大话西游团队5

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第56页 共56页第八课 群体决策胜个人 隔墙说话难沟通 打开窗子说亮话，去除办公室可视的物理屏障及不可视的心理壁垒，营造宽松、民主、开放、的“无边界壁垒”环境，压缩管理要径，发掘群体智慧，减少丛林传话的在途损耗，让信息自由快速地流转起来！ 一、管理大辩论(1) 一、管理大辩论(2) 二、模拟“海上遇险”(1) 二、模拟“海上遇险”(2) 二、模拟“海上遇险”(3) 三、不要隔墙说话(1) 三、不要隔墙说话(2) 四、沟通无极限(1) 四、沟通无极限(2) 一、管理大辩论(1)谭晓珊 清晨醒来，孙悟空未像平时一样到户外呼吸新鲜空

2、气，而是窝在屋里捧了一本管理杂志，饶有兴味地阅读起来。当他读完解剖盛名夭折的中国品牌一文后，不以为然地放下杂志走出宿舍，在五庄村口，遇见了唐僧、猪八戒和沙和尚，这三位背着手悠游地一边走一边聊天。见孙悟空一脸不屑的样子，猪八戒打趣道：“孙总，又是谁讨没趣了？”孙悟空摇摇头，撇撇嘴：“没什么，只是读了一篇文章，不敢苟同其观点而已。”“哦，有什么文章令我们孙总不悦的？”唐僧疑惑地问。于是，孙悟空把那篇解剖盛名夭折的中国品牌狠狠批判了一番，末了他又道：“文中说群体决策优于个人决策，企业的失败与领导者的个人决策有关，我认为这种观点有失偏颇，不敢苟同。”猪八戒噘着长嘴 说：“俺老猪觉得此观点挺有道理的！群

3、体决策体现了民主，融合了集体智慧，决策的失误率更小，风险性也更低。”“八戒所言极是！群体决策的优势，用一句话概括就是：两个人的智慧，胜于一人。个人能力再强，总会有一定的局限性，看问题的视点和角度也会单一，决策时容易陷入惯性的条框中，而集合了多种经验、智慧和观点的群体，则能弥补个人决策上的不足，使决策的正确性和有效性提高，失误率和风险性降低。”沙和尚侃侃而谈。孙悟空见这二位不仅未同意自己的观点，反而站到了自己的对立面，心有不悦，他沉着脸反驳道：“群体决策总是相互扯皮，左讨论来，右讨论去，就是难以形成决议。不仅耗时、耗力，效率低下，还由于参与决策的人太多，使工作职责不明，角色定位模糊，无人对最终结

4、果负责。” 接着，他讲述起天竺公司在群体决策中的败笔。天竺公司是一家高科技公司，寇洪，“寇员外”便是该公司的掌门人，他特别推崇群体决策，为了体现民主，无论大事小情，都采用广泛征求意见，民主讨论表决的方式。有一年，为了提高销售业绩，激励销售队伍，公司决定对绩效考核政策进行调整，为此，展开了一场全体销售人员共同参与的民主讨论。然而，销售人员站在自己的立场，希望降低销售指标，提高底薪和销售提成，而公司则从自身的利益需求出发，希望投入与产出对等，双方各执一词，于是，展开了一场旷日持久的拉锯战，讨论了一个多月，也未拿出一个具体可行的方案。大家越讨论，越感到乏味疲惫。最后，寇总一拍桌子，说道：“既然民主的

5、方式，不能形成决议，达成共识，那就还按公司原有政策执行。”结果，不仅白白浪费了一个多月，还大大挫伤了销售人员的积极性，销售业绩不升反降，而公司领导的权威性和可信度在员工的心目中也大打折扣。还有一次，针对一项投资计划，寇员外凭直觉认为这是一个好项目，做得好的话，可以把公司带入一个高利润区，但他又把握不准，不知是否能获得预期的投资回报，不确定因素还有多少。于是，他让管理层共同参与决策，由于大家对信息的理解各有差异，加之每个人从自身利益考虑，结果是，仁者见仁，智者见智，一时难以做出决断。项目一拖就是半年，当他们最后决定投资时，发现另一家公司早在三个月前就启动了该项目。得知此事后，寇总追悔莫及说到这儿

6、，孙悟空看了看三名队友：“群体决策给天竺公司带来了什么？带来的是遗憾和损失！”猪八戒噘着长嘴 ，不以为然地说：“孙总，你说的太偏激了！其实，天竺公司的寇总并未理解群体决策的真义。”“哦？”孙悟空挑起眉毛，看着猪八戒。“八戒所言极是！实际上天竺公司是陷入了看似民主而漫无目的的广泛讨论，这并非真正意义上的群体决策。”沙和尚说道，“所谓群体决策，是群体按照决策制定程序，创造性地制定各种方案的过程。”说到这儿，沙和尚列举了决策制定过程的八个步骤（见表8-1）：表8-1：决策制定步骤决策制定步骤细 则1、提出问题确定一个重要的、相关的组织问题2、确定决策标准确定所有标准3、给标准分配权重评价所有标准并依

7、据它们对组织目标的重要性进行排序4、制定方案创造性地制定广泛的各种方案5、分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案；每一方案的结果是已知的6、选择方案获得最高经济成果的方案（依据组织目标）7、实施方案由于决策是最大化单一的、明确的组织目标，所以所有组织成员将会接受此方案8、评价依据最初的问题客观评价决策成果接着，沙和尚又说：“通过头脑风暴和名义群体法，所有决策参与者依据讨论的问题，自由畅快地提出尽可能多的方案，而不是漫无目的讨论。只要目标明确，讨论的方法和节奏控制得当，群体决策肯定优于个人决策。”说到这儿，沙和尚又列举了名义群体法的实施步骤：一、 进行讨论前，每个成员独立地写下他对问题的看法、

8、观点或准备实施的方案；二、 让每个人都有机会陈述自己的观点及方案，并将这些方案记录在一个活动挂板或白板上；三、 针对所汇集的方案，展开广泛讨论，以便把每个方案搞清楚，并做出评价；四、 每个成员独立地把各种方案按优先级排序，最终的决策是综合排序得分最高的方案。听到此，猪八戒禁不住点头称是，继而又望着孙悟空说：“若是天竺公司寇总掌握了群体决策的方法，就不会有那些懊恼和尴尬的事了。”唐僧看了看对峙的双方说道：“在决策时，效率与效果是两个不可忽视的方面。有效率而无效果的决策，是可怕的，将使人们在险途上行进，损失和危难是显而易见的；有效果而无效率的决策，则是毫无意义的，不仅浪费时间、精力、财力，还错失了

9、大好的发展机会，不免抱憾懊恼。”孙悟空似乎没听懂唐僧的话，一心要与猪八戒争个高下，他又摇摇头，较起劲儿来：“沙总，你刚才讲的仅是群体决策的实施方法，并未证明群体决策优于个人决策呀。”看了看沙和尚，孙悟空又道：“个人决策最大的好处就是，效率高，决策速度快，不会贻误商机。再就是，责任明确，任务清晰，不易出现相互推诿、扯皮的局面，有人对最终结果负责。”猪八戒不服气地说：“群体决策的优点远多于个人决策，除了决策的正确性和创造性更高，风险性更低外，解决方案的接受性和执行性也更高。实际上，许多决策在做出最终选择后却以失败告终，并非决策本身有问题，而是人们没有很好地理解解决方案，以至无法接受方案，并贯彻执行

10、下去。”沙和尚接过话茬：“如果让受到决策影响或执行方案的人，参与了决策制定的全过程，情况将会完全不同，他们不仅会接受方案，还会鼓励他人接受这项方案，并满腔热情地去贯彻执行方案。”孙悟空看了一眼沉默不语的唐僧，然后昂着头表情严肃地说：“虽然俺老孙现在是寡不敌众，孤军奋战，但老孙绝不会屈从于群体思维的。只有你们说得有理有据，老孙才会心服口服。”沉思了片刻，猪八戒噘着长嘴 说：“个人决策最可怕的就在于其风险性。由于个人的知识、经验、能力、精力有限，仅凭个人很难在瞬息万变、竞争残酷的市场生态环境中，每次都做出正确的判断和决策。领导者头脑一发热，或依照自己的好恶做出的决策，很可能缺乏科学的依据和论证。这

11、样的决策，要么，使企业错失大好机会；要么，使企业冒着全军覆没的风险。”一、管理大辩论(2)谭晓珊 说到这儿，猪八戒盯着沙和尚：“沙总，你当年在黑客帝国可是位响铛铛的风云人物，说说你是如何做决策的。”听猪八戒一提往事，沙和尚脸上略过一丝痛苦，继而又恢复常态，他说道：“其实，我当年就是过于自信，许多决策都是我一人定夺，以至于遭遇了一次滑铁卢重创。”沙和尚的思绪慢慢回到了当年沙和尚在担任黑客帝国亚太区总裁期间，大举兼并扩张之大旗，不到两年时间，公司的“版图”便向外拓展了一倍，公司的每一笔投资，都获得了30%以上的回报，公司的股票因此而持续走高，沙和尚也被董事会看成是最具潜质的经理人。在一系列成功的鼓

12、舞下，沙和尚的自信心开始急剧膨胀。以往在做重大决策时，他还会征求同僚们的意见，后来他认为，凭着自己良好的直觉、敏锐的判断力和丰富的实战经验，完全可以独挡一面。于是，许多决策都由他一人作主，一人把关，也屡屡获得成功。2000年初互联网袭卷全球，沙和尚认为这是个绝佳的投资机会，便一股脑扎了进去。他意欲创办一个网上艺术品交易市场，该市场类似于索斯比拍卖行。人们可通过该网站了解世界各地艺术品交易情况、各拍卖行历年拍品，以及著名博物馆典藏品，还能远程参与拍卖、下单、交割、结算他认为该项目投资成功，不仅会使黑客帝国进入一个更高的利润区，还会使其步入一个新的发展空间。他游说董事会，通过了这项8000万美金的

13、投资项目。不幸的是，巨额投资建构的这个网上交易市场，每天的人流量、点击率低的可怜，想要由此而赚钱盈利更是渺茫，大半年过去了，竟没有任务营收，而网络泡沫的叫骂声不绝于耳，公司的股票被连带着一直往下狂跌，董事会对沙和尚的此次投资，也发出了声声责难。他们不愿再将钱扔进这个无底洞了，最终，该网站以一个极低的价格易手了。这次的教训不啻对沙和尚打击太大了，董事会不再信任他，他自己也失去了自信心。从此，他便一蹶不振猪八戒深表同情地说：“沙总真是太不幸了，一失足成千古恨呀！”沙和尚又显出一幅痛苦状，清理了一下思绪，他沉痛地说：“即便你99%的决策是正确的，但只要1%的决策失误，就会给公司造成难以弥合的巨大损失

14、，更重要的是会吞蚀你的自信心。这是多么可怕的呀！”“沙总是被过去的成功经验所累，以至淡忘了成功的一条警句：戒骄戒躁。”唐僧慢条斯理地说。猪八戒翻动着小眼，咋巴着长嘴说道：“这就是个人决策的风险性呀！若是通过群体决策，听取多方意见，结果可能就会不同了。”说到这儿，猪八戒看了一眼孙悟空又道：“若是广泛征询意见，就会听到不同的声音，或许会放弃该投资，或许选择另一个时机，或一种方式进行投资。总之，风险性可能会大大降低。”唐僧郑重其事地说：“西方企业发展历程已走过了三个阶段：经验为王的能人时代；制度为王的科学管理时代；文化为王的企业文化管理时代。我国有许多企业虽也打着企业文化管理的旗号，但在实际管理中仍

15、延续着经验为王的能人管理。”停顿了片刻，他继续道：“个人决策代替了群体决策，个人权威被高度神化，有些企业个人崇拜的风气盛行，似乎企业的领导人就是企业的标志，企业的最高管理者=企业。譬如：海尔=张瑞敏，联想=柳传志，巨人=史玉柱。当然前两家企业运转良好，品牌仍保持着旺盛的生命力。试想一下，如若这些企业的导航者手指一挥，指错了方向，企业这条大船会驶向何方？是触礁？翻船？还是能顺利闯过险关？”猪八戒接过话说道：“巨人的失败很大程度上缘于史玉柱的个人错误决断。由于所有权和经营权没有有效分离，经营者即是所有者，使群体决策的作用被弱化，甚至被完全取代。就像巨人大厦，史玉柱想盖几层就层，根本无须做财务预算、

16、房地产市场调研、项目规划等可行性项目分析，只要市政府领导的一句话，史总就可将巨人大厦无限加高。这不是极其可笑，又极其可悲的吗？”孙悟空尽管在心里肯定了这几位的观点，但嘴上还是不服输，他板着脸说道：“不管怎样，杰出领导的个人决策绝不亚于群体决策，甚至更优于群体决策。从四川长虹的总裁倪润峰退下去后，又复出这一事实，便可说明：四川长虹要重振雄风，离不开英明果敢、有决策力的领导指挥坐阵，而倪总复出后，长虹公司在市场上的优良表现，再次证明了，个人决策的巨大效用。”此刻，观影老师正巧从五庄村里出来，看到争得面红耳赤的孙悟空、猪八戒和沙和尚，问明原因后，她面带微笑地说：“这样吧，咱们来做一个游戏，何如？”一

17、听做游戏，猪八戒欣喜地叫道：“好呀！玩游戏可以驱散一下紧张的空气，否则，再这样辩论下去，就要火星撞地球了。”大家听了都哈哈大笑起来。于是，唐僧四人紧随观老师朝五庄村走去二、模拟“海上遇险”(1)谭晓珊 见大家兴致很浓，观影老师微笑道：“你们将经历一次海上遇险，我先介绍一下相关的背景资料。”停顿了片刻，她又慢条斯理地讲述起来你们四人正随一艘游艇漂浮在太平洋海面上。一场原因未明的大火毁掉了游艇艇身及大部分内部设施。由于关键航海仪器被损坏，你们无法确知目前所处位置。火势太猛，以至根本无法有效控制大火蔓延。游艇正在慢慢往下沉。最近的一个岛屿大约在西偏南方向，你们距离那里大约有1500千米。在这次大火中

18、未被烧毁的物品还剩15件，此外，还有1个带桨的、可乘坐9人的橡胶救生筏。你们四人身上仅有的东西为1包香烟和几盒火烧，5张5元面值的人民币。现在你们要决定：如何对这15件抢救出来的物品，按照求生过程的重要程度进行排序并妥善保管和使用。注意：在排序中，把最重要的物品放在第一位，次重要的放在第二位，依此类推，直至排完这15件物品。说到这儿，观老师在白板上列出了抢救出来的15件物品。这15件物品是：1、 罗盘针2、 1面剃须镜3、 1桶25升的饮用水4、 1顶蚊帐5、 1箱压缩饼干6、 若干太平洋海区图7、 漂浮座垫8、 1把裁纸刀9、 1部手机10、1桶50升的驱鲨剂11、2.5平方米的不透明塑料布

19、12、1瓶烈性酒13、5米尼龙绳14、2盒巧克力15、2付钓鱼具列示完这些物品，观影老师继续道：“现在你们要完成以下任务”第一， 由每个人对这些物品的重要程度进行优先排序，并记录下你们排列的序号，在个人完成此项工作前，请不要互相讨论。第二， 以团队为单位，再对这15件物品进行重新排序，此时大家可以相互讨论，但不要变动刚才个人所排的序号。观影老师刚一说完，唐僧四人便开始行动了。不一会儿，他们分别做了一张物品排序表（见表8-2）。表8-2：个人排序结果物 品 栏孙悟空的排序结果猪八戒的排序结果沙和尚的排序结果唐僧的排序结果1、罗盘针1714152、1面剃须镜138133、1桶25升的饮用水3121

20、4、1顶蚊帐151515135、1箱压缩饼干42326、若干太平洋海区图2913147、漂浮座垫84998、1把裁纸刀611779、1部手机1410121210、1桶50升的驱鲨剂56101011、2.5平方米的不透明塑料布10144512、1瓶烈性酒913111113、5米尼龙绳12128814、2盒巧克力735415、2付钓鱼具11566大家看到四份完全不同的排序表，不由得轻声笑了起来，猪八戒噘着长嘴 说：“四个人就有四种不同的想法，若是再多几人，还了得。”孙悟空马上接过话说道：“这就是群体决策的弊端，人多思想难统一，不免陷入无休止的讨论、扯皮中。”猪八戒看了一眼孙悟空笑道：“孙总，还这么

21、穷追猛打，不依不挠呀！”“伟大领袖教导我们要一将胜勇追穷寇嘛！”孙悟空回敬道。见这二位又斗开了嘴，唐僧和沙和尚无奈地摇摇头。过了一会儿，孙悟空看着排序表说：“俺老孙认为海区图和罗盘针应排在前两位，此外，排在第三、第四位的应该是，饮用水和压缩饼干。这样既保证了生存所需的食物，又可让我们了解所处的位置，明确逃生的方向。”说完，他看看大家，希望得到大家的认同。“我与孙总的看法有所有不同。我认为饮用水和压缩饼干，应位列前首，其次，排在第三、第四和第五位的物品分别是：巧克力、座垫和钓鱼具。巧克力的作用就无需解释了，漂浮座垫是为了防患我们乘坐的救生筏出故障而准备的，钓鱼具是为了在食品吃完后，还能通过钓鱼而

22、获取食物准备的。如此排序，是从先保障基本生存，再寻找其它求生方法而考虑的。”猪八戒发表着自己不同的见解。沙和尚带着几分自信的神情说道：“俗话说留得青山在，不怕没柴烧。在海难发生后，关键的是要确保基本的生存。至于如何生存，可选择的只有两种方法：一种是自救；一种是他救。自救，需要足够的实力和资源。按我们所处的现状，希望用自己的力量逃生，恐怕很难，不被鲨鱼吃掉，不被狂风恶浪卷走，就算庆幸了。因此，我选择了他救。既然是他救，对物品的排序便与自救截然不同。”经沙和尚这一解释，大家不住地点头称，猪八戒看着沙和尚的排序表说道：“哦，这样排序是反映了他救的思想。当初我对物品排序时，有些茫然，没有从他救还是自救

23、上考虑问题，只是凭着感觉，想当然的觉得某些东西重要，便放在了前面。”孙悟空昂着头，不屑一顾地说：“如果按照自救和他救的说法，俺老孙积极主张自救。因为等待他救是被动而渺茫的，谁知何时会遇上一艘经过此处的船只，还能幸运地被发现，而船上的人不是一群海盗而是一群好心人呢？谁知何时发出的求救信号，会被救援收捕的船只或飞机接收到呢？再说，这点食物和水恐怕难以支撑到救援者来救援的时候吧！因此，应该从自救的角度去思考问题，对物品的排序，我就是遵循这一原则。”见孙悟空那幅神情，大家都没说话。此刻，孙悟空、猪八戒和沙和尚一同将目光转向了唐僧。唐僧沉稳持重地说：“沙总所言极是！在危难中，最重要的是保存实力，生存下来

24、。首先，要分析自身的实力；其次，做出战略选择：是自救，还是他救；最后，拿出行动方案，即物品重要性的排序方案。”说到这儿，唐僧看了看三位伙伴继续道：“我的排序方案大家已经看到了，我是按照他救方案设计的。”接着，他又对一件件物品的排序思路做了详细解释。唐僧说完，猪八戒赞同地点了点头。沙和尚很谦逊地说：“我的排序结果与唐总的大体相近，只是在几个地方有些小出路。”一边说，他一边指着排序表。猪八戒噘着长嘴 说：“嗯，幸好你们俩的分歧不是很大。”孙悟空看了一下手表，不耐烦地说：“你们瞧，群体决策多麻烦，讨论了大半会儿了，还没有一个结果。”他看了看三位伙伴，“我们不能这样无休止地讨论了，必须尽快形成决议，达

25、成共识。”说完，他在本子上画了一张表格，然后在每个人的脸上扫视了一下，问道：“大家把排序结果告诉我，我来填入这张表里，排在第一位的是什么？”一开始四个人都没吭声，这下可把率直的孙悟空急坏了，他指着表格上排列出的物品嚷道：“唉，你们大伙倒是说话呀？是饮用水，剃须镜，还是海区图？”二、模拟“海上遇险”(2)谭晓珊 “孙总，你这样是为排序而排序，不要掉进了就事论事的怪圈中。先要确定我们的战略是自救还是他救，然后再确定战术如何对物品排序。你看呢？”沙和尚微笑着冲着孙悟空说道。“好好，我虚心接受沙总的批评。那么，我们是应该采用自救，还是他救呢？”孙悟空晃动着钢笔，又显出不耐烦的样子看着大伙。大家面面相觑

26、，孙悟空说道：“这样吧，主张自救的人，请举手！”孙悟空看了看这三位，无一人举手，便自嘲地笑道：“还是俺老孙勇敢！”说着，将手举得高高的。“主张他救的人，请举手！”孙悟空又说。于是，唐僧、猪八戒和沙和尚纷纷举起了手。看到此情形，猪八戒嘿嘿笑道：“3：1，孙总，少数服从多数吧。”孙悟空回敬了一句：“八戒，别得意，有时候真理是掌握在少数人手中的！”说完，他又道：“好了，现在可以确定物品的优先顺序了。”于是，这四人又开始举手表决，最终确定了15件物品的排列顺序（见表8-3）。表8-3：团队排序结果物 品 栏团队的排序结果1、罗盘针142、1面剃须镜33、1桶25升的饮用水14、1顶蚊帐155、1箱压缩

27、饼干26、若干太平洋海区图127、座垫（漂浮设备）98、1把裁纸刀79、1部手机1310、1桶50升的驱鲨剂1011、2.5平方米的不透明塑料布512、1瓶烈性酒1113、5米尼龙绳814、2盒巧克力415、2付钓鱼具6看着这张团队排序表，猪八戒喃喃地说：“我的排序结果与团队相比，有挺大偏差哟。这件排前了两个点，这件又排后了五个点，这件”孙悟空看看自己的排序结果，又看看团队显示的结果，脸上的表情越来越不自然，甚至有点懊恼的样子。唐僧脸上则露出了一丝不经意的笑容，正好被猪八戒看到了，他问道：“有什么喜事，让唐总偷着乐呀？”“只是看到我的结果与团队的结果比较接近，所以感到高兴嘛。”唐僧毫不掩饰自己

28、快乐的心情说道。见大家各具神态，观影老师微笑地问：“个人结果与团队结果之间是不是存在偏差？为什么会有偏差呢？”孙悟空挠挠头答道：“从对照的结果来看，偏差挺大。之所以有如此大的偏差，是因为个人思考和决策的局限性和片面性所致。我在排序时，首先考虑的是哪样东西对我有用，我可以利用什么东西脱离险境。这是基于自身的喜好、特点和能力来考虑的，而没有从团队角度全盘思考。或许我一人可以奋力划桨到1500千米的岛屿上，倘若四个人，自救的策略就不那么可行了。”“你们中间有谁曾接受过航海训练？” 观影老师又问。沙和尚举起手答道：“我在国外工作时，对航海非常感兴趣，读过许多航海方面的书籍，还曾接受过专门的航海训练，其

29、中有一项是模拟海上遇险时的求生训练。今天我们做的这个游戏与之有些相仿，不过只是更简单了些。”沙和尚这一说，孙悟空笑道：“啊哈，看来我们中间有一位是航海专家了！”“哦，要说航海专家，那也只是个业余的。”沙和尚谦虚地说。“很好，既然你们团队中有航海专家，你们是否认真听取了航海专家的建议呢？”说完，观影老师逐个在每个学员的脸上停留了片刻，搞得孙悟空和猪八戒有些不自在。接着，孙悟空朝沙和尚打趣地说：“沙总，这可是您的不对哟。在这样生死攸关的尖锋时刻，您还隐瞒您的身份，这是见死不救，不仁道的呀！”安静了一会儿，观影老师又给唐僧四人布置了以下任务：第一， 将个人的物品排序结果与沙和尚，也就是航海专家的结果

30、进行对照；第二， 将团队的排序结果与航海专家的结果再对照。第三， 计算每一种情况下的差额总数。注意：各项差额取绝对值。很快，唐僧四人便按规定完成了任务。以下是他们计算的结果（见表8-4）：表8-4：与专家排序的偏差人 员与专家相比所得差额孙悟空66猪八戒54唐僧10沙和尚（专家）0整个团队8孙悟空挠挠头，羞愧地自语道：“哦，我最后的总差额是66。”猪八戒也噘着长嘴 说：“我与专家的偏差也挺大，差额为54。”此时，观影老师表情庄重地说：“按规定，与专家相比总差额只有小于40的人，才有生存的可能。”孙悟空和猪八戒一听，无奈地摇了摇头，没说话。观老师看了看唐僧四人又问道：“每个人的平均成绩是多少呢？

31、”话音刚落，孙悟空便快速答道：“每个人的平均成绩是32.5。”“你们团队与专家相比获得的成绩又怎样？”观影老师望着唐僧问道。“我们团队的成绩很不错，总得分是8。”唐僧欣喜地答道。“哦，祝贺你们取得这么好的成绩！”观老师称赞着，接着，她又问道：“个人平均成绩与团队的成绩相差如此大，说明什么呢？”沙和尚自信满满地答道：“这个结果说明，我们的群体决策水平，大大高于个人平均决策水平。之所以强调个人平均，是因为群体决策并不总是比杰出的个人所作的决策好。”孙悟空听到此，开心地笑了笑说：“沙总总算承认个人决策有好的一面了。杰出领导的个人决策绝不亚于群体决策。由于这种领导毕竟是稀缺资源，为了决策的安全稳妥，群

32、体决策才大行其道的。”“大圣所言极是！当一个人做选择和决策时，风险会有多大，失误率会有多高啊。而群体决策时，虽然也会有纰漏、偏颇和不足，并非百分百的正确，但相对个人而言，决策的正确性和创新性还是要高很多，风险性也会更小。”唐僧说完，意味深长地看了一眼孙悟空。接着，唐僧回忆起与积摩公司牛总“牛魔王”的一次有趣的对话。有一次，唐僧与资产上亿的私企老板牛魔王聊天时，半开玩笑，半认真地问道：“牛总，你这样经营企业累不累？样样事情你都管、都抓，而且样样事情都由你一人做决策，你的决策就一定正确吗？决策一旦失误，可能意味着上百万、上千万的损失，甚至更悲惨的结局！这一点你是否想过？”牛魔王答道：“我当然清楚这

33、一点啦，所以我现在越来越怕做决策，但许多事情你必须做决策。即使你不做决策，这本身就已经是个决策了。”唐僧又问：“既然如此，牛总为何不找个职业经理人帮你打理？在决策时，为何不采用群体决策的方式？”牛魔王苦笑了一下答道：“哪有什么可信赖的职业经理人啊？我怎么放心把一手带大的企业交给他们呢？什么群体决策，嗨，还不如牛某一人决策来得省事、有效。”唐僧又问：“为什么？”牛魔王说：“实际上，公司上下已经习惯了由我一人做决策，即使我让大家开会讨论，最终形成的还是我的决定，这有何意义呢？我也感到很累、压力很大啊！”听完牛魔王的一席话，唐僧表示了极大的同情现在，这家曾经业绩优良，发展速度迅猛的积摩公司，已经改嫁

34、他人，由芬兰的一家食品公司接管了。二、模拟“海上遇险”(3)谭晓珊 企业管理者若没有群体决策的意识，不仅天天在走钢丝、步危途，身心疲惫、不堪重负，而且企业的命脉系在旦夕，就像玩起了轮盘赌一样，可能灿烂无比，赢得个盆满、钵满，也可能损失惨烈、一败涂地，最后走出人们的视野。停顿了片刻，唐僧又说：“群体决策也不是完美的，其决策的速度或节奏较慢就是个问题。这就需要掌握决策的方法和技巧。前面沙总介绍的决策方法很值得推广。”看了看孙悟空，唐僧继续道：“在时间充裕的情况下，团队内部可以展开广泛的讨论，但在时间紧迫的时候，不妨学学大圣的举手表决方式。当然，民主式的举手表决与强权高压式的表决是有本质区别的。”紧

35、接着，唐僧又列举了这两种表决的相异点。强权高压的表决是集权式的一言堂，走走过场，就像私企老板牛魔王一样，仅代表某个人的意志，仍然是个人决策的表征；民主式举手表决则是在开放、民主、无束缚的氛围内，大家充分表达自己的意愿和想法，并综合分析这些个体想法的优/劣势，最终以少数服从多数的原则而形成的决议。这个决议是在尊重差异的情况下，达成的共识。虽然某些团队成员会有不同的意见和看法，但他们仍能遵守形成的决议并全身地投入其中。这与那些看起来团队成员都同意，但实质上大家都不愿投入的虚假敷衍和迎合是截然不同的。沙和尚接过话说道：“要真正实现并发挥群体决策的作用，一方面，企业领导人必须有群体决策的意识，并身体力

36、行地去积极倡导和贯彻执行；另一方面，还必须营造一个开放、民主、平等、轻松的环境和氛围，便于上下之间、同级之间、部门之间，地区之间、横向和纵向的广泛交流与沟通。”“在这方面，通用电气（GE）提出的：推倒公司外墙，创建无边界壁垒组织的做法，是值得我们每一位管理者学习的。”猪八戒乎扇着大耳说道。三、不要隔墙说话(1)谭晓珊 猪八戒神气地瞟了一眼一语不发的孙悟空，心想：“还和我们辩论呢，这下知道理亏了吧。管理大师的话，还敢不苟同，真是个刺头！今儿俺老猪要好好发挥发挥，表现表现，也让这傲气十足的孙大圣，看看老猪的本事。”想到这儿，他又拿通用电气来说事杰克-韦尔奇曾说：“我们不再有多余的时间去翻越部门之间

37、的边界壁垒如设计部和市场部之间的壁垒；员工之间小时工、正式工、管理者之间的屏障。”通用电气通过清除等级边界壁垒，跨部门小组取代了森严的部门等级，业务领导取代了经理，自己做决定的员工取代了被动执行命令的员工。到1993年夏天时 ，无边界壁垒已成为通用电气的核心价值观。为了倡导无边界壁垒，发挥群体决策的作用。杰克-韦尔奇创建了一个开放的沟通平台两个听证会，一个是员工层面的，一个是经理层面的。在这两个听证会上，所有参与者都可以畅所欲言，自由发表看法，不设框框，没有约束，什么话都可以开诚布公地讲出来，就像第五项修炼中提到的“深度汇谈”。韦尔奇创建这个平台的初衷是要解放思想，发扬民主。韦尔奇认为，人的思

38、维最自由的时候是最具有创造性的。发扬民主彻底打破等级制，可以解决大企业病：繁文缛节、人浮于事，以及森严的等级制度等等。在主张民主的同时，他又强调最后的意见还是要集中统一，统一到效率上来，这需要公司第一号人物拍板。“推倒外墙，就是去除束缚在公司内外的壁垒，使信息流转的速度加快，沟通更便捷有效。这有利于创建民主的氛围，对于实现群体决策是大有裨益的。杰克-韦尔奇的管理哲学，很值得我们经理人学习。”沙和尚感慨道。沉思了片刻，他也讲起了通用电气的故事杰克-韦尔奇接管通用电气时，它已经是美国最大的公司最之一，有40多万名员工，其中有2.5万名经理，大约500个高级经理，还有130名副总裁或更高头衔的管理者

39、。面对这样一个庞大的官僚科层体制，杰克-韦尔奇决定用精简管理层的方法来清理公司的管理结构，他大刀阔斧地将通用电气原有的管理层从15个削减为5个，使信息流转速率大大加快，沟通更加有效，运营效率大大提高。韦尔奇认为：管理层贵精不贵多，减少管理层可以促进沟通，清除妨碍各部门之间、各部门与CEO办公室之间直接沟通的障碍，同时，让控制的权力和责任物归原主交还给业务部门，释放员工的潜能和活力，让他们放手去干赶走他们身上的管理人员，卸掉他们脚上的官僚主义枷锁，铲除在他们前进道路上的部门边界壁垒，使管理者成为员工成长和发展道路上的清障工，而不是挡道者。为了推行无边界壁垒，通用电气实施了CEC管理模式，这是一个

40、由25至30名高层管理人员参加的会议。会议的目的是鼓励从其他部门的问题中学习，分享他人的经验、智慧和知识，同时拿出自己的问题与大家交流、探讨，并掌握和学习可能对自己有用的好点子、好方法。该会议每3个月召开一次，每次从周一开至周三，大家在会议上无障碍地自由交换好的主意和想法。“倡导无边界壁垒，打破了官僚科层，既压缩了管理层级，也减小了管理跨度，使管理路径更短，管理的成本降低了，管理的有效性得以大大提高。无边界壁垒还可以使公司上下群策群力，所有员工不是排斥在公司的决策之外，仅仅是决策的被动接受者、执行者或某个领导人手中的棋子，而是可以充分施展其潜能和创造力，共同参与到公司的经营管理和决策制定中来。

41、”猪八戒噘着长嘴 说道。此刻，唐僧也深有感触地说：“八戒所言极是！倡导无边界壁垒，就是要给企业做减法，让其轻装上阵。在许多公司里既有物理上的边界壁垒，也存在着心理上、精神上的边界壁垒。”物理上的边界壁垒，是由部门、岗位、职位之间的等级界定所形成的。此外，大办公间与小办公间，独立办公间与公共办公间的区位划分也形成了一道物理上的天然屏障，阻碍了公司横向之间、纵向之间，横向与纵向之间的信息共享和有效沟通。刚才还一语不发的孙悟空又活泛起来了，他说道：“去除这种可视层面上的边界壁垒相对容易些，而要清除藏匿在员工心理上、精神上的隐性壁垒则要困难得多。”唐僧点头赞同道：“大圣所言极是！去除心里屏障绝非易事，

42、管理者首先要弄清楚造成心理壁垒的原因。”心理上的壁垒受以下因素影响：一、 学历之间的差距二、 个人的家庭出身背景三、 在公司服务的年限四、 受领导的重视程度五、 工作经历“一道道无形的心理屏障，导致了有些员工自卑、不自信、有低微感、工作无热情、不进取积极，把自己看成是公司里不重要的小人物，仅为生计而工作。”孙悟空感叹道，接着他又问：“如何去除边界壁垒呢？”唐僧见孙悟空又恢复了生气，心里甚是高兴，他耐心地讲解道：去除边界壁垒有以下做法：一、 从管理结构上，打破官僚体制，精简机构和管理瘦身；二、 从组织文化上体现和建构“无边界壁垒”，也就是要创建一种平等、互助、友爱、分享、公正、创新的公司文化。让

43、每个员工都开口说话，让每个员工都有机会发表自己的观点，让每个员工都能展示自己的聪明才智，让每个员工都受到公司的尊敬和重视，让每个员工既有归属感又有成就感。正如杰克-韦尔奇所言：“没有边界壁垒束缚的人，速度在加快，梦想在扩张，拥有无限的能力去推进一切事物的发展。”孙悟空挠挠头，深有感慨地说：“部门之间的壁垒也是很要命的！由于部门的界限，造成各部门之间就像独立分隔的一个个信息孤岛、业务孤岛，游移在公司的大体系之外，进行体外循环，缺乏整体系统观念，本位主义思想严重。”说到这儿，他回忆起他的一个朋友元圣儿曾向他讲述的经历元圣儿是某黑客帝国（中国）公司的市场部经理，由于连着几次市场活动搞得不理想，公司老

44、总弥勒先生决定就此问题，召开了一次原因分析会。在会上，元经理首先承认了自己在工作上的失误，继而他又毫不客气地指出：“公司是一个运营大系统，每个部门都需要其它部门的支持与配合，但在我们公司，每个部门却是各自为阵，就像孤立无援的个体。每次市场部在做计划和方案之前，我都希望公司各部门共同参与讨论，然而每次都被友好地拒绝了。”接着，他对每个部门逐个数落了一遍。就销售部而言，市场部制定的计划是否有效，最终要靠市场去检验，销售部去一线执行的。如果直接与市场接触，冲在前头的销售部不能在计划和方案制定时，为市场部提供有效的市场及客户信息或数据，方案的有效性就会大打折扣。在制定方案时，销售部不能共同参与，又怎能

45、很好的理解市场行动方案的精髓和要义呢？执行起来不出偏差才怪呢！事实上，我们制定的许多计划、方案不是无效，而是在执行时理解不深透而出故障的。就技术部而言，你们新近开发了什么产品，产品的特点、功能、优势，以及给客户带来的利益是什么，新品推出的准确时刻表，与竞争对手产品的最大差异等问题，若能随时通告市场部，并能参与到市场部的方案制定中，就不会出现这样的尴尬局面：市场部发动了猛烈的地毯式轰炸，或其它强力宣传攻势，市场的热度也被煽乎起来了，可是产品却在有效市场上，或迟迟未露面，或铺货不足，或售后服务跟不上，或技术不过关、质量有毛病以至于市场产品销售售后服务之间形成断层，投入大笔的市场宣传费用，未得到应有

46、的回报。三、不要隔墙说话(2)谭晓珊 就财务部而言，如果在我们制定计划前，便参与进来，对计划或方案认真的评审，也不至于每次我们报上预算方案后，不由分说就砍去三分之一，甚至一半，这样不仅增加了我们的重复工作量，因为我们又要再去修改方案，还使原本很好的方案无法实施。既劳民，又伤财。搞得我们部门的员工有许多怨言。就客户服务部而言，如果能将客户咨询或投诉的问题及时反馈给市场部、销售部和技术 部，不仅可以使相关部门改进工作，提高客户满意度，还能使市场部抓住一些市场宣传的卖点，制定并实施有的放矢的宣传方案，达到事半功倍的宣传效果。唐僧托着腮绑子，若有所思地说：“这个案例从表层分析，就是各部门的合作意识差。

47、如果深层分析，则要思考以下几个问题：第一、是否因为黑客帝国机构庞大用臃肿，官僚作风严重，造成部门之间等级森严，谁也不愿介入谁的领地？如果是此原因，应在管理结构上做调整，精兵简政，清除有形的壁垒，便于各部门对话；第二，黑客帝国是否在文化建设上太薄弱，未将开放、平等、互助、合作、分享纳入企业文化之中？若是此原因，则应加强文化建设，营造良好的文化氛围，倡导无边界壁垒，使公司上下，各部门之间积极对话。”听唐僧这一分析，沙和尚说道：“其实，黑客帝国在这两方面都存在问题，不仅应压缩管理路径，实施管理瘦身，还应推倒外墙，创建无边界壁垒组织。”接着，沙和尚又道：“群体决策优于个人决策，把其扩展至公司，就是各部

48、门之间互通有无的整体决策更优于单个部门的决策。”说到这儿，他拍了一下脑袋：“对了，有一家公司的做法很值得我们借鉴。”于是，他津津有味地讲了起来他们打破各部门的界限，将公司看成是一个大项目组，各部门的人员就是项目组成员，无论是哪个部门的任务，他们都会以项目成员的身份全力以赴地协助和配合；无论是哪个层面的问题，他们都当成自己的问题，积极出主意、想办法，并提出一系列建设性的解决方案。“事实上，公司任何一个部门的问题和任务，都与其它部门休戚相关、不可分隔，都会影响公司整体的业绩和发展进程。因此，倡导无边界壁垒绝不能变成一种形式，或一句口号，而要切实的落在实处。”猪八戒乎扇着大耳说道。“哦，刚才各位讲了

49、那么多，我来做一个注脚吧：不要隔着墙说话！怎样？是不是很经典？”孙悟空诙谐的语言把沉闷的空气搅动得活泛了起来。四、沟通无极限(1)谭晓珊 看到大家从沉闷中解救出来了，唐僧说道：“无边界壁垒的一个很重要的方面就是可以促进沟通，使信息自由的流动起来，而且流动的速度更快捷。然而，仅此还不够，只有在公司上下、内外实现了有效沟通，才能达到沟通的真正目的。”“有效沟通是高绩效团队的一大特质！要实现有效沟通，说白了就是要把握三个环节：认识自己、认识他人、影响他人。”沙和尚补充道。认识自己，就是聆听内心真实的需求，看清自己的实力和掌控的资源，客观看待自己手中的牌。认识他人，就要以光明思维去欣赏他人的优点和长处

50、，并以同理心，站在他人的立场和角度，去分析其潜在利益需求或产生问题的根源。影响他人，就要与他人先建立心理连接，寻找共同点，比如，双方感兴趣的东西或话题、双方相同的经历、背景或熟识的人等，以激发对方的兴奋点，去除陌生感，并产生好感进而相互信任，最终形成心智依赖。事实上，影响他人，形成心智依赖，并让他人按你的方式行事！这就是沟通的本质。有效沟通应该是统合综效的双赢模式，是建立在信任基础上，双方都有合作意愿的行为。信任度越高，合作意愿越强，沟通的有效性就会越高。（见图8-1）唐僧接过沙和尚的话，又侃侃而谈起来影响有效沟通的因素有以下四个方面：第一， 组织结构。一个庞大复杂的组织结构，等级森严，上传下

51、达层级众多，信息在传递中的路径过长，将会加大信息的在途损耗，从而影响有效沟通；第二， 组织文化。组织文化与组织结构紧密相关，一个官僚科层的组织结构，其组织文化也陷于封闭保守、循规蹈矩、按部就班，在这样的文化氛围中，是无法进行平等、开放、民主、轻松的沟通，即便有好的想法也会在摇篮中被扼杀。因此，在官僚作风严重的组织里，仅有单向的命令，却没有互动的有效沟通；仅有下级人员的执行，却欠缺上下级之间的有效沟通。因为有效沟通必须是双向、互动的，而非单向的说教或发布指令。第三， 团队成员的信任。这又与组织文化密切相关，一种开放、民主、平等、创新的组织文化，会使成员之间相互信任和友爱，他们可以开诚布公、畅所欲

52、言的进行广泛充分的交流，这将大大增加沟通的有效性。而一个封闭、保守、条规严格的文化体系中，人们之间缺乏应有的信任和坦诚，他们不敢公开发表自己的言论，也不愿去理解他人，以至于深度交流和有效沟通的渠道被一层厚厚的心墙给封堵上了。第四， 倾听-理解-回应的技巧。在沟通中，倾听不仅仅是一项极其重要的技巧，更是一种心态和品格。善于倾听、懂得倾听的人，有着开放豁达的胸襟，接纳包容的心态和谦卑的品格。然而，要做到有效倾听却并不那么容易。因为在倾听中往往会出现信息接收和信息理解上的偏移，要么，是你的表述不够清晰，对方无法完全理解，或你的肢体语言，让对方错误的理解而产生误会；要么，是对方的陈述模糊、闪烁，让你捉

53、不到头脑，只好想当然的猜测或按自己的价值标准、喜好去判断而造成会错了意。所以，善于倾听和善于表达是提升沟通力的重要方面。唐僧看了看全神贯注的三位伙伴又道：“其实，倾听远比表达更重要。我给大家讲一个故事吧。”在古代唐朝，外邦一个酋长派人给皇帝送来了三个金娃娃，并附加了一个条件，就要让皇帝猜猜，这三个金娃娃中哪一个是最有价值的？这位皇帝仔细看了看金子的陈色一模一样，又细心分辨了工艺，没有任何差别，而后又称了称重量，三个金娃娃一样重。这下可难坏了皇帝。这事被一位大臣知道了，他向皇帝请求让他来试试。于是，他拿了一根稻草插入第一个金娃娃的一只耳朵里，结果这根稻草很快从另一只耳朵出来了；他又将稻草插入第二

54、个金娃娃的耳朵里，这根稻草很快从金娃娃的嘴里出来了；于是，他将稻草插入第三个金娃娃的耳朵里，这根稻草掉进了金娃娃的肚子里。于是，老臣对外邦送礼的使节说：“第三个金娃娃是最有价值的。”外邦使节点了点头，欣然回去了。孙悟空挠挠头说：“上帝赋予人们两只耳朵，一张嘴，就是要人们多听少说。不仅要多听，还要愿听、会听，倾听既有科学性又有艺术性。认真、专注的倾听，表明你对对方的重视和尊重。正是你的这种诚恳谦逊的态度，才令沟通对象信任你、尊重你，并愿意与你进行实质性的沟通。”“理解是有效沟通中不可或缺乏的环节，而理解是建立在倾听的基础上，由此，又可映射出倾听的重要性。”猪八戒也噘着长嘴 说。沙和尚说道：“认识

55、他人，就要用同理心，站在他人的角度和立场去理解他人，要感同身受，这样对方才能敞开心扉，把你当成朋友和伙伴，愿意接受你的帮助、建议、指导或方案。此外，快速、主动积极、有创造性张力的回应，对有效沟通的作用也是不可小视的。”清了清嗓子，沙和尚又道：“试想想，如果你夜以继日地赶做了一个市场推广方案，然后满心欢喜地交给了你的上司，结果上司并未加以重视，而是将其搁置在一旁，没有回应，没有反馈，你的感觉会怎样？可能会很沮丧。如果经常遭此冷遇，你的工作热情是不是会大受影响？进而使你对这位上司产生不可信赖之感。以后你们进行沟通时，是不是会有意无意的产生抵触情绪呢？”作为管理者，要时常做做换位思考，你想要得到别人

56、公正的对待，你就必须正确对待别人；你想得到他人的尊重和拥戴，你自己必须率先垂范，成为榜样。唐僧感慨道：“在工作中，管理者总是抱怨员工这里做得不好，那里做得不到位，其实，管理者本身就有许多毛病需要改进。管理者应该扪心自问：对于员工的需求，我们认真倾听了吗？对于员工出现的问题，我们以同理心去理解和分析了吗？对于员工的进步和成长，我们及时加以肯定和赞美了吗？我们愿意放下架子，腾出时间去指导和帮助员工吗？我们愿意与员工促膝谈心、互动交流吗？”不要老想着从员工身上得到什么，而应该考虑如何为员工创造一个宽松，有益于成长的环境。孙悟空略显激动地说：“清除边界壁垒，不仅要推倒钢筋水泥墙面，改用透明的玻璃墙或干

57、脆敞开办公；不仅要把管理层级从12压缩为5，管理跨度从10减少为6；还要移走员工心理上、精神上不可视的屏障和壁垒，给他们以尊重和重视，强化他们的自信心，让他们参与到公司的经营管理中，让他们真正体会到作为公司一员的骄傲和自豪。”望着情绪高涨的唐僧四人，观影老师微笑道：“大家再来做一个管理游戏。这个游戏的名称是：丛林传话”观老师刚说完，唐僧四人便从座位上站起来，排成了一列。唐僧打头，孙悟空断尾，清风、明月两位助教也插到了队伍中间。“给你2分钟时间，你先看看这个原文。之后，你要向站在你后面的队员口述其中的内容。” 观老师拿着一份资料对唐僧说。接着，观老师讲解了一遍“丛林传话”的游戏规则。站在前面的队

58、员将信息口述传给其后面的队员，后面的队员再把这个信息复述给他后面的队员，一个一个向后传递信息，直至队尾。注意，大家是以耳语的方式进行，前后队员之间不能相互提问。随着观老师一声“预备开始！”唐僧等人行动起来了，不一会儿，信息就从队首传至队尾了。这时，观老师走到孙悟空面前说道：“孙总，请把你所听到的内容向大家口述一遍。”当孙悟空口述完后，观老师又请唐僧对照着刚才看过的原文念了一遍。等唐僧念完，观老师问道：“孙总和唐总所述的信息是否完全一致？二者之间有没有偏差？”四、沟通无极限(2)谭晓珊 “哦，他俩所说的信息出现了挺大的偏差！原文是说：此项技术的持久性和领先性值得考证，而孙总在陈述中却说成：此项技

59、术具有持久性和领先性。”猪八戒抢先答道。“还有关于市场占有率的，原文说：市场占有率预计可达25%，而孙总却说成：市场占有率已达25%。”沙和尚看了一眼孙悟空。“很好，大家听得很仔细！想想看，为何会出现信息偏差呢？”观影老师又问。“这就是刚才所说的在途损耗。信息传递的路径越长，在途损耗、信息过滤或失真率就越高，我们现在是六个人，如果人数再增加一倍，信息的失真率会更高，或许我们最后听到的内容与原文会面目全非呢。”猪八戒噘着长嘴 说。孙悟空挠挠头说：“这个游戏说明：压缩管理路径，实施管理瘦身，才能加速信息流转，提高信息的准确性，使管理更加有效。”“信息的在途损耗，不仅是管理路径太长的原因，还是单向沟

60、通所致。前面的人向后面的人口述信息，后面接收的人，是否明白和理解了口述者的意思，是否跟上了口述者的语言节奏和思维节奏，口述的人又是否将意思表达清楚、明了了。由于相互不能提问，无从反馈和回应，这些问题都不得而知。”沙和尚说道。唐僧接过话说道：“这种单向被动的接收和上传下达，使大家只能按照自己的理解，去向站在后排的人口述，使信息每传递一次，就过滤一次；每传递一次，就损耗一次，到最后，头与尾的信息偏差自然就越拉越大了。”停顿了片刻，唐僧又道：“由此说明，不仅要精兵简政，还要重视双向沟通，同时，还要掌握倾听和表述的技巧。毕竟，有效沟通是实现高绩效团队不可或缺的重要方面。”听完大家的发言，观影老师意味深长地说：“企业管理并不象设计神舟五号那么复杂困难，重要的是，管理者要用心去体会，用心去管理。”听到此，孙悟空在心里默默地总结了一句话：领导自己用头脑，领导他人要用心。高绩效团队行动法则八：群体决策，创建“无边界壁垒”，是确保团队行动正确，运转高效的方略。群体决策优于个人决策，既发挥了群体智慧，又降低了运营风险。无边界壁垒的创建，确保了群体决策的真正落实，使信息更顺畅，沟通更有效。第 56 页 共 56 页