在广东省管理咨询服务机构与中小企业服务

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第88页 共88页附件1：在广东省管理咨询服务机构与中小企业服务对接“强企工程”工作座谈会上的讲话省经贸委副主任、省中小企业局局长刘焕泉2009年4月10日（根据讲话录音整理）同志们，大家下午好：今天我们在这里召开“强企工程”座谈会，技术进步的同志已向大家通报去年以来全省“强企工程”的实施情况及下阶段抓好“强企工程”活动落实的工作目标和部署，我都同意。会上，中小企业综合服务机构和管理咨询机构的代表也畅谈了组织和参与“强企工程”活动的体会和经验，大家还与省中小企业局进行了半个多小时的热烈问答互动，座谈会开得紧凑、热烈，效果很好。大

2、家的互动、大家的发言比我讲的更重要。也只有充分听取大家意见以后，我最后讲的才可能是大家所关注的问题，才能更切近大家的需要，回答大家的问题。下面借此机会讲四点意见：一、要充分认识“强企工程”的重要性关于我们开展“强企工程”的目的、意义、必要性和重要性，省中小企业局去年提出开展“强企工程”工作的时候，已经强调过，这里我再次强调：开展“强企工程”是帮助中小企业应对国际金融危机的需要，是落实省政府关于促进中小企业平稳健康发展的意见和各级党委、政府已经出台的其他政策的需要，也是进一步构建和完善我省中小企业公共公服务平台的需要。实际上，大家在刚才的发言当中都充分地肯定这几个需要。省中小企业局从成立不久，就

3、提出来要整合社会资源，借助各方力量，形成工作合力，搞好服务，促进中小企业发展。我们开展“强企工程”实际就是整合社会资源，借助各方力量，形成工作合力，来为中小企业出谋献策，帮助中小企业解决发展过程中遇到的困难和问题。二、“强企工程”已经迈出坚实的一步我刚才在斟酌，应该用坚实一步，还是初见成效，还是取得显著成效？其实大家的发言启发了我。现在我们还只能够说“强企工程”迈出了第一步，不能说取得显著成绩，初见成效恐怕也很难准确反映我们当前工作的实际情况和大家刚才提出问题的情况。所以我觉得还是应该谦虚一点好，应该承认“强企工程”也是一个企业工程。刚才有些管理咨询行业的同事讲了，这也是管理咨询行业的春天。新

4、的春天，说是行业兴起，一个新的春天到来有一个过程，特别是管理咨询行业在我们省，应该说还有个发展过程。去年我们把“强企工程”当作全省中小企业的一个重要工作来开展和推进，在会议资料中也讲到我们做的一些工作：有80多家管理咨询机构参与，42家达成对接，签约近200个项目，取得很好的业绩。但是跟我们众多管理咨询机构发展和广东中小企业需要来看，这些还只是刚刚起步。当然这第一步我觉得起得还是很好、很坚实，特别是刚才两个服务中心和三个咨询机构的代表发言，以及会议印发的十一个典型案例，我看到我们管理咨询行业的希望，就像东莞凯诺德的冯总说的，“管理咨询行业的春天到来了”。这十一个典型材料我都一一认真看了，我觉得

5、很好、很有启发。广州金安源企业管理咨询服务公司介绍他们关于促进中小企业成长的“七步法”和取得的效果，还有东莞、深圳的咨询公司都讲得很好。由于会议议程安排和时间关系，还有许多做得很好的咨询机构没有在这里发言。如在会议资料的典型案例中，广州市比日信息技术公司为华夏投资担保公司做的管理信息系统的工作和经验，我觉得非常好。我们现在正在推动广东担保行业信息服务平台建设，看过这个案例以后，我觉得广州比日信息公司在配合我局推动全省担保行业信息化服务平台建设这项工作，对帮助政府部门更好、更及时地了解担保行业运作情况，总结他们的经验和针对担保行业在发展过程存在困难问题提出对症措施，很有必要。同时有利于解决银担企

6、信息不对称的问题：一是通过担保行业信息服务平台建设，帮助金融机构及时了解担保行业运作情况，加强跟担保机构合作，增加对担保机构的放大额度，非常有必要。二是对于担保机构能够及时征询到企业的融资情况和经营情况，非常有必要。三是从企业角度来讲，通过这个平台，能够第一时间了解到哪些担保机构、哪些金融机构推出适合他们融资贷款的品种和能够为他们提供融资贷款服务的机构，也是非常有必要。所以我们也在积极推动这项工作，这也是我们管理咨询机构推动管理工作迈出坚实一步的表现。这几年来，管理咨询公司和中介机构为企业提供服务，为企业出谋献策，使得企业比较好的应对百年不遇的金融危机起到良好的效果。去年下半年以来，全世界的经

7、济危机对世界各国的中小企业冲击都非常大，美国、日本、欧盟等经济强国或经济实体都出现经济负增长，而广东去年能够保持两位数的增长，达到GDP增长10.1%，这是个非常了不起的数字。10%相当增加3000亿，3000亿相当于中国中部一个省的经济总量。广东之所以能保持这么好的增长速度，跟我们中小企业，特别是中小民营企业自身素质的不断提高有密不可分的关系。去年我省规模以上民营工业增加值增长19.3%，比国有控股企业快了11.5个百分点，比外资及港澳台企业高出了8.4个百分点。今年一到三月份，规模以上民营工业的增加值仍保持13.9%增长速度，而国有控股企业却负增长3.2%，外资港澳台企业负增长4.1%，一

8、正一负，体现中小民营企业的抗风险能力好于其它类型的企业。从企业大小规模来分，小企业表现的非常优秀，一到三月份规模以上小型企业的工业增加值增长10.6%，中型企业负增长0.5%，大型企业负增长4.5%，大中型企业都是负增长，而小型企业增长10.6%。这些数字说明了广东的中小企业、民营工业、民营经济在百年不遇的金融海啸的冲击下表现得相当优秀，这跟我们各级党委政府这几年出台的一系列政策，各中介组织及时帮助企业利用这些政策加快自身发展，广大管理咨询机构帮助企业出谋献策，提高企业素质是分不开的，所以我很高兴看到广东的“强企工程”迈出坚实一步，这是我讲的第二点意见。三、“强企工程”还任重道远尽管我刚才讲到

9、“强企工程”迈出坚实一步，特别是中小企业和民营经济在去年下半年以来表现还不错，但并不能说明广东中小企业素质都很高，更不能说明当前金融危机给中小企业带来困难和问题都能得到很好的应对和解决。恰恰相反，因为广东的中小企业在全国来讲是最多的，到三月底，全省的企业户数已经达到102.88万户，按照国家有关部门关于中小企业的划分标准，全省企业99%属于中小企业。面对这样庞大的企业群体，我们应该看到还有相当一部分的素质没跟上形势发展的需要，不能适应当前的经济危机带来的困难和压力的形势，这场危机还远远没有到底。尽管现在有一些分析报道，特别是世界银行最近讲到，中国的经济有可能下半年就复苏，会走出谷底，明年开始全

10、面复苏。这些是他们对中国寄予良好的希望，当然我们非常愿意通过各级党委政府的努力，通过广大中小企业的努力，通过全社会各中介组织形成合力，真的能够实现他们美好的祝愿。但是我们宁可把困难想得多一些，把问题想得复杂一点，采取对策措施更扎实一些，才能够更好地保持我们经济的平稳健康发展。无论是企业自身素质还是当前的形势，都说明“强企工程”还有很多事情要做，还任重道远。四、做好“强企工程”的几点要求刚才大家发言都很好，要推动一项工作，需要政府部门、中介组织和企业达成共识，一起推动。这几个方面缺一不可，有一方没有极积性就很难推动，所以我非常认同大家这个观点。我们怎样找到自己的工作定位来推动这项工作，各自应当发

11、挥什么角色，承担什么作用，下面我提几点要求供大家参考：首先，各地中小企业行政主管部门要搭建好服务平台，当好“服务员”。各地中小企业行政主管部门要积极发动中小企业和咨询机构参予“强企工程”，组织“强企工程”对接，并且及时总结推广典型经验，利用省委省政府的政策扶持导向来进一步推动这项工作，加快发展。中小企业行政主管部门作为政府部门义不容辞，有责任、有义务来引导和推动管理咨询机构为中小企业开展“强企工程”，搭建好平台，促进“强企工程”的健康发展。各地中小企业行政主管部门在这项工作中应该扮演好“服务员”角色。大家千万不要想到中小企业行政主管部门一定是“主人”，我认为是个“服务员”。因为省中小企业局在成

12、立的时候就讲“我们就是丫鬟”。为什么这样讲，因为所有这些工作实际上都是企业行为，政府不能用行政手段硬要求怎么样，只能发挥政府导向作用和构建各种服务平台，提供桥梁和纽带。虽然各地政府财政有一些资金，但也只能用有限的资金提供一些引导作用，他起不到主角、主要的作用，只能为咨询机构和企业做好服务，政府职能是服务的职能。在成立省中小企业局时，有记者问到，企业很反感“婆婆”多，现在成立中小企业局，是不是又多了个“婆婆”。当时我讲到，不是多了个“婆婆”，而是多了个“丫鬟”！这几年我们用这个角色来定位开展工作，所以得到很多企业和中介机构的认同，媒体高度评价这个观点，曾经有个媒体用通栏大标题创造“丫鬟理论”的刘

13、焕泉局长进行报道。我说这不是我创造的，是毛主席创造的。毛主席说，我们的干部不论职位高低都是人民的勤务员。政府现在强调转变职能，就是要加强服务，所以我们要当好服务员的角色，主动来为管理咨询服务机构和企业做好对接服务。对于开展得比较好的管理咨询机构，我们总结推广他们的经验，今天的座谈会实际也是进行这项工作。其次，省企业管理咨询协会要当好帮手和助手。省企业管理咨询协会受我们委托来承办这项工作，在管理咨询机构当中，具体由他们来牵头组织推进这项工作，所以我希望省企业管理咨询协会要真正发挥帮手和助手的作用，具体说是既要当好管理咨询机构的帮手，又要做好中小企业行政主管部门的助手。省企业管理咨询协会有责任、有

14、义务把省中小企业局怎样推动这项工作、有什么要求、有什么政策、怎样申请获得政策扶持等政策信息进行宣传和推广，特别是把这些信息传达到参与“强企工程”的咨询机构和企业。实际上，去年我们也提出这些的要求，但是有些管理咨询机构开展工作很好，却被疏漏了，没有得到我们相应的补助。从这个角度讲，省企业管理咨询协会需要再把工作做更细一点、更完善一点。另一方面，协会也要当好中小企业行政主管部门助手，就是要根据中小企业行政主管部门提出的要求，大胆开展工作，及时发现问题，分析原因，提出解决问题的方法和建议，这个道理我想不需要再展开来说。 再次，管理咨询机构要加强自身队伍建设。我认为管理咨询和中介机构，包括各种协会，都

15、应该积极去拓展业务，为中小企业献计献策。千万不要想什么事情都是政府主管部门交给我做，首先要找准自己的定位。正如刚才有些同志讲的，管理咨询机构也是企业，既然也是企业就要按市场规律办事。找准自己的定位，你的产品就是你的咨询服务，你的市场就是广大中小企业。你要帮助企业提高管理水平，帮助企业策划开拓市场，首先就要提高自己这方面的能力，加强自身素质的建设。为什么有些咨询公司和培训机构找不到企业开展业务，而东莞有些咨询机构的业务做得忙不过来，深圳聚成培训学院培训工作应接不暇。为什么人家会做成这个样子？因为他们把自身素质提高了，把自己品牌打响了，“打铁还需自身硬”。如果我们本身从事管理咨询工作的人，连句话都

16、说不清楚，连市场开拓能力都没有，连政府的相关政策信息都不掌握，你怎样向企业传递政府政策信息呢？在信息网络和政务公开时代，你们刚才提出的很多问题，我真可以说不应该是管理咨询公司提出的问题，因为这些问题只要你们上中小企业网站或经贸委网站，你们就可以清清楚楚地知道政府是怎样组织推动培训工作、开展“强企工程”、政策导向怎么样。所以从这个角度讲，我觉得管理咨询机构本身也有不足，也要找准自身的定位。我们今天召开这个座谈会，实际上就是对你们最大的支持，帮助你们提高无形资产，帮助你们搭建拓展业务最好的平台，这就是政府的支持。这种支持它所发挥的作用要比你拿到十多万元效果好得多，而且拿到十多万元的咨询机构毕竟还是

17、少数。尽管国家、省、市为帮助中小企业应对金融危机的冲击，都加大了财政支持力度，但这些财政资金对众多的中小企业和管理咨询机构来讲只是杯水车薪，只有极少部分企业能得到。我们通过构建各种咨询服务平台，通过这种形式，发挥的作用、所起到的效果不少于你拿到十来万元，所以做管理咨询的同志应该看到政府这个作用的所在。今天会议组织了三家管理咨询机介绍咨询经验，实际就是给大家提供一个互相取长补短、互相启发、互相提升的一个过程，这也是帮助你们提升素质的一个过程。所以我希望管理咨询机构要在参与“强企工程”中不断加强自身队伍的建设，不断拓展业务，多为中小企业应对金融危机献计献策。我在考察东莞的中小企业时去了东莞凯诺德管

18、理咨询公司，刚才凯诺德的冯总也在这里作了经验介绍。他非常注重自己的团队建设。管理咨询公司也有研发的问题，管理也需要创新，他自己就专门搞了一个软件研发中心。你不要用老一套的“土老帽”的方法去办个企业来搞管理咨询，说不好听你去到企业里去讲几句外行话，企业就不睬你了。为什么刚才有咨询机构的同志提问时讲到有些咨询费收不到，这恐怕跟你自身有关系。刚才我已说过，你的产品就是你的咨询服务，你提供的管理咨询方案得不得到认同，能不能够为被咨询的企业带来效益，如果能的话，企业就会第一时间给你钱，而且可能比你预想的还要多。我在一个讲座中曾经讲过一个100多年前的案例。我们讲当前的金融危机是百年不遇，给企业带来了很多

19、困难问题。在100多年前，西方的资本主义世界也发生过经济危机，特别是对美国的经济冲击非常大，也对美国当时的房地产打击特别大。大家注意到没有，前段时间金融海啸到来之前，报道美国的房地产价格是90年来最底的，意味着90多年前有场经济危机，给企业经营带来很多困难，对房地产的打击也很大。在那次危机中，有一个做窗帘的老板，因为房地产跌下去了，房地产用品就少了（包括现在美国房地产业倒下去了，我们出口的卫浴就会减少了）。当时这个做窗帘的老板一筹莫展，感到他的企业生产的东西卖不出去，企业就要面临破产。在这时，有人建议他找管理大师来帮助他，咨询一下。当地传说有一个“一句话的管理大师”，他的出场费一般是两万美元。

20、这个管理大师提供给你的不是一个完整的管理方案，不会像我们这样的十一个案例的方案，他只讲一两句话，所以被称为“一句话管理大师”。这个老板把这个管理大师请来。一见面管理大师就问这个老板，“你这个企业是干什么的？”老板说是做窗帘的。跟着老板就领大师去参观生产车间，看了几遍之后管理大师又问老板，“你这个企业到底是干什么的？”老板又回答说是生产窗帘的。参观以后到了会议室。管理大师再次问老板，“你这个企业到底是干什么的？”老板有点不耐烦了，我已经跟您讲了三次了，就是生产窗帘的！管理大师笑着说：“在这个问题上我们有不同的看法，我觉得你这个企业是在生产一种调节人的眼睛和动物眼睛光线的产品，这种产品不一定是窗帘

21、。”他就讲了一句话，其它的什么都不讲了。这个时候老板在沉思和琢磨管理大师的这句话。大师知道这句话触动了老板的神经了，引起思索了，他就拿着两万美金起身告辞了。这个老板第二天马上召开管理层会议，研究怎么样研发不是窗帘但是能调节人的眼睛和动物眼睛光线的产品。按照这个思路，很多新的产品被开发出来了，包括今天很多像“百叶窗”这样的东西，都是那时候发明出来的。管理大师一句话就把一个企业救活了，起死回生了，他真正的感到管理大师是帮了他的忙，第二年，他拿了50万美元来回报大师。我举这个例子说明了什么？第一就是我们要把惯性思维换成创新思维，同时也回答了刚才一些咨询机构讲的，“我们为什么收不回来企业的钱”。要反省

22、我们的咨询服务有没有得到认同，给企业带来了什么好处？如果你真能够像管理大师一样帮企业起死回生了，企业给两万元，你拿走了，企业后来还会再主动给你50万，企业哪会不给你啊！上面我举东莞凯诺德和美国一个企业的两个例子，就是想强调管理咨询机构要从自身的角度加强建设，多从自己的角度去提升。你要帮助别人提升，首先自己要提升。也正如你们自己所说，你们也是中小企业，既然是企业就按企业的规律去运作。你们在会上提出的建议我们会充分去研究，但是不要把政府作为依靠来帮助你们改变，这样的话你始终迈不开这一步。前几年，在一次中小企业论坛的时候，主持人曾经要求大家用一句话来表述对企业的希望，我就讲，“希望中小企业靠创新成长

23、，而不要靠喝营养汤长大”。同样管理咨询公司只有自己不断管理创新，你才能优化、才能扩大，在不断发展壮大过程中，为中小企业出谋献策，提高企业素质，在应对金融危机中发挥你们应有的贡献。最后，希望中小企业要珍惜机会，借力借脑来共同应对金融危机带来的困难。应该实事求是的讲，管理咨询机构对企业情况是非常熟悉、非常了解，他们帮助你们出的点子、办法，针对性非常强，贴近企业，贴近现实，贴近政策。我们最近看到很多很有名的经济学家、名人都到各地做报告，门票要2、3千元，连英国前首相布莱尔也被请去演讲，一分钟要九千美元。但是我想这些人讲话是给谁讲，它的对象是什么，哪些更有实惠，特别是广大中小企业，我觉得去听过以后未必

24、会有多大实实在在的收获。听的时候很生动、很感动，但回来之后就不知道怎么动。尽管有很多专家学者名人都做报告，而且很贵，但他们讲得不一定能让你的企业知道回去怎样做。而管理咨询机构天天在研究企业的情况，它对企业了如指掌，所以他跟企业去讲课，跟企业去做咨询，献计献策，对于企业的收获可能要比你花2、3千元去听布莱尔讲课还要好。所以我们广大中小企业在这次金融经济危机当中，需要借助我们各方的中介咨询组织，开展制度创新、技术创新、管理创新、经营创新，提高市场开拓能力和竞争力。近年来，我们省确认了一大批中小企业服务机构示范单位，包括管理咨询示范机构。事实上我们这几年在推动中小企业服务体系建设方面做了大量工作，前

25、几年我们就把各地市推动建立起来的服务机构汇编成册，制成光碟免费提供给中小企业，让中小企业知道当他们有哪些需要的时候，知道要找哪些咨询机构，并不像刚才有些同志讲的，“企业有问题的时候也不知道找谁，我们想帮助企业也不知道找谁”，说明你们并没有关心这个事情。所以我希望企业也应该有这个管理和创新意识。在这个市场经济不断繁荣过程当中，要按市场规律去办事。在计划经济的时候，有问题是找市长，现在有困难问题，要找市场。在市场有能够满足你需要的东西，包括遇到经营困难的困惑、金融危机带来的困惑、对政策了解不多的困惑、怎样提升企业文化的困惑等，遇到这样的问题或困难之后，市场上都有这样的产品和服务来满足你们的要求。同

26、志们，虽然国际金融危机给我们带来了很大的困难，但是危中有机。我相信通过政府部门、管理咨询等中介机构和企业各方形成共识，形成合力，“强企工程”一定能够迎来新的春天。谢谢大家！附件2：广东省中小企业局2009年进一步推进“强企工程”的工作意见为贯彻落实省政府关于促进中小企业平稳健康发展的意见（粤府2008104号，下称104号文）提出的“组织实施中小企业强企工程”，推进我省管理咨询服务机构与中小企业服务对接活动，进一步深入开展并取得更好成效，按照我局2009年工作计划和关于开展管理咨询服务机构与中小企业服务对接“强企工程”的通知（粤中小企200837号，下称37号文）的工作方案和要求，2009年我

27、局将着力抓好“强企工程”的下列几项工作：一、总结推广典型经验2008年，全省共有83家管理咨询机构和242家中小企业申报参与“强企工程”，达成对接意向的咨询机构有42家，对接中小企业209家。其中，36家咨询机构共签订174个咨询项目，其中深圳市9家咨询机构签订38个项目，已完成项目17个；其他地区27家咨询机构共签订136个项目，合同总金额约2538万元，已完成项目85个。2007年我局认定的8家省中小企业管理咨询服务机构示范单位中，有7家参与实施“强企工程”，共签订65个项目，合同金额达1059.912万元。申报参与2008年“强企工程”的单位，有11家获得2008年省财政扶持中小企业发展

28、专项资金服务体系建设项目各20万元的扶持。我局现正通过省企业管理咨询协会总结10个典型经验，拟向各地推广。各地也要认真总结，寻找适合当地中小企业发展需求的服务对接工作方法。今年底，我局将对2009年“强企工程”活动进行总结，并计划汇编出版广东省中小企业管理咨询服务“强企工程”成果汇编（初定）。二、进一步提高对“强企工程”重要性的认识深入贯彻省政府104号文精神，重在抓落实，组织好各项工作的实施。我局将推动各级中小企业行政主管部门把组织实施中小企业“强企工程”作为今年中小企业和民营经济的工作重点之一，提高开展“强企工程”对促进中小企业又好又快发展重要性的认识，进一步加大宣传和组织实施力度，采取确

29、实有效的措施，充分发动中小企业和咨询机构积极参与，推进当地中小企业与咨询服务机构的服务对接。通过各方面的努力，力争全省2009年实现管理咨询对接服务的中小企业数、咨询服务机构数和签订合同数、合同金额总数比2008年均有较大增长，其中咨询服务机构数和签订合同金额总数提高50%以上。三、搭建“强企工程”信息服务平台我局近期将在南方企业管理咨询网（http:/www.gdmca.org）、省中小在线网（），建立“广东省中小企业强企工程信息服务平台”专栏，实现“强企工程”在线申请参加和服务对接。该平台包括以下三大模块：1、广东省中小企业“强企工程”综合信息库：包括政策信息、通知通告、活动简报、典型经验

30、等。2、广东省中小企业服务需求信息库：各地中小企业可通过本网络在线填报参与“强企工程”，录入企业的服务咨询需求信息，包括：企业简要情况、发展中存在问题、近期管理咨询服务需求、有关管理咨询要求、联系方式等。3、广东省中小企业管理咨询服务机构信息库：各地管理咨询服务机构可以通过本网络在线填报参与“强企工程”，录入管理咨询机构的业务范围、团队素质、机构资质、成功案例、联系方式等信息。各地中小企业行政主管部门应充分利用这一信息服务平台，积极组织当地中小企业和咨询服务机构通过网络填报参与“强企工程”，并做好对接服务。四、召开“强企工程”咨询服务机构座谈会为推进各地更好组织实施“强企工程”，3月下旬或4月

31、初我局或省企业管理咨询协会将组织召开“强企工程”咨询服务机构座谈会。通报“强企工程”前段工作情况及下阶段的工作目标和工作部署，宣讲有关政策，发动管理咨询机构和中小企业踊跃参加“强企工程”。五、借助各种活动平台推进“强企工程”（一）在各地举办的“中小企业服务日暨产学研对接活动”中，组织“强企工程”活动专区，争取组织当地的中小企业和咨询机构现场签约。（二）主动与各市中小企业行政主管部门联系，在各市2009年拟开展的大型经贸活动中，通过沟通和协商，研究实际可操作性，嵌入“强企工程”活动内容，有条件的组织中小企业和咨询机构现场签约。（三）与省市各有关行业协会，特别是近年来受过省财政扶持的各类省市县行业

32、协会、社团组织，结合这些机构2009年拟开展的活动，沟通和协商共同推进“强企工程”活动，有条件的组织集中签约。（四）借助各地组织实施中小企业培训活动，特别是列入我局2009年重点培训计划项目，争取增加“强企工程”内容，通过发放资料或由组织省企业管理咨询协会派人，到培训班宣讲“强企工程”活动的内容，让参与培训的中小企业了解开展企业管理咨询的作用，提高企业开展管理咨询的意识。（五）利用“国际管理咨询师日”活动，推进“强企工程”。在6月26日的“国际管理咨询师日”时，由省企业管理咨询协会组织一场以广东中小企业“强企工程”为主题的活动。六、发挥2009年一次性新增省中小企业专项资金对“强企工程”的引导

33、推进作用研究制定省财政专项资金对“强企工程”支持补助方式。拟根据咨询机构与企业签订咨询服务合同，按照合同金额的比例给予咨询服务机构一定比例的补助，同时要求获得资金补助的咨询机构降低中小企业的管理咨询收费，减轻中小企业的负担，提高企业开展管理咨询的积极性，促进咨询机构与企业的服务对接。七、积极做好对接服务（一）由市、县中小企业行政主管部门组织对接服务。组织和引导各市县区中小企业行政主管部门组织当地中小企业与咨询服务机构开展就地对接，开展“强企工程”。（二）进行网络对接。通过“广东省中小企业强企工程信息服务平台”，对根据“广东省中小企业服务需求信息库”与“广东省中小企业管理咨询服务机构信息库”的信

34、息，咨询机构和中小企业进行在线对接。（三）由省企业管理咨询协会对各市提出参与“强企工程”的中小企业组织异地对接服务。（四）由省企业管理咨询协会要认真做好上述各种对接、各项活动的指导和服务工作，及时对各类“强企工程”活动进行登记、收集、分类、汇总。二OO九年四月 （联系人：孙海扬，电话：020-83135841。）附件3：“强 企 工 程”典 型 案 例案例一：中小企业成长“七步法”经典案例石磐石“过冬”变革全景咨询项目名称：提升经营管理水平和管理团队综合素质委托机构名称：石磐石公司咨询机构名称: 广州金安源企业管理咨询服务有限公司1.项目背景：石磐石公司成立于1999年8月，专门开发与生产各类

35、石磐石品牌环保阻燃材料和工程塑料。通过诚信经营、科技领先和优质服务，企业经历了初创期的快速增长短短几年销售额已经过亿，2009年获准成立省级工程技术研发中心，是国内改性材料的科技领先企业。随着企业的日益壮大及外部竞争环境的日趋恶劣，石磐石公司在最近两年遭遇了成长瓶颈连续两年业绩亏损，特别是在2008年，在经济危机的压迫下，企业更是感受到了空前的市场压力。此时，石磐石公司高层一边寻求在外部进行客户开拓，一边探寻在内部进行管理提升与团队打造。经过前期反复地互访考察和深入沟通，选择了具有甲级咨询单位、省级培训示范机构资质和近十年咨询经验的金安源机构合作，冀望通过金安源独创的中小企业 “成长七步法”系

36、统解决方案来提升石磐石的经营管理水平和提升管理团队综合素质。2.项目实施简介：第一步、调研诊断通过调查问卷、个体访谈、资料查阅、现场观察等方式，项目组了解了企业当前所面临的内、外部问题，从人（团队）和系统（管理）方面，分析了制约企业成长的瓶颈，在内部专家组评审及与客户方沟通的基础上，提交了企业管理诊断报告和企业管理咨询方案。于是，石磐石公司的“成长工程”正式拉开序幕。下图为项目启动会顾问老师与石磐石公司中高层的合影及会上展示的项目实施整体计划（部分）。 图一：咨询项目启动会及项目实施整体计划（部分）第二步、战略梳理通过企业发展战略培训，训练石磐石公司高层的战略思维，理清石磐石公司今后的成长路径

37、。通过公司远景使命研讨，促使石磐石公司的员工达成共识，激发石磐石公司团队的工作激情。通过公司年度述职大会，汇报石磐石公司中高层工作总结，明确石磐石公司各部门的工作重点，再通过年度经营计划研讨与一轮“从上至下”、“从下至上”的计划修订，最终形成公司年度经营计划与部门工作计划。下图为此模块中部分培训场景及资料。图二：企业发展战略研讨 图三：企业远景使命研讨及原来公司的远景使命描述图四：公司年度述职大会及员工述职报告示例（部分）第三步、组织梳理通过与高层的组织架构设计研讨，初步确定了石磐石公司组织结构调整的方向。经过与石磐石公司高层的沟通、确认，五易其稿，终于确定了石磐石公司阶段性的一级组织架构。在

38、公司组织变革沟通会上，宣布了公司新版的组织架构图，并进行了新的部门经理任命仪式，随后要求各部门经理对其部门进行组织规划。在部门组织规划确认会上，确认了部门的职能规划、岗位设置及人员编制。最后，完善了石磐石公司的岗位说明书手册。下图为此模块中部分培训场景及资料。图五：组织架构设计研讨及最终形成的公司组织结构图 图六：公司组织变革沟通及用于中层的部门组织规划表（部分）图七：部门组织规划确认及使用的岗位说明书模板（部分）第四步、流程梳理以流程优化来提高组织的运营效率。通过公司流程优化研讨，明确石磐石公司的主营业务流程以及运作中存在的典型问题。随后组织高层及相关部门分别就石磐石公司的核心业务流程与核心

39、管理流程进行再次研讨与确认，绘制流程图，并针对这些流程，组织人资部，根据公司实际，制定与流程配套的相关制度与表单，最终整理成公司的流程管理手册。下图为此模块中部分培训场景及资料。图八：公司流程优化研讨及关注的流程改进要点图九：公司核心业务流程确认及绘制的流程图（示例）第五步、执行训练就执行力而言，在个人层面，除了技能外，心态、思维、观念对执行影响至深。通过员工阳光心态培训，引导员工树立正确的“金钱观”、“幸福感”以及工作态度。通过员工自主化管理培训，增强员工的工作自动自发意识以及掌握自我管理的一些工具。通过员工职业化培训，促使员工明确职业化的真正内涵以及个人职业化成长的路径，最终要求每个人提交

40、个人职业化成长规划。下图为此模块中部分培训场景及资料。会上的主题研讨：1，我最想要的是什么？2，怎样提升个人价值？3，心态与哪些要素有关？图十：员工阳光心态培训及会上的主题研讨案例编写三部曲：1，发现关键问题；2，分析问题根源；3，提出解决方案。图十一：员工自主化管理培训及课程中使用的方法图十二：员工职业化培训及使用的个人职业化成长单第六步、运营管控在运营层面有计划和质询两条线，以此来保证战略目标的达成。通过公司月度计划培训，促使石磐石公司中高层明确公司目标分解体系，掌握计划模板的填写方法。通过公司质询会议辅导，促使石磐石公司中高层明确公司会议质询系统，掌握质询会议的召开方法。通过管理者正确的

41、思维方法培训，培养干部计划（承诺）-检查（奖惩）的做事方式以及有效授权与培育下属的管理能力。下图为此模块中部分培训场景及资料。图十三：公司月度计划培训及使用的月度计划模板（不含业绩报告模板） 图十四：公司质询会议辅导及使用的质询会议记录模板（示例） 图十五：管理者正确的思维训练及培训中讲授的第二象限管理法第七步、绩效管理以绩效管理来提高企业的运作绩效及提高员工的绩效水平。通过公司绩效管理培训，促使石磐石公司高层清晰了绩效管理的思路。随后就公司战略主题进行研讨，形成石磐石公司的战略地图及提炼KPI指标，形成公司绩效管理手册与公司绩效指标手册，随后就如何填写绩效计划及绩效辅导对石磐石公司的中高层进

42、行了辅导。下图为此模块中部分培训场景。图十六：公司绩效管理培训及使用的绩效管理思路图十七：公司战略地图及业绩指标研讨及绘制的战略地图（讨论稿）3.项目客户收益： 客户共收获以下“四个体系”、“三个平台”、“两个团队”、“一个文化”。1）、四个体系：战略目标体系、组织管理体系、流程管理体系、绩效管理体系；战略目标体系：建立从公司愿景使命到三年战略目标，到年度经营计划的战略目标体系；组织管理体系：建立从公司组织架构到部门职能划分，到岗位职责说明的组织管理体系；流程管理体系：建立从公司主营流程到核心业务流程，到流程制度表单的流程管理体系；绩效管理体系：建立从公司绩效框架到关键业绩指标，到绩效管理方案

43、的绩效管理体系。2）、三个平台：目标计划平台、会议质询平台、文化分享平台；目标计划平台：在这个平台上，公司将战略分解细至每周，确保指标有人承担；会议质询平台：在这个平台上，高层对战略执行进行纠偏，检查工作完成情况；文化分享平台：在这个平台上，员工就战略导向来做交流，完成日常行为塑造。3）、两个团队：自主化管理的员工团队、职业化运营的管理团队；自主化管理的员工团队：员工团队认真、负责，能够主动地工作，拥有坚持（执着）-积极（进取）的工作态度，实现自主化管理；职业化运营的管理团队：管理团队职业、敬业，掌握专业化技能，具备计划（承诺）-检查（奖惩）的做事方式，达到职业化运营；4）、一个文化：高凝聚力

44、、结果导向、客户至上、勇于竞争、乐于分享的企业文化。4.项目运作简介：1）、项目咨询流程金安源派出项目组5人（包括4名以上顾问与1名助理）进驻石磐石公司4个月，全面推行“七步法”，提高石磐石公司的管理水平及团队素质。下图为整个项目咨询流程。客户咨询需求项目建议沟通双方合作签订专家调研诊断项目方案实施项目结项总结项目后期维护1， 专家调研诊断从专家现场调研到撰写诊断报告，到提交咨询方案，需要花费2周多的时间。2， 项目方案实施 “七步法”七个模块大约耗时3个半月的时间，平均一个月两个模块，具体运作顺序及时间视企业具体情况而定。3， 项目后期维护为了保证项目的持续效果，促使石磐石公司能够自行运营项

45、目，顾问在项目结束后仍会提供2个月的跟踪服务。2）、项目实施机构金安源简介金安源公司成立于1999年，其发展历史沿革为：2002年独创 “咨询培训”一体化咨询模式；2003年推出“中小企业成长一体化解决方案”；2004年公司提出“把学校办到企业去”，创办金安源企业管理刊物，被评为中国企业联合会管理咨询委员会第五届委员会会员单位；2005年成功举办家族企业管理研讨会，开通“金安源网上职校” ，当年注册学员达17，000多人；2006年7月成立工程技术咨询中心，并通过ISO9001：2000质量管理体系认证。同年12月获得广东省首批管理咨询行业甲级资质单位、广东中小企业公共服务平台；2007年公司

46、整合资源，构建了中小企业人才培训、融资中介、技术支持、信息化工程、财务总监服务五大平台，公司专兼职员工达到70多人，客户发展到700多家；2008年初公司被确认为“广东省中小企业管理咨询服务机构示范单位”。独创“企业成长管理七步法”在咨询界引起广泛的关注，业务涉及上市培育、财务营运、纳税筹划、集团管控等方向。 2009年成功与华南理工大学管理学院联合主办华南首个“中小企业上市培育与运营EMBA课程研修班”，纳入省中小企业局重点培训项目，并获得省中小局的专项资金扶持；与花旗银行和中山大学联合主办了“中小企业创业培训师培训班”。目前正与中大管院举办“民营企业治理与家族企业传承高级研修班”，正与中国

47、科学院研究生院、中科院联想学院、广州中国科学院工业技术研究院联合筹办“珠三角中小企业技术创新管理CEO/CTO培训”项目。 3）、项目专家团简介安华刚l 国际注册高级财务管理师，注册管理顾问师，实战派管理专家，从事近二十年的企业管理研究和成人教育。l 中国管理咨询委员会第五届委员，广东省管理咨询行业协会常务理事，广东省企业家协会理事，广东省信息协会理事，第七届广州市花都区政协委员，广州市花都区工商业联合会（总商会）执委。l 2003年创办广州花都金安源领导力研究训练中心，任研究员，中心主任，高级讲师；金安源公司董事长、首席顾问。 张宗启l 国家注册管理顾问师，香港艾云斯（石磐石DV石磐石NCE

48、）、台湾福友等知名咨询机构的特聘高级顾问。l 具有丰富的企业管理实操经验，熟知企业的业务管理、采购管理、生产管理、品质管理、技术管理、人力资源管理等模块；在企业文化、战略管理、生产管理和管理体系等领域具有丰富的咨询实战经验。张 怀l 清华大学信息学院总裁班、清华大学国际项目工程研究院项目管理研究生班，清华大学长三角研究院、北京大学继续教育学院、中山大学、澳门公开大学、亚洲商学院、美国威斯康辛大学暨哈普瑞国际商学院MB石磐石、EMB石磐石班客座教授、高级培训师。l 广州人事局广州留学服务中心、广州现代卓越、深圳鼎立、吉林敢超等国内数十家培训院校、培训咨询机构金牌讲师、签约核心讲师、资深顾问师。吴

49、志华l 广州金安源企业管理咨询服务有限公司/广州金安源领导力训练中心 管理咨询顾问/培训外包经理 l 专注于中小企业管理能力的提升，在组织变革、人力资源管理、执行力打造、企业文化建设咨询等领域具有丰富的实战经验案例二：建担保行业业务管理信息系统，推进行业信息化进程咨询项目名称：担保行业业务管理信息系统委托机构名称：广东华夏投资担保有限公司咨询机构名称: 广州比日信息技术有限公司1.案例概述从我国第一家担保机构正式成立到现在还不到15年时间，各类担保机构已发展到3000多家，增长速度飞快，担保行业的市场化、规范化程度也在迅速提高。2008年，金融危机席卷全球，新的市场发展态势使担保公司面临严峻考

50、验，对公司的经营运作能力、风险控制能力提出了更高的要求，担保行业面临前所未有的机遇与挑战。广州比日信息技术有限公司作为广东中小企业管理咨询服务机构示范单位，其中一个重要咨询服务领域是广东的担保行业。在广东中小企业局的正确指导下，在广东省信用担保协会和广东省企业管理咨询协会的大力支持下，比日公司为广东华夏投资担保有限公司等数家投资担保企业进行了需求调研，涵盖了担保公司的经营策略、业务运作、内部管理、分析决策等方面，开发出了一套具有行业特色，满足担保公司特殊业务需要和发展要求，融先进技术平台与成熟应用方案于一体的担保业务管理信息系统。广东华夏投资担保有限公司是一家集担保、投资及配套服务于一体的专业

51、化投资担保公司，注册资本1.5亿元人民币。目前已与中国银行广东省分行、工商银行广东省分行、建设银行广东省分行等金融机构及下属百余家分支机构建立了良好的业务合作关系。在广州、佛山、顺德、江门等地成立了分支机构。2.需求描述根据系统实现的主要功能，担保机构目前所用的系统可分为业务系统、管理系统、客户服务系统；其中业务系统包括担保业务管理系统、企业资料管理系统、数据分析系统；管理系统包括办公自动化系统、数据集中平台；客户服务系统包括客户关系管理系统。这三大系统以网络为纽带，在数据大集中的情况下，通过网络相互连接起来。信息架构见下图：客户服务系统担保业务管理系统项目管理系统企业资料管理系统数据分析系统

52、数据集中平台客户关系管理系统业务系统管理系统担保机构信息架构图办公自动化系统3.诊断方案随着应用的不断深入并借鉴金融行业系统开发经验，广州比日信息技术有限公司总结了目前国内担保机构比较通用且比较迫切的需求特点及诊断措施：1 国内担保业务开展时间较短，业务开展迫切需要规范化；2 多数担保机构规模较小，风险承担能力弱，迫切需要机构之间协作、机构在协会组织下开展业务；3 由于行业起步晚，在机构日常工作信息化落后于其他行业，信息化基础较弱；4 担保行业是个信息和知识应用非常密集的行业，其业务的开展依靠业务人员丰富的经验、客户精确的资料、及时准确的政策信息等，所以对各种知识的采集、提取、分析、应用等迫切

53、需要。4.方案实施的内容和成效1）担保业务管理系统担保业务管理子系统是比日担保机构管理信息化整体解决方案的最重要组成部分，该方案针对担保公司担保项目管理的特点和重点，提供了企业担保申请、受理、评估评审、审批、签订合同、期间管理、逾期代偿、资产保全、追偿等全过程化管理等解决方案，着眼于有效快速的反映担保项目的业务处理过程与跟踪项目状况，项目台帐管理，同时提供与中国担保业联盟协同工作平台的数据交换接口，便于决策层对各项业务指标进行全面监控。担保业务系统日常处理项目管理资料管理报表管理系统维护项目受理项目评审项目审批签订合同跟踪管理归档管理部门定义员工定义岗位定义参数设置财务打分待办工作在办工作拟办

54、工作流转监控委托办理流程定制数据字典权限设置报表定义报表编制报表查询2） 办公自动化系统系统功能总体结构如下图所示，系统包含了七个相对独立的模块，模块中分别提供多个实用的功能子模块。其中系统管理和公文管理是系统的基础模块，其他的模块均可根据需要进行部署。各个模块不是只是简单的集合，相互之间可以进行协同工作。一个典型的例子是使用会议管理模块进行会议安排后，发出会议通知时，系统会自动将会议信息作为个人日程安排的内容关联到个人日程管理模块中。办公自动化系统5.项目经理总结l 建立了一整套适用于担保业务的标准化企业资料基本信息指标库，各种编码与分类均按国家标准统一编码与分类及按行业习惯进行分类；同时可

55、按实际需求针对性定制添加企业其它信息资料。l 建立了适用于担保行业的标准化统计分析用指标体系。l 能处理贷款担保中各种担保形式与担保责任类型的担保业务。l 实现企业申请、受理、评估评审、审批、签订合同、期间管理、逾期代偿、资产保全、追偿等全过程化管理。l 实现工作流的自由控制，用于项目处理过程与签报流转过程。l 实现根据担保机构自身情况来定义的（与程序无关的）系统设置、维护、权限分配与报表设计。l 灵活的报表制作和数据分析功能。l 开放的数据管理平台，可方便地进行数据的导入与导出。l 实现其它担保业务模块与贷款担保业务系统的无缝安装。l 实现广域网远程在线应用。l 实现办公系统与业务系统的集成

56、，模块化选装，灵活选装OA系统与数字文档系统产品。l 满足市场的产品最小化定价。6.企业方高管的评价l 比日的软件系统将给企业带来一个全新的电子化的工作流，他最大的特点是可以大大提高工作效率，在没有软件系统之前企业中所有的事务活动都以找人的方式进行的，在系统建立以后，企业的业务人员只要将最大的精力放在自己处理的环节上就可以了。l 系统运作以后，企业将拥有一套可以临近的工作流程，因为在系统建立的过程中，企业的工作业务流程可以根据实际情况设定好，每个参与人员都必须遵守相应的规则，规范业务的运作过程。系统可以随时反映在每一工作流程的状况，避免出现扯皮现象。l 因为系统设定的工作流程是可以变更的，企业

57、可以随时根据实际情况来调整不合理的环节，可以将工作的效率大大提高。l 在实际业务中产生的各种工作文档可以得到及时的保存和归档，避免宝贵的知识情报由于人为的因素而丢失。l 随着应用的深化，企业可以对系统中的各种信息文档精心整理，并利用软件提供的知识连接工具将离散的文档资料整理成为紧密相关的企业运作知识，在工作加以重用。l 在对行业协会和主管部门报送数据时，非常方便收集汇总、统一口径报送统计数据。7.目标市场趋势比日公司拟与广东省信用担保协会、广东华夏投资担保有限公司签署战略合作协议，商定的合作内容核心要点为：1、联合开发中国担保业企业信息化解决方案，并着手推广至全国担保行业的近300多家企业中。

58、2、配合担保行业协会协同工作，并适时进入小额贷款信息化的市场领域。案例三：炼内功、再飞扬电星电器管理变革实录咨询项目名称：提升公司管理营运能力水平委托机构名称：中山市电星电器实业有限公司咨询机构名称: 广州欧博企业管理研究所电星公司简介中山市电星电器实业有限公司位于中山市东凤镇。公司创于1984年，经过梁董夫妇的奋力拼搏，从单一的加工式小作坊发展成为一家集设计、生产、销售为一体的电源及小家电制造企业。经过数年的锤炼，电星已发展到拥有400多名员工规模的电源和小家电制造企业。2003年，梁董以现金的方式购买了电星所有的股分，独自经营中山市电星电器实业有限公司。为了降低成本，提升质量，保证货期，公

59、司购入一批先进的设备，如电火花数控机床、CNC自动冲床、大型注塑机、无铅波峰焊接机，既提高了生产效率，也保证了产品的质量。短短几年公司的销售收入大幅度提升。而且产品系列已经从单一的稳压器，发展到在线式UPS、交换式UPS、自动稳压器、逆变器、应急灯等。2005年，通过了ISO9000认证。公司的系列产品先后被评为中国第四届新技术、新产品博览会金奖，连续十年被中山市人民政府评为“重合同、守信用”单位，广东省“优秀企业管理”及“优秀质量管理”单位等光荣称号。2008年6月5日，由王刚总经理带领的欧博企管专家团队正式进驻电星公司，历经7个月、210多个日日夜夜的奋战，电星公司在“阵痛”中完成了一场革

60、命性的转变，七个月的管理变革工作现已完满结束。通过七个月的管理变革，取得了丰硕效果，同时，对项目组的各位老师来说也是一个很大的提升，现就对管理变革工作进行总结如下：1.理顺了管理机制，建立了科学的组织架构管理变革前，公司的管理理论，制度建设残缺不全，制度缺乏体系化，公司以“人情化”管理作为主要的管理模式，公司的经营管理仍然残留着“中小作坊式”运作痕迹，存在权责不清、责任不明的现象。随着企业的发展、规模的扩大，情大于法，强调个性化而忽视标准化等问题接踵而来，导致企业陷入被动管理局面。根据这些症状，项目组从电星的经营特点和管理体系的实际情况出发，对组织架构作了如下调整：1、 调整了计控部组织架构，

61、管理变革前只有物控员对物料进行查询，并没有起到物控的作用，也没有计划员，生产计划由生产部自己制定，调整后很好地起到了计划及统筹职能，同时增加了计控人员编制，强化了计划与物控职能；2、 成立了稽核办，针对物料及流程、制度的落实进行了严格稽核及控制；3、 整合成立了人力资源部，强化了人事行政管理职能并制定了各部门职能和各岗位职责，使管理人员“责、权、利”明晰化；4、 优化了品管部组织架构，改变了原来“既做爹又做妈”的运作模式，增设来料检验、制程巡检、成品检验计QE工程师，有效的发挥了品质控制的作用；5、 调整了工程部组织架构，增设了IE工程师计PE工程师，制定了产品标准工时，有效起到了工艺改善及产

62、能控制的作用及效果；2.建立了完善的流程及制度，并与ISO完全接轨管理变革前，电星的流程及制度完全是流于形式，文件描述脱离实际情况，不具备合理性及操作性，各部门在工作中经常出现“各自为政”“互相推诿及扯皮”的现象，ISO认证时，也得通常都是靠 “弄虚作假”来应对。根据电星公司的特点，以及公司高层的期望，在管理变革实施前期，项目组个性化的进行了流程设计，根据调研诊断发现的流程“瓶颈”节点问题点，并结合管理变革项目进程表内容，制订了完善的二级、三级文件推行计划，并与ISO质量体系完全接轨，同时将两套文件“合二为一”，并于11月份审核外部审核，并于11月03日ISO换证审核顺利通过。通过制度建设和培

63、训教育，及不断的稽核指导，确保了文件要求的有效执行，完全扭转了原来文件“流于形式”，各部门工作“各自为政、互相推诿及扯皮”的局面。3.导入“中国式精益管理”的控制原理，建立有效的管理机制长期以来，公司采取的是一种上级管下级的单一垂直管理，加之实行的是温和的“人情管理”，导致企业控制力薄弱。不出问题各行其事，出了问题相互推诿，企业遭受损失最终由老板“买单”。针对此问题，项目组老师在企业导入了欧博独创的“纵向管人、横向管事”的管理原理及“领导管人，流程管事”管理模式，设定各项流程的控制卡、稽核卡，让“上、下工序”相互制约、“部门之间”相互制约，并推行了“问责制”，让问题无处可逃。实践证明这是一套十分有效，它是一套“全员质量保证系统”，促使工厂上、下工序之间、部门之间开展相互制约、相互督导，形成一种良性的“博弈循环”；现在工序之间、部门之间经常会为了物料到位不及时、表单开错、质量异常而互开罚单，“按章行事”、“对事不对人”工作风格已逐步为全体员工所接受，原先部门之间互相推诿、抱怨、扯皮的现象明显减少；上下工序接口的瓶颈问题也逐步得到解决。4.有效发挥了计控职能 管理变革前无订单评审，生产计划由生产部自己制定，管理变革前订单准交率为零，生产周期长达3个月，管理变革后生产周期控制在25天，有效杜绝了库存材料的积压。各车间明确