己与竞争对手进行比较。而比较的结果就是不断地调整自己以创造出比竞争者更大的竞争优势。二、 顾客矩阵和生产者矩阵顾客矩阵和生产者矩阵是由英国学者D.福克纳以及C.鲍曼在所著的竞争战略一书中提出的专用于企业竞争战略研究的方法。顾客矩阵由可察觉价格和可察觉使用价值两个变量构成。生产者矩阵由有效性和成本效率两个变量构

7、成。顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现实实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势。企业为了获得顾客，实现其可持续竞争优势，必须以最低的可察觉价格向顾客提供最高的可察觉使用价值。而一个企业能否做到这一点，则取决于该企业的相对有效性和成本效率。生产者矩阵就是分析企业相对有效性与成本效率的工具。通过构造顾客矩阵和生产者矩阵的组合，企业可以获得如何实现竞争优势的途径。下面将介绍几种组合方法。1、组合A企业是在提

8、高平均水平PUV的基础上按溢价方式定价，与其竞争者相比较，该公司的有效性高，但是企业的效率却不高。在这种情况下，企业可以采取在继续保持企业的品牌或企业的创新能力的同时，更多地关注企业的成本效率。2、组合B企业的PUV相对较低，价格超过平均水平，且企业有效能力很低，如果无法得到改善，企业将被迫定位于低档市场。在这种情况下，企业可以通过开发新的市场或与其他公司联盟来改善其有效能力。3、组合C企业成功地实现高价差异者的定位，但它的有效性和效率低于平均水平。在这种情况下，企业可以通过将某些活动转包给有效的供应商，以减少企业内部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。4、组合D企业按较低的价格提供较低的

9、PUV，以低成本提供低水平的有效性。这时，企业大多是出于细分市场中的低档市场，在行业中缺乏竞争力。在这种情况下，企业可以通过战略联盟的方式来提高公司的运行、开发和生产高质量产品、增强后续开发的能力。5、组合E这是企业应追求的目标，它提供高水平的PUV和极具竞争力的低价格，在生产者矩阵上具有很强的地位。在这种情况下，企业具有非常有力的竞争优势。6、组合F企业提供较低的PUV而按高价格出售，处于高成本和低竞争力的劣势地位。在这种情况下，企业必须为生存奋斗，可以通过制订一套降低成本的规划，并且引进一些专门技术缩小与竞争者之间的差距。三、 成本领先战略成本领先战略是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手

10、的成本，为顾客提供可接受的、具有某种特性的产品和服务。采用成本领先战略的公司往往是行业内最典型的顾客销售标准化（同时又具有竞争性差异化）的产品和服务。成本优势是一切竞争战略的基础，不论采取何种战略，都离不开成本控制的能力。一个企业的成本优势，是由其价值链的构成及质量决定的。要获得成本优势，公司价值链上的积累成本就必须要低于竞争对手成本的积累。（一）成本优势的获得企业通过低成本战略可以获得很好的利润回报。第一，如果企业和竞争对手处于相同的价格区间或细分市场，则成本领先者可以实现更高的利润；第二，企业可以利用成本优势定出比竞争对手更低的产品和服务的价格，以此来吸引对价格很敏感的购买者，从而提高总利

11、润。那么，企业怎样才能成为成本领先者呢？可以通过以下两个途径来达到：控制成本驱动因素和重构企业价值链。1、成本驱动因素一个企业的成本地位是企业总价值链中各项活动作用的结果，主要存在两种类型的成本动因：结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，其形成通常需要较长的时间，而且一旦确定就很难变动，因此对企业成本的影响是持久和深远的，主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素，是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素，通常包括员工的参与、全面质量管理

12、、生产能力利用、联系和自主政策等。成本驱动因素主要表现在以下几个部分。（1）规模经济价值链上的某项具体活动常常会受到规模经济的影响，其成本往往取决于规模的大小。一般情况下，规模经济愈大，每单位的固定成本愈低。但是当规模达到一定程度后，由于管理监控和协调的费用增加，规模经济将不再发挥效果，该活动的成本反而会上升。大规模的生产能够实现成本优势。如果一个企业能在所处产业形成并发挥其规模经济的优势，就能在该产业中占据主导地位，获得竞争优势。即使如此，也并不意味着越大越好，下面我们就具体来识别规模经济和范围经济的两种主要来源。（1）固定成本的分摊。固定成本的分摊是规模经济的首要来源。当企业在生产中的投入

13、不能随着产量的增加或减少发生改变时，就产生了固定成本。这些固定成本通常是企业进行生产活动所必需的投资，包括修整厂房、购置生产设备、研发开发费用、培训费用、广告费用等。当企业的规模较小时，生产的产品在数量和种类上都相对较少，这时分摊到每单位产品的生产成本就要高于生产规模大且产品种类多的企业。例如，在零售业中，就存在典型的范围经济，只销售单一商品的零售店几乎是没有的。由于必须承担租赁铺面、雇佣和培训商店员工等固定费用，商店经理们通常会通过销售多种商品来分摊这些费用。同样，顾客在购买商品的过程中，也要承担乘车费等固定费用。如果能在同一家商店购买到所需的商品，从而分摊这些固定费用，对于消费者来说肯定是

14、再好不过了。通过这样的范围经济，使商家和顾客达到了双赢的局面。（2）专业化。如果企业的生产规模够大，就能够实现劳动分工和专业化。劳动分工和专业化提高了工人的灵活性和熟练程度，避免工人在不同工种之间转换时所造成的时间浪费，并有利于机械化和自动化的推广。随着企业业务规模的扩大，工人被分配到专业化业务中去。在多样化的制造环境中，工人不断地重复单一的任务，要比进行一系列的任务更富有效率，公司的单位上人成本因而也随着公司的产出增加而下降。（2）学习曲线学习曲线是指由于经验和专有技术的积累所带来的成本优势，如图511所示。通过组织成员的学习、不断地重复，可以减少特定工作所需的时间，从而降低浪费和错误，提高

15、不同工作岗位之间的协调性，最终削减成本。在技术型产业中，学习效应最为显著。技术越是复杂，其中需要学习的东西越多，员工通过反复工作学习，掌握了完成任务的最有效的方式，从而使单位成本随之降低。像丰田汽车公司这样的日本企业就是以将学习作为运营哲学的核心而著称。学习曲线对企业来说具有重要的战略意义：提高企业的产量和市场份额可以获得比竞争对手更低的成本结构。在同行业中的A、B两家公司，由于B公司的单位成本低于A公司，则B公司相对于A公司拥有成本优势，这样B公司将实现更大的赢利。这种情况多出现在大规模生产标准化产品的产业中。由于产品的同质性决定了价格成为顾客购买产品时最主要的选择标准，因此，企业要想在这种

16、情况下获得比竞争对手更多的利润，只有通过价格战来占领市场。这时如果能有效率地沿着学习曲线下行，就会实现比对手更低的生产成本，从而在竞争中获胜。（3）投入成本投入是一个企业从事经营活动所需要的各种生产要素，包括劳动力、资本、土地、原材料等。如果一个企业拥有特别的要素来源渠道，就会在生产类似产品的同行企业中形成成本优势。较低的投入成本通常有以下两种来源。（1）地区差异。在不同的国家或同一国家的不同地区，投入成本可能有所变化。地，区差异在劳动力、管理、科研人员、原材料、能源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的国家，企业所付给工人的工资是不同的。在劳动密集型的产，业中，比如服装、鞋

17、、玩具等行业，发展中国家由于劳动力资源丰富，工资水平低，往往成为这类企业的生产地首选，以此来降低企业的生产成本。（2）议价能力。很多大公司，通常利用它们大量采购为谈判的筹码尽可能从供应商那里获得低价格的资源。当购进产品是企业主要的投入资源时，企业出色的议价能力就成为成本优势的一个重要源泉。零售巨头沃尔玛强大的购买议价能力，使其竞争对手惊恐万分，因为他们可能使用从供应商那里得到的额外折扣进行侵略性的价格竞争。（4）生产能力利用在固定成本不变的情况下，充分利用生产能力可以大大减少生产成本。尤其是在固定成本占相当大的比重的价值链活动中。生产能力利用率的提高，可以使分摊折旧和其他固定费用的生产量扩大，

18、从而降低单位固定成本。一个企业可以通过以下方式提高其生产能力利用率。（1）为那些能够使生产能力处于最高产量的客户群组合提供服务。（2）为其产品寻找在淡季时候的用途。（3）寻找那种间歇性利用企业剩余生产能力，同时使用自有品牌的客户。（4）选择那些需求稳定的购买者或者那些需求能够同正常的需求高潮/低谷周期相反的顾客。（5）同企业内有着不同季节性生产模式的兄弟单元分享生产能力。（5）价值链联系整个价值链中各种价值活动都是相互联系的，它们的成本受到企业价值链的影响。企业内部各价值活动的关系包括协调性、及时性、合理性等。有效地协调相联系的活动具有降低成本的作用。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那

19、么，在一种协调合作的方式下展开相关活动，就可以降低成本。如采购和销售这两个环节，如果能合理地协调起来，就可以降低库存成本。（6）垂直一体化一项价值活动的垂直一体化程度在一定程度上也会影响企业的成本。进行适当的一体化可以使企业避开有较强议价能力的供应商，也可以带来联合作业的经济性。如果合并或协调产业价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约，那么，进行一体化就有很大的潜力。但是，垂直一体化也可能因为丧失灵活性，将供应商能以更低成本进行的活动带入企业的内部来做，也可能导致与供应商的关系成为一种束缚从而仅是追求效率的动力，或提高了退出壁垒从而提高了成本。（7）时机选择一项价值活动的成本常常反映了对

20、时机的选择。如在产业前期进入，往往需要花费大量的研发费用，承担一定的营运风险。若采取追随战略，可以通过模仿学习来获得技术，从而可以大大降低成本。有时候，先行者可以获得某些优势。市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本得以建立和维持。先行者和最大的公司通常会形成强大的品牌认知。因此，根据价值活动，时机选择可以提高也可以降低相对于竞争对手的成本。时机选择可以带来持久性成本优势或短期成本优势，这就需要战略管理者有敏锐的洞察力，把握住有利的时机，为企业赢得优势地位。（8）相互联系这里所指的相互联系是企业内部同其他组织单元或业务单元实现机会共享。共享一项价值活动，有助于获得规模经济，有助于加快学习

21、曲线的形成，有利于促进生产能力更充分的利用，从而可以提高企业的运营效率，降低运营成本，对企业总成本的降低起到重要的作用。而且，在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来帮助减少另一个部门或地理单元的成本。这样，如果各项活动的诀窍很容易在部门与部门之间转移，那么，在企业内部分享诀窍就具有很大的节约成本的潜力。（9）组织政策企业的政策选择往往会影响到一项价值活动的成本。自主政策的选择反映了企业的战略，常常会涉及在低成本和差异化之间进行权衡。一些对成本影响较大的政策选择如下。（1）产品的性能、质量和特色。（2）所提供的产品组合和种类。（3）为顾客提供的服务及其水平。（4）交货时间。（5）市场营销和技

22、术开发活动的费用比率。（6）所使用原材料或购入材料的规格。（7）相对于竞争对手而言，为雇员支付的工资和其他福利。（8）其他人力资源政策。（10）社会因素一个企业的成本优势还与一些特殊的社会因素有关，如政府法规、税收政策、环境保护政策、劳动保障政策、进出口政策等。有时，政府会对某些行业或一个行业的某些企业提供某些特殊的优惠政策，这些做法会使受惠企业的成本低于竞争对手。2、价值链的重构价值链重构是从价值的最大化出发，重新开始设计活动。寻找革新性的途径来改造业务中的各个过程和任务，消减附加的“无用之物”，更经济地为顾客提供基本的东西，这样可以带来巨大的成本优势。企业通过价值链重构来获得成本优势的主要

23、方式如下。（1）简化产品设计。（2）消减产品和服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。（3）转向更简便、更灵活的技术过程。（4）寻找各种途径来避免使用高成本的原材料。（5）直接销售而不是间接销售。（6）将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少运输成本。（7）适当地进行整合，减少多余的管理费用。通过构建全新的价值链体系，剔除那些创造极少价值而成本高昂的价值活动，可以获得巨大的成本优势（二）成本优势的选择低成本战略是一种最基本的、最重要的竞争战略，但是，通过以上的分析我们也知道它并非在任何情况下都适用。当具备以下条件时，采用成本领先战略会更具有作用和效

24、力。1、现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。在这种条件下，由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低。2、实现产品差异化的途径很少也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而使得消费者对价格的差异非常敏感。3、多数顾客使用产品的方式相同由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求。在这种情况下，低销售价格取代了特色或质量，成为消费者选择品牌的决定性因素，消费者具有较大的降价谈判能力。企业实施低成本战略，除了具备以上条件之外，企业本身应具备如下技能和资源。（1）持续的资本投资和获得资本的途径。（2）生

25、产加工工艺技能。（3）认真的劳动监督。（4）设计容易制造的产品。（5）低成本的分销系统（三）成本领先战略的优势一旦企业在行业范围内获得成本领先地位，它将拥有以下优势。（1）即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水，平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上拥有更多的主动权。（2）能有效地防御来自竞争对手的抗争，因为其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益。当消费者购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格大战时，成本领先地位可以起到保护企业的作用。（3）企业的低成本地位能对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价只能是

26、价格下降到一个价格上最低的对手的水平。也就是说，购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业以更低的价格向其提供产品或服务，一旦价格降到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。（4）无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍。例如，在某些行业，大规模生产在降低了成本的同时，也提高了行业的进入障碍。（5）具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。这是因为替代品生产厂家进入市场时或者强调替代品的低价位，或者强调替代产品具有哪些现有产品所不具备的特性和用途。在后一种情况下，具备成本领先地位的企业仍可占领一部

27、分对价格更敏，感的细分市场；而在第一种情况下，可以通过进一步降价来抵御替代品对市场的侵蚀。（6）企业通过某种方式取得了行业范围内的成本领先地位，一般情况下就会有较高的市场份额，同时赢得较高的利润。而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革，反过来进一步强化企业的成本领先地位，从而形成了一个良性循环。（四）成本领先战略的风险风险与收益是并存的。采用低成本战略虽然有很多好处，但也存在着很多风险，主要包括以下几个方面。1、降低过度引起利润率降低只有以下情况下，企业才可能获得成本优势。（1）降低幅度低于成本优势的规模。（2）单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的情况下增加利润。一个企业的成本优

28、势是5%，就不能降价20%，结果虽然提高了销售额19%，但总利润却可能没有提高。（3）产品包含有吸引消费者购买的其他属性。2、新加入者可能后来居上行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买先进生产设备，使得他们的成本更低，以更低的起点参与竞争，后来居上。这时，企业就会丧失成本领先地位。3、丧失对市场变化的预见能力由于采用成本领先战略的企业把其主要力量集中于降低产品成本，从而对市场变化的预见能力降低，最终导致虽然企业的产品价格很低，但也不为顾客所欣赏和需要。4、技术变化降低企业资源的效用生产技术的变化或新技术的出现有可能使得过去的设备投资或产品学习经验变得无效，变成无效用的资源，5、容易受到外部

29、环境的影响例如，通货膨胀率的提高就势必提高企业的生产投入成本，降低企业的产品成本一价格优势，从而不能与采用其他竞争战略的企业相竞争。成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司。福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行投资。福特公司由于为把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这

30、些投资成了一种顽固障碍，使福特汽车公司的战略调整面临极大代价。因此，经营单位在选择成本领先战略时，必须正确地估计市场需求状况及特征，努力使成本领先战略的风险降至最低。四、 差异化战略差异化战略又称为别具一格战略，指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比更具有特色，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。它是以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务（以可接受的成本）的一系列整合行动。应当强调的是，产品和服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已。公司应当以具有竞争力的成本来生产差异化产品，以减少价格的不断上升给顾客带来的压力。如果公司生产的差异化产品

31、的成本不具备竞争力，那么产品的价格将超出目标顾客愿意支付的价格。只有公司完全了解目标顾客群的价值是什么，各种不同需求的重要性如何，以及目标顾客群为什么愿意额外支付，差异化战略才能有效地帮助企业获得超额利润。通过差异化战略，公司为那些更重视产品差异化特征的顾客生产非标准化的产品。例如，超强的产品可靠性和耐用性、高性能的音响系统，都是丰田汽车公司生产的雷克萨斯汽车的差异化特征。同时，雷克萨斯的价格却比其他高档汽车更具有竞争力。对于雷克萨斯来说，并非产品价格，而是产品的一些独特属性为顾客创造了价值。要使差异化战略能够持续保持成功，公司必须不断升级顾客认可的差异化特征，并且在不明显增加成本的情况下，为

32、顾客创造新的价值特征，这种做法需要公司不断改变产品线。另外，这些公司也许还会提供一系列互补的产品组合，从而为顾客提供更丰富的差异化，或许还可以满足顾客的一系列需求。由于差异化的产品能满足顾客的独特需求，因此实施差异化战略的公司通常能够收取额外的费用。如果能以远高于差异化成本的价格销售产品，那么公司就可以超越竞争对手，获得超额利润。公司使用差异化战略的重点不在于成本，而是不断地投资和开发能为顾客创造价值的差异化特征。总之，实施差异化战略的公司要尽可能在更多方面显示出与对手的不同之处。与对手的产品或服务的相似性越小，公司受竞争对手的行动的影响就越小。产品和服务可以从多个方面实现差异化。与众不同的特

33、征，及时的顾客服务、快速的产品创新和领先的技术、良好的声誉和地位、不同的口味、出色的设计和功能等，都可以成为差异化的来源。也就是说，公司拥有的任何一种能够为顾客创造真实价值或感知价值的方法，都可以作为差异化的基础。以产品设计为例，由于能为顾客带来积极的体验，它逐渐成为差异化的重要来源，而公司对设计的不断强调还有可能进一步创造竞争优势。苹果经常被认为是有能力在产品设计上设置标准的公司，iPod、iPad和iPhone就很好地证明了它的设计能力。（一）差异化优势的获取差异化的核心是塑造产品的独特性，为顾客创造价值，从而建立其相对于竞争对手的竞争优势。要创造有效的差异化优势，必须解决好以下四个问题。

34、（1）我们的顾客是谁？（2）顾客需要什么样的产品和服务？（3）在产品或服务的哪些构成面上进行差异化？（4）我们怎样才能获得差异性？下面我们将分别从这四个方面来分析差异化优势是怎样获取的。1、目标顾客的确定消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的，不同的顾客有着不同的需求，所以，任何一个企业都不可能完全占有市场，它们只能选择自身最大的优势最大限度地去满足一定的顾客的需求。试图满足所有顾客，势必会模糊企业的形象、弱化产品的特色。所以，在建立差异化优势以前，确定目标顾客群是至关重要的。差异化总是与明确的定位联系在一起的。清晰的定位，可以使企业的产品或服务有明确的方向和目标，使企业有鲜明的形象，从而有

35、利于企业知名度的提升。2、顾客价值分析确定了目标顾客群，就应该进一步分析顾客需要什么样的产品和服务。差异化优势的最终标准是顾客价值。如果独特性对顾客来说没有价值，就不可能形成差异化。企业的差异化必须与顾客的价值一致，才能实现其市场价值，获得竞争优势。因此，准确地分析顾客价值是企业构筑差异化优势的基础。一般来讲，企业可以通过以下四种途径为顾客创造他们需要的价值。（1）降低顾客成本。（2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能。（3）提高顾客的效益。（4）在能力的基础上展开竞争。对于消费者来说，如果企业可以有效地做到上述四个方面，那么，顾客就会心甘情愿地支付额外的价格。1）降低顾客成本这里的成本不仅包

36、括财务成本，还包括时间或便利性的成本以及使用成本。消费者的时间成本反映在其他地方使用时间的机会成本。降低其中任何一个成本都可以为顾客带来价值。如果耗电量低的冰箱由于为消费者带来了用电量的节省而降低了使用成本，从而获得了更高的价格，快速复印机通过提高用户的效率来降低顾客的成本。2）提供能够提高顾客从产品中得到的性能如果同一产品能够满足顾客多方面的需求，而所付出的成本要比分别购买单一功能产品所付出的价格要低，那么，企业就可以通过这一产品得到一定的溢价。企业可以提供这样一些特色和属性来提高顾客从产品中得到的性能。3）提高可靠性、耐久性、方便性和舒适性公司的产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更

37、加安全以及需要更少的维修；同竞争对手相比，所提供的产品或服务更能满足顾客的需求。4）提高顾客的效益为顾客提高效益涉及提高他们的满意度或者没满足他们的各种需要。顾客的满意度可以通过提供高质量的产品、优质的服务、快速的配送速度、购买的便利性等方式来实现。例如，在飞机维修领域，高效率、快速的交货速度是航空公司最为看重的。哪家公司能够提供快速、准确的服务，显然可以得到高于竞争对手的溢价，同时也可以提高公司的信誉度和顾客的满意度。5）在能力的基础上展开竞争在能力的基础上展开竞争，就是通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。获得成功的能力推动型的差别化首先必须要深刻地理解顾客需求，使组织能

38、力比竞争对手更好地满足这些需求。3、差异化的创造层面差异化来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响顾客的方式。实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。差异化要理解顾客看重的是什么，在价值链的哪个环节可以创造出差异化，创造差异化需要企业具备怎样的资源和能力。企业管理者必须充分理解创造价值的各种差异化途径以及能够推动独特行为的各种活动，从而制订有效的差异化战略使企业获得竞争优势。一般来说，影响产品价值的要素可以来自于产品特性、服务与支持、产品销售、产品识别与认知、组织管理等要素。从这些方面入手，我们就可以找出企业独特的地方，从而实现差异化战略。1）产品特性产品特性是顾客购买产品时最直接

39、也是最直观的选择标准。企业可以通过凸显或改变产品的特性来吸引消费者。在购买产品时，首先引起消费者兴趣的就是产品的外观。因此，那些能吸引人眼球的独特外观，总是能第一时间唤起消费者的购买欲望。其次就是产，品的性能和质量，这也是消费者在购买决策过程中比较看重的方面。尤其是消费者在购买一些耐用、贵重的商品时，总是会将这两个要素置于考虑的首位。除了外观、质量、性能要素外，企业还可以从产品的使用方面着手构筑产品的特性。观察电视机的发展，可以发现不仅它的质量、品质有了很大的提高，而且在耐用性、操作的简易程度上都有很大的改进。因此，当企业的产品的安装使用越方便，可靠性与耐用性也有所提高时，就越能说服消费者购买

40、企业的产品。毕竟，没有人愿意为了使用一项新产品而付出大量的时间与精力。2）服务与支持当企业的产品与竞争对手的产品有很大的相似时，企业就可以在服务与支持上面下功夫。企业通过提供令消费者满意的服务与支持，同样可以树立起企业的独特形象。尤其是当产品处于成熟期，企业在产品性能、技术等方面的改进空间有限而难度又较大时，这也成了企业实施差异化战略的有效武器。在实施的过程中，可以在售前、售中、售后阶段体现企业服务的独特性。在这方面值得学习的当属海尔。一提起海尔，就会很自然地想到它完善的服务：及时送货上门、全国统一的客户服务热线、谦虚平和的服务态度，所有这些，不仅帮助海尔在消费者心中树立了良好的企业形象，更重

41、要的是通过消费者的口碑营销，企业获得了更大的市场份额。3）产品销售考虑到渠道建设成本与管理的问题，目前绝大多数的企业采用的是“生产厂商一代理商一终端销售商”模式。在此过程中，产品要经过较长的时间才能达到消费者手中，不过最让人头疼的还是企业与消费者之间的距离问题。这就为企业了解消费者需求的变化设置了较大的障碍，同时，企业响应消费者的速度也大大地受到了限制。因此，如果能拉近企业与消费者之间的距离，对于改善消费者心中的企业形象大有神益，还能创造出有别于竞争对手的优势。在这方面，企业可以学习戴尔的直销及网络销售模式。4）产品识别与认知当一类产品的价格、质量等方面都很相似时，消费者往往会选择那些知名度高

42、、品牌形象好的产品。分析消费者行为可以发现，当消费者在面对大量的产品选择时，他们已习得的关于产品品牌形象的知识会帮助他们做出购买决定。当然，那些知名品牌的产品就会成为购买的对象。可见，即使产品间的差别不大，企业也可以通过强大的营销攻势，帮助产品在市场中建立起良好的声誉。5）组织管理组织管理的改善同样可以实现差异化战略，虽然它对产品价值的提升没有前面一些要素那么明显，但是它的作用却是巨大的。例如通过流程的改造，我们不仅可以提高工作效率，而且企业的相应速度也会得到提升，自然也就为改善服务质量提供了有力的支持。6）其他除了以上几个获取差异化优势的来源外，我们还可以有其他更多的获取渠道。比如，在特定的

43、时间地点，我们可以借助一些特殊事件来创造出差异化优势。也可以通过向消费者传播一种新的消费理念，从而建立起产品独特的竞争优势。（二）差异化战略的实施条件企业要奉行差异化战略，有时可能要放弃获得较高市场占有率的目标，因为其他性与高市场占有率是不融合的。实施差异化战略，企业需具备以下条件。（1）具有很强的研究与开发能力，研究人员要有创造性的眼光。（2）企业具有其产品质量或技术领先的声望。（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体。（4）很强的市场营销能力。（5）产品研发和市场营销等职能部门之间要有很强的协调性。（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施。

44、（三）差异化战略的优势和风险1、差异化战略的优势与成本领先战略不同的是，差异化战略的实施所创造的竞争优势相对更容易保持。因为，一个企业的差异化往往都是基于企业较强的创新能力、极好的企业文化，竞争对手要模仿这些“软要素”的难度相对也就更大，也需要一定的时间。这也是为什么目前很多企业都在寻找一个独特的定位并实施差异化战略的原因。具体来说，差异化战略可以为企业创造以下一些优势。1）可以降低环境与竞争对手威胁差异化战略为企业开拓了一个新的生存空间，从而绕开了同行业企业间的激烈同质化竞争。当然，此时环境的威胁及竞争对手的威胁也就大大地降低了。2）可以提升品牌忠诚度实践表明，当差异化战略是基于顾客的特定需

45、求时，往往能留住顾客，并创造较高的顾客转换成本。这样一来，对新进入者形成了强有力的进入障碍，进入该行业则需要花费很大力气克服这种已有的忠诚性。3）可以提升企业的赢利能力差异化一般能将消费者关注的焦点从价格转移到特定需求上来。当这种需求给消费者带来心理上的压力时，他们就会心甘情愿地为此支付一定的溢价。那么，企业就可以比竞争对手有更大的赢利空间。4）有利于降低消费者的议价能力如果我们的产品是独特的，那么消费者就无法找出类似的产品来比较价格，此时，企业也就掌握了产品定价的主动权。2、差异化战略的风险但我们必须认识到，差异化战略也并不是能在任何情况下都能创造出竞争优势，差异化战略还存在一系列的风险。1

46、）差异化特征超出目标顾客的需求顾客可能会认为实施差异化战略的产品与实施成本领先战略的产品之间的价格差距较大，在这种情况下，公司提供的差异化特征会超出目标顾客群的需求。此时，公司会变得不堪一击，因为竞争对手提供的性价比更高的产品能更好地迎合消费者的需求。在经济衰退时期，奢侈品的销售遭到严重的打击，很多生产差异化产品的公司都存在上述的风险。2）公司的差异化方式不再能创造出顾客愿意买单的价值如果竞争对手通过模仿而为顾客提供相同的产品或服务，但价格更低，那么差异化产品的价值会进一步减少。3）不断重复的体验可能会减少顾客对差异化特征的价值的认同感例如，若顾客对一般纸巾的感觉都不错，他们就会认为不值得为舒

47、洁纸巾支付高价。为了应对这一风险，公司必须以顾客愿意支付的价格对产品继续进行有意义的差异化。4）差异化一般都与高成本相联系企业为了实现差异化，就必须进行深入的市场调查以及需求分析、产品设计、品牌宣传等。一旦企业差异化失败，那么这些投入都是无法挽回的。5）差异化战略有可能会诱使企业过分关注不断细分的消费需求尤其是当大部分企业都在实施差异化时，如果企业为了实施差异化而差异化，就可能走进死胡同了。这不仅不能创造优势，相反还会给企业带来损失。五、 竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总结概括，竞争优势主要有这么

48、几种：环境的变化导致新的市场机会的出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势。1、环境的变化带来新的市场机会的出现企业作为市场经济中的主体，其发展很大程度上受到现有环境的影响。环境的变化通常被视为企业创造新的竞争优势的有利契机。但是这种变化并不是简单地将机会赋予某个企业。只有那些能迅速地识别出变化并做出及时调整的企业，才能抓住机会成为获利者。正如当国务院出台“新型城镇化建设”的若干意见时，这种政策性环境的变化也为许多企业带来了新的市场机会。但是当新的市场机会出现时，却并不是所有的企业都能将其转化为企业的竞争优势。在瞬息万变的现代市场经济中，市场机会的出现都

49、是稍纵即逝的。要想成为享有先动优势的行动者，企业就必须最大可能地占有市场信息，并时刻警惕着环境的变化。此外，还必须要具有灵敏的反应能力，能及时地利用环境变化所带来的有利方面，尽量避免由于环境的变化所导致的不利方面。为此，企业应该建立起完善的预警机制，以预测环境的变化。同时，还应该尽量增强企业的灵活性，以应变不断变化的市场环境。2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则现有的产品市场通常都是竞争激烈的，甚至在一些高度统一化的市场中，企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此，如果能够创造出新的产品价值，那么企业就可以绕过现有的激烈竞争，成为新市场的获利者。麦肯锡咨询公司的研究表明，“新游戏”

50、和“老游戏”战略的区别在于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链，企业就可以在新的市场中建立起新的“游戏规则”，以充分地发挥自己的竞争优势。同时还能为其他进入者设置竞争壁垒，如此一来，企业的竞争优势就可以更长久地保持。3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地适应，但是，如果企业能在内部进行变革，则能主动地创立起自己独特的竞争优势。然而实际情况却是，正式的组织结构使得企业在创新方面缺乏活力，组织惯性也使得好多大企业对于目前环境的变化熟视无睹。这也是企业不断丧失现有竞争优势的主要原因之一。为此，企业应该主动地进行变革，努力地营造出适合创新的灵活宽松的企业环境。企业通过对自身

51、的改革和创新，不仅可以提升竞争力，改变在市场竞争中的角色，甚至还能影响行业环境，进而改变竞争规则。最具有代表性的就是国美、苏宁的出现，以及它们对我国家电行业游戏规则的重新改写。但是企业要进行大胆的改革和创新，除了具备勇气和信心之外，还必须有强大的想象力和创造力。同时也必须要时刻保持清醒的头脑，能以“旁观者清”的姿态来客观、全面地对企业进行审视。六、 竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样，当代竞争具有以下三个特点：（1）产品生命周期缩短，技术更新速度加快。（2）密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已有的优势。（3）竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升，而企业的利润空间越来

52、越狭窄。在这种情况下，任何竞争优势的维持都是困难的。为此，企业必须对已有的竞争优势加以保护，以保证企业良好的赢利能力。为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势，企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程，我们可以将其分为四个阶段，即辨认、激励、分析、资源的获取。（一）辨认企业在采取模仿行动时，首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力，找出与超额利润获取相关的竞争优势，然后再有针对性地加以模仿。然而在当今这个市场竞争激烈的时代，利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护。因此，在分析辨认阶段，企业只能通过其他途径（如上市公司的年报、财务信息的披露等）来获得

53、相关信息，并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。因此，如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒，那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍。此外，有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率，甚至会以牺牲短期利润为代价，即采取限价战略，将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上。（二）激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后，就会分析如果采取模仿战略，是否会招来被模仿者报复行为，并权衡采取模仿策略的成本和收益，再确定是否采取模仿策略。因此，如果能减少对竞争对手的模仿激励，企业也能避免来自竞争者的冲击。当竞争对手意识到，即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润，那么竞争对手就会放弃。

54、因此，企业可以对竞争对手进行威慑，告诉它们一旦进行了模仿，企业就会采取报复行为。如此一来，竞争对手就不敢再对企业发起挑战。为了让竞争对手相信企业确实会这样做，企业可以保持过度的生产能力或过多的存货。（三）分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势，则必须了解这种竞争优势究竟来源何处，采取什么样的战略才能获得这种竞争优势。而企业作为一个复杂的系统体系，要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易。例如，海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外，创新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性，甚至还有很多我们所不了解的其他因素。因此，竞争对手在采取模仿策略时，由于有限资源的

55、限制，必须有所取舍，选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿。正是如此，企业就可以制造因果模糊性，将与竞争优势相关的要素多样化，减少对单项资源和单项能力的依赖程度，从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度。（四）资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素，那么企业只能在最后关口资源获取上位竞争者设置障碍。通常企业获取资源的途径不外乎两个：外购或自己发展。对于通过外购来获取资源的竞争者来说，只要企业控制了关键性资源获取的渠道，那么竞争对手就无法获得关键性资源，即使获得了也是以较高的价格为代价的。在这种情况下，竞争者模仿的成本将增大，当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为。如果企业打

56、算依靠自己的能力来发展所需的资源，那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间，例如利用专利保护，或增加竞争者的模仿难度。七、 产业环境分析综合判断，广州仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，也面临诸多新挑战。机遇方面：一是世界范围内的新一轮科技革命和产业革命蓄势待发，为我市实施创新驱动、实现引领型发展提供了客观条件。二是国家全面深化改革一系列重大部署在我市落地实施，将为我市率先形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式，增创体制机制新优势提供重要支撑。三是国家全方位外交和新一轮对外开放特别是“一带一路”和自贸试验区战略的实施，将为我市充分发挥先发优势和区位优势、争当对外开放“排头兵”提供战略

57、契机。四是泛珠地区合作、珠江西江经济带上升为国家战略以及我省深入实施珠三角优化发展和粤东西北振兴发展战略，为我市沿珠江西江、沿高铁线网全方位拓展中心城市腹地空间、引领区域一体化发展提供了有利条件。五是我市作为国家新型城镇化综合试点，新型城镇化深入推进将创造大量新投资、新消费，为我市进一步增加有效投资、促进消费升级、完善城市管理、发挥好国家中心城市作用提供了重大机遇。挑战方面：一是国际经济在深度调整中曲折复苏，我市发展面临发达国家“再工业化”和发展中国家与地区利用低成本优势承接产业转移的“双向”挤压，以美国为首的发达国家积极推进设置更高标准的投资贸易规则，对我市挖掘外需潜在动力、加快优进优出、提

58、高出口产品竞争优势构成多重挑战。二是国内经济社会发展中的不平衡、不协调、不可持续问题依然突出，低成本优势逐步减弱，结构性矛盾依然突出，一些潜在风险还在累积，我市应对“三期叠加”挑战、实现经济平稳增长、加快转变发展方式的任务依然艰巨繁重。三是国内外城市竞争呈现新格局，中心城市引领区域发展的态势更为明显，我市巩固提升国家中心城市地位和国际影响力面临更多挑战。四是按照创新、协调、绿色、开放、共享理念，我市在发展动力问题、发展的协调性问题、人与自然和谐问题、发展的内外联动问题和社会公平正义发展环境问题等方面必须高度重视，在“十三五”发展中采取针对性措施切实予以解决。八、 塑料制品行业的技术水平和特点2

59、016年进入“十三五”以来，我国加快塑料加工业转型升级，提高塑料加工业自主创新能力和新材料、新技术、新装备和新产品的普及。“十四五”期间，全球创新格局和产业变革将进一步加速，全球制造业进入智能转型期，倒逼塑料加工业发展，塑料加工业呈现功能化、轻量化、生态化和微成型发展趋势。塑料制品的生产通常采用注塑、吹塑和吹膜等工艺技术，不同厂商之间工艺流程大致相同。技术特点和先进程度主要取决于模具的精密程度、生产设备的先进程度和生产线的自动化水平。模具的设计制造水平、注塑生产设备的先进程度、原材料的选择与搭配决定了塑料制品的品质，体现了不同厂商之间生产技术水平的差异。精密塑料产品的生产对技术的综合性要求较高

60、。在产品开发、模具设计、模具生产等环节需要大量应用快速成型技术、高速加工和超精密加工技术，涉及机械加工、金属材料、化工材料、气体科学等学科专业知识。每个环节的技术水平高低将对产品品质构成直接影响。在我国塑料产品行业整体集中度不高的大背景下，生产企业综合技术水平及竞争力明显呈现两极分化态势。整体来看，国内塑料制品行业水平，在中高端原材料、助剂和高端加工装备等方面较世界先进水平仍有差异，进口依赖较为严重。近年来，国内塑料制品行业加工工艺已较为成熟。经过多年发展，我国已成为塑料制品生产及消费大国，中低端产品基本能满足国内下游行业的需求，部分领域或部分产品已经进入世界先进水平行列。九、 必要性分析1、

61、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质

62、量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：万xx3、注册资本：900万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-10-257、营业期限：2012-10-25至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8364.966691.976273

63、.72负债总额3187.822550.262390.87股东权益合计5177.144141.713882.86公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入29131.2423304.9921848.43营业利润6139.604911.684604.70利润总额5744.574595.664308.43净利润4308.433360.583102.07归属于母公司所有者的净利润4308.433360.583102.07十一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx（集团）有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xx（待定），占地面积约58.00亩。项目拟定建设区域地理位

64、置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积38667.00（折合约58.00亩），预计场区规划总建筑面积76752.60。其中：主体工程47939.65，仓储工程16748.68，行政办公及生活服务设施6530.88，公共工程5533.39。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx（集团）有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升