台晶(宁波)公司发展战略研究

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第15页 共15页台晶(宁波)公司发展战略研究 【摘要】石英晶体组件为优良的频率控制器件,用途极为广泛,手机,数码相机,汽车,计算器,彩电,录象机等应用市场,在整机产品快速发展及整机体积不断的缩小,功能需求上升,价格持续下降的影响.石英晶体生产厂商只有不断的提高技术能力,完善产品性能,降底生产成本,才能在残酷的竞争中,获得一席生存之地 本文介绍了台晶（宁波）电子有限公司发展状况及面临的形势，运用成本结构分析模式及战略管理理论和波特的竞争战略理论、等对台晶及所属协力厂间进行晶体行业市场需求及竞争状态之实证研究,从研究分析的结果知道

2、对于TXC(ngb)产品所占应用区块与中国协力厂重迭性太高造成产业竞争激烈如果不做区隔将会使营运绩效変差,其主要影响因素为:市场需求单价低,组织运营模式不同,生产加工设备中国可满足且设立资本低 在此影响层面基础上本文运用SWOT分析公司所处的市场环境,外在威胁性,提出产品结构如何跳脱与中国协力厂重迭性太高困境,达成使企业各类业务发展与前景之总体发展战略及达成实施战略。 1.运用内部之设备改造能力优势及产品研发能力可拉大与协力厂差距并使生产成本降低实施成本领先战略。 2.对于设备需仰赖日本设备厂商之产品先一步进行生产型态改变并集中目标产品使此类产品成为企业经营重点可实施目标聚集战略。 3.在产业

3、竞争激烈情况下跟世界著名公司的战略发展方向及步调一致可实施可持续性发展战略通过实施战略让企业维持效益成长,提升竞争能力,确保持续发展目的【关键词】晶体行业 ; 重迭性 ; 竞争 ; 发展战略 ; 战略选择与实施第一章: 绪 论1.1 课题研究的背景论文主要研究背景来自于三点:A.消费产品市场变化,中国区域变成世界上最大的制造基地 -世界著名企业如Motorola,Nokia,Intel,鸿海集团,伟创力等世界大厂,都陆 续在中国大陆建厂,设立以中国为中心的亚洲版块B.世界排名前几大晶体供应厂家均进入中国设厂生产 -所考虑的无非为面对广大的市场需求及应对市场价格持续下降C.台晶(宁波)公司为专业

4、生产”石英晶振”元器件厂 -面对广大的市场及市场价格持续下降之需求前提下,如何在生产,物流,服 务及各个相关环节的成本上取得优势,让成本降低。如何持续成长并朝成 为晶体行业龙头地位前进,成为TXC(NGB)必须认真面对的战略问题。1.2 研究的目的及意义 台晶(宁波)公司在1999年加入竞争行列, 面临最大问题就是市场竞争激烈除了原有日.美.台商外又加入中国本土之竞争者,使得整体外部竞争环境恶劣,如何在此竞争的环境下进行公司运作,又能让公司持续发展是选题出发点。本课题研究的目的是：运用企业战略管理的有关理论，从企业经营环境、产品、市场等方面进行战略分析，选择适合台晶公司的发展战略，并根据所选择

5、的发展战略提出具体的战略实施方案。通过战略方案的实施,充分发挥公司既有的产品市场占有优势，创造出优于同型业间之绝对优势,提升企业竞争力 。实现台晶总公司在中国设厂之实际意义,让TXC(NGB)成为产品量产基地,成为核心技术人才的培育基地,解决3-5年可持续发展的方向和途径问题,实现2010年达成5亿年营业额之长期战略目标。1.3 待答问题:论文主要是围绕下面几个问题出发: A、TXC(NGB)战略发展的目标是什么？ B、TXC(NGB) 选择怎样的发展战略？战略描述？ C、TXC(NGB)达成发展战略目标的实施方案是什么？1.4 名词解释: 1、企业战略:企业战略是企业根据其外部环境及企业内部

6、资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋略。 劉冀生，企業戰略管理，第1頁，2003年10月，第2版，北京，清華大學出版社2、SWOT分析: S：strength-自身优势 W：weakness-自身劣势 O：opportunity-外部机会 T：threat-外部威胁3、波特五力分析是指应用五种力来分析，包括：新加入者的威胁，客户的议价能力，服务或替代品的威胁，供货商的议价能力和既有的竞争者。4、企业发展战略企业发展战略是关于企业发展的谋略,对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。5，核心竞争力企业

7、的成功源于内部存在的核心竞争力,纵观国内外学者对核心竞争力概念的理解，所谓的核心竞争力就是企业内部组织的知识、技能与经验的结合体。1.5 研究范围和限制:本文研究的范围仅限于台晶(宁波)公司及相同行业和上下供应链。市场环境不断变化会对研究结果产生不可预测的影响。因此发展战略的研究是一项长期不断的工作，必须根据市场环境的变化作局部相应的修改和调整以适应市场的变化，满足市场需求。第二章：文献评论2.1 企业战略管理理论刘冀生教授在企业战略管理一书中作了如下论述：“企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标

8、的途径和手段的总体谋略。” 劉冀生，企業戰略管理，第1頁，2003年10月，第2版，北京，清華大學出版社同时，他又指出企业战略的要素包括六个方面，即：1、企业应认真研究企业的外部环境；2、企业应认真分析企业的内部资源及能力状况；3、为使企业生存和长期发展并不断维持竞争优势是战略的出发点及归宿4、企业战略应该有一个明确的战略目标；5、企业战略应当指明从现状到达长期目标所选择的途径；6、企业战略应当明确实施战略应当采用的手段。 劉冀生，企業戰略管理，第3頁，2003年10月，第2版，北京，清華大學出版社如何研究战略管理呢？王玉教授在企业战略鼓励-理论与方法一书中作了如下论述：“将战略管理视为一个完

9、整的系统活动过程，有助于理解战略管理的全面性和指导性特征，也有助于将战略的制订和实施有机地联系为一个整体。战略管理过程大体上可以分为“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分” 王玉，企業戰略管理教程，第11頁，2005年5月，第2版，上海，上海財經大學出版社。2.2 五力分析模型迈克尔波特在竞争优势作了以下论述：“决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力：新的竞争

10、对手入侵，替代品的威胁，客户的议价能力，供货商的议价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。” 邁克爾波特，競爭優勢，第3頁，1997年1月，第1版，北京，華夏出版社笔者认为波特五种竞争力模型有以下一些特点：1、以企业所在行业为研究对象。行业（产业）结构强烈地影响着竞争规则的确立及可供选择的竞争战略“理解产业结构永远是战略分析的起点”。2、以产业赢利潜力作为分析的目标。波特认为，一个产业内部竞争状态取决于5种竞争力量的消长兴衰，而其中每种竞争力量又受诸多经济、技术因素和特征的影响，它们共同决定着一个产品（行业）的竞争强度和赢利能力。3、用比较静态的分析方法，着重分析了5种竞争力量的来源及作用方式。2

11、.3 SWOT分析理论王玉在企业战略管理一书中论述战略选择模型时，对SWOT分析模型作了如后的描述：“SWOT分析模型的基本目的是根据企业各项业务经营面临的强势、弱势、机会和威胁等四个要素来选择业务战略。其理论基础是有效的战略能够最大程度地利用业务优势和环境机会，同时使业务弱势和环境威胁的作用降至最低。” “SWOT分析方法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典的方法”。 徐二明，企業戰略管理，第101頁，2002年6月，第1版，北京，中國經濟出版社用来确定企业本身的竞争优势（Strength），竞争劣势（Weakness），机会(Opportunity)和威胁（Threat），从而将企业的战略

12、与企业内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定企业的资源优势和缺陷，了解企业所面临的机会和挑战，对于制定企业未来的发展战略有着至关重要的意义。第三章：研究方法与设计3.1 研究对象本课题研究的取样对象是TXC(NGB)，之所以选择TXC(NGB)公司作为主要研究取样对象，是因为笔者为该公司制造处处长主管整体生产制造体系，并亲身经历目睹公司的发展,变革与壮大，熟悉企业内部的情况，具有研究的方便条件与研究价值，也利用这次机会对公司的整体形式和未来的趋势进行科学的分析，利用系统的管理学知识制定可行性的战略目标和发展策略。3.2 数据收集方法与过程 1论文以定性分析为主的研究方法，汇总公司1999

13、年至2006年年度工作报告对有关企业背景资料,生产经营的统计资料，汲取适用部分，用图表与结构图等形式，对企业现状,目标、战略及长短期规划和行业发展趋势进行整理,分析。 2收集营销部门对于年度市场经营分析数据，对于企业经营业绩和市场变化进行分析,用以判断市场趋势,产品利润来源,以利于及时进行市场战略的调整。 3收集晶体同行业竞争对手信息，这些数据为发表在公开媒体或刊物上,具有较高的可靠性,藉此了解竞争对手情况。3.3 数据处理及统计方法在对企业的发展战略做出选择之前，首先要进行战略管理的调研，要制定调研提纲，研究相关的资，参考的资料的种类和内容包括： （1）企业背景资料：企业经营、生产、财务资料

14、等等 （2）企业发展目标、战略及长短期规划 （3）企业组织管理数据：组织架构图等规模：员工、附属单位等 （4）财务状况相关资料等 得到相关资料后，进一步进行研究分析，做出统计及差异比较表,加以识别作为找到问题及解决问题之必要信息。3.4 论文的研究方法：论文以台晶未来发展的总体战略为主要研究内容。运用波特的五力分析模型对竞争环境进行行业结构分析，以期全面掌握行业内的竞争态势；在进行企业内部条件时，运用SWOT分析模型分析TXC(NGB)自身的优势和存在的不足，以及环境提供的发展机会与带来的威胁,发展战略的制定分为以下四大关键步骤。 图一 企业发展战略研究程序数据源：笔者设计整理3.5 研究的实

15、施程序:在研究过程中包含以下步骤组成:1.发现和提出研究的问题:根据可持续性发展的需要，选择课题进行研究。2.提出待解决目标问题点: 确认台晶可持续性发展的战略目标。3.计划和设计研究:以波特五力通过对外部环境,内部资源的评估,根据SWOT分 析的结果选择发展战略,和达成目标的关键举措。4.产生研究的结果:经过一系列数据数据整理，应用管理学的理论，对要研究的问题有了答案，对自己所学知识一个加深巩固。5.阐述结果引出结论:对研究的结果进行归纳和总结,撰写研究结论与建议。 第四章：台晶(宁波)的发展战略4.1台晶(宁波)公司背景介绍 台湾晶技自1983年12月成立以来，致力于石英晶体系列产品之研究

16、，生产与销售。主要产品有石英晶体（Crystal），晶体振汤器（Crystal Oscillators）,表面声波组件（SAW Devices）及时间模块（Timing Module）等四大系列产品。1999年台湾晶技扩展建立了台晶（宁波）电子有限公司。2002年在台湾证券交易所挂牌上市，实现了市场融资。2005年出色的业绩，成为全球第六大晶体组件供货商。A.台晶(宁波)公司的组织定位:作为TXC成熟性产品的生产及客服基地:B.未来三年的战略目标: a.产品战略目标:市场低单价产品要能接单生产,维护既有市场占有率。 b.公司经营指标: 2009年成为全中国最大晶体生产基地年生产量达到6亿只。

17、年成长率超越30%以上: 2007-3.2亿, 2008-4.3亿, 2009-5.7亿(RMB)4.2战略环境分析4.2.1宏观环境分析（G-PSETL模型）A.地理环境分析:台晶(宁波)电子公司坐落于宁波经济技术开发区,于1984年10月经中国政府批准成立,宁波位于东海之滨,毗邻上海、杭州，为长三角地带南翼的经济中心,拥有北仑港,交通方便快捷。 B.政治经济法律环境分析:宁波经济持续快速发展，成为国内经济最活跃的地区之一。2005年经济产值已进入全国10名内,宁波拥有巨大的发展潜力,积极推进港口开发、科教发展、对外开放、城市化“四个突破”，实施“产业立市”战略，进一步确立“长三角”南翼的经

18、济中心地位。优惠政策方面，宁波都开辟了特定的地区，作为招商引资的基地和园区，并制定出相应的税收和产业优惠政策。宁波是直属中央政府管辖的国家计划单列城市，拥有省一级经济管理权和地方法规立法权，是中国政府对外开放战略重点区域。对于投资者来说，宁波乃至整个长三角地区都将是我国经济发展最快、最有潜力的一块热土，政府的扶持和民众的支持，提供了一个良好的投资环境。C.技术环境分析:综观晶体技术未来发展,有以下的几个重要的特征: a.晶体型态由有原来的插件式过渡为SMD的形式:伴随着整机厂生产型态转变成SMT模式,晶体组件的需求型态也随着从DIP转型成SMD产品。 b.产品朝小型化发展:随着科技发展及应用市

19、场进步,连带使许多元器件体积缩小,因此,晶体的体积必须随着缩小,才能迎合市场需求。产品的尺寸越小对于设备之配合的精度要求更高,生产加工过程中的设备必须朝完全自动化发展。 c.朝高频和高精度方向发展:通讯业的急速增长和扩充,产品在使用上频率偏高范围偏窄,对生产技术要求更高,稳定性要求更苛刻。此类晶体的生产方式已经不是传统加工方式可以达成,将会是精细的半导体加工制程生产方式。4.2.2.晶振行业分析A. 行业的主要经济特征a. 市场规模及集中度:日本为全球晶体振荡器主要的供货商，其市场占有率高达六成以上,所有晶振行业中台湾晶技排名第六，居台湾的首位。b. 竞争角逐的范围:在汽车.航空.军事等高精密

20、的尖端产品都以日系为主。手机及IT之市场应用比重合计75%在整个市场的争夺，都以这个区块为主。c. 市场增长率及寿命周期:消费电子市场维持10%-12%成长率。而且随着终端产品越来越小型化，越精密化，功能越来越强大，导致产品换代的间隔缩短, 从2000年以前5-8年换代缩小到3-5年以后将会更快。B. 行业结构分析(利用五力分析)a.行业现有厂商之间的竞争:从以下几方面进行分析识别竞争者: 产品研发:在产品研发方面日系远远领先台系企业，占领着高端市场，虽然时间逐渐在缩短，但要到完全同时甚至领先日系企业，还需要很长的过程。 制造过程:日系企业注重全员制造质量管理，对质量的意识和在制造过程中对细节

21、管理比TXC更严格，值得TXC积极以日系企业为学习标杆。 市场服务:日系厂商由于受成本方面的限制,在成本上台晶有绝对优势。服务要的是弹性，对交期的，对出货数量的弹性，还有对危机的处理能力。b.潜在竞争者分析:对于晶振行业来说，部分产品的技术含量不是很高，所以对于技术上没有什么壁垒，但是在整个市场上成本不断降低的过程，要求产生规模效应比较需要有较大的投入，才可能通过规模生产降低成本获得盈利。对进入者的资金壁垒相对要求比较高，这对台晶不构成威胁。c.替代品的威胁:晶振本身发挥的作用在高精密端应用有其不可替代性。由于晶振和IC，CHIPSET的配合使用，可能会导致另一种产品的出现，只有谐振器部分因把

22、IC功能提升，而采用晶振替代实现功能。d.供方的讨价还价的能力:晶体行业大部份SMD材料掌握在日本企业,一般购买量少时很难能有议价空间。台晶采用选择一些较小的供货商，使企业的购买成为其收入的一个重要部份。集合其他中国同业需求量采用谈判模式与主要供货商签署长期合同,稳定台晶与供货商之合作伙伴关系。e.买方的讨价还价能力:公司主要的战略伙伴是一些国际知名厂商和EMC的加工厂商，买方与之合作的竞争者多，所以在这方面买方处于有利位置。4.2.3.内部环境评估A.生产技术方面:台晶1995年成立新产品研发中心,研发费用占整个公司销售值的10%,并与相关的研究所合作,具有高端石英晶体的开发应用基础.缩短台

23、晶和日本之间差距,台晶的技术资源相当雄厚,足以保障将来的持续发展的需求。B.人力资源方面:工程能力不足，招募不易,加上经验不足，独自解决问题的能力不够。加上新人的培养和训练养成需要一段时间，无法立即发挥效益。而且受外在环境诱因对于新进工程人力留任较少,是台晶面临的严重话题。C.管理技术方面:台晶(宁波)沿用母公司管理经验和技术，整个生产管理系统方面，算是建立的很完整, 台晶也积极的推动质量系统及GP体系工作。重点在中层人员的执行力及异常敏感度不够是整个制度提高的障碍。D.市场营销方面:台晶现在对于大陆的销售客户，一般都是台湾母公司的业务开发出来的成熟客户交给大陆地区的业务跟单维护，开发中国客户

24、的业务能量不足，需要设立一套适应中国市场的体质来扩大产品的销售领域。4.3发展战略的选择和确定4.3.1发展战略的选择特征:A.全局性:以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标B.长远性:指企业战略的着眼点是企业的未来而不是现在C.纲领性:确定的战略目标和发展方向是一种对企业未来成败的总体谋划。D.抗争性: 指战略行动方案,能让企业在竞争中战胜竞争对手。 E.风险性:指战略考虑企业的未来不确定性，需避开必然具有之风险性。4.3.2 发展战略的确立:A. SWOT图表分析台晶(寧波)公司内部優勢與内部劣勢台晶(寧波)公司外部機會與外部威脅内部优势(S)内部劣势(W)1.IT-产业产品市场份额有

25、绝对优势。2.TXC已取得TS16949认证,及汽车中心厂之车载晶体认证。3.具备自动化设备工程能力对于SMD成品封装设备国产化脚步已领先国内同行,提前切入使用。4.销售服务网络布局比较完善。1. 消费性产品市场价格持续下降现有产品市场增长量及获利空间优势不足。2.生产量持续成长 ,设备持续投资造成利润资本化严重。3.工程人力能力不足,影响产品小型化进度使产品发展优势不明显。外部机会(O) (SO)依靠优势去抓住外部环境机会(WO)利用机会改进内部劣势 1.中国消费性产品晶体市场需求量将继续稳定增长。2.中国汽车内需加大对于车载用晶体需求量将成为业务增长点。3.日本DIP成品需求,转而对中国晶

26、体工厂采购晶,TXC(NGB)有机会扩大此部分市场。4.对于SMD封装部分设备中国国内已渐渐可提供半自动机台可与内部工程能力相配合。1.S1S2O1:抓住中国消费市场需求增加机会采用低成本战略扩大市场。2.S2S4O2O3:利用TS16949对于产品质量之信赖性可靠让抓住中国车载晶体及日本成品需求扩展市场份额提升获利空间。3.S2O4:结合中国设备厂商之设备,运用TXC(NGB)设备改善能力,转换成内部合理化生产模式造就优于同行之生产成本优势。1.O2O3W1W3:藉由汽车市场及日本成品需求,整合内部资源,提升获利空间,进而增长产品市场量。2.O4W1W3:采用中国设备厂商之部分设备,降低设备

27、资金投入减少利润资本化。3.O3W3:藉由日本成品厂商之细节要求作为内部工程人员之训练内容,提升工程人员思维,进而使产品发展速度加快。外部威胁(T)(ST)利用内部优势避免外部威胁(WT)克服内部劣势避免外部威胁1.中国同行因经济成长,所带来之资金涌入将加速扩产对TXC (NGB)市场产生冲击。2.中国同行随着世界组装厂在中国设厂而建立自己之营销管道对市场直接造成冲击。3.SMD晶体小型化设备投资受到日本设备厂商掌控使投资金额加大,将使成本无法面对市场竞争。1.S2T1:充分发挥公司在晶体产品应用产业别之区隔优势扩大与协力厂间之能力差距。2.S3T3: 发挥自动化设备自制工程能力之优势做产品生

28、产设备之取代方案减少日本设备需求。3.S2S4T2:发挥完善的质量体系及销售服务网络对客户提供服务让客户让台晶成为客户之战略伙伴。1.W1W3T1T2:加速采取低成本战略实施,扩大市场占有率,直接让同行无法进入竞争环境。2.W2W3T3:建立人力资源系统,建立与大学建教合作方案,定期工程人员派往总公司培训及聘请日本专业顾问驻厂辅导方式,加速对于产品制程及设备改善工程人力之能力养成,提升企业发展能力。数据源:笔者自行整理B.TXC(NGB)发展战略:台晶(宁波)产品属于IT产业及消费性产品范围,市场需求量大,价格偏低,竞争激烈,根据SWOT分析和产品毛利报表选择以下达成战略目标的发展战略： ,

29、, 4.3.3 发展战略的描述: A.低成本战略:通过企业在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售等方面把成本降到最低限度，成为行业的成本领先者的战略。 B.集中化战略:目标聚集战略是指企业把经营战略放在一个特定的目标市场上，为特定的地区特定的购买者提供特殊的产品和服务。 C.可持续性发展战略:畅导生产绿色产品，节省地球资源。跟世界著名公司的战略发展方向一致，达到双赢的和谐局面。4.4达成发展战略的实施方案4.4.1 生产发展战略:生产管理主管必须围绕在质量.效率.成本三大主轴,用低成本高质量方式让客户信赖公司给公司机会。朝OEE精致化管理前进-提升作业效率及设备稼动率缩短生产周期让产线保

30、有满足客户需求之弹性及创新能力。4.4.2 市场营销战略:(开发新区域，新市场)(建立专业化销售) 除长江三角和珠江三角地带有自己的办事处外，另设立北方办事处，有利于北方市场的开发,着重汽车晶体及高端市场之营销工作。改变传统的经验化销售模式,设计专业化的销售管道以及物流模式,使之行为规范化。4.4.3 技术发展战略A. 实现两地研发将产品小型化: 成立研发团队抢占与国际整机大厂第一时间合作的机会，现实两地研发。产品朝小型化,大众化及低成本需求发展。B.与客户建立实验室:产品换代的速度越来越快，市场周期越来越短。必须与客户建立实验室，直接参与终端产品的设计，才能抢占市场。4.4.4 人力资源战略

31、A.组织机构运行机制战略:岗位轮换让干部有职场历炼机会,让干部学习从组织运作中学习当单位之老板,学习如何让单位产生效益。B.建立建教合作机制:让学生到工厂实习,让公司干部到学校兼课,藉由这两方面工作,吸取优秀人才进场服务，减少无谓的训练成本。4.4.5 第三方资源的整合战略让部分晶振企业从互相竞争变成互相协助降低恶性竞争，降低投资成本。A.与第三方形成品质战略联盟:帮助第三方建立质量管控体系，提升质量意识。降低第三方的生产成本，也能降低企业在销售端的外部质量成本。B.选择必要的第三方，作为公司的伙伴:加强对其技术上的深入和理念上的渗入，相当于文化的同化，增加协力厂的忠诚度。形成双赢的合作伙伴关

32、系。C.建立资源共享一体化:运用公司工程能力对于原材料供应厂商进行辅导要求把所得知成果分享给策略合作协力厂伙伴,减少重复投入资源及人力。 第五章：结论与建议5.1 结论通过对台晶（宁波）的发展战略研究，我们得出以下结论： 1、采用低成本战略是符合台晶（宁波）内外环境需要的。利用三年的时间，实现更大的规模经济生产的效应，降低生产成本来扩大市场份额。 2、集中化战略是符合我们公司的目标，利润在以上。根据选择之目标产品加大生产份额，设定项目管理，进行设备改善及国产化项目评估。 3、推行可持续发展战略。加强绿色产品的推进，顺应潮流推行各种认证系统，让TXC与世界大厂有机会建立合作开发关系，进而能发挥品

33、牌效应。利用这些无形资产，转化为有利的生产力,可让TXC保持永续经营条件5.2 结论的应用价值从2002-2006年的发展实际也可以看出，通过这几年，台晶（宁波）由原来的仅条生产线的小厂，发展成为台湾晶技主要的产品货源输出地，2006年有26条不同产品类型的产线(每条产线设定值为1KK/M)，年产量达 266KK，年营业额达亿千万。预计自2007年到2009年如果全球经济不产生重大变化,依据此研究在往后每年年增长率仍维持在以上。5.3 后续研究的建议 后续会往以下三方面让公司能永续经营之重要影响方向研究: 1.产品发展重心放在产品类型区隔部分 -让产品朝”高差异战略”进行,让企业整体运作在生产

34、技术上 具有较高适应能力和应变能力 2.建立产品研发中心,注重研发人员的培养。 -引进先进的技术，训练本土研发人才,成为公司的核心竞争力。 3.大力推进本土化策略。 -公司与领导干部本土化、争取在3年内完成上市实现融资本土化。 参 考 文 献1、迈克尔波特，竞争战略，1997年1月，第1版，北京，华夏出版社2、迈克尔波特，竞争优势，1997年1月，第1版，北京，华夏出版社3、菲利普科特勒，市场营销导轮，2001年1月，第1版，北京，华夏出版社4、王玉，企业战略管理，2000年7月，第1版，上海，上海财经大学出版社5、菲利普科特勒，市场营销，2003年1月，第1版，北京，华夏出版社6、刘冀生，企

35、业经营战略，1995年4月，第1版，北京，清华大学出版社7、王方华、吕巍，企业战略管理，1997年11月，第1版，上海，复旦大学出版社8、王玉、周以仁，企业分析，2003年3月，第1版，上海，上海教育出版社9、金占明，战略管理超竞争环境下的选择，1999年1月，第1版，北京清华大学出版社。10、晁钢令，市场营销学教程，1999年7月，第1版，上海，上海财经大学出版社11、章学拯，电子商务，2001年7月，第1版，上海，上海人民出版社12、芮明杰，中国企业发展战略策略选择，2000年1月，第1版，上海，复旦大学出版社13、梅清豪，市场管理，2001年8月，第1版，上海，上海人民出版社14、济南艺海音响有限公司，中国移动电子卡销售网山东市场策划，2001年15、埃米朱克曼，供应链管理，2004年1月，第1版，北京，华夏出版社16、崔毅，人力资源管理，2002年1月，第1版，上海，上海人民出版社17、胡君辰，郑绍濂主编，人力资源开发与管理，复旦大学出版社，2004.第 15 页 共 15 页