精益生产在中小企业管理改善实施方法的研究论文

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1、 . . . 中小企业管理改善实施方法研究1.1 摘要精益生产方式是上世纪50-60年代主要由日本丰田公司首先创立的一种先进的生产方式。它主要是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，从而达到降低成本的目的。它被称为是继泰勒的科学管理方式和福特的大量装配线生产方式后的又一次革命性的生产方式，是工业工程进一步深化的结果。改善（Kaizen），意指持续不断地改进。也隐含每一位管理人员与作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。本文写作的目的在于通过引进精益生产技术，使原有中小企业中的不合理之处得以改善，这对于

2、绝大多数的中小企业来说，无疑是十分必要的。文章首先在前人研究的基础上介绍了精益生产的理论体系，然后提出了改善的基本观念以与一些常用的改善方法。接着，介绍了一些精益生产中必备的常用技术，其中包括：设备布置、看板数量的确定和均衡生产。在此基础上，总结了成功企业进行精益生产改善的规律，提出了中小企业引进精益生产的具体的步骤与实施方法。最后，用一个实例（某变压器厂实施基于精益生产管理改善的过程）来具体说明。关键词：精益生产, 改善, 设备布置, 看板, 均衡生产AbstractLean production is an advanced production method created by Jap

3、anese Toyota Company in 1950s-60s. It mainly eliminates all kinds of waste phenomenon hided in the enterprise through the improvement in order to achieve the goal of reducing the cost. It is called another revolutionary production methodafter the production method of Taylor scientific management way

4、 and Fords massive assemblies line, it is the further deepens result of Industry Engineering.Kaizen means continues unceasingly improvement. This word also contains the meaning that every superintendent and operator should improve the work method in less cost. Although the step of improvement is ver

5、y small, it can bring the significant achievement passing along with the time.The goal of this paper is to improve original mid- and small-scale enterprise irrational thingsthrough introducing the lean production. No doubt, it is very essential to mid- and small-scale enterprises that take up large

6、part of the whole Chinese enterprises.This paper first introduces the theory system of lean production based on the research of the predecessors, then, proposes basic ideas of improvement and some improvement method that is commonly used. And then, introduces some common technologies on lean product

7、ion, which contains equipment layout, how to determine the number of kanban andbalanced production. Based on all the things above, it summarizes rules of carrying out improvement based on lean production in some successful enterprises, and proposes the concrete steps and implementation methods for m

8、id- and small-scale enterprises to introduce lean production. At last, this paper specifically explains the methods above from an example (the management improvementprocess based on lean production in a certain transformer factory).Key Words：Lean production, Improvement, Equipment layout, Kanban, Ba

9、lanced production目录中小企业管理改善实施方法研究1摘要11.1 问题的提出31.2 本文研究的必要性41.3 本文主要研究容41.4 本文的研究方法和文章结构52 精益生产的理论分析52.1 精益生产在国外发展的现状52.1.1 精益生产的发展历史52.1.2 国外研究动态62.1.3 国研究动态62.2 精益生产的理论分析72.2.1 精益生产理论模式分析72.2.2 精益生产的理论体系83 改善理论123.1 改善的概念与特点123.2 主要的改善观念133.3 基于精益生产管理改善的常用方法143.3.1 现场作业的三种分类143.3.2 削减作业人员人数143.3.3

10、 合理化建议制度164 基于精益生产管理改善的关键技术174.1 设备布置174.1.1 生产线布置中应避免的三种形式174.1.2 U型生产线运行原理194.1.3 设施规划改进程序模型204.2 看板方式224.2.1 看板的种类224.2.2 看板的应用过程234.2.3 看板管理的五项原则244.3 均衡生产254.3.1 混流生产线顺序的基本思想254.3.2 基本方法275 中小企业管理改善实施方法研究285.1 我国中小企业的特点285.2 中小企业管理改善的实施步骤285.2.1 最高经营者的支持295.2.2 组成项目推进委员会295.2.3 实验项目的引进305.2.4 由

11、下游工序向上游工序展开315.3 中小企业管理改善的实施阶段划分325.3.1 整顿期325.3.2 规划期325.3.3 展开期335.3.4 完成期346 案例研究346.1 企业概述346.2 企业改善的具体实施过程346.2.1 高层管理人员的支持346.2.2 组成项目推进委员会356.2.3 引进试验项目356.2.4 管理改善思想的推广447 结论45参考文献46绪 论1.2 问题的提出目前，关于精益生产 (Lean Production, 简称LP)的说法很多，但大多是不全面、不准确的，甚至有些是片面的，如许多人认为精益生产方式就是准时制(Justintime，简称JIT)；精

12、益生产方式就是看板管理，因而只是简单的模仿日本企业的传递看板的方式。可见关于精益生产方式的理论体系研究尚未形成系统的、统一的认识。实际上精益生产起源于由日本丰田公司所创立的一种独具特色的现代化生产方式的管理哲理与体系丰田生产方式(Toyota Production System, 简称TPS，它是日本人将工业工程技术本土化的结果)，欧美人在丰田生产方式的基础上将它概括和解释为精益生产方式。精益生产方式顺应时代的发展和市场的变化，经历了半个世纪的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在的较为完整的生产管理技术与

13、方法体系。精益生产方式作为一种先进的生产方式，它不仅仅适用于日本本土，在美洲、欧洲的一些国家都有成功实行精益生产的实例；同样，精益生产也不仅仅适用于汽车的生产，诸如电器、机床等一些其他产品的生产也可以应用精益生产进行现场改善。事实上，丰田生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本乃至世界各地的许多行业和众多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本技法对我国制造企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。精益生产在中国能否实行，说法不一。目前，中国许多企业在搞精益生产，如一汽、二汽、大众、跃进集团、爱信齿轮等，但如何在我国实施精益

14、生产目前尚无开发理论支持。实施精益生产的困难，又表明加快精益生产的理论研究、尽快开发出具有可操作性的、有较强的指导性的适合我国制造企业的精益生产的实施方法和程序的必要性和紧迫性，本文基于以上原因开展研究精益生产的整体理论框架、某些技术手段和实施方法。本文要研究的问题是：(1) 关于精益生产理论体系的研究；(2) 关于精益生产中的关键技术的研究；(3) 关于精益生产在中小制造企业的实施途径与方法研究。1.3 本文研究的必要性(1)精益生产理论体系的研究尚待进一步深化。精益生产不仅是一种管理思想，它更是一套包括准时化技术、自动化技术、连续改善技术体系等在的先进生产系统。可以说，精益生产理论体系研究

15、是精益生产应用研究的基础，而有关精益生产理论体系的研究尚存在许多问题，有待进一步深入研究。(2)我国企业的基础管理和现场管理落后，急需要先进的管理思想和方法来改善和提高。我国企业（特别是占企业绝大多数的广大中小企业）的基础管理和现场管理落后，严重制约着企业的生存与发展，任其下去，势必使企业在激烈的市场竞争中被淘汰。因此，必须改变目前现状，这是企业自身求生存、图发展的需要。要增强紧迫感和责任感，把企业管理整顿工作特别是基础管理和现场管理工作真正抓紧、抓实、抓出成效，而精益生产正是解决这一问题的有效途径。(3)中国实施精益生产的必要性。我国各类企业由于基础管理和现场管理水平普遍不高，严重影响MRP

16、、MRPII、ERP、CIMS等一批先进制造管理技术发挥作用，而精益生产方式正是能够成功应用这些技术的基础。因此，要想使企业和国际接轨，要想应用国际化的先进制造管理技术，就必须利用精益生产进行现场管理。(4)中国应用精益生产的适用性。精益生产是日本在经济低速增长情况下、在“多品种、小批量”的市场份额下、在的文化背景条件下产生的一种先进的管理思想和方法。目前，中国也是正在向“多品种、小批量”和顾客化市场转变，同时，中国与日本有着相近的文化背景，因此精益生产对中国应该有较强的适用性和借鉴作用。中国目前的基础管理较先进国家的水平差距很大，要参与国际市场的竞争，赶上并超过美、日等先进国家，靠简单的模仿

17、精益生产也是不行的。中国必须借鉴日本的精益生产的成功经验，在研究和总结的基础上，结合我国特点，开发出适合中国制造企业特点的精益生产模式和实施方法，只有这样，才有希望赶超世界先进水平。(5) 精益生产的应用需要理论的支撑。我国一些企业在应用和推广精益生产方式中虽然已经取得了一定的成果，但还存在一些问题，如对精益生产的认识不清；急于求成，不能充分做好实施前的准备工作；职工参与不积极；还没有形成适合我国企业自身特点的精益生产管理模式。因此有必要更深入的研究精益生产的本质容、技术手段与实现途径，为企业实施精益生产提供理论支持。综上所述，研究精益生产理论体系和实施方法，有效地实施精益生产，可以提高我国企

18、业在国际市场上的竞争力，因此是十分必要的。1.4 本文主要研究容本文首先在第一章的引言中提出了精益生产研究中存在的问题，分析了本文研究的必要性、容、本文研究的技术路线等。在第二章中，对精益生产的理论体系的研究现状进行了简单的总结，在前人研究的基础上提出了精益生产方式的理论体系框架，容包括：目标体系、技术体系和基础支撑体系。在第三章中，在简单介绍了改善观念的基础上，总结了一些改善思想和改善过程的常用方法。在第四章中，对精益生产中有关设备布置、看板的应用和均衡生产进行了具体的研究。在第五章中，首先介绍了我国中小企业的特点，然后论述了我国中小企业引进精益生产方式应该遵循的具体步骤以与实施过程中所应该

19、经历的阶段。 在第六章中，结合企业实际，应用本文的原理和方法研究了精益生产在我国中小企业的具体实施步骤。1.5 本文的研究方法和文章结构在本文的分析研究工作中，注重理论的先进性与技术的实用性相结合，并且注重将精益生产技术与工业工程技术、信息技术、系统工程理论相结合。本文的文章结构如图1.1所示。2 精益生产的理论分析精益生产方式是上世纪50-60年代主要由日本丰田公司首先创立的一种先进的生产方式。它主要是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，从而达到降低成本的目的。它被称为是继泰勒的科学管理方式和福特的大量装配线生产方式后的又一次革命性的生产方式。精益企业,就是消除摩擦阻力(浪费)的企业

20、.精益企业的概念适用于整个价值流系统或供应链。精益制造是一个相对小的概念，它只存在于单一工厂中。本文所研究的容主要是与精益制造有关，待时机成熟后，再向精益企业扩展。2.1 精益生产在国外发展的现状2.1.1 精益生产的发展历史第二次世界大战结束不久，汽车工业中占统治地位的生产模式是以美国福特为代表的大批量生产方式，这种生产方式利用流水线少品种、大批量地生产产品。在当时，大批量生产方式代表了当时先进的管理思想和方法：大量的专用设备、细化的劳动分工，是降低成本提高效率的主要方式。与当时具有绝对优势的美国相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段。后来日本为了发展自己的汽车工业，以丰田喜一郎和丰田英二

21、为代表的丰田公司曾先后两次对位于美国的福特公司进行访问。但访问后他们发现，那种大批量生产方式的体制还有些改进的可能，由于与当时有着雄厚的综合国力的美国相比，日本面临着战后需求不足与技术落后等严重困难，加上日本国资金严重不足，因此，他们认为这种大批量的生产方式不适用于日本，应该考虑一种适合于日本市场需求的市场组织策略。在这种背景下，丰田公司经过探索，并结合日本的实际国情，创造了举世闻名的丰田生产方式（TPS，Toyota Production System），其核心是基于持续改善的准时化和自动化生产理论。在日本企业界普遍推行丰田生产方式以后，日本生产的产品在国际市场上的竞争能力大大提高了，这引起

22、了西方企业界、理论界的浓厚兴趣。八十年代美国麻省理工学院国际汽车研究小组在花费了五、六年时间对日本汽车工业的生产管理方式进行调查研究之后，将丰田生产方式命名为“精益生产方式（LP，Lean Production）”。国内外发展的现状提出问题收集资料 主要研究内容与创新点理论模式分析改善的概念与特点主要的改善观念研究的必要性理论体系第二章第一章第三章调查分析理论研究改善方法看板方式均衡生产精益生产的关键技术设备布置第四章关键技术削减作业人员人数合理化建议制度现场改善的常用方法现场作业三种分类图1.1 本文的论文结构案例研究中小企业引进管理改善的阶段划分第六章案例研究我国中小企业的特点我国中小企业

23、管理改善的实施步骤实施方法第五章2.1.2 国外研究动态如前所述，国外对精益生产的研究已经有接近二十年的时间了，已经基本形成了比较成熟的理论框架。1985年美国麻省理工学院的Daniel T. Jones等筹资500万美元，用近五年时间对90多家汽车厂进行对比分析后，把丰田生产方式定名为精益生产，同时对其管理思想的特点与涵进行了详细地描述 1 。四年之后，他又从理论上高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益生产扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值 2 。在此基础上，英国

24、的理查德拉明提出了精益供应的概念，提出了总装厂商和零部件供应厂商之间向精益关系转变的论述 3 。Dennis P. Hobbs总结了前人关于精益生产方面的理论知识，并结合实际中积累起来的一些经验，得出了精益生产在不同规模企业实施具体做法的概要 4 。除了以上这几部经典著作以外，一些学者对精益企业的外部环境进行了论述，如Drucker，Katz、Cappelli、Scherer，Machin、Meador、Walters、Bronars， Ahmed，Ng、Maki，Osterman等人分别就工会对精益生产组织的影响提出了个人的见解 5-10 ；Stinchcombe，Aldrich、Nelso

25、n、Winter，Pil、MacDuffie，Nelson、 Winter、Hannan、Freeman，Osterman等人分别就企业的新老程度对精益生产组织的影响发表了个人观点 11-15 ；Chandler、Child， Hannan、Freeman，Gopalakrishnan、Damanpour，Germain，White，Moch，Baldrige、Burnham，Ahmed，Nelson、Winter等人分别就企业规模的大小对精益生产组织的影响进行了阐述 16-25 ；明尼达州州立大学的Rachna Shah和俄亥俄州州立大学Peter T. Ward.对以上的这些方面进行了总结

26、归纳，得出了这三种因素共同作用于精益生产系统的结论，最后通过数学的方法得出了考虑外部环境的分四部对精益生产进行实施的模型 26 。英国诺丁汉特伦特大学的R.Stratton等人通过一个发生在工业生产中的具体案例介绍了在具有高效的和快速响应特性的供应链实施过程中，创新理论TRIZ和约束理论TOC相结合的理论，论述了有关敏捷和精益供应中战略集成的问题 27 。通过以上国外学者的一些观点，可以看出：目前，国外关于精益生产的理论已经有了比较成熟的理论框架，同时精益生产在企业中也有了大量应用的例子。目前，国外的一些学者正在探索精益生产的扩展，通常是沿着供应链的上下游企业、基于动态联盟的企业、以与一些辅助

27、性的子公司，因为只有所有与精益生产企业有联系的企业都精益起来，没有必要的浪费和消耗才能降到最少，精益思想才能发挥出最大的作用。2.1.3 国研究动态我国的研究人员在精益生产发展方面所作的研究还只处于起步阶段，具体研究贡献如下。理论方面：(1)在工厂的车间布置方面。清华大学的王昕岩,蔡临宁和健提出了利用遗传算法进行车间的平面布置的观点 28 。交通大学CIM所的晖,秋英,秀敏将精益生产的哲理应用于生产线车间平面布局设计之中,提出了生产线车间布局的数学模型和结构模型,并根据设备的特点提出了车间设备分类的方法,在此基础上又根据不同设备分类的特点,提出了基于设备分类的定序算法和定位算法。他们在定位算法

28、中还首次提出了“类八叉树”的平面分割方法,用于设备在车间平面的定位 29 。交通大学的树刚,吴智铭和庞小红提出了一种将模糊控制规则引入遗传算法的方法。这种方法很好地抑制了遗传算法的早熟现象,提高了搜索的效率.同时他们归纳出模糊调整规则,并叙述了应用模糊规则对交叉概率、变异概率和染色体交叉长度进行调整的策略，给出了模糊控制器的设计 30 。清华大学的段晓峰、六奇、朱耀祥和叶波将精益生产的哲理应用于减振器焊接生产单元中,通过改进单元布局、生产的组织方式和物流方式,减少了生产占地面积、降低了在制品库存量、提高了生产效率,避免了非工艺原因导致的产品缺陷 31 。（2）在绿色供应链方面。工业大学的王世忠

29、提出了绿色供应链环境下精益生产的体系结构，并详细论述了其实现方式和绿色供应链环境下精益生产绩效综合评价的指标，还利用模糊综合评价法建立了绿色供应链环境下精益生产绩效综合评价模型 32 。工业大学的陆震论述了绿色供应链环境下精益生产的实施控制理论和方法。他从核心企业的角度，研究了绿色供应链环境下精益生产的实施控制结构和系统，提出了基于多Agent的绿色供应链环境下精益生产拉动式协同控制系统模型 33 。工业大学的侯若兰论述了绿色供应链环境下的精益生产理论并给出了它的运行体系架构，并从核心的企业角度，分别研究了绿色供应链环境下精益生产三大运行机制 34 。（3）在精益生产与其他生产方式相结合方面。

30、航空航天大学的光薰，倪伟英和晓露提出了把精益生产与敏捷制造相结合，从而在更大围实施大规模定制的理论 35 。大学的顾新建等对大规模定制与精益生产之间的一样点与不同点进行了比较，给出了应根据企业实际情况选择生产战略的思想 36 。理工大学的袁红兵，黄新燕和小宁研究了精益生产与敏捷制造在集成供应链系统中的应用 37 。大学的狄瑞坤和君侠发现在供应链中集成精益生产和敏捷制造往往是合适的，这种混合供应链能够考虑市场知识和解耦点的定位,能够更快捷地响应和满足客户的需求 38 。（4）在其他方面。航空航天大学的邓修权和大学的齐二石将精益生产方式拉动生产系统的支撑条件分为设计性条件和改善性条件，并在仅考虑设

31、计性条件的情况下，对精益生产方式拉动生产系统的设计程序进行了初步总结和研究，建立和阐述了相应的程序 39 。航空航天大学的王晶，荣超和宫兆波研究了应用精益生产方式和约束理论的哲理进行企业过程动态改进的方法论，把精益生产方式和约束理论很好的结合起来 40 。实际探索方面：在我国，一些大型的企业（如一汽集团、大众、跃进汽车集团和爱信齿轮）先后实施过精益生产，并且都取得了良好的效果。在探索过程中，初步形成了精益生产在中国实施的基本框架，这些公司的管理人员就精益生产在自己公司应用过程中所取得的经验提出了一些观点：大众发动机厂顾问、前厂长顾永生就工厂总平面布置、制造工艺等多个方面在大众发动机厂中的应用进

32、行了论述 41 。中国汽车工业总公司的小仪就精益生产方式在跃进集团的应用进行了阐述 42 。但精益生产在我国的中小企业如何实施、实施的理论框架以与具体的实施步骤和实施阶段等问题目前尚没有明确的理论论述，本文正是基于以上的目的来主要来讨论上述问题的。2.2 精益生产的理论分析2.2.1 精益生产理论模式分析精益生产理论模式概括起来可以说是：一大目标、两大支柱和一大基础，可用如图2.1所示结构进行描述。（1）一大目标。精益生产的最终目标是通过降低成本产生效益，而降低成本主要通过消除浪费（如消费过多的人员，过剩的设备，过剩的库存，其中消除过多的人员是最重要的）来实现。目 标准时化JIT自动化改 善

33、与 连 续 改 善图2.1 精益生产方式的理论模式为了实现这个最终目标，还必须同时实现三个次要目标，即：1) 能够适应数量、种类两方面每天与每月需求变化的数量管理。2) 各工序只向后工序供应合格品的质量保证。3) 为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的围，必须同时增强对人格的尊重。（2）两大支柱。1) 准时化。所谓准时化，即在必要的时刻，生产必要数量的必要产品(或零部件)。2) 自动化。丰田公司的自动化，就是防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产的方式，它包括人和机器的自动化两层含义。在精益生产中自动化除了指一按电钮就自动生产的机器外，更主要是强调将人的智慧赋

34、予机器（所以常被称为带人字旁的自动化，意思是指具有人的判断力的自动化）给机器装备能使其自己判断工作状态好坏的装置，一出现异常情况，自动停车。同时也包括全员自觉参与质量管理和设备管理。（3）一大基础。改善与连续改善。改善（Kaizen），意指连续不断地小步幅改进，其容的关键在于连续进行，不能间断。通常，改善都是在实际的生产现场中，通过现场管理来完成的，其容非常广泛，凡是能够降低成本，提高效益的方法都是好的改善方法，其中三种改善方法在生产现场操作中比较常见，即：对现场作业进行三种分类、削减作业人员人数、实行合理化建议制度。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它常常会带来戏剧性

35、的重大成果。2.2.2 精益生产的理论体系精益生产发展至今，已经基本形成了自己比较完整的体系，精益生产的理论体系见图2.2。（1）精益生产的目标体系最终目标：精益生产方式把提高生产效率和获取利润作为最终目标和指导性原则。基本目标：精益生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。为了实现这个基本目标，应该彻底消除生产中的浪费现象(过剩的库存和过剩的人员等)，即：精益生产方式的基本目标是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，从而降低成本。为了实现上述基本目标，精益生产方式还必须同时实现另外三个次要目标，即：高柔性、高质量、尊重人格。)高柔性：所生产的产品能够适应数量、种类两方面每天与每月需求变

36、化的数量管理。)高质量：各工序只向后工序供应合格产品的质量保证。目标体系图2.2 精益生产的理论体系技术体系基础支撑体系提高生产效率，获取利润消除浪费，降低成本高柔性、高质量、尊重人格改善与连续改善尊重人性和调动人的积极性质量管理小组发挥团队精神动态的自我完善机制组织机构和制度保障合理化建议制度拉动生产(物流系统)看板管理(信息系统)生产系统均衡生产混合生产（快速换模）（多能工）物流系统一个流（多能工）混载运输U型布置（多能工）信息系统看板管理目视管理作业系统标准作业异常管理自动报警自动停机自动检测全公司质量管理 (CWQC)全员设备维护(TPM)自动化(Jidoka)准时化(JIT)人的自动

37、化机器的自动化)尊重人格：为了实现降低成本的目标，在人力资源围，必须同时增强对人格的尊重。精益生产方式的实行应该抓住最终目标和基本目标，并着眼于各项次要目标的实现。次要目标不实现，主要目标就不能实现；反过来，主要目标不实现，次要目标也不能实现。同时，各个次要目标也是不能各自独立存在的，各个次要目标以与次要目标与主要目标之间是相互影响的，次要目标与主要目标之间的相互关系如图2.3所示。（2）精益生产的技术体系精益生产的技术体系包含准时化(JIT)和自动化(Jidoka)两大容（精益生产的两大支柱）。其中准时化主要包括生产系统和物流系统，自动化主要包含异常管理、全公司质量管理(CWQC)和全员设备

38、维护(TPM)，而作业系统和信息系统是二者共同拥有的容。1)准时化技术尊重人格高柔性高质量消除浪费降低成本图2.3 次要目标与主要目标之间的相互关系准时化是通过拉动式的生产组织方式和看板管理信息系统来实现的。精益制造是根据市场需求，从产品装配出发，每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和车间领取物料，发出工作指令，前面的工序和车间完全按照这些指令进行生产。因此，精益生产实行的是拉动式生产。看板管理是实现准时化生产的重要工具之一，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常看板由后道工序向前道工序传递，借助于这种方式，能有效地控制生产，防止超量生产。看板是能够调解和控制准时化生产的

39、管理手段，在丰田生产体系中起着十分重要的作用。物流系统精益生产的物流系统与通常企业部的物流系统的不同之处在于采用一个流方式生产、混载运输以与设备的U型布置。所谓一个流生产，是以多能工（是指那些能够操作多种机床的生产作业工人）的存在为前提，由福特生产中的利用传送带方式进行流水装配的思想演变而来的。按照这种思想，在每个循环时间（又称节拍时间、间隔时间和换位事件，是指流水作业中物品与物品之间的时间间隔）生产一个产品（半成品），同时将生产线上各工序的一个单位产品送到下一个工序，这样，可以把生产线中的在制品数量减少到最低限度（原则上为1个），并且缩短了生产加工时间。为了减少在制品的库存，精益企业要求各个

40、供应厂商每次都以小批量进行供货，但这样无疑会增加不必要的运输成本。因此，精益企业要求各个供应厂商轮流负责，每次都按照定时巡回混载的方式稍带其他供货厂商的产品一同进行供货。精益企业采用U型布置的思想布置车间部的生产线。所谓U型布置生产线，是指入口和出口在一样位置的生产线。按照这种布置的生产线，可以使生产线部的在制品数量经常保持一定，并且增加了整条生产线的柔性，还可以使工人的工时化零为整，节省过多的人力，但这种生产线也是以多能工的存在为前提的。生产系统精益生产方式生产系统的特点主要在于采用了均衡生产和混合生产技术。均衡生产是指生产数量的均衡、产品种类的均衡和混合装配。总装配线向各前工序领取零部件时

41、，要均匀、小批量、多品种地领取各种零部件，并实行混流生产。这样，各工序无须改变其生产批量，而仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。均衡生产和混流生产技术的实行是以快速换模和多能工的存在为基础的。这是因为为了实现以“多品种、小批量”为特点的均衡生产，就必须缩短生产提前期，以便准时地生产各类产品。而要想缩短生产提前期，就必须缩短换模时间，以便将生产批量降到最小。2)自动化技术自动化除了包含通常意义下由手工作业加工向机械加工转移的意义以外，还包括安装一种能够在发现异常或缺陷时使生产线或设备迅速停下来的装置。因此，它是精益生产质量保证的重要手段，也是准时化生产的保证

42、。精益生产在采用自动化的同时，更强调对生产的改善，对人格的尊重。自动化使作业人员监视设备运转变得完全没有必要，从而把手工作业从设备运转中分开，为“一人多机”生产组织方式提供了方便，也在使标准作业组合更为精确方面起到了重要的作用。自动化主要是通过人的自动化和机器的自动化来实现的。所谓人的自动化，是指在异常情况发生的时候，通过现场作业人员的判断来停止生产线，但要把赋予作业人员停止生产线的权限作为实现这一技术的前提。所谓机器的自动化，是指安装了作业人员在分配给自己的时间不能完成作业时自动把生产线停下来的一系列装置，之所以这样做，是为了防止作业人员在分配给自己的时间不能彻底完成所规定的作业。异常管理

43、精益生产中的异常管理主要是通过三个主要的技术手段来实现自动化的，即异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。全公司质量管理 (CWQC)精益生产中的质量管理-全公司质量管理 (CWQC)，应该是基于全面质量管理(TQC)，但又不同于TQC中的需要依靠QC专家进行质量推行的一种新型的质量管理方式，它需要依靠包括全公司所有部门每一个员工在的全体人员的共同参与才能实现，其具体的特色在于：a.所有部门参加QC活动 b.所有阶层的员工参加QC活动 c. QC同公司其他相关职能（质量成本管理、生产管理等）完全统一起来。全员设备维护(TPM)所谓全员设备维护(TPM)，即通过员工

44、素质与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。它是一种通过全员参与和集思广益所进行的持续的改善活动。3)信息系统和作业系统信息系统精益生产中的信息系统主要是由看板管理系统和目视管理系统两部分构成。所谓看板管理，就是后工序通过看板准时地从前工序领取所需要的零部件，以与前工序通过看板仅生产后工序所需要的零部件的一种信息管理方式。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。作业系统精益生产中的作业系统主要是研究标准作业的

45、。标准作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在生产节拍，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。根据标准作业的要求，所有作业人员都必须在生产节拍之完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。（3）精益生产的基础支撑体系精益生产的基础支撑体系是由改善与连续改善、动态的自我完善机制、尊重人性和调动人的积极性、质量管理小组、合理化建议制度、发挥团队精神、组织结构和制度保障构成的，其中，改善与连续改善是基础支撑体系的核心容。改善与连续改善精益生产的目标是通过精益生产体系的最为基本的支撑-全员参加改善活动来实现的。提高质量、

46、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段也需要进行永无休止的现场改善活动。同时，不断的现场改善还是生产系统不断完善的根本保证。动态的自我完善机制减少在制品储备量暴露问题图2.4 改善活动的程序提出改善措施标准作业达到稳定水平精益生产的动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，即是要强迫使问题暴露出来，并特别注重对问题产生的原因进行彻底分析，然后从根本上消除隐患，以防再度发生。这对生产系统效率的提高和长久可靠的运行是极为有益的，精益生产改善活动的工作程序，如图2.4所示。尊重人性和调动人的积极性精益企业应该通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有敬业精神的人，来消除产品生产经营过

47、程中各种难以预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，以不变应万变。通过企业教育来培养懂得精益生产技术的人才。企业的一切活动都离不开人的参与，因此，尊重人性，调动人的积极性、增强员工的自主精神和责任感，应该贯穿于精益生产过程的始终。质量管理小组质量管理小组（即QC小组）是由在同一生产现场工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。质量管理小组是丰田公司全面质量管理的一个重要组成部分，也是现场改善最活跃的因素。丰田公司质量管理小组活动的目的在于：发挥人的主观能动性，增强人的责任感，提高人的技

48、能；为生产现场的改善和企业素质的提高做出每一个人的贡献；尊重人性，创造一个充满生机和活力的、充满希望的、令人心情愉快的工作环境。合理化建议制度合理化建议制度通常被称为“创造性思考制度”。精益生产中的合理化建议制度的目的是通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动与其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造出舒适的生产作业环境，追求生产现场的生机和活力，增强全体人员对公司的忠诚感和归属感，最终为公司的发展壮大做出贡献。发挥团队精神生产一线的团队小组是企业集成各方面人才的一种组织形式。它是由企业各部门专业人员组成的面向项目的综合工作组。一个团队小组全面负责种产品型号的开发

49、和生产，包括设计、编制预算、材料购置、生产准备与投产等工作，并与时根据实际情况调整原有的设计和计划，现场团队小组是一种高效运转的生产组织，能迅速有效地解决现场中出现的问题。组织机构和制度保障以上几个基础支撑体系的实施应该是建立在合理的组织机构的基础上，除此之外，还需要有相应的企业制度和社会制度保障精益生产，使之能够得到顺利的实施。3 改善理论3.1 改善的概念与特点 改善（Kaizen），意指持续不断地改进。此词也隐含每一位管理人员与作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。改善一词首先是出现在日文中的，这种

50、方法模式首先也是在日本进行应用的，它与欧美管理学界所普遍崇尚的创新的主要不同之处在于：虽然改善没有戏剧性变化的效果（通常仅仅是微不足道的小的改变效果），但其确保了一种阶梯式的持续进步，长期而言，所累积的大成果足以获得回报。除此之外，改善还具有低成本、低风险的特点，如果管理人员发觉有不妥当之处，随时都可以恢复到原来的工作方法。改善的目标是要降低成本,这里所指的降低成本不是指在过去的延长线上所进行的活动,而是要努力追求一种划时代的成本削减。这里必须把时间因素引入进来，因为如果从产品的开发到进行大量生产需要花费很长的时间来进行，那么当产品投入生产的时候，你就会发现现在的价格已经降至原定单价以下的某个

51、价格了，所以原本应该很强的成本竞争力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减成本而瞬间消失。改善活动的主要框架如图3.1所示：作业的标准化改善人的作业设备的改善(自动化)使用材料和消耗品的改善工作场所的改善活动改善动机的形成小集团活动尊重人格减少作业人员人数提高生产率提高作业人员势气图3.1 改善活动的框架在图3.1中，小集团活动是通过QC小组的建立和合理化建议制度的推行来实现的。3.2 主要的改善观念为实现改善策略，管理阶层必须学习推行一些基本的观念：（1）改善与管理。在改善的畴里,管理具有两项主要功能:维持(Maintenance)与改进(Improvement) ，见图3.2。维持是指

52、从事于保持现有技术、管理与作业标准的活动，以与支持这些标准所需的训练和纪律；而改进则是以改进现有标准为目标的活动。改进可再分为改善(Kaizen)和创新(Innovation)。所谓改善，是指由于持续不断的努力所产生的诸多小步伐改进逐次累积而成。创新则是指借助大笔资金投资于新技术或新设备，而产生戏剧性变化的改进。图3.2 维持与改进之间的关系（2）过程与结果。改善是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。（3）遵循PDCA循环/SDCA循环。所谓PDCA循环,即：计划(Plan)执行(Do)核查(Check)处置(Action )，以PDCA循环作为“改善

53、”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标,见图3.3。计划是指建立改善的目标。执行是指依照计划推行。查核是指确认是否按计划的进度在实行，以与是否达成预定的计划。处置是指新作业程序的实施与标准化，以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。PDCA不断的在旋转循环,逐步实现一个又一个目标。任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将现有的流程稳定下来。这一稳定的过程称之为：标准化(Standardize)执行(Do)查核(Check)处置(Action)，SDCA循环，见图3.4。SDCA循环的目的，就是标准化和稳定现有的流程，而PDC

54、A循环的目的则是在于提高流程的水准。SDCA是表示维持，而PDCA就表示改进，此为管理阶层的两项主要职责。改 进SDCA标准化执行核查处置图3.4 SDCA循环改 进PDCA计划执行核查处置图3.3 PDCA循环（4）把质量放在第一位。就质量、成本和交货期这三个主要目标而言，质量应被视为最优先的目标。因为不管价格和交货期的条件如何，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。（5）用数据说话。为了能正确地了解和解决问题，首先必须收集与分析相关的资料，以确定问题的真相。（6）下一流程就是顾客。公司的顾客应该包括两种形态,即部的顾客(在公司的)与外部的顾客(在外面的市场)。 所有

55、的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一道流程都有其供应商与顾客。流程A (供应商)提供材料或信息，供流程B (本流程)生产加工用，完成之后就送往下一流程C (顾客)，继续加工下去。要时常将下一流程视为顾客。应当承诺绝不将不合格品或不正确信息往下一流程传送。当组织的每一个人都能依此信念实践时，则在外部的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务。在这个过程中, 最高管理部门必须建立推行进度表，并且在自己的工作岗位上以身作则，实践“改善”的流程来领导大家。3.3 基于精益生产管理改善的常用方法基于精益生产的管理改善方法有很多种，下面三种为其中较为常见的，现介绍如下：3.3.1 现场作

56、业的三种分类在决定要对生产现场进行改善之前，首先应该对生产过程中所发生的各种活动加以区分，弄清楚什么是应该改善的，什么是无需改善的，从而做到有的放矢。我们可以把生产现场发生的活动大致分为三大类：（1）没有附加值的作业（又称型muda）这种作业是指那些原本为无效作业，但在目前的作业条件下还必须进行的作业。走很长一段距离去取零部件，打开外协零部件的包装，把工具从一只手换到另一只手里的动作等都属于这一类。对于这类作业，应该尽可能缩短这些无效作业的操作时间，如缩短取零件的路线就可以实现把取零件的操作时间压缩到最低限度的目的。（2）纯粹的浪费（又称型muda）这种作业是指那些完全没有必要发生的活动，必须

57、马上消除。等待、各工序间的中间库存等都属于这一类。（3）提高附加值的实质性作业这种作业是指那些通过加工，增加原材料或半成品价值的变形或者加工作业。零部件组装、原材料的锻造、齿轮的回火、车身的涂装以与工厂的各种不合格品的维修等，都属于这一类。通常，提高附加值的实质性作业仅占全部作业的极小部分，大多数作业只是在加大成本（型muda和型muda）。企业的改善活动总体上应该遵循以下步骤进行，如图3.5所示。通过图3.5可以看出：改善活动的第一个阶段应该排除纯粹无效的作业。第二个阶段应该消除导致不合理地增大成本的情况，尽可能排除没有附加值的作业，从而对作业进行重新分配。进而为第三个阶段削减作业人员人数做

58、好铺垫。然后，进入第三个阶段。在此基础上，再一次进入第一个阶段，进行改善循环，并在每次循环中，探讨能否提高实质性作业所占的比例（具体地说，就是要适当的引进自动设备）。阶段1排除无效作业阶段2作业的再分配阶段3削减作业人员人数图3.5 企业改善活动循环3.3.2 削减作业人员人数削减作业人员人数并不意味着强化作业人员的劳动，而是通过排除不必要的无效作业，用同以前一样的劳动量增加有附加价值的实质性作业所占的比重。（1）常用方法削减作业人员人数通常是通过削减作业人员的等待时间、修改标准作业组合将等待时间消除来实现的，因此，首先应该介绍一下等待时间分为哪几种。所谓的等待时间，通常包括两种，即显性的和隐

59、性的：显性的等待时间：这种等待时间是可以一目了然看出来的，既存在于前后两次操作之间的操作人员的空闲状态。隐性的等待时间：这种等待时间通常不易被察觉出来，它常常潜藏在生产过剩背后，以各种库存的形式表现出来，是削减作业人员主要应该考虑的因素。另外，由于庞大的库存堆积在生产线的后面和中间，结果，移动堆放这些库存就常常被看成是正常工作的一部分，不易被发现，其实，这些都是muda，都应该被与时发现并进行消除或削减。具体地说，生产过程中的等待时间可以计算出来，见式（3.1）： （3.1）式中：标准作业时间可以通过工业工程中的时间研究进行确定。在了解等待时间以后，就可以进行作业的重新分配，把作业人员零散的作

60、业时间化零为整，从而达到削减人员的目的，例如，图3.7表示把图3.6中人员的等待时间消除后的作业和人员重新组合后的情况。从图3.7中可以看出：原来B的一部分工作现在重新分配给A，而把C的一部分工作重新分配给B，以此类推，最后G没有工作可做，从而达到削减人员的目的。A B C D E F G 作业人员循环时间0.90.70.80.60.90.50.85图3.6 各作业人员都存在等待时间A B C D E F G 作业人员循环时间111110.25图3.7 对作业人员的作业再分配（2）常用规则在对作业人员进行作业的再分配的时候，必须遵循如下规则：1）在测定每个作业人员的等待时间时，该作业人员如果完

61、成了分配给自己的作业，必须彻底什么也不干地站在那里。这样，有利于一目了然地看出该作业人员存在自由时间，从而为重新分配作业创造了方便，并且能够减少来自各个方面的抵触阻力。2）削减一个作业场所的作业人员人数时，首先必须从该工作场所最优秀的作业人员中调配，让被调离原工作岗位的工作人员到其他工厂去学习其他的工作技能。这样，有利于提高现场工作人员的工作热情，减少抵触情绪。3）不要把图3.7中F的0.75的等待时间平均分配给A-E，因为这样会使这6个工作人员放慢作业速度，时间的浪费就会重新隐蔽起来，也给重新修订标准作业组合带来了不便。而应该重新回到图3.5中的阶段一，通过消除无效作业达到消除F的目的。这样，原来本应该由7个人员完成的作业现在可以由5个人员来共同完成。3.3.3 合理化建议制度合理化建议制度的目的在于收集全体员工的想法、改善公司的业务，从而提高产品质量、降低产品成本，以便使公司能够在市场上持续成长壮大，它是使改善成果能够维持下去的关键。要想使合理化建议制度得以顺利执行，作业人员与监督人员之间的信赖关系显得至关重要，因此，应经常进行上