人力资源入门基础知识

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1、人力资源入门基础知识广义上，智力正常的人差不多上人力资源。而狭义上就有多种明白得。人力资源是指能够推动国民经济和社会进展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面人力资源治理的定义什么是HRM：是指阻碍人的行为、态度以及绩效的各种政策、治理实践及制度宏观的HRM微观的HRM：组织(二)人力资源治理的内容规划：职务分析、人员打算猎取配置：聘请、选拔、配置培训开发：绩效治理、职员培训与开发、职业治理保证爱护：职员关系、安全与健康、薪酬治理HRM专业人员的素养专业技能：人力资源专业知识；商业能力；领导才能；学习能力法律知识：道德素养谁开发和实施人力资源治理直线治理人员(Li

2、neManager)人力资源治理专业人员或称HRM职能人员树立HRM不仅仅是人力资源部门的工作，各部门的主管才是人力资源第一主管的理念1 直线治理人配置合适的人到合适的工作岗位上新雇员引导培训职员适应新的工作岗位改进每位员的工作绩效实现制造性的合作并进展和谐的工作关系爱护雇员健康并改善工作的物质条件2 HRM职能人员直线功能：和谐功能：咨询/协助直线治理人员的HRM事项，负责确保直线治理人员执行企业的人力资源目标、政策与程序职能功能：首要的是协助进行战略设计与实施；在招募、培训、奖励、晋升和解雇方面提供关心；福利项目；爱护职员利益；创新者等战略治理过程战略治理是决定企业采取何种战略的决策过程，

3、它还涉及如何对所选战略进行评判各实施，包括战略规划制定、战略执行与战略评估1.界定业务与使命2 实施外部和内部审计SWOT分析3 将使命转换为战略目标4 制定战略以实现战略目标5 战略执行6 评估绩效企业战略的分类1 总体战略：企业应选择哪类经营业务，进入哪些领域。（明确企业的业务组合及相互关系2 竞争战略（经营战略、业务战略）：如何构建和强化某种业务在市场中的长期竞争地位成本领先战略差异化战略3 集中化战略职能战略：职能部门坚持的差不多行动准则人力资源计分卡（一）什么是人力资源计分卡人力资源计分卡既是一种治理体系，同时也是一种测量体系。它强调人力资源治理活动、相应的职员行为、企业战略产出和绩

4、效之间的因果关系。（二）必要性明确地展现人力资源对企业绩效的重要阻碍（三）信息支持企业战略人力资源活动、职员行动、企业产出及组织绩效之间的因果关系测评的标准或尺度人力资源计分卡的实施界定企业战略2 概述企业的价值活动明确组织绩效的战略性要求了解企业运行及企业价值链明确所需要的职员胜任力和行为素养？行为？3 按照战略制定具体的人力资源政策和措施4 设计人力资源计分卡测量体系5 定期重新评估测量体系工作分析及价值（一）有关概念的界定Work（工作）:指目标明确、有目的或者工具性地为社会制造价值的人类活动，通过这一活动过程，人们将资源转换成产出。Position（职位）：按照组织目标为个人规定的一组

5、任务及相应责任。职位与个体是一一对应的Job（职务）：是对职员承担的工作任务的性质和特点的概括，它与职位的区不是职务更多的强调工作的内容。一组重要责任相似或相同的职位。第一副厅长、第二副厅长，其职位是副厅长，但职务地位却不一样。Occupation（职业）：是人们在社会中所从事的作为生活来源的某种工作，它与工作的区不是前者范畴窄，工作范畴宽。（二）工作分析定义是与此有关的一道程序，通过这一程序，我们能够确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（技能和体会）适合被雇佣来从事这一工作。Theprocessofcollectingandanalyzinginformationaboutjob

6、inasystematicalway工作分析分析什么？工作活动人的活动机器、工具、设备以及辅助工作用具绩效标准工作环境：物理环境、工作时刻及组织和社会的环境。工作对人的要求：知识或技能及个人特点工作公式：6W1H（1）做什么（What）（2）什么缘故（Why）（3）用谁（Who）（4）.何时（When）（5）.在哪里（Where）（6）.为谁（forWhon）（7）.如何做（How）6W1H的内容：工作分析的价值工作分析是人力资源规划的基础工作分析对组织人员的甄选与任用具有指导作用工作分析有助于职员培训与开发工作工作分析有利于职业生涯规划与治理工作分析为绩效评判提供了客观的标准与依据工作分析有

7、助于薪酬治理方案的设计工作分析有利于把握职员的安全与健康工作分析有利于改善职员和劳动关系工作分析的步骤1 确定工作分析信息的用途2 了解有关的背景信息：组织结构图、工作流程图3 选择有代表性的工作岗位通过收集到的信息进行综合分析校验所收集到的工作信息编写工作讲明书和工作规范收集工作分析信息的方法访谈法个体访谈；群体访谈；主管访谈优点？缺点？2咨询卷法咨询卷有开放式；有结构式；混合式有通用咨询卷和专业咨询卷体力和脑力咨询卷3 观看法观看法是工作分析人员到现场，对某些对象的作业活动进行观看，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系，以及工作环境、工作条件等信息，并用文字和图表形式

8、记录下来，后进行分析和归纳的方法4 现场工作日记/日志法任职者按时刻顺序详细记录工作内容和工作过程，后分析归纳，以达工作分析的目的5 量化的工作分析技术（1）职位分析咨询卷法6 个维度194要素（咨询题）：信息输入心智过程工作产出人际关系工作环境其他职位特点（2）美国劳工部工作分析程序按照工作承担者与信息、人以及物之间的关系对每一项工作进行等级划分。（3）功能分析方法人力资源规划人力资源规划确实是一个组织科学地推测和分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求，确定人力资源进展目标以及达成目标的措施的过程（二）什么缘故要规划任何一个组织要实现自己的战略目标，都必须对组织现今和以后对各种人力资源的需

9、求进行科学的推测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，否则，组织的目标就难以实现。持续变动的环境与战略，需要对企业HR的数量与质量进行调整；企业本身的职员是处于持续变动中，如离职、退休、辞退等需要人员补充；企业HR的补充到适应需要一个过程，过程长短与所需要的人员类型与人员素养有关；企业本身存在HR的使用不合理的情形，需要有打算的调整；人力资源量的需求推测P1181 趋势分析：对企业在以往约五年的时刻内的就业趋势进行分析，然后据此推测企业以后人员需求的技术2 比率分析：基于一些因素和所需职员数量之间比率进行推测3回来分析法按照以往是历史资料，利用最小平法求得趋势

10、线，将趋势线延长，就能够推测以后的数值。它往往是以时刻或是产量等单个因素作自变量，人力数为因变量，且设过去的人力的增减趋势保持不变，一切内外因素保持不变。如已知某公司过去12年的人力数量510,480,490,540,570,600,640,720,770,820,840,930利用最小平方法,求直线方程y=a+bx求得a=390.7b=41.3y=390.7+41.3x（五）人力资源供给分析1 内部推测法按照企业内部人力资源状况推测可供的人力资源以满足以后人力资源变化的需求。常用的年内部供给推测方法有：人员核查法、治理接替模型。（1）人员核查法。即对现有企业内人力资源质量、数量、结构和在各职

11、位上的分布状况进行核查,以确切把握人力资源拥有量。在企业规模不大时,核查是相当容易的。如果企业规模较大,组织结构复杂时,人员核查应建立人力资源信息系统。这种方法是静态的,它不能反映人力资源拥有量以后的变化。因而,多用于短期的人力资源拥有量推测。（2）治理人员接替模型即对治理人员的状况进行调查、评判后,列出以后可能的治理人员人选,又称治理者继承打算。该方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较好的方法。治理人员替换模型要紧涉及的内容是对要紧治理者的总的评判：要紧治理人员的现有绩效和潜力；进展打算；接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见外部推测推测外

12、部劳动力市场的供给情形,要考虑：企业所在地的人力资源状况企业所在地对才的吸引程度企业自身的吸引力预期经济增长（所处行业的增长）有效的职员招募招募关于企业的战略规划有意义招募技术与所招募工作类型的匹配招募的成功取决于人力资源其他方面的政策组织招募职能集中招募依旧分散招募？直线部门与HR部门的通力协作如何评估招募的有效性数量？质量？成本填充职位空缺的时刻内外候选人的来源（一）内部候选人的来源2重新雇佣2 继任者打算确认并分析关键职位；产生并评判候选者；选择合适人选填补关键职位1 外部候选人的来源广告媒体：职位类型决定使用何种媒体制作招募广告：注意-爱好-愿望-行动就业服务机构2 外包3 猎头公司4

13、 校园招募招募多样化的劳动力社会责任的承担法律的要求工作申请表的设计与使用用途（一）信度（可靠性、稳固性）1定义:指采取同样的方法对同一现象重复进行测试时，所得结果相一致的程度。或者讲，是指结果的一致性或稳固性，即测试方法（工具）能否稳固地测试所测事物2信度指标一样以有关系数r来表示，具体的类型有再测信度（test-retestreliability）:对同一群对象采纳同一测试，在不同的时刻点先后测量两次，按照两次测试的结果运算出有关系数，这种有关系数就叫再测信度复本信度：一套测试能够有两个以上的复本，能够同一对象同时同意这两个复本所得的分数来运算有关系数效度的定义测试工具或手段能够准确测出所

14、要测量的变量的程度，或者讲能够准确、真实地度量事物属性的程度2效度的标准准则效度：指用一种不同以往的测试方式或指标对同一事物进行测量时，将原有的一种测量方式或指标作为标准，用新的方式或指标所得到的测量结果与原有准则的测量结果作比较，如果新的测量方式或指标与原有的作为准则的测量方式或指标具有相同的成效，那么我们讲这种新的测量方式或指标具有准则效度内容效度指测验题目对有关内容或行为范畴取样的适当性如何使测试有效工作分析选择测试方式进行测试把测试成绩和标准联系起来交叉验证与重新验证测试类型（一）认知能力（二）运动能力和体力测试（三）人格和爱好测试（四）成就测试情感聪慧（情商）知识:技能社会角色:自我

15、形象个性特点:动机:情商是非理性的情感指数，是一种涵养和社会智力，是人另一种形式的聪慧，它代表了一个人认识、操纵、调剂自身和他人情感的能力。组成 自我觉察能力，即能够知觉、了解和凝视自己的情绪体验； 情绪治理能力，即能够调控自己的情绪，使之适时适度地表现出来; 自我鼓舞能力，即能够调动自己的情绪，使情绪用心的能力；移情的能力，即能够发觉、辨不和明白得他人情绪的能力；人际关系的能力，即能够调控他人情绪的能力作用营造一个有利于自己生存的宽松环境建立一个属于自己的交际圈制造一个更好发挥自己才能的空间标准（一）高情商不将自己的价值观强加于他人。对自己有清醒的认识，能承担压力。自信而不自满。人际关系良好

16、，和朋友或同事能友好相处。善于处理生活中遇到的各方面的咨询题。认真对待每一件情况。（二）较高情商是负责任的“好”公民。自尊。有独立人格，但在一些情形下易受不人焦虑情绪的感染比较自信而不自满。较好的人际关系。能应对大多数的咨询题，可不能有太大的心理压力。（三）较低情商易受他人阻碍，自己的目标不明确。比低情商者善于原谅，能操纵大脑。能应对较轻的焦虑情绪。把自尊建立在他人认同的基础上。缺乏坚决的自我意识。人际关系较差。（四）低情商自我意识差。无确定的目标，也不打算付诸实践。严峻依靠他人。处理人际关系能力差。应对焦虑能力差。生活无序。无责任感，爱埋怨提升1学会划定恰当的心理界限，这对每个人都有好处。2

17、找一个适合自己的方法，在感受快要失去理智时使自己安静下来，从而使血液留在大脑里，做出理智的行动3 3想埋怨时，停一下先自咨询：“我是想连续忍耐这看起来无法改变的情形呢，依旧想改变它呢？”扫除一切白费精力的事物。4 找一个生活中鲜活的榜样为人父母。5 从难以相处的人身上学到东西。6 时不时尝试另一种完全不同的方式，你会拓宽视野，提升情商（一）工作样本（二）评判中心（情境模拟）1是什么：一套标准化的测评程序或方法，通过多种方法对被评判者的能力、技能、个人特点等因素进行综合评判。2评判中心的测评内容智力：咨询题分析；咨询题解决；制造性社交技巧：人际敏锐性；社会性；领导力决断力：打算与组织；授权与治理

18、操纵意志力：主动性；坚持性；坚决性；决定性方法无领导小组讨论文件筐（公文处理）角色扮演演讲治理竞赛面试的类型（一）非结构化面试非结构式面试。即面试没有固定的模式，主考官事先无需作太多的预备，只要把握组织、职位的差不多情形。在面试过程中，考官的提咨询也是开放式的咨询题。其要紧目的是给应聘者充分的发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有专门大的随意性，主考官所提咨询题的真实目的带有专门大的隐藏性，也要求应聘者有专门好的明白得能力与应变能力。该方法最大的优点确实是灵活自由，咨询题因人而异，可得到较深入的信息。但由于缺乏统一的标准，易带来偏差，且要求主考官具有丰富的体会与专门高的素养（二）结构化面试结

19、构式面试。即主考官按照面试提纲操纵整个面试的进行，严格按照提纲对每个应聘者分不作相同是提咨询。其优点在于：对所有的应聘者按照同一标准进行，能够提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，同时减少了主观性，且对考官的要求较少。研究表明，结构面试的信度和效度较好，但过于僵化，难以随机应变，所获得的信息也受限制。主考官必须注意以下咨询题：一是面试之前的工作技能需求分析。包括如何做好工作、达到预期的工作绩效目标的技能。以及需要何种技能完成工作。二是面试前对面试咨询题有充分的预备；三是对面试过程的引导和操纵；四是对面试结果的评判，将应聘者的实际技能与工作需要技能进行客观比较。三）压力面试压力面试。在面试开

20、始时，主考官给应聘者提出一个意想不到的咨询题，咨询题通常带有“敌意”或“攻击”性，以给应聘者以意想不到的一击，主考官以此观看应聘者的反应。其目的确实是了解应聘者承担压力、情绪操纵的能力，以测试应聘者应变能力和解决紧急咨询题的能力（四）行为面试（题型）面试者描述他在往常的实际情形中是如何反应的假设过去的行为是以后行为的最好推测指标，要紧是通过对应聘者过去经历中关键事件中某些行为进行分析，来推断其某些能力或其他个性特点八、成功的行为样本：情境（situation）、目标或任务（targetortask）、行动（action、结果（task（五）情形面试假设对以后的意图和设想是以后行为的有效推测指标

21、，要紧是通过求职者对某种假设情形的设想、联想、假设和分析，来推断某些能力或其他个性特点阻碍面试有效性的因素第一印象对工作是否了解求职者顺序雇佣压力非语言行为和印象治理个性特点的阻碍面试官的行为设计和实施有效的面试（一）结构化情形面试工作分析评判工作的要紧职责设计面试咨询题设计面试咨询题的基准答案任命面试小组成员进行面试聘请者的素养要求聘请者在求职过程中重要角度：聘请者的行为会被以为是组织“人格”的延伸，会让求职者去推测公司的情况。面试中的粗暴，对女性的不尊重，都会让人觉得公司不如何样。主考官的素养：客观公平；语言表达；善于倾听；敏捷观看，如应聘者的躯体语言、语言表达、面部表情、眼神变化、服饰、

22、精神等。重要的是：诚实合理，自信谦逊，人格不卑不亢，心态平和应聘者的技巧现实中应聘者在面对聘请时，要专门小心，从心理到外表，从成绩到体会，从外到内全方位打造自己，以静制动，以不变应万变，只要有能力,注意合理、合情、合法、有礼有节就能够应对多就的聘请现场。实力是最好的简历。1。学习成绩2。各种证书3。制造一些工作经历4。训练你的外表（你的眼睛、外形、着装，姿势、声音）5。自我心理平稳技术面试者需知面试要紧是用来关心雇主了解你是如何样的一个人技能和技术专长能够通过测试以及教育和工作经历得到。主试者第一查找的是干脆清晰的回答。因此你的回答要简洁；回答时要体现合作；对有关咨询题表达个人观点；围绕主题。

23、能够做的7件情况：1预备充分2发觉主试者的真正需要3将你与主试者的需要联系起来4先摸索后回答5外表和热情专门重要6留下良好的第一印象7记住你的非言语行为能够传递更多关于你的信息培训误区新职员自然的胜任工作流行什么培训什么高层不需要培训培训是在项花钞票而不得好的工作培训时重知识、轻技能、忽视态度培训培训的意义具体讲能够下几方面：能提升职员的职业能力有利于企业获得竞争优势,（提升组织适应环境能力，关心人才的本土化）有利于高效工作绩效系统的构建有利于改善企业的工作质量满足职员实现自我价值的需要（职员主动性，开发能力）提升治理人员决策心理水平，创新能力沟通企业战略思想；传送企业价值文化有利于打造学习型

24、组织企业战略目标的实现入职引导入职引导为新职员提供了杰出完成工作所需要的差不多背景信息。内容：介绍职员福利、人事政策、日常事务、公司组织与运行、安全措施和规定以及参观工厂。所应完成的事：受到欢迎，轻松；了解组织的过去、现在、文化、愿景及有关政策和程序；明白企业期望自己做的工作和行为是什么；按照公司的方式去做培训流程培训是什么？是为使新老职员获得完成工作所需技能而而采纳的方法（二）培训的五步法1、需求分析2、制度设计3、确认时期4、实施5、评估时期培训需求分析需求分析：组织分析识不组织培训目标培训需求分析：个人个人分析：识不谁需要培训与培训什么新职员分析，老职员分析（绩效）任务分析识不工作培训目

25、标需求分析的结果?受训者学什么？?谁同意培训？?培训的类型?培训的强度?培训的选择培训方法在职培训学徒制度培训非正规学习讲座程序化教学视听化培训模拟式培训运算机辅助培训治理人员开发一）绩效的定义英文：执行、履行、成绩等。从中文字面，绩指业绩，也确实是工作结果，效指效率，即工作过程。两方面：一方面指职员的工作结果；另一方面指阻碍职职员作结果的行为、态度、素养能力。（二）绩效评估按照职员所在岗位的绩效标准对其最近时刻段或者时刻段的工作表现进行评估。两个条件：职员了解其绩效准主管对职员进行反馈、开发与鼓舞（三）绩效治理一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保职员的绩效完

26、全符合公司的战略目标。绩效治理是治理者设定职员作目标与内容、提升职职员作能力以及评判和奖励职职员作成果的过程，是在职员的绩效如何有效促进公司宏观目标实现的框架下进行的（四）绩效评估与绩效治理的不同点1 从内容比较，绩效治理内容更丰富。传统绩效评判更重视工作考核结果。忽视绩效的分析与改进。2 从实施过程分析，绩效治理更具有连续性和灵活性，作为一个过程存在企业运作全过程中。3 结果的应用。绩效治理不仅要与薪金联系更重要的是多用于职员潜能开发培训以提升绩效4 从实施的角度上看，绩效治理更强调从组织的战略整体动身。传统绩效评判标准更多地是以单个职员为基础，强调“衡量”或考核职员的工作绩效；但绩效治理更

27、多是强调从整体、战略角度动身，强调“衡量”的过程职员与治理者之间的沟通（五）为何要进行绩效治理高绩效实现所需要的系统性：目标设定与评估与开发的整体性-TQM的借鉴传统的绩效治理的缺陷职职员作成绩的连续提升组织的战略目标（六）绩效治理的核心：目标导向目标导向的两个方面：具体的标准；符合公司的战略目标原则：分配目标的工作目标；分配可量化的工作目标；分配有挑战性同时可行的目标；鼓舞参与SMART原则：specific;measurable;attainable;relevant;timely绩效评估（一）为会要进行绩效评估是绩效治理的重要一环发觉不足，巩固成功体会对职业规划的作用加薪与升职（二）评估

28、的内容英国：考勤与考绩美国：工作数量；工作质量日本：评判工作、性格、能力、适应能力中国：德、能、勤、绩（三）绩效考核的主体上级考核同级考核下属考核职员本人（四）评估客体组织层面部门职员层面（五）评估指标指标的构成：名称是指标内容的总体概括定义对内容进行讲明标志用于区分评判结果标度揭示标志所规定级不的范畴及级不之间差异的规定（六）评估的步骤界定工作内容绩效评估提供反馈（七）评判方法图尺度评判法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法KPI叙述式表格法行为锚定法BARS目标治理MBO360度平稳计分卡BSC（八）绩效评判中易产生的错误倾向晕轮效应（haloeffect）居中趋势宽大化一）职业：一个

29、人在许多年之内拥有的一系列职位（二）职业生涯治理是从企业的角度，对职员所从事的职业所进行的一系列打算、组织、领导和操纵的治理活动，以实现企业进展和个人进展的有机结合主体与客体：动态的治理：企业目标与个人目标的融合职员职业进展的阻碍因素（一）阻碍职业进展的个人因素（1）能力（2）人格（价值观、动机、需要等）约翰霍兰德（JohnHolland）基于对职业倾向测试（VPT）的研究发觉了六种差不多的职业倾向：实际倾向常规倾向企业倾向研究倾向艺术倾向社会倾向（二）来自企业的因素自身的进展职业阶梯培训辅导制度（三）阻碍职业进展的环境因素劳动力的供求关系产业结构的调整企业如何实施职业生涯治理提供必要的工具和

30、技术：提供信息支持：绩效信息、职业信息等设计多重职业生涯路线:制定职业生涯阶梯打算:启发以人一辈子观、价值观为中心，以爱好和能力为差不多点情绪的稳固性体会的开放性态度的随和性工作的认真性外倾性职业规划也称职业生涯设计，它是指一个人对一生的各时期所从事的工作、职务或职业进展道路进行设计和规划。包括选择什么职业，在什么组织和地点从事那个职业在那个职业队伍中担任什么角色，在个人一生的进展时期的职业变更以及为实现职业设计同意的各种教育和培训。一确认人一辈子的方向，提供奋斗的策略二突破并塑造清新充实的自我三准确评判个人特点和强项四评估个人目标和现状的差距五准确定位职业方向六重新认识自身的价值并使其增值七

31、发觉新的职业机遇八增强职业竟争力职业规划的关键点是什么？从专业选择开始想干什么？以后期望干什么？干什么？适合干什么？社会需求什么？职业选择三点论：与自己爱好、能力匹配，与所学专业领域方向一致、符合自己职业进展方向的理想职业你的职业生涯规划攻略发觉职业爱好、设定职业理想一一询咨询自己的内心、倾听家人和朋友对自己的评判、还能够选择职业测评工具，发觉职业爱好，进而勾勒以后职业生活的理想图画。自我评估和环境分析通过自我分析，认识自己、了解自己的优势和劣势，同时依据现实情形清晰地把握，进行有针对性的规划实践。制定、实践学期行动打算一一为职业目标的实现设定短期的打算，可按照具体的职业要求，查找自身的差距，

32、制定提升能力的行动打算，严格执行。要紧行动路线在于，提升自己与理想职业相匹配的能力。自己量身打造职业生涯规划叩咨询你的内心倾听他人的声音借助职业测评薪酬的内涵、构成内涵：经济酬劳与福利，良好的工作环境以及工作本身的内在特点、组织的特点所带来的非经济性的心理效用。构成直截了当经济酬劳：工资、薪水、资金、佣金、红利等间接经济酬劳：保险、带薪休假等福利薪酬的功能对个人经济保证心理鼓舞标识功能对企业改善企业的绩效：吸引力，企业的人力资源存量，职员鼓舞：工作行为、工作态度和工作业绩。确定薪酬的原则公平性：3E（Equity）外部均衡性内部均衡性个体均衡性有效性与合法确定工资率（一）进行薪酬调查作用：了解

33、竞争对手给职员的酬劳是多少针对竞争对手的酬劳水平来设计本企业的薪酬标准，确保企业在劳动力市场上的竞争优势类型：商业类、专业类、政府类（二）职位评判目的：确定职位的相对价值-它要求对企业所设的职位的难易程度，责任大小及相对价值的多少进行评判酬劳要素：职位都包含的共有要素来对不同职位进行比较，如技能、努力程度、责任和工作条件。方法：1、排序法2、分类法3、因素比较法4、要素计点（点数法）（三）将相似的职位划分到相同的薪酬等级每个薪酬等级中的职位都有大致相似的复杂（四）确定每个薪酬等级的薪酬水平工资曲线实际工资额程度和重要性（五）微调工资率制定薪酬区间：why？修正不合理的薪酬水平治理类和专业类职位

34、的薪酬设计高层治理者的薪酬：差不多薪酬、短期奖金、长期奖金和高层治理福利和特权专业人员：酬劳要素-咨询题解决能力、制造力、技术知识和体会要求等宽带薪酬将相对比较多的薪酬级不，合并压缩为几个级不，同时拉大每一个薪酬级不内部薪酬浮动的范畴，也确实是薪酬级不少了，级不内部的差异大了（一）鼓舞的概念鼓舞是激发人的动机的心理过程，是利用某种有效手段或方法调动人的主动性的过程。（二）鼓舞模式需要引起动机，动机支配行为，行为的方向则是目标以满足需要（三）个体差异个体的个性、能力、价值观与需求是不同的，有着不同的欲望与反应了解职员，按照他们的需求调整鼓舞方案（四）内容鼓舞理论内容型鼓舞理论要紧研究激发动机的因

35、素，从探讨鼓舞的起点和基础动身，分析揭示人们的内在需要的内容和结构，以及内在需要如何推动行为1 马斯洛的需要层次理论马斯洛是人本主义心理学的代表人物，其需要层次理论是一种动机模型，它的基础是认为所有的人都有驱动其行为的差不多需要。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要2 赫茨伯格的双因素理论保健因素：是最容易被那些不中意的职员提出的因素，包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和企业政策。这些因素的存在还不足以产生鼓舞工作的力量；鼓舞因素：最经常被人重视，包括成就承认、工作感、进步和成长。它们有助于建立人的自尊和挖掘自我潜力。运用外在鼓舞：对工作环境中意。内在鼓舞：对工作本身中意。

36、（五）过程鼓舞理论：弗鲁姆的理论期望理论工作扩大化工作丰富化弹性工作制过程型鼓舞理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正。鼓舞在人的心理上是个相当长的过程，只有在鼓舞对象同意鼓舞内容的情形下，鼓舞过程才得以开始。鼓舞打算的类型（一）职员个人鼓舞与认可打算（二）销售人员的鼓舞（三）团队可变工资鼓舞打算（四）组织内的可变薪酬打算（五）高层治理人员鼓舞打算制定并实施有效的鼓舞打算努力有助力于获得酬劳吗鼓舞与战略结合起来确保努力与酬劳直截了当有关打算为职员明白得设置有效的标准将标准看成企业与职员之间的契约职员的支持良好的评估体系长期鼓舞与短期鼓舞同样重要采纳一种综合的、以培养雇员忠诚

37、度为中心的鼓舞方法（一）福利的含义福利是企业薪酬体系中的一个重要组成部分，它是企业为满足职员的某些需要，向职员个人及家庭提供的除直截了当货币以外的实物和服务等一切待遇。1 是企业薪酬体系的一个组成部分，它要求企业支付货币成本，专门多企业以此来吸引高素养的人才。2 职员福利是基于职员某些需要的产物。生活提升、工作环境的改善，精神服务方面的要求。3 绝大部分上企业全体职员所享有，有些有一定的门槛内容：实物，也能够是某些服务（二）职员福利进展的阻碍因素1 国家法律法规的推动操纵劳动力成本的目标工会的阻碍职员福利对企业的重要阻碍企业自身的条件和高层治理者的经营理念（三）福利的特点酬劳性均等性集体性针对

38、性（四）福利的价值意义职员福利能有效地吸引和保留优秀职员，培养职员的忠诚度。职员福利有利于鼓舞职员，提升整个企业的绩效。有利于和谐和缓和劳资双方的关系，增强企业的凝聚力。职员福利有利于保证职员生活的稳固，具有社会意义职员福利作为工资的替代补偿方案，其灵活机动性使之具有广泛的适用空间职员福利的类型（一）集体福利和个人福利集体保险性福利：养老、失业、医疗、工伤和生育保险打算住宅性福利集体生活设施文体娱乐性福利企业内提供培训，带薪事假、休假等个人离退休福利特种福利（二）强制性福利和自愿性福利自愿性福利：企业按照自身的经济效益、经营战略目标、当前的薪酬制度，以及经营理念和文化确定的企业职员福利：文化娱

39、乐、集体福利、住宅福利、教育培训和享受带薪假期等（三）职员服务福利健康服务打算职员援助打算法律爱护性服务咨询性服务三福利的进展趋势弹性福利打算培训福利全球化与人力资源治理（一）全球化全球化是反映世界化各上国家之间的社会、政治、经济、文化和技术整合的过程。表现：贸易层次的增加、资本流淌和移民推动因素：沟通、运输和旅行全球化的因素1市场经济2全球泛文化3国际组织4国际直截了当投资5境外生产6供应链7开放源代码运动8网络产生9信息搜索革命10虚拟世界（二）全球化与HRM三个关键咨询题全球配置人力资源知识和创新的传播在全球范畴内识不和开发人才国家间的差异与HRM文化因素经济体制法律和产业关系因素（三）

40、国际工作人员的甄选标准适应能力技术能力配偶及家庭适应能力处理人际关系的能力赴海外工作的意愿已具有海外的工作体会对东道国文化的了解学历把握的东道国的语言知识对母国文化的了解21世纪的人力资源开发与治理（一）经济全球化与国际化人才的开发WTO中国各行业面对全球市场的竞争地点爱护主义与政府干预-政府必须有全球竞争的眼光和聪慧科技人才-新技术新产品必须在全球范畴内同意考查。（二）知识工作者是人力资源开发的重点知识与劳动力、资金、自然资源治理知识工作者1确定明确的目标和任务2合理授权，满足知识工作者自我治理的需要3 持续创新应列入知识工者的任务与责任4 知识工作者要成为自觉学习的人5 知识工作者的生产力，需要的是质量，而不仅是数量6 将知识工者视为宝贵的资产，他们所把握的知识是最具有战略性的资本（三）企业似学校-开发重于治理（四）金字塔的倒塌-官僚组织让于团队组织（五）育才型领导-治理者角色的转变（六）治理价值观-文化治理大行其道