目标管理VS戴明管理

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1、专题戴明管理讨论专题 转帖中国需要戴明管理不是目标管理为什么要学习戴明管理方法？如果你想要学习丰田管理，那你就先学习戴明管理方法，因为丰田喜一郎说：“没有一天我不 想戴明博士对丰田的意义，戴明是我们管理的核心，日本欠他很多。”如果你想要学习源自丰田管理体系的精益化制造( Lean Manufacturing )，那你就先学习戴明管理方法，因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心，以优化统一的系统 和过程为手段，用最少的时间和资源消耗，生产岀高质量的产品。丰田汽车用低成本取得高质量的法宝，塔古奇博士(Genichi Taguchi )进一步发展了戴明的理论，把全面质量管理推进到了设计阶段。创立了强

2、劲设计(Robust Engineering ) 和实验设计法( Design of Experiment )，也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。当今制造工业广泛使用的科学方法，如：失效模式及效应分析( Potential Failure Mode andEffects Analysis )，错误检验设计法( Mistake Proofing Product Design)和设计产品的制造/装配设计(Design for Manufacturability /Assembly)。使用这些方法的目的，就是要尽量把问题解决在设计阶段。这些都是戴明和塔古奇的管理理念。即：发现只

3、能容忍浪费；预防 才能避免浪费。如果你想要学习全面质量控制 /管理(TQC/TQM，那你就先学习戴明管理方法，因为全面质量 控制意味着用统计学和系统的方法去不断改进和解决问题，而这就是戴明管理哲学的理论基础。戴明使企业家们重新认识了构成戴明管理理论的基础，统计学对管理科学的重要性。统计学过程控制学(Statistical Process Control )和统计工程学 (Statistical Engineering )在企 业管理上得以广泛应用。多亏了戴明，现在美国的首席执行官们，才真正理解系统的重要性。(约翰惠特尼)今天是中国首席执行管领导们了解系统、稳定、偏差、特殊原因和普通原因的时候了

4、。组织是一个系统， 管理是一门科学。戴明将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，在摩托罗拉(Motorola)进行了长达10年的咨询。从而为6 b管理法奠定了基础。戴明哲学认为产品质量是由生产系统产生的。IS0900X认证系统是一系列的标准，其目的就是不但要确认产品质量，而且要确认生产产品的系统和过程，帮助公司了解系统，用正确的程序文 件定义一个高质量的系统，生产岀高质量的产品。独立调查团制度在工业化国家和企业被普遍应用，因为不用许任何利益相关个人或集团干涉调 查团的工作，才能得出科学公正的结果，对症才能下药。这就是戴明一再倡导的独立调查方式, 可以看出戴明管理哲学对整个工

5、业化国家的影响。为什么要放弃目标管理绩效考核（控制管理）？戴明十分明确地告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内, 是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速 度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目 标管理绩效考核的原因。目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重要 的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。 正如戴明所说的：“我们被自己最大的努力毁掉了。”如果不能

6、准确预测股市或地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变 化的目标，往回压实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎。如果 实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。传统的目标管理以该目标为基准，实行反向管理组织人员和资源，用奖罚激励去实现制定的目 标。新的目标管理观念，提高或延伸目标，组织团队和资源，支持和激励人们发挥最大内在能 量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。用自己的头脑想一想：美国自己为什么不使用哈佛管理高参给俄罗斯的“休克疗法”也不用给 中国的“目标管理”？ 为什么全世界只有中国在用“目标管理绩效考核

7、”？为什么要建立领导力企业文化？要变成狼必须要改变本性，先有狼的思想，那就是企业核心价值下的领导力企业文化。同样在中国，同样是中国人；没有管理是军阀混战；控制管理是蒋介石的方法；毛泽东用领导 力带领中国人民打败了蒋介石，迫使美国人退回了三八线，这就是为什么要建立领导力企业文 化的原因。凡是参观过日韩企业的企业家们，都对日韩企业员工的团队精神和以厂为家的工作精神所感动, 羡慕不已。但是，谁创造了这些满意、热情、忠诚的员工呢？正是企业家自己，这就需要改变 对待人的态度和方式，用信任代替控制，改变企业文化，用领导力来带领，放弃那些损害团队 精神的所谓管理方法。如果公司老板给员工的工资待遇并不低，但公

8、司没有满意、热情、忠诚的员工，人员流动过于 频繁，普遍感觉疲惫有怨气，没有工作主动性，激励靠发奖金，没有以厂为家的精神，那是管 理层需要改头换脑，是到了不得不改变企业文化的时候了。如果把领导力企业文化，简单地理解为亲情文化和幸福文化，而不去改变公司的目标管理，目 标、排名或评分绩效考核(控制管理)文化，公司就会有两幅相互对立不协调的思想和面孔。 不要把领导力企业文化误认为亲情幸福的软弱文化，它对员工尤其是领导者提出了更高要求。20 年后的今天，美国人仍在学习日本的管理经验，在美国已分不清什么是美国式或日本式管理方法，更多的是日本的东西有了美国名字。中国普遍对日本和美国现代管理一知半解，但却把

9、使美国 80 年代全面落败的目标管理奉为管理圣经 转帖 德鲁克的目标管理绩效考核是对中国管理最具有破坏性的力量 一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责1戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量瑞法尔阿克雅(Rafael Aguayo )在他的戴明博士( Dr. Deming )一书中写道：彼得德鲁克(Peter Drucker ),著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：目标管理( MBO- Management By Objective )。 其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理 的

10、概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更 努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。但是，戴明在 1980 年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理 在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管 理方法，至少不能出口到友好的国家。”2 彼得斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单彼得斯科尔特斯(Peter R. Scholtes )在他的戴明领导手册(The Leader s Handbooks)一书中写 道：“目标管理法多少只能算是心想事成的梦想清单， 无异

11、于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。 我 有些心愿，老板这么说，现在你要负责将它们实现。这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考， 并且放弃领导。”在彼得斯科尔特斯看来： ( 1)绩效考核行不通。目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和 精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问 题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理 的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。绩效考核成功吗？根据蒂莫西谢尔哈特( Timothy Schel

12、lhardt )在华尔街日报(1996年11约9日) 的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得斯科尔特斯(Peter Scholtes )怀疑实际上比这更糟。( 2)绩效考核与领导力和团队协作不相容。 绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队 成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关 系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以 团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反

13、映出领导对员工的 态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。(3)绩效考核使系统失去不断改进的机会。 尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评 者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。 绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不 在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方 法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表 面化，鼓动人们问“谁？”而

14、不是“为什么？” 。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的 事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。3日本(戴明)式和美国(目标)式管理在1980 年代已决出了胜负1940年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学( SPC - Statistical Process Control)。1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理(MBO- Management byObjectives )绩效考核( Performance Appraisal )。戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控 制(TQC - Total Quality Cont

15、rol ),日本设立戴明奖(日本最高质量管理奖)。1960-1970 年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐 失市场。1980 年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBC纪录片日本能，为和美国不能？使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理(TQM-Total Quality Management )，美国设立鲍

16、丁格奖(美国最高质量管理奖) ，开始批评并放弃目标管理。1990 年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系(Toyota System)改进而来的精益化制造 /工程管理(Lean Manufacturing /Engineering )， 美国工业重新站了起来。二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗？11980年代美国银行目标管理的结果美国银行(Bank of America，曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的 数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行

17、得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款 数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加 10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。21980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果纽约交通警察局(NYTPD - New York Transportation Police Department)有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分 局的 4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任

18、，这 4个警察全部被停职，并接受审查。 奇怪的是， 调查结果显示：这 4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成 绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子， 乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和 警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立 和社会动荡。31980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰美国国际电话电信公司 (ITT)，前首席执行官、总裁海洛德吉尼恩 (Harold Geneen)在他的一本名叫

19、管 理( Managemen)t 书中写道：“一个 3 句话的企业管理课程：你看书是从开头开始看，你管理一个企业正 好相反，先从结局开始，然后你做一切必需的事为达成结局而努力。”这就是在美国被称为“反向式管理 ( Backward management )”的东西。吉尼恩是财务教育工作背景，他最重视的是财务结果，他认为管理是简单和直接的，他坚持 ITT 每年要达 到增加利润 15%的目标，不断升高生产销售目标，不断要求减少开支，每个人必须完成或超过自己的定额 指标，优胜者奖，落后者罚，老完不成指标者就走人。当吉尼恩成为 ITT 总裁后不久，财务报告显示利润持续增加，公司股票升值快速，投资分析师

20、认为 ITT 是 一个经营很好的公司，加以推崇。 ITT 公司股票价格升高大大超过了别的上市公司，使 ITT 有了兼并别的 股票表现不太好公司的能力， ITT 借此增加了每股盈利，因而增加了股票价值。如此效仿， ITT 又在新购买 的子公司实行“管理魔术-目标管理”，使ITT的股票进一步升值。在1961 年，吉尼恩掌管 ITT 两年时， ITT 销售额是 7.566 亿美元，盈利 0.29 亿美元，在 1977 年，吉尼恩 下台时，ITT销售额是167亿美元，盈利5.62亿美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80个国家兼并 了 350 个公司，顶峰时是美国 500 强第九名。随后 ITT

21、 就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分公司出现了问题，ITT 就开始出售这些问题分公司， 法国等国坚持要从 ITT 买回自己受人尊敬的电话公司， 很快 ITT 缩小到了比他最初还要小的 公司。让人们吃惊和怀疑的是 ITT曾经和与福特汽车、通用汽车、IBM、通用电气同属一列。ITT 的问题是质量， ITT 电话系统不工作，产品和服务质量低劣。当财务报告显示公司仍大笔赚钱时，没有 人曾指责 ITT 的质量问题，当质量问题成为有目共睹的事实时， ITT 失去了它所有的魅力，但质量是硬道 理，客户是公司存在的基础，吉尼恩16年的目标管理实现了，也正是他为ITT挖好了坟墓。在 60-70

22、年代， ITT 令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人，包括许多投资人，整个国家都认为ITT 的经理们懂得如何管理，数百的 ITT 经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官，希望他们带来ITT 的管理模式， ITT 管理模式被称为成功管理的榜样。有一个没有被愚弄得人就是戴明，还有那些正听戴明讲课，并忠实实施的日本人。42002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果在 2001 年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧， 就制定了非常强烈的奖罚激励制度， 公司从上 到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这 栋大楼的建设，成功的实现了公司制定的目

23、标管理计划，成了公司成功目标管理的典范。但是好景不长， 半年以后该楼房一侧地基下沉了 30 厘米，楼体出现了大量裂缝， 经技术鉴定是施工单位没 有按施工要求施工。事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬 季施工，所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，成了公司难以启齿 的败笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼一个 副总裁的衬衣已被撕了 3 件，事情还远远未了。以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的，数字目标往往不能反应公司最主要的东西，而且 很难制定合理准确的目标， 如果制定

24、的目标超过了系统的能力， 要强制人们实现该目标， 正如戴明所说的： “人们在设法实现目标时，就会有移山的精神。 ”就会出现“亩产万斤的良田” 。目标管理绩效考核(控制管理)错在何处？1目标管理的实质是反向式控制管理大多数的反向式管理( Backward management )就是从利润开始，反向推导获利润的方法，先从 结局开始， 然后做一切必需的事为达成结局而努力。 这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误， 就是利润是过去行动的结果， 而过去发生的事是无法改变的， 所谓的管理就是从结果找原因， 消10除减少利润的原因。目前的结果是由过去的资源配置下产生的，如果错误地消减掉其中一项美元的开支，

25、 很可能会对以后造成成千上万美元的损失。例如： 消减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大？在目标管理看来，利润是由财务来反映的， 例如：收入和开支。 而且每一个开支都是由一个原因 产生的，只要消除原因，就会消除开支。但在现实生活中，一个原因可能是由许多东西产生的， 而这个原因又影响其它的开支和收入， 何况许多对公司最重要的东西是无法用数字来表示的， 质 量和创新在哪？次品到达客户手里后， 公司要付出的成本？有多少潜在客户为什么不再购买我们 的产品？产品出现了安全问题造成了客户伤亡增么办？如果抓不住问题的核心质量， 其它的 努力将会是徒劳的。一个简单的逻辑，“如果A发生，B

26、就会跟随”会发生；反过来，“如果B发生，A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量（A）和利润（B）的逻辑关系。目标管理绩效考核或称之为控制管理，给每个人定额目标，限期完工， 对每个施加压力，恐惧被作为普遍的工具， 质量早就被忘记了， 人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控 制，就不会有不断改进和创新，也不会作出真正的贡献，创造力和生产效率就消失了， 人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果。2单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业在美国，那些用账面数字管理企业的经理被称为：“只看表面数字的经理 （VNOManager - VisibleNumber Only

27、 Manager ）”。制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，成了这种 经理的首选管理方法。 当销售下滑时， 这种经理为了实现高利润的目标， 很可能就会减少或取消 培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员，改用便宜低质量的供应商，质量不可避免 地将会下降，随后利润也会下降。当今许多所谓的减少开支的方法，事实上是收回投资、减少或 取消基础设施建设。这种经理不明白质量和利润的关系， 他们是在建立空中楼阁， 是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高 效益。 还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩， 这样的经理可以把公司账面利润， 在他的任

28、期内增加几个百分点， 因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人，将会毁掉整个公司。数字只代表过去，数字还可以作假，这种账面数字为本的公司，表面利润可能看起来很好，在股市上可以短期欺骗一些股民投资者， 但是在市场上， 根本无法与以戴明哲学为本的公司竞争， 因 为客户需要的是高质量的产品和服务， 并不会去注意公司的利润， 而客户是一个公司存在的基础， 客户是骗不了的。3制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业 这种经理相信，一个公司最重要的是人，听起来好象不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了， 公司的问题是由于员工不用心工作， 或者是他们有意犯错误。 只要每一个人多做一 些贡献，工

29、作的更努力一些，公司的问题就解决了。这种经理相信， 目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作， 因而可提高生产率和利润。 他门认 为：个人实现目标表现出色，公司就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来等于公司的表现。听起来有理，但是错了，如果每个人都 110%的在努力工作，而现有的人员和系统能力不可能达 到预定的目标，为了达到目标或由于压力， 有些人就会不择手段， 以公司的长期利益为代价。 例 如：销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务， 这个销售人员可能会超额完成年度销售目标， 得到了大笔奖金，但是，公司服务开支就会增加，若不提供这些额外服务，客户对公司的不满将 会激增， 忠诚有价

30、值客户的流失就意味着一个公司的衰落。 还有些人会弄虚作假， 做表面文章欺 骗上级， 有些人会采用非法手段去实现目标， 这些行为都会毒化企业文化， 这些人会因为实现了 目标而得到了奖赏和提升，如果依照绩效提拔重用这些人就意味着一个公司的灭亡。那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人， 事实上也不可能完成目标的人受到 了处罚。这就会进一步破坏团队精神，毒化企业文化。这些经理不明白系统决定了 94%的结果，而他们自己才有权利和责任改进系统。奖罚一个承包了 一亩地种小麦的农民， 他的小麦亩产量不会增加一倍， 如果你非要他亩产增加一倍， 他就只好想 别的办法“增产”了。这些经理经常会说： “

31、我雇你是要结果，不是要借口” ；“我不管你怎么做，我只要结果” 。4定额违反客观规律损害公司利益员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，目标制定太低没有意义， 而且会阻碍发展的动力。目标制定的太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的， 而且会产生破坏性的后果。工厂经常把平均产量作为工人的定额，完不成定额的人每天都在忙乱中努力完成定额，质量就会受损。速度快的工人也不舒服，超额会损害同事，也会升高工厂定额，这些会使他有意降低 工作量。而且，只关心定额不关心质量，上下工序之间，或不同零件之间，工人合作精神受到损 害，会出现相互推卸责任，不配合，或认为经理对自己分配工作不公平

32、。 是这个系统让工人们变 成了这样，工人们没有了工作的动力， 定额最糟糕的是， 改进的前景消失了。 定额是一个阻挡改 进质量和生产力的巨石世界上一切事物都是在变化中， 人与人之间， 或事物与事物之间有差别是一个客观事实。 假 如一个公司的月平均销售额是 100,000 元，假如计算出的下限是 85,000 元，上限是 115,000 元， 如果简单地认为销售额低于平均数 100,000 元的这些销售人员工作差， 是不懂统计客观规律， 这 结果很大程度是由系统决定的， 惩罚这些销售人员是错误的， 每月公司都有一半充满无奈和怨气 的失败者。如果有一个人销售额接近下限，马上作结论说：这个人是最差的销

33、售人员为时过早， 经调查发现， 也许这个销售人员的负责区域内， 有了一家新竞争对手存在， 无论换谁在这个区域 工作，业绩都会超常的差。戴明说：“取消所有的工作定额是必要的。 ”一个有诚信和领导力企业文化的公司， 员工充满 了内在的工作热情的公司，那定额事实上就没有用，你只能得到系统给你的结果。四放弃目标管理绩效考核，建立领导力企业文化1中国需要戴明管理不是目标管理企业是一个为实现目标组织起来的系统， 就像一辆汽车， 其发动机和传动系统决定了它的速 度，要想提高最高速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车， 这就是为什么要放弃目标 管理的原因。正如不能准确预测股市升降， 同样也就无法制定准确

34、的目标， 如用这个不能反映实际情况变 化的目标往回压，实行反向强制管理， 人们为应对不可能实现的目标时， 就会作假撒谎，就会有 “移山” 的能力。 如果实行目标绩效考核， 那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们 的表现。目标管理、目标、评分或排名绩效考核（控制管理）无法做到公平准确，不能表示公司最重 要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、 破坏团队精神和领导力。 正如戴明所说的： “我们被自己最大的努力毁掉了。 ”要区分开制定目标和目标管理， 这是两个完全不同的概念， 可以制定任何目标， 但制定目标 要尽量科学准确， 还要认识到目标的不确定性， 目标事实上要有

35、可调整性， 要制定短期具体的目 标，例如：年度目标，目标还要与长期的愿景相一致。传统的目标管理以该目标为基准， 实行反向管理组织人员和资源， 用奖罚激励去实现制定的 目标。新的目标管理观念，提高或延伸目标，组织团队和资源， 支持和激励人们发挥最大内在能 量，带领团队向目标冲击，目标是十但能做到八就是英雄。按照戴明的建议放弃目标管理绩效考核， 那用什么来代替它呢？答案就在于要建立企业核心价值 下的领导力企业文化，要获得员工人心（控制管理做不到这一点） ，要不断改进产品和系统（质 量建立在整个系统之中） ，以有竞争力（低成本）的质量（超过客户期望的产品和服务质量）取 胜的管理思想。2中国企业要改变

36、对待人的方式态度 定额管理、数额管理、目标管理、绩效考核，控制管理，这些东西事实上就是控制，这些也 是制造恐惧的源泉。 如果这些都被取消了， 不控制工人， 那我们经理怎么能使工人诚实并让他最 大限度的工作呢？这个问题本身事实上已经回答了该问题， 那就是人们是天生不可信任的， 并且一有机会就会 损人利己，也就意味着所有的问题都是由于员工们不做他们该做得的事引起的。如果你不能信任你的工人们， 不信任你的经理们， 那你已经用绳子套住了你的脖子， 事实上 他们是公司最有价值的财产， 没有他们， 公司什么都没有， 不信任他们就如同把这些最宝贵的财 产拒之门外。问题的关键是要改变对待人的方式和态度。 这对很多中国企业家来说， 不是一件会同意或愿意接 受的理念。中国一个著名民营企业家曾对我说： “这是一个有蛋才会有鸡，还是一个有鸡才会有 蛋的问题。”在他看来，员工只要尽职尽责，诚实可靠，公司自然不会亏待他们，当然也会信任 他们。 现在的问题是， 在现有的公司文化和管理方法之下， 员工相信公司信任他们吗？他们信任 管理层吗？他们改变对公司的态度， 会对公司文化和管理方法有任何影响吗？答案是否定的， 因 为只有管理层才有责任和权力改变公司的文化和管理方法，才能改变对待人们的方式和态度。