企业的人力资源管理师二级第三版整合笔记完美打印

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1、word2016年5月企业人力资源管理师二级第三版考试复习笔记第一章 人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构设计根本理论P1组织结构是组织内局部工协作的根本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一局部.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的开展P1组织理论的分类P2组织设计根本原如此P21.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中别离出来,以权变管理为依据.1.静态：,研究组织体制(权责结构)规章管理行为规X

2、机构部门划分2.动态：加进了人的因素,仍以理论为核心1.任务与目标原如此,是最根本的,重视横向协调措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.a.建立明

3、确的指挥系统责任关系与规章制度b.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织结构模式P4-13超事业部矩阵制多维立体组织结构模拟分权组织流程型组织网络型组织虚拟组织执行部门采用此体制需满足：企业规模特别巨大；产品种较多，且动能形成大批量生产；所涉与的业务领域与市场分布极广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否如此无法有效地协调、控制这众多事业部。规划-目标结构、非长期固定性或项目性组织结构它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。具有双道命令系统多位

4、组织、立体组织、多维立体矩阵制1.是矩阵组织的进一步开展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心专业参谋机构专业本钱中心地区利润中心巨大跨地区公司模拟分权制、模拟分散管理组织用于大型的、生产经营连续性很强的联合企业,也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业；每一单位负有模拟性盈亏责任流程团队是流程型组织的根本构成单位；建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确，环节清晰。优点：1以顾客或市场为导向。2业务流程是以产出或服务和顾客为中心。3组织结构扁平化。流程团队是此组织的根本构成单位。根本形式：内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络网络组织结构并不是

5、对所有的公司都适用。它比拟适合于玩具和服装制造公司，他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反响。网络组织结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。组织结构设计的内容和概念P13组织结构设计的内容管理层次与管理幅度上下级关系1、包括环境分析、组合开展目标确实立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计工作岗位设计等多项内容2、从组织结构存在的具体形态：决策层、管理层、执行层3、从组织内部相互关系：各类管理和业务生产部门的横向结构设计和部门的纵向结构的设计管理层次：一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权利的层次；管理幅度管理跨度：主管人员有效的监视、管理其直接下属的人数；两

6、者成反比例关系，存在这相互制约的关系，管理幅度占主导作用。可分为直接的：单一关系、组合关系、交叉关系上下级关系数：N关系数，n管理幅度N=n2N-1+n+1组织的职能设计14组织部门的设计须知事项部门纵向结构的设计部门横向结构的设计管理和业务部门的组合方式组织职能设计步骤：管理幅度的设计方法:经验统计法；变量测评法：影响管理幅度的因素：a工作性质b人员素质状况c管理业务标准化程度d授权程度e管理信息系统的先进程度管理层次的设计方法a按照纵向职能分工，确定管理层次b按有效管理幅度推算具体的管理层次c选择具体的管理层次d对管理层次做局部调整。按总体结构：a自上而下b自下而上c业务流程法按不同对象和

7、标志：a按人数划分法b按时序划分法c按产品划分法d按地区划分e按职能划分f按职能划分直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用适用X围较小事业部制模拟分析制优点:1能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.2规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1.机构设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。第二单元 企业组织结构变革P23企业战略与组织结构关系企业组织结构变革程序企业结构整合1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产

8、品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构一组织结构诊断二实施结构变革三组织结构评价征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.1.组织结构调查(现状分析)资料:工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图(业务程序业务岗位信息传递岗位责任制)反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议2.组织结构分析(职能)分析职能变化关键性职能分析职能性质与类

9、别)使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上时间影响面能力性质征兆1.经营业绩下降2.结构本身病症的显露3.员工士气低落,不情绪增,建议少方式排除组织结构变革阻力的措施:1.让员工参加变革的调查、诊断和计划，充分认识变革的必要性和责任感 结构进展分析,考察存在总是将信息反响实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备须知事项：整合方案需要仔细研究和充分酝酿；尽可能的先进展试点再逐步推广；在初步完成整合后还需要建立健全和完善各种规章制度与相关配套工作第三单元 工作岗位设计P31根本原如此改良岗位设计的根本内容岗位设计的根本方法扩大化的设计方法1.岗位工作扩大化包括：横向/纵向和丰富化要求：任务多样

10、化/明确任务的意义/任务的整体性/赋予必要的自主权/注重信息的沟通与反响2工作满负荷3.岗位的工时工作制；4.劳动环境的优化物质因素/自然因素传统的方法研究技术现代工效学的方法其他可以借鉴的方法岗位宽度扩大法岗位深度扩大法1.程序分析作业程序图/流程图/线图/人-机程序图/多作业程序图/操作人程序图2.动作分析人体利用/工作地布置和工作条件的改善/工具和设备的设计工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以与在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。最具现实意义的是工业工程(简称IE所说明的根本理论和根本方法。IE的功能具体表现为规划、设

11、计、评价和创新等四个方面第二节企业人力资源规划的根本程序规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划的环境HR规划的根本原如此制定HR规划的根本程序晋升内容含条件比率时间4.其他计划(组织员工援助劳动卫生安全生产职业生涯)外部环境内部环境1.行业特征 2.开展战略 3企业文化 4资源管理系统(供给保障问题是解决的核心问题)1.调查收集整涉与企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响因素根底上,采用定性定量相结合,

12、以定量为主的各种科学预测方法进展预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.企业各类人员计划的编制第三节HR需求预测P461.人员配置人员数量职务变动职务空缺填补方法等)2.需求(是困难最重要的,参考配置)3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升内部调动)4.人(职前培训,弥补不足)5.HR费用计划(控制本钱)6.HR政策调整(确保HR适应开展需要) 人力资源预测

13、内涵1.预测是计划的根底,通过定性定量方法进展分析,发现其规律性.2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接开展规划和年度预算.预测的根本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法. 3.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.4.HR预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求 (2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR与未来开展动态度适应预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保存和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3

14、+2)对组织方面对HR的贡献：1.HR预测是实施人力资源管理的重要依据HR预测的局限性影响HR需求预测的一般因素人力资源需求预测内容1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求预测的具体程序P57一准备阶段二 预测阶段三 编制人员需求计划1.构建HR需求预测系统 企业总体经济开展HR总量与结构预测HR预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素SWOT分析(优劣/机会威胁)2.进展HR盘点,统计出缺编,超编以与是符合职务资格要求;3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量4.对退休人员或离职人员进展统计,得出未来流失情况5.

15、根据战略规划以与工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量6.将以上进展汇总,得出整体HR需求预测计划需求量含实际开展需要增加的和自然减员两局部.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额与有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责X围业务分工工作总量和工作定额标准制定.HR需求预测技术原理HR需求对象指标与依据指标HR需求预测的定性方法P64-66分成两类,变量间确实定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系.1.惯性原理,由A+至A-2.相关性,由ABC相关,掌握A-B-C-,B+C+,得A+3.相似性原理:AB类似,A得B技术准备(

16、体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择(定性定量)对象指标指HR需求预测的对象,包括总和结构依据指标指影响需求预测的变量因素.(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)3.德尔菲法(专家评估法)(1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料.专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家)(2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求准确,要说明所做预测的肯定程度)(3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见(4)进展最后预测,在第三轮根底上请专家提出最后意见与根据可适用于整体需求预测也可用于部门

17、,预测某一领域的开展状况,适合于对需求的长期趋势预测HR需求预测的定量方法P66-71(1)先估一线生产人员-辅助人员经营活动=HR数量人均生产率(2)将业务量转换对人员的需求适合于短期需求,假定生产率是不变的需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量)目前人均业务量(1+生产率增长率)2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用X围有较大局限性.称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来开展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉与HR中能够数量化的方向或那局部内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以与外推时间的长短

18、密切相关.本质也是经济计量模型法,既含有信息,又含有未知或不确定信息系统先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理根底比拟好的大公司用.趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素.是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推未来,既可以预测企业HR需求,也可预测企业内部人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵.9.定员定额分析法(4种)(1)劳动定额分析法N=W/(q (1+R)定员人数= 任务总量/定额标准1+生产率变动系数(2) 设备看管

19、定额定员法定员人数=要开动设备总台数需要开动的班次数/设备看管定额平均出勤率3效率定员法定员人数=预期内需要完成的工作任务总量/预期内人均的劳动效率(4)比例定员法定员人数=预期内另一类岗位人员总量 /预期内本岗位人员与另一岗位人员的比值2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进展修正.(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够(2)生产技术水平提高和管理方式的改良会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工

20、的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平.企业人员总量需求预测企业专门技能人员总量预测1.趋势外推法一、企业劳动定员定额分析1.定性分析 2.按劳动效率定员 定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数需求人数=计划定额工时总数(1+废品)率再除以2008出勤率作业率定额完成率二、回归分析 企业人力资源结构预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:假如没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.假如生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,假如社会生产水平生活节奏稳定如此人员年

21、龄结构较为稳定.企业HR供给预测与供需平衡P87企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种 内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素外部供给预测因素企业人员供给预测的步骤影响企业外部劳动力供给的因素(1)地域性 (2)人口政策与人口现状(3)社会就业意识和择业爱好1.对企业现有人员HR进展盘点了解现状2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述所有数据进展汇总,得出对企业内部HR供给量的预测5.分析影响外部HR供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个

22、部HR供给预测.6.将企业内外部HR供给预测进展汇总,得出企业HR供给预测内部供给预测方法短缺现象采取措施(1)技能清单(针对于一般员工)主要说明员工的工作岗位经验年龄等，介绍员工技术能力责任学历，对员工工作表现提升准备条件等评价，对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价(2)管理才能清单管理幅度X围管理总预算下属的职责管理对象类型受到管理培训当前管理业绩等)对提升受阻人员进展一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的开展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作X围让其承当更多更重的责任.是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组

23、织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定确实定性,如此运用较为简单1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.企业人力资源供给与供需平衡 企业人力资源供求达到平等是HR的目的,供给有三种情况:HR供求平衡,HR供大于求内部人浮于事,内耗严重、 HR供大于求企业设备闲置防止HR供不应求的方法：最有效的方法是通过科学的激励机制以与培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求.防止HR供大于求:1.永久性辞退差

24、水平低的劳动纪律观念差的员工2.合并和关闭某些臃肿的机构3.鼓励提前退休或内退4.加强培训工作提高整体素质5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.HR管理制度规划以制度规X为根本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理的特征：1明确岗位的权力和责任，并制度化。2按权力的大小，确定其在企业的地位，形成等级系统。3以文字形式规定职位特性,与对人的应有素质、能力等要求。4所有权与管理权相别离。5管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原如此；二是每

25、个管理者均拥有必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。6管理者有固定的报酬，忠于职守。制度化管理的有点：1.个人与权力相别离。2.制度化管理以理性分析为根底。3.适合现代大型企业组织的需要。制度规X的类型1.企业根本制度(企业的“宪法)。制度体系的特点：1、表现了HRM的根本职能。由录用、保持、开展、考评、调整五种根本职能构成。2、表现了物质存在与精神意识的统一。HRM制度规划的根本原如此1.共同开展原如此：将员工与企业利益严密结合，促进员工与企业共同开展。2.适合企业特点原如此：从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的HR管理制度体系。3.学习与创新并重原如此4.符合法律

26、规定。制度规划必须遵守国家相关劳动人事法律、法规。5.与集体合同协调一致。6.保持动态性。必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业HR管理制度规划的动态性。根本要求：一、HRM制度规划的根本步骤1、提出人力资源管理制度草案首先要起草大纲，要从实际出发2、广泛征求意见，认真组织讨论3、逐步修改调整、充实完善根本步骤：1、概括说明建立本项HRM制度的原因，在HRM中的地位和作用，即在企业单位中加强HRM的重要性和必性。2、对负责本项HRM的机构设置、职责、业务分工，以与各级参与本项HRM活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。3、明确规定本项HRM的目标、程序和步骤，以与具体实施

27、过程中应当遵守的根本原如此。4、说明本项HRM制度设计的依据和根本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求，以与具体的指标等作出简要、确切的解释和说明。5、详细规定本项HRM活动的类别、层次和期限。 6、对本项HRM制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7、对本项HRM活动的结果应用原如此和要求，以与与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。8、对各个职能和业务部门本项HRM活动的年度总结、表彰活动和要求作出原如此规定。9、对本项HRM活动中员工的权利与义务、具体程序和管理方法作出明确详细的规定。10、对本项HRM制度的解释、实施和修

28、改等其他有关问题作出必要的说明。第二章 招聘与配置测评的根本原理员工素质测评类型个体差异原理工作差异原理人岗匹配原理1.选拔性测评招聘角度2.开发性测评培训角度3.诊断性测评规划角度4.考核性测评薪酬角度强调区分功能刚性强强调客观性具有灵活性表现为分数或等级以开发员工素质为目的哪些方面有优势与不足指出努力方向为组织提供开发依据在测评过程中提出开发建议了解现状和查找根源为目的；内容或十分精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性外表观察入手深入分析查找原因做出诊断提出对策方案；用于需求层次的调查 又称鉴定性测评X围广泛,总结性各项内容具体,概况性结果要求有较高的信度和效度员工素质测评主要原如此观

29、定态、素质绩效、分项-综合一起用目标体系制定/手段方法选择/评判与解释结果/是有机结合过程定性不深入定量不完全静在相对统一,特定时空下进展,横向比拟；缺点是无视原有根底和今后开展。动是素质形成与开展过程中进展的测评；动有利了解实际水平指导与激发动 缺点是不便相互比拟.素质是对人的德能识体的测评(表) 绩效是种业绩实施,注重表素质是取得绩效的条件保证,绩效是素质上下的事实证明.分解后有后果于提高准确性,但整体特征会被弱化员工素质测评量化的主要形式一次量化对象的直接定量刻化；有明显的数量关系；直接提示了特征；实质量化二次量化先定性描述再间接定量；没有明显的数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式

30、量化类别量化先划分到几个类别中每个对象只属于一个类别每个对象不能同时属于两个只是一种符号性无大小之分管理用1，技术用2表示模糊量化先归类，给对象隶属程度赋值；分类界限无法明确,或测评者认识模糊和无法把握某某用1，专制用2表示顺序量化先依据素质特征或标准,将所有素质测评对象两两比拟排成序列,然后赋予相应的顺序数值.1表示第一名，2表二名等距量化比顺序量化进一步,要求排列有强弱大小先后差异相等,可进展差距大小比拟100表示很好，80表示较好，60一般比例量化存在倍数关系,在上两种根底上进展,可进展差异比例程度比拟.1很好，0.8较好，0.6一般当量量化先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进展同

31、类同质的量化例 赋予加权的权数先纵向再横向,即一次量化再二次量化都是二次量化深层的量化当量量化的特点:是一种主观量化形式,其作用是使不同类别不同质的素质测评对象量化,能够相互比拟和进展数值综合.素质测评标准体系三、体系的类型效标和常模参照性标准体系一、标准体系的要素二、测评标准体系的构成标准标度标记横向结构纵向结构指体系的内在规定性从内涵分为客观主观半客观半主观从形式分评语短句式设问提示式方向指示式评语式含一个以上变量词,常用模糊变量词.方向指示式可分测定式评定式2.等级式,用等级顺序明确的，等级应该有顺序,最好有等距,一般等级数在五以内3.数量式标度,分连续区间型与离散点4.定义式标准度,用

32、许多字词规定标度X围与级别5.综合式标准,用两种或更多应于不同标度的符号表示,没有独立意义横向结构是根底,注重测评素质的完备性明确性和独立性.测评内容测评内容正确选择与规定是实现测评目的重要手段.步骤是先分析结构找出值得测评因素,内容分析借助于内容分析表进展.内容分析表纵向列出被客体的结构因素,横向列出每个结构因素的不同层次不同方面,在中间表体内列出具体测评内容点测评目标是对测评内容筛选综合后的产物,有的是测评内容点直接筛选结果.目标是内容的一种代表,通过定性定量方法实现,一般采用德尔非咨询,问卷调查与层次分析多元分析相结方法.测评指标是素质测评目标操作的表现形式测评内容是测评所指向具体对象与

33、X围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标是对测评目标的具体分解.结构性要素静态角度行为环境要素动态角度3.外部指客观外界存在的,间接影响,包括工作性质和组织背景工作绩效要素指一个人的素质与能力水平综合表现工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养品德测评法知识测评能力测评企业员工素质测评的具体实施1.FRC测评:借助计算机辅助分析的考核性方法,报告的方式可以是个别也可是集体问卷.2.问卷法 3.投射技术起源于临床心学理,测评目的隐蔽性,内容非结构性开发性,反响的自由性对人们掌握的知识量知识结构与知识水平的测量卢姆的六个层次:知识理解应用分析综合评价三个层次:记忆理解应用最简单有效是心

34、理测验,具体应用形式是笔试2.实施阶段 (核心过程)1.收集必要的资料 2.组织强有力的测评小组必须对成员培训3.测评方案测定:确定测评对象X围和目的;设计审查员工素质能力测评的指标和参照标准(减少误差),编制修订素质能力测评的参照标准.4.选择合理的测评方法(效度公平程度实用性和本钱)1.测评前的动员统一思想硬指标时间短,软指标时间长.时间选择在一周的中间,上午9:00左右3.测评操作程序.(报告测评指导语具体操作回收测评数据)1.引起误差的原因体系和标准不明确晕轮效应,近因误差感情效应参评人员训练不足数字和文字2.员工分类调查分类/数学分类3.结果分析要素分析结构、归纳、比照综合分析曲线分

35、析具体实施中第二阶段实施阶段中操作程序中的应须知事项:具体操作中:1.单独操作,花费时间较多;2.比照操作,容易出现不严格依照标准,增加主观成分,但节省时间,适合人多的时候。集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是标准差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小如此集中量数代表性就越大.对员工进展分类的两种标准: 1.调查分类标准:它具有一定的普遍性和相对稳定性,调查X围越广就越接近实际,区分出的是应达到的素质要求和水平,采用走访有关员工问卷调查抽样分析方法2.数学分类标准:按数学常用数理统计方法进展的分类要素分析法以要素分析为根底,可分为:结构分析归纳分析比照分析 测评数据处理中一

36、般会用绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图,即胜任模型图面试的内涵1.以谈话和观察为工具5.面试考官与应聘者在地位是不平等的(面试是工具，沟通过程，目的是按程序进展的不平等)面试的类型标准化:结构化(规X化)非结构化半结构化.方式:单独小组进程:一次性分阶段内容:情景性经验性标准化方式有进程有内容面试的开展趋势形式结构为主流，弹性化内容扩展，专业化理论和方法面试中常见问题3.面试缺乏系统性4.面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择)5.面试考官的偏见(首因效应比照效应晕轮效应录用压力)目、标、系、设、偏面试的实施技巧1.充分准备 2.灵活提问5.进展阶段性总结6.排除各种干扰7.不

37、要带有个人偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通充灵听，提总扰，偏思肢面试的根本程序一 面试的准备阶段二 面试的实施阶段三 面试总结阶段四 面试评价阶段员工招聘时注意问题2.面试准备培训内容包括:提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握1.建立阶段:用封闭性问题2.导入阶段:用开放性问题、应聘者有准备、熟悉的问题经历过去3.核心阶段:用行为性问题,与其他问题配合使用.4.确认阶段:用开放性问题,尽量防止封闭性问题5.完毕阶段:补充事项,行为性与开放性1.综合评价 以公司岗位需求为前提,注意长期开展潜力回顾整个面试过程,总结经验,为下一次做准备1.简历不代表本人2.工作经历比学历更重要4.让

38、应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会简历、学历、无视个性、2个更多、不忠欠诚和特殊、慎重、注意形象类型 1.背景性2.知识性3.思维性4.经验性5.情境性6.压力性7.行为性(背知、思经、情压行)行为描述面试(BD)基于选拔素质模型的结构化面试步骤(六)内涵要素:1.情境 2.目标 3.行动 4.结果 实质2.识别关键性工作要求3.探测行为样本假设前提:1.过去能预示其未来行为2.说和做是截然不同的两码事一构建选拔性素质模型1.组建测评小组3.对测验样本进展人格测验,总结素素质特征4.将结果进展综合,列出选拔性素质表5.对各个素质进展分析,绘制素质线,构建模型二设计结构化面试提纲1.

39、将模型分解为一组选拔性素质,每一个就一个测评指标.2.请专家为指标设计一系列问题,并进展修改完善,形成问卷.4.编写结构化面试大纲四 培训考官,提高结构化的信度和效度1.具有相关专业知识,了解有关信息,清楚指标标准题目的相将资背景信息2.有社会工作经验,善于观察,能客观评定3.掌握相关测评技术,熟练运用面试技巧4.具有良好的个人品德,和善公正.六 决策:1.淘汰不具备关键选拔性素质的候选人 2.对剩下每位人员作处理,求得负分的求平方和,由小到大编号,S越小编号越小越匹配s=ci2. 3.对相等的对其得正分的指标数目,正分指标多就越优秀 4.对S相等正分又相等,如此将正分的指标得分累加,得分越高

40、就越优秀. 5.根据人力资源规划员招聘人数要求,按小编号优先三制定评分标准与等级评分表五 结构化面试与评分结构化面试的开发:1.测评标准的开发,即选拔性素质模型构建; 2.结构化面试问题的设计; 3.评分标准确实定.群体决策法的组织与实施:特点：1.决策人员的来源广泛,多角度进展评价,比拟全面,满足企业选拔综合性人才的要求. 2.决策人员不唯一,在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性.3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性.实施步骤：1、建立招聘团队高层、专业HR人员、用人部门经理、经验丰富员工代表2、实施招聘测试，3、做

41、出聘用决策无领导小组讨论的组织与实施评价中心含义:是从多角度对个体行为进展标准化评估的各种方法的总称，包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏作用:1.用于选拔员工,胜任岗位所必需的的能力或品质 2.用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训.3.用于员工技能开展,在培训诊断的根底上改善提高其能力.无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定时间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论。领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心类型优点缺点无领导小组步骤(3步)主题有无情境性1.无情境性开放性和两难性问题2.情境性资源争夺型和排序型问题是否分配角色2.

42、指定角色管理游戏1.具有生动的人际互动效应 3.讨论过程真实易于客观评价 5.测评效率高1.题目质量影响测评质量反映岗位要求、与实际联系、激发个体差异题高同仍一 前期准备题表表、培场组二 具体实施阶段三 评价与总结题目科学性、实用性、可评性、易评性1.从岗位分析中提取评价指标,有针对性2.不能太多太复杂(少于10个)3.确定权重与所占分数,根据优良中差分配分值5.选定场地,圆形或方形,考官保持一定距离,同一岗位安排在同一组，69人一组，保持同组成员相互陌生(发言内容发言的形式和特点发言的影响)参影决，任氛鸣无领导小组讨论的原理题目类型设计题目原如此一般流程6点选题初稿可用专家试测，反响修改完善

43、称为冰山模型、洋葱模型 人的素质分三局部：内在素质态度动机价值观、知识技能、外在行为取决因素(用于思考全面性针对性以与思路是否清晰,新见解)2.两难式(用于分析问题语言表达影响力)3.排序选择型(用于分析问题语言表达等)4.资源争夺型(用于语言表达分析问题概括与总结发言积极性灵敏性组织协调能力)5.实际操作型(用于主动性合作能力)联系工作内容难度适中俱有一定冲突性1、开放式、两难式和实际操作无法引起争辩,很少用。2、两难式对出题要求过高，不易控制，因此很少用3、一般常用排序型和资源争夺型注意问题2.广泛收集资料与HR部门沟通/与直接上级沟通/查询相关信息通过互联网查是否被用过(心理学家测评专家

44、部门主管)咨询内容着重看题目的难度和平衡性参与者的意见评分者的意见统计分析的结果,第三章 培训与开发概念：是HR的重要组成局部,是在培训需求分析的根底上从总体开展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目标、对象内容、规模时间、评估标准负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。内容：战略规划、管理规划与其他类型的规划，期限：长期、终期、短期。对象：管理人员、技术人员、技能操作人员一般、中、高；主要内容目目内X，规时地，费法师施制定培训规划的要求系标有普1.系统性:从目标设立到实施的程序和步骤保持统一性和一致性,可确保工作有序进展,保

45、证各项目之间的联系与目标的一致性.2.标准化:确立并执行正式的培训规如此和规X3.有效性:表现出可靠性针对性相关性高效性4.普遍性:适应不同的工作任务和对象的培训需要培训规划设计的程序和步骤年度培训计划构成的五大模块：封面、目录、计划概要、主体计划、附录员工培训的需求分析明确培训目标培训规划设计的根本程序年度培训计划的根本内容年度培训计划设计的根本程序1.企业战略本钱领先战略、差异化战略、集中一点战略2.组织分析(工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析)3.任务分析选择岗位-清单-分析表1.目标层次分析可、应该、必须达到2.目的的可行性检查定位、量化、分解、时间限制

46、3.订立培训目标和步骤明确目标-分清主次区别对待-目标的可行性-设计目标层次4.把握培训规划设计的关键点信念、远景、任务、目标、策略1、前期准备自上而下启动培训总结、规划制订工作，培训年度计划制订动员会。2、培训调查分析研究召开培训系统会议来推动内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考，机制评价，资源评估，培训规划分解，公司高层培训工作意见等。3、年度培训计划的制定自下而上分析需求-培训方向-计划分解-各部门计划-综合-修改4、年度培训计划的审批以与展开。年度培训计划设计的主要步骤一培训需求的诊断分析二确定培训对象三、确定培训目标四、根据岗位特征确定培训项目和内容五、确定培训方式和方法六做好培训

47、经费预算与控制七预设培训评估项目和工具八培训计划确实定方式工作任务、工作责任任职条件督导与组织关系企业文化职内培训职外培训自我开发1确定计划方案和经费预算情况2确定年度培训计划3分配培训预算、初步确定培训项目4估算部门培训费用5调整部门培训预算方案6确定培训项目、审批培训预算方案培训计划角度：内容效度、反映效度、学习效度受训者角度培训实施的实际效果会议组织者会议参加者会议决策方式HR部门的培训管理职责：组织管理、需求管理、行政管理、资源管理培训计划的实施与管理控制：明确根本思路、确立监视检查标准、计划实施全过程的评估与管控培训课程设计特征培训课程设计的根本原如此培训课程的要素1.创业初期(营销

48、公关能力客户沟通能力) 2.开展期(中层管理能力观念技能)3.成熟期(全员,企业文化观念规如此态度)此过程中从核心管理人员向整个企业员工扩展的过程,是增值的,从货币资本转向人力资本提升.根本任务：满足企业和学员的需求根本要求：应表现成年人的认知规律主要依据：现代系统理论的根本原理教学计划内容：是实施培训计划提高教学质量确保教学工作顺利进展,实现培训总目标的具体执行性和操作性计划(主要依据行动方案)1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式4.教学环节 5.时间安排培训课程需求度调查一、确定课程需求度调查项目二、培训课程体系的设计定位三、培训方式四、培训体系的设计五、信息反响与修订1.课程需求度调

49、查的层次组织调查、任务调查、个体调查2.培训课程需求度调查的要求课程需求与个人学习开展需求结合、企业长期需求与现实需求结合、定性分析与定量分析结合3.培训调查的流程收集信息-需求方向-评估差距-问卷调查-设置培训课题1.培训课程类别认知、情感、精神运动领域2.性质与任务层次知识、技能、思维、观念、心理3.培训课程系列的编排新员工培训、生产人员培训、新产品开发人员培训、管理人员培训、其他人员培训1.内部培训培训前准备-培训中-培训后课程评估表2.外部培训派出员、请进讲师根本要求主要任务课程设计文件格式编排培训课程的关键点六、国外课程设计的根本模式1.要符合企业和学员的要求3.应表现企业培训功能的

50、根本目标,进展HR开发2.信息资料的收集从内外部收集,咨询客户学员专家,借鉴其他培训课程1.肯普(将各种因素综合考虑即学习什么教学程序使用什么手段)2.加涅和布里格斯(分系统级课程级课堂级14个步骤)3.迪克和某某(偏重行为模式,强调从学员的角度,有针对性)课程内容选择的根本要求1.相关性(满足培训项目要求,符事实际生产经营需要,适应提高岗位职业能力,强化开展战略和核心能力,推广经营思想文化价值观念,提高岗位职业能力.是存在的前题,也是开发的内在动力.)2.有效性.(是判断培训水平上下的重要标准)(满足学员兴趣,反映培训需求)课程内容制作须知事项培训中的印刷材料培训教师的来源:外部教师和内部培

51、训师1.作出界定,进一步明确目标2.有助于记忆,随时查阅3.可代替培训减时间,节本钱3.学员手册培训中的指导参考材料外优:1.选择X围大可获高质量队伍2.带来全新理念3.有较大吸引力4.提高档次,引起重视5.容易营造气氛,获得良好的培训效果外缺内部优点:1.比拟了解,更有针对性,提高效果缺点:1.不易树威望,影响学员参与态度2.选择X围小,不易开发出高质量的教师队伍3.受环境决定,不易提升怎样进展有效开发培训(1) 课程内容和培训方法(2)学员的差异性(3)学员的兴趣与动力(4)评估手段的可行性(1教材应切合实际需要(2) 资料包的使用(3)利用一切学习资源(4)尽可能开发所能利用的(5)设计

52、视听材料管理培训体系设计原如此：管理人员培训项目类别：1.高层:战略洞察决策统筹2.中层:沟通协调领导判断专业3.基层:技能计划专业指导沟通能力管理人员培训与开发的计划与实施：一管理技能培训开发计划的形成；二管理人员培训与开发的实施；三、效果的评估；四、完善培训效果的转化机制管理人员培训开发的一般步骤管理人员培训开发的结构设计根据重点赢得领导支持争取培训投入明确素质差距和培训需求确定企业核心能力差距寻找素质差距素质差距对管理绩效的影响确定素质弥补顺序制定培训计划弥补差距设计培训项目与课程执行并评价效果反响与改良培训战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析2.确定培训指数，筛选需求素质重要性权

53、重*素质差距=培训指数明确一般需求和培训重点确定目的明确目标A以“服务培训对象为中心B以需求驱动培训C根据需求确定计划、目标与任务D组织实施与评估E完善培训激励约束机制，促进培训成果转化全面培训阶段定向提高阶段重点提高阶段建立适应管理培训的实施体系：1.明确管理培训的实施机构与职能2.实施以团队为核心的管理培训模式工作自主权，注重个体自我开发，个体学习、团队培训、组织开发三位一体管理技能培训开发的方法管理继任者培训项目设计与实施主要方法一般方法新方法继任者胜任力维度分析接班人计划的实施流程2.角色扮演(常用2.确定核心人才素质特征，构筑素质模型培训体系包括：培训需求分析-培训规划-项目与课程设

54、计-教材与师资开发-培训活动的组织与实施培训效果评估评估根本原如此评估体系构成培训前培训中培训后作用内容作用内容作用内容3.培训对象工作成效、行为评估1.保证活动按照计划进展2.培训执行情况反响与计划的调整3.找出培训不足,归纳教训,改良为下一轮作依据1.对效果判断,是否达到目标要求评估体系总体设计：1.对培训需求评估2.确定培训评估目标3.设计培训评估方案主体、对象、层次、工具4.实施评估方案5.与时对评估项目进展调整建立数据库、进展信息分析、撰写评估报告评估方案设计评估方案实施制定培训评估标准的要求,采用SMART原如此,注重相关性可靠性区分度可行性.相关度:成果标准与计划预定训练学习目标

55、之间的相关性。1.必须根据该培训计划设定的学习目标来选择培训成果,尽可能保持一致。标准干扰:指在评估培训效果时受到额外因素影响,使评估测量不到相关知识和技能。2.在评估中所采集到的信息,必须与受训者在培训项目实际取得的成果尽可能相似一致。标准缺陷：指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。信度:指在培训项目所取得的成效进展测试时,其测量结果的长期稳定程度.区分度:受训者取得的成果能真正反映其绩效的差异. 可行性:指在对培训成果进展评估时,采集其测量结果的难易程度一、对员工培训需求评估二、做出培训评估决定三、设计员工培训评估方案培训效果四个评估层级的主要特点层次评估内容评估方法评估时

56、间评估单位反响评估衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷调查、调查、访谈法、观察法综合座谈课程完毕时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表课程进展时课程完毕时培训单位行文评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估3个月或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标，生产率、缺勤率、离职率、本钱效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度浦意度调查半年或一两

57、年后员工与公司的绩效评估学员的单位主管五项重要指标1、认知成果:根本原理程序步骤方式方法或过程,是学习评估的主要对象和内容.2、 技能成果:操作技巧技术或技能行为方式,采用现场观察工作抽样，与学习评估和行为评估密切相关。3、情感成果:态度动机以与行为等,是第一层反响评估,在课程完毕后运用调查问卷法采集4.绩效成果:所产生的影响程度为决策提供依据,包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的本钱降低，以与产品产量质量的提高或顾客服务水平的改善。5.投资回报率：包括直接和间接,直接指培训中所有费用,间接指培训前和后的费用. 投资回报率项目收益/项目本钱*100% 投资净回报率(项目收益项目本钱)/项

58、目本钱*100%培训评估方法的分类非正式正式建设性总经性主观性,对表现、态度.不需要记录太多信息用于正式场合,高级管理者,特定群体优点:1.在数据和事实的根底上,有说服力2.以书面形式表现 可将评估结论与最初计划核对用于培训过程中,以改良为主而不是以是否保存项目为目的，是非正式主观评估评估不过分频繁,时间越短频率越高,时间越长频率越低,频率根据实际确定.优点有助于学习改良,产生满足感成就感,有激励效果用于培训完毕时,正式客观的具有较强说服力作为决定给予某种资格或组织决策提供依据.缺点:不能作为项目改良依据,无助于学习改良.培训效果评估方法定性评估法定量评估方法综合评估法1. 目标评估法5.访谈法(调查面窄用开放式)A明确采集信息B设计访谈方案 C测试访谈方案D全面实施E进展资料分析.:不要在培训一完毕后进展,完毕后一段时间以后进展1.问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主)B.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷表达方