《管理学》模拟试题B及答案

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1、管 理 学 模 拟 试 题一、单项选择题（1X10T0分）1、管理人员与一般工作人员的根本区别在于 A.需要与他人配合完成组织目标B.需要从事具体的文件签发审阅工作C.需要对自己的工作成果负责D.需要协调他人的努力以实现组织目标2梅奥通过霍桑试3佥得出，人是 。A.经纪人B.社会人C.理性人D.复杂人3、喜好风险的人往往会选取风险程度 而收益 的行动方案。 A.较高，较高B.较高，较低C.较低，较低D.不确定4、如果你是一家公司的经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是 。A.立即宣布这些小团体为非法，予以取缔B.深入调查，找出小团体的领导人，向他们发出警告，不要再搞小团体C.只要小团

2、体的存在不影响企业的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之D.正视小团体的客观存在性，允许乃至鼓励小团体的存在，对其行为加以积极引导5、矩阵式组织的主要缺点是 。A.分权不充分B.多头领导C.对项目经理要求高D.组织稳定性差6、塑造组织文化时，应该注意 。A.主要考虑社会要求和行业特点，和本组织的具体情况无关B.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度D.组织文化一旦形成，就无需改变7、在菲德勒模型中，下列哪种情况属于较好的领导环境 。A.人际关系差，工作结构复杂，职位权力强；B.人际关系差，工作结构简单，职位权力强；C.人际关系好，工作

3、结构复杂，职位权力弱；D.人际关系好，工作结构复杂，职位权力强；8、提出公平理论的是 。A.马斯洛B.卢因C.弗鲁姆D.亚当斯9、下列情况下，适合使用单向沟通的是 。A.时间比较充裕，但问题比较棘手B.下属对解决方案的接受程度至关重要C.上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事D.下属能对解决问题提供有价值的信息和建议10、依据控制的 分，控制可以分为现场控制、前馈控制和反馈控制。A.内容B.环节C.对象D.对象的性质二、简答题（每题10分，共30分）1、请简述麦克雷格的人性假设理论。2、经理人员在进行控制活动的主要步骤是什么？可以使用那些纠正措施？在什么情况下使用这些措施？3、请说明授权的过程

4、。授权的障碍可能有哪些？可以采取哪些措施克服这些障碍？三、论述题（20分）1、什么是决策的完全理性假设和不完全理性假设？这两种假设关于决策过程各自有何观点？这些观点对于管理实践有何意义？四、案例分析（共30分）新宇化工公司是一个地方中型企业， 在实行目标管理之前， 公司领导总感到职工的积极性没有最大限度发挥出来，上下级之间关系也比较紧张，管理很不顺畅。所以公司效益从1993 年以来连续下滑。为从根本上扭转这种被动的管理局面，从管理中要效益，公司领导班子达成共识，从“九五”计划第一年（ 1996 年）开始在公司实行目标管理。（一）确定目标新宇化工公司根据企业“九五”计划的总体要求来确定公司的总目

5、标。 总目标包含以下四个方面， 并尽量用定量指标表达， 目标又分期望和必达两种。 分别如下 （以1996 年为准）：1、 对社会贡献目标。 具体指标为： 总产值 7914 万元必达， 期望 8644万元； 净产值 1336万元必达，期望1468万元；上交税收517万元必达，期望648万元。2、对市场目标。固现有市场份额的基础上，强化市场营销策略，不断扩大销售量，并开拓外省（市）市场，从而提高市场占有率。对销售指标：期望年增 8%10%,必须达到年增6%7%;对市场占有率指标：期望达到38%,必须达到34%。3、公司发展目标。新宇公司根据“九五”计划发展规划，确定其发展目标为：销售收入6287万

6、元必达，期望达到7100万元，且年增 6%8%;资产总额650万元，且年增10%12%；必须开发 5 个新系列化工产品，期望开发 6 个新产品系列；职工人数年增长3%，且实行全员培训，职工培训合格率必达85%，期望98%。4、 公司利益和效益目标。 确定的具体表达指标如下： 利润总额 480 万元， 期望实现 540万元；销售利润率7.6%，期望达到8.5%；劳动生产率年增85%，期望年增105%；成本降低率递减5%；合格品率达到92%，期望达到95%；物质消耗率年下降7% ；一级品占全部合格品比重达50%，期望达到60%。（二）目标分解新宇化工公司对于总目标的每一个表达指标， 都按纵横两个系

7、统从上至下层层分解。 从横向系统看， 即公司每一个职能部门都细分到各自的目标， 并且一直到科室人员。 从纵向系统看， 从公司总部到下属车间、 段、 班组直至每个岗位工人都要落实细分的目标。 由此形成层层关联的目标连锁体系。现以公司实现利润总额 480 万元为例，对其目标进行分解。为确保1995 年实现利润总额 480 万元，经过分析、取决于成本的降低，而成本降低又分解为原材料成本、工时成本、废品损失和管理费用四个第三层次的目标，然后继续分解下去，共细分成96 项具体目标，涉及到降低物耗， 提高劳动生产率， 保证和提高产品质量以及管理部门节约高效的具体要求。最后按归口分级原则落实到责任单位和责任

8、人。（三）执行目标新宇化工公司按照目标管理的要求，让各目标执行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分发挥积极性和潜能。 为职工实现自己的细分目标创造一个宽松的管理环境， 不 再强调上级对下属严密监督和下级任何事情都必须请示上级才行动的陈旧管理模式。在此阶段，新宇化工公司领导注重做到以下几点 :1、对于大多数公司所属部门和岗位，都进行充分的委权和放权，提高自主管理和自我控制的水平。 对于极少数下属部门和岗位， 上级领导对下属部门和成员仍应实施一定的监督权，以确保这些关键部门和岗位的目标得以实现。2、公司建立和健全了自身的管理信息系统，创造了执行目标所需的信息交流条件，使得上下级和平级之间的不

9、同单位、部门、人员都能在执行各自目标得到信息的支持。3、公司各级领导人员对下属及成员并不是完全放任不管不问。他们的职责主要表现在以下方面： 一是为下属创造良好的工作环境； 二是对下级部门和下属人员做好必要的指导和协调工作； 三是遇到例外事项时， 上级要主动到下属中去协商研究解决， 而不是简单下指令。四、评定成果新宇化工公司强调评定成果要贯彻三项原则： 一是以自我评定为主， 上级评定与自我评定相结合； 二是要考虑目标达到程度、 目标的复杂程度和执行目标的努力程度， 并对这三个主要因素进行综合评定；三是按综合评定成果进行奖励，体现公平、公正的激励原则。例如，三车间聚丙乙烯产品成本目标是6500 元

10、/ 吨，公司考核部门的标价标准是：达到6500元， 得 100分； 降至 6400元/ 吨以下， 得 120分；超过6600元/ 吨，得10分； 处在 6500元至6600元之间/ 吨时，得 50分。三车间全体职工经过一年奋斗，最终自评成绩是120分，成功使成本降至6400元/ 吨以下， 在达到目标程度这一因素上取得了最优级， 并经过公司考核部门认可。成本是一个综合项目，涉及到企业管理的许多方面。三车间的成本目标定为 6500元/吨，确属于比较复杂、困难、繁重的目标。公司考核部门在制订评价标准时，把6500 元/吨订为难度比较大的目标，记为 100分； 6400元/ 吨以下为难度极大的目标，记

11、为 120分；6600元/ 吨以上为较为容易目标，记为 10分。在评定时，影响成本的环境和条件没有大的改变。所以，三车间和公司考核部门一致确认， 6500元/ 吨的成本目标应记为 100分。在评定执行目标的努力程度时， 公司考核部门也制订了很努力、 比较努力、 一般努力三个等级，分值分别是120 分、 100 分和 80 分。三车间自评结论是在全车间同心协力，努力奋斗一年，应该记120 分。当然， 在确定目标的复杂程度和执行的努力程度时， 公司考核部门都有一些更多的细分指标和因素来保证。比如，执行努力程度要看出勤率、工时利用率，合理化建议多少等等。对于不同层级的部门和岗位， 三个因素在评定成果

12、中所占的比例有所不同。 一般越是上级职位和部门，第一要素所占比重越大。本例三车间属基层部门，可按5:3:2 比例，对其成果分值最终予以确定。三车间综合评价分=120 X 50淤 100 X 30% +120 X 20%=114 （分）（目标达到程度） （目标复杂程度） （执行中努力程度）由于三车间进行的目标管理成绩很大， 新宇化工公司对其进行了表彰和奖励。 三车间每个职工也通过评定成果， 做了一次认真全面系统的总结。 每个职工也有自己细分目标的评定结果， 成绩并非一刀切完全相同。 所以后进职工认真总结教训和学习先进职工的经验， 以便把下一轮目标管理搞好。请回答以下问题：1、新宇化工公司为什么要

13、推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？2、结合相关理论对新宇化工公司的目标制定和分解过程进行分析。你认为该公司在哪些地方做得好？哪些地方还有不足，应该怎样改进？3、对于新宇华工公司在评价第三车间时使用的方法你有何看法？管理学试卷（B ）参考答案一、选择题（1 X 10何分）1、 D 2、 B3、A 4、 D 5、 B6、B7、A8、D9、C10、B二、简答题 （每题 10 分，共 30 分）1、请简述麦克雷格的人性假设理论人性假设 ,是指任何组织的管理者在管理其下属时,对其下属所持的基本看法。麦克雷格假定 （X 理论 Y 理论 ），认为大多数管理者将人看成是动机唯一的“经济人”，只注意人的生理

14、需要和安全需要，常常以金钱作为管理工具，对不合要求的行为则采取惩罚手段，这种对人性的假设被称为“X理论”，将与之相反的人性假设理论成为“Y 理论”，认为人 们愿意承担工作责任，热衷于在工作上发挥自己的才能和创造性。 X 理论和 Y 理论代表了管理中对人性假设的两种极端的观点。对于Y 人，管理者应该创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标。2、经理人员在进行控制活动的主要步骤是什么？可以使用那些纠正措施？在什么情况下使用这些措施？第一步：测量实际工作测量四种手段：1） 个人观察 优点： 第一手资料、 近距离考察方便深入了解。 缺点： 主观

15、性、 耗费时间、 可能干扰正常工作，造成被观察者认为不被信任的感觉。2）统计报告优点：方面视觉化、能显示变量之间的关系 缺点：不提供详细信息，可能忽视其他非数字能描述的方面。3）口头报告如会议、交谈、电话优缺点与个人观察相似4）书面报告优点：正式、更完整和深入、更容易保留记录。缺点：个人偏见、个人处理测量什么：投入、过程、产出。第二步：将实际工作与标准比较比较的对象：实际工作与指标和相应的标准比较的目标： 测量变差： 实际工作绩效与指标标准之间的距离。 变差存在于任何活动中。只有当变差超过了一定的范围的时候就成为“显著”的变差了。 就必须引起注意。 但多大的变差是显著的， 取决于个人的主观判断

16、。 不管是显著超过预期标准或显著低于预期标准的都需要引起经理人员的注意，并进行分析。第三步：采取纠正措施经理人员的决策选择：1）什么都不做2）纠正实际工作：如果标准是合理的，偏差是由工作的不足引起的就必须纠正实际工作。快速纠正措施VS 根本纠正措施。 有效的经理人员会分析产生显著偏差的原因，且当时间和成本允许的条件下采取根本纠正措施从根源上永久的解决问题。3）纠正指标或标准：如果显著的偏差是由于指标或标准的设置太高或太低导致的，即指标或标准不符合实际情况，就需要纠正指标或标准。标准可以向上调整也可以向下。3.请说明授权的过程。授权的障碍可能有哪些？可以采取哪些措施克服这些障碍？授权 就是在组织

17、中的各个层次对职权进行分配的过程。 在这个过程中， 管理者将自己的部分工作分配给他的下级。 通过在整个组织中对职权进行分配， 授权使得整个组织开始运转， 与此同时，又将各项活动之间进行相互协调。授权过程的三个组成部分管理者对其下级规定分配任务（ DUTIES ）。经理人员应该保证其下属都清楚的了解这些任务对他的工作的规定是什么； 最好在可能的情况下用操作性的语言说明任务所要求的内容以便于下级很好的领会并执行。授与下级做出承诺、使用资源和采取必要措施的职权。为了令人满意地完成其职责，管理者要求其下级承担部分责任，并对自己负责。可见，劳动分工、职权和职责是授权过程的三个组成部分。授权的障碍与上级相

18、关的障碍：担心下级不能有效地履行职责。害怕失去对下级的权利。持“我自己能做得更好”的态度。害怕下级能发现他们上级的缺点。没有时间授权。与下级相关的障碍被授权者不愿意接受授权，因为害怕失败、缺乏自信心或认为上级对他们缺乏信心。被授权者缺乏技巧和能力。被授权者在授权的过程中没有受过训练，害怕上级不能够给予应当的指导。被授权者不愿意接受授权是因为不想将“舒适”的工作关系变得复杂。与组织相关的障碍组织过去没有授权制度，如果采用授权制度可能引发员工的不安和不情愿。消除授权障碍努力发现授权面临的任何障碍，积极采取障碍消除行动， 并且了解这些障碍很可能是根深地固的，需要花费时间和精力才能消除。最有效的消除障

19、碍的可操作措施包括建立下级的信心，尽量减小授权可能给已经形成的工作关系带来的影响，并且为下属解决问题提供必须的和可能的帮助。三、论述题（20分）1、什么是决策的完全理性假设和不完全理性假设？这两种假设关于决策过程各自有何 观点？这些观点对于管理实践有何意义？完全理性：完全理性的经理人应该是绝对客观和逻辑性的。在现实情况中当问题简单、目标清晰、备选方案有限、时间限制小、信息搜寻成本低、 组织文化支持创新和承担风险，而且结果是相对来说明确而且可以被计量的，则决策有可能是完全理性的，满足以上完全理性的各项要求的。有限理性：同时也有大量研究发现， 现实情况中决策总是出现违反完全理性规定的的各 种情况，

20、也就是说决策通常不是完全理性所要求的那般具有逻辑性的、一致的和系统性过程。很多因素可以干扰经理人的完全理性决策。这些限制因素并不是完全阻止经理人员采用“理性”的决策过程，而是限制了经理人决策过程完全理性程度。有限理性的经理人从问题中提炼出核心特征而不是其全部信息，然后在各种限制因素的压力下经理人使用相对来说简单一点的模型来分析处理问题并进行决策。在这种模式下决策得出的结果往往是“满意结果”而不是“最优化”结果。在有限理性的状态下，决策者个人兴趣、组织文化、内部政治和权力诉求强烈的影响着决策过程和决策结果。关于决策过程的两种观点决策过程完全理性有限理性1.提出问题确定重要而且相 关的组织问题反映

21、了经理人员兴趣背 景的、可被观察到的问 题被确定2.确定决策 指标确认所后指标确认一系列有限的指标3.分配指标 权重根据其对组织的 重要性评价所有 指标使用简单的模型评价指 标；决策的个人利益强 烈影响评价结果4.提出备选 力杀创造性的提出所 有备选方案提出一系列有限而且相 似的备选方案5.分析备选力杀根据指标评价所 有备选方案；每 个方案的结果是根据指标，从一个有优 势的方案开始，每次评 价一个，完成对所有方已知的。案的评价6.选择方家最优化决策选择 具有最高经济收 益的方案满意决策；不停的搜寻 直到找到一个让人满意 的、合格的方案，此时 搜寻停止7.执行选定力杀既然决策最优化 那个唯一的、

22、清 晰界定的目标， 所有组织成员拥 护该方家政治和权利因素会影响 到对该方案的接受程度 和执行8评价根据原问题，客 观的评价决策结 果对决策结果的评价往往 是不够客观的，必然带 有评价者的个人利益考 量四、案例分析（共 30分）1、新宇化工公司为什么要推行目标管理？推行目标管理有哪些作用？为了解决员工士气低下，工作积极性不高，工作效率不好的现状，该公司才推行目标管 理。因为目标管理可以： 明确权力责任，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系 起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己的工作价值， 激发大家关心企业目标的热情。这样，就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起

23、来，提高企业工作成果；强调职工参与，吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性， 实行自我控制，改变了由上而下摊派工作任务的传统 做法，调动了职工的主动性、 积极性和创造性；注重结果，强调在每个时期应该达到的结果， 从而可以促进工作绩效的呈现；标准化与激励性相结合， 组织规定总目标，各部门依据总目标规定部门目标，把部门目标分解落实到人， 至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。 这样，既能保证完成组织的任务，又能充分发挥职工的主动性、积极性。2、结合相关理论对新宇化工公司的目标制定和分解过程进行分析。你认为该公司在哪 些地方做得好？哪些地方还有

24、不足，应该怎样改进？ 目标管理的典型步骤制定组织宗旨和战略在部门之间分配主要任务每个部门经理与其上级一起设立本部门的目标 部门经理与下属一起为每个部门成员设计具体的目标 下属和其上级一起制定达成目标的行动计划 执行行动计划上级定期检查下属的工作进度并取得反馈 奖励完成目标的工作人员。目标管理中目标制定的原则S具体性（特殊性）：有些重要因素应该在目标制定过程中给予重视，这些因素 的排列是有一定顺序的， 并且会对目标产生影响。 目标应该具有一定的特殊性，换句话说,它们应该被描述为希望得到的特殊结果。M 可测量性：第二个重要因素是目标的可测量性。目标是过程预测的一部分，它 应该能够非常明确地显示目标

25、是否达到。A可实现性：制定目标的又一重要因素是目标必须具有可实现性。R现实性：目标具有现实性是又一个关键因素。现实的目标应该建立在对不可控因素的充分认识基础上。T 时间基础(Time-based):制定一个好目标的最后一个重要因素是时间基础。其他原则：目标与权限一致提高目标的灵活性，避免“目标呆滞”；分割目标以方便阶段性检查应该有发挥的余地。目标的实现应要求付出高于正常水平的努力。目标与对应人员的经验和能力相适应，太难打击信心，太易挫折动力。该公司目标制定过程。长处：多目标体系，目标设置较全面；可衡量的目标为主，目标容易检测； 目标设置有基本目标和期望目标， 具有弹性和灵活性。 不足： 现实性

26、和可实现性是否得到充分考虑？没有关于企业总体目标的一个明确定位。 该公司应该首先根据内外 部环境制定出企业的总体目标说明企业的市场和行业定位， 给全体员工一个清晰概念企企业应该根据在制定大目标谨慎的决定提高幅度的设定目标分解在组织范围内全面业要达到什么样的境界。 这些目标的提高幅度都比较引人注目。之前广泛的向组织各个层次收集信息， 充分全面考虑各种因素，过高的目标危害严重。该公司的目标分解过程长处： 遵循了目标管理的基本步骤， 进行， 包括横向和纵向的分解， 从而在组织内部形成了完善而细致的目标网络， 有利于把高层目标落实到细微工作中去，从而可以真正促进工作的进步。 不足：目标分解过程，基本上

27、是至上而下的分解模式， 缺少上下级之间的沟通和交流， 使得目标的分解过程缺乏民主气氛，可能影响士气。 建议应该强调在目标分解过程中上级更多的与下级交流， 通过协商来确定目 标的决定。3、对于新宇华工公司在评价第三车间时使用的方法你有何看法？评定的方式采用了自我评价和上级评价相结合的模式，比较科学评价不仅考虑到工作完成程度， 还要考虑到工作的难易程度和工作努力程度， 从而形成综合评价结果。 这就充分考虑到了工作的异质性可能对工作绩效产生的影响。通过采用综合评价结果消除这种异质性， 使得不同的工作也可以进行比较。 那么评价系统就更为公正和透明， 产生的激励效果就更为清晰和直接。评价之后，根据结果进行了奖惩，将工作结果与激励措施联系了起来，就更能促使工作积极性的提高。