企业管理阅读心得DOC

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1、姓名冯心怡班级12国际经济与贸易1班序号产业类型企业名称1第三产业中国平安保险股份有限公司2第一产业美国泛美种子公司3第二产业丰田汽车公司4第三产业谷歌公司567891011121314151617181920现代企业管理作业登记表企业管理阅读心得第三产业（以中国平安为例）中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资三大主营业务为一体、传统金融与非传统金融并行发展的个人综合金融服务集团之一。2004年及2007年，中国平安分别在香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市。同时，中国平安是我国第一

2、家有外资参股的全国性保险公司。2006年，集团年度工作会议上，集团董事长马明哲先生重新细化了平安企业文化十八年来的演进轨迹,将其分为五个阶段：第一阶段：创业精神（1988年）；第二阶段：儒家思想（1992年；思想观）；第三阶段：国际战略（1994年；发展观）；第四 阶段：价值文化（1999年；价值观）；第五阶段：执行制度（2002年；行为观），这一定程度上反映了企业的自信。多年来，中国平安致力于慈善事业，为社会贡献了自己的力量。对中国平安的认识，主要从企业组织管理和企业战略管理两方面着手。从企业的组织结构分析，我们借助波特的“五力模型”来看，会发现中国平安的优势在于供应商的讨价还价能力弱，在当

3、前的中国市场上，货币资本和人力资本的稀缺程度相当有限， 使得两者的讨价还价能力相对较弱；同时，替代品的威胁弱，平安保险作为一个专攻于保险业务的企业来说，市场上的保险替代品很少， 威胁小。中国平安的劣势或不利条件有三：第一是购买者的讨价还价能力强；保险行业在中国仍处在兴起阶段，消费者对保险大多处在观望而不去购买阶段。同时，对于普通大众而言，保险意识较弱，市场供大于求，处于买方市场；消费者对保险公司的可选择性强；消费者对保险公司的不信任。其二，新进入者的威胁强；保险业被誉为21世纪的朝阳产业，处于一个高速发展的状态，并且政府鼓励进入该行业，因此竞争对手数量也是相当大的。第三是行业内现有竞争者的竞争

4、能力强，中国平安是国内一家唯一进入世界强的非国有制企业的保险公司，不可否认它具有资金充足，市场占有额较大，品牌知名度高的特点，但是随着我国国内对保险业的开放思维和加入WTO的国际形势，国内优势保险公司和外资公司的数量只增不减，中国平安唯有坚守并创新才可更加向前。再从企业战略管理角度分析，我们借助波特的“差异化战略”分析一下。首先必须是产品差异化，面对国内保险业的众多竞争者，如果中国平安无法摆脱或克服以上提及的三个劣势，势必遭到淘汰，因此，使自己的产品优于同类产品，在性能和质量上下功夫，必然胜人一筹。然后是服务差异化，同样是使服务优于对手，要让客户感到保险的好处，在售前售后一条龙服务上加加油。最

5、后是形象差异化，如何让自身品牌更吸引人，平安保险需要在媒体宣传、品牌意识上做点什么。我认为，中国平安通过三十年不到的时间就能跻身世界500强，自然有他的过人之处，但是未来风云变幻，应当时刻牢记创新和变革才是企业发展的正途，在私人财富逐渐增加的今天，平安应当更加注重个人理财这个板块，更上时代发展潮流，当变则变，虽然探索总是充满风险，冒险精神确实必不可少的。企业管理阅读心得第一产业（以美国泛美种子公司为例）美国泛美种子公司（PAs）是美国最大、最著名的种子公司之一。在全美乃至世界园艺界都享有极高声誉。它的前身是由育种家乔治波尔创办的育种公司以及由查利威德尔、克劳德霍普等三人创办于1946年成立的育

6、种公司，该公司就叫泛美种子公司。1962年乔治波尔公司与其合二为一，就沿用了泛美种子公司这个名称。几十年过去了，该公司已发展壮大成为一个国际性的育种企业。其在矮牵牛、金钱草两大种类上，获奖之多令人刮目相看。在以欧洲和日本种子公司两大板块想要在全球市场上分一杯羹的背景下，很多美国公司都倍感压力，然而PAs却籍其多年的宝贵经验、高超的育种技术以及对美国本土和世界花卉市场的深入了解，继续稳步发展，屡屡收购相关企业，世界知名度有增无减。现在PAS已成为高品质种子的象征。 PAS的历史颇负戏剧性，是一部活生生的美国特色的创业史。作为一个在业界知名度极高的企业，泛美种子公司的发展又得益于什么呢？大概原因之

7、一就在于，PAS强调多元化的经营策略，从公司创立之初的矮牵牛和金钱草，再到这一路走来有F1代速生金鱼草、彩虹锦紫苏、F1代凤仙、F1代杂交矮牵午、紫花南荠等品种，PAS采用增加新的相关产品的集中多元化战略，使得各个品种在技术上、内部资源上实现共享。 对于不同品种的花卉，PAS利用其季节性波动来弥补现有产品的波动，并且它所培育的品种都是质量极优的，同时，PAS积极推行国际化方针，与许多著名种子公司建立了合作关系。在世界各地包括我们的宝岛台湾，都有当地的专业种子公司为其服务。原因之二，大概是因为泛美种子公司运用了差异化战略来保证质量。人无我有，人有我优，人优我特完美诠释了这一点。PAS高层曾经说过

8、，在花草种子市场竞争如此激烈的情况下，我们不以价格打市场，而要以质量占市场。还有就是品种不比对手好的绝不向市场推的质量原则。纵观国际市场，PAS 这一品牌地位似乎不可撼动，丰富的良种来源和强大的研发创新能力更是为质量打上了预防针，同时，PAS严谨的工作服务态度更是值得称赞，有顾客反映在西科罗拉多的气候条件下，矮牵牛不能保持特有的颜色和特性，公司果断迁移生产基地，这种充分尊重顾客、顾客至上的服务态度同样是不可多得的。然而，追求高质量品种的PAS 在开拓发展中国家市场是也必定会遇到麻烦，基于高质量就必然需要高成本，那么一旦购买者觉得产品价格过于昂贵，他们就宁愿放弃PAS的差异化产品转而追求降低采购

9、成本。同时，随着花草育种行业的发展进入成熟期，差异化产品有可能为竞争对手所模仿，从而削弱自身优势，如何避免在这些问题上的过大损失，PAS 应当重新调整产品结构，保证产品特色，及时开发新系列，在工艺改革上下功夫，再者可以考虑购买、兼并一些经营不善的企业，进一步增强企业的竞争力。花草是自然的慷慨馈赠，在不违背自然和人文规律的情况下创新开发新品种，PAS做出的贡献是巨大的。企业管理阅读心得第二产业（以丰田为例）丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）1937年8月28日成立，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀，其创始人是造车奇才

10、丰田喜一郎。一开始，丰田所造的各类装甲车、汽车等军用装备，为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。1946年始，其生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田公司从1990年初开始使用三个椭圆的标志。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。不难看出，丰田汽车公司是一家凝聚力强，内部联系密切，企业文化突出的企业，它有属于自己的指导性文件丰田纲领，也有自己的基本理念和模式，更有自己的一套人才培养体

11、系和丰田之道经营模式。然而，如今家大业大的丰田似乎已经背离了当初的丰田之道。自2009年10月起，因为加速器、刹车和脚垫的问题，丰田已经在世界范围内召回了800多万辆汽车。之后丰田的道歉（但已经太晚了）、集体诉讼和国会听证会演变成了一场噩梦。据美国广播公司二月份的新闻调查显示，丰田汽车在品质方面无可争议的领袖地位大打折扣。与其说丰田的精益技术出现问题，倒不如说丰田的发展态度出现问题，是为了生产高质量产品而励精图治、精益求精，还是无所无谓，只要完成生产销售任务而罔顾质量，这是丰田应当思考的问题。丰田的问题在于过分相信自身能力，危机公关迟缓，反应偏差，力度不足，上下沟通出现障碍。曾经鼓动人心的丰田

12、精神（企业文化），如今难道完全消失了？追求精益的丰田，承诺不断完善的丰田就这样置消费者生命和利益于不顾？这与丰田佐吉的降低不良品比例原则是背离的。我从企业战略管理分析了一下，丰田多年来浩浩荡荡的在全球推进国际化，他做到了，但是过度的国际化带来的内部控制质量体系难以保证。产能的急剧扩张、在海外建厂生产的需求膨胀，丰田不得不在海外寻求零部件，如果丰田的质量控制体系足够强大，通过寻求海外零部件厂商进行合作来达到对于降低成本和提高销量的目的，并不困难。反之，后果不堪设想。这可能是全球化和国际化无法回避的尴尬。但是，无论怎样，出事之后不能勇敢及时站出来解决大众疑虑这点是绝不可取的。如何挽回企业形象，这需

13、要丰田端正态度，重整企业文化，加大对产品和服务的创新变革，以图转移公众视线，用精益生产开发的方式保证产品质量，吸引顾客眼球。如若不然，丰田必将陷自身于泥沼之地，不能自拔。企业管理阅读心得（以Google公司为例）Google 创始人 Larry Page 和 Sergey Brin 在斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了全新的在线搜索引擎，然后迅速传播给全球的信息搜索者。1998年9月，Google Inc.正式创立。如今，这个16岁的小伙子已然成为欧美世界的头号搜索引擎，全球超过50%的Google点击量来自美国境外，互联网最受欢迎的五个网站中它占一席，同时，它拥有100多种语言界面和100多个

14、国际域名，一跃成为世界最大的搜索引擎。这样看来，这是一家正处于蓬勃发展中的年轻企业，然而谷歌 CEO 拉里佩奇（Larry Page）在上周五发送给员工的备忘录中指出，Google公司正表现出年迈迹象，因此必须进行重组来确保公司维持创新能力。为什么会有这样的一个决策？这需要从Google的各方面管理说起。从企业文化来看，Google无疑是拥有民主、开放自由文化的企业，它为员工创造一个宽松、舒适的工作环境，公司管理层甚至没有对下属说“No”的权利，因为他们坚信他们聘请的都是最聪明的人，管理者的职责是考虑如何帮助员工发展，让他们充分发挥效用，为公司服务。从企业组织管理来看，Google 的组织结构

15、模式是扁平化的，管理者不认同“命令支配型”的上下级关系，他们注重倡导民主的工作氛围，员工可以随时表达自己的想法，甚至是提出与管理层不同的想法，这样一定程度上激发了员工的工作动力，让员工树立企业主人翁意识。在人才管理方面，到现在Google两位创始人依然坚持审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。那么回到刚才的问题，我们可以从上述Google管理策略中寻到破绽，加上佩奇也在备忘录中写道：“过去我们划分为多个产品领域并全部直接向我报告，这种结构有些不太正规。原则上看，这是个好事，因为我们本来就不是一家传统公司，也不打算成为传统公司。但由于诸多决定都要通过我做出，这样就很难扩大规模。我们的新结构是一个更加常见的企业结构，它便于扩大规模，更加专注，便于快速决策。要想让谷歌继续创新，维持发展速度并打造真正优秀的产品，这些改变正是我们目前急需的。”因而我们知道，问题出在了扁平化的组织结构上，事必躬亲的决策风格严重制约了企业发展，事无大事小事均要向CEO反映，不仅延缓了决策效率，同时也搞得Google 老气横秋。如今，意识到这一问题的Google必然会认真解决这一问题。不妨试一下头脑风暴法，使基层能够畅所欲言，自由思考，同时解决了过度扁平化问题，这样的集体决策不仅节约时间，又能群策群力，对于Google 的发展是十分有利的。