展销中心整体解决战略

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第36页 共36页展销中心整体解决战略展销中心的目标：构建可持续盈利，可不断复制的国度营销模式展销中心的任务：一 打造专业，标准的专卖店经营管理模式，研究统一，标准的营销整体解决方案，以便将“国度模式”（规 划体系，SI体系，店址评估体系，建店体系，开店体系，运营体系，物流体系和招商体系）无限复制下 去二 打造成为全国性的营销示范中心三 展现国度企业文化和产品文化，实现由产品营销到文化营销的飞跃四 打造成为导购员，店长助理，店长，业务经理的训练讲演基地五 逐步建立以营销策划，销售，经营，物流配送，服务，招商为主体，独立自主的公司

2、化组织，为国度顺 利实现市场化，品牌化建立坚实基础六 在售前系统运行中，逐渐打造属于国度的服务理念，形成国度售前系统的差异化，提高售前系统的水平七 构建可复制的连锁经营体系（即国度模式）：规划体系，SI体系，店址评估体系，建店体系，开店体系， 运营体系，物流体系和招商体系（其实质已经内含在三大要素里面：售前系统，训练系统，ERP系统）， 并编写出一本连锁开店的整体解决方案，真正做到“一本在手，开店无忧”。展销中心宗旨：能够自负盈亏，自我保护，自我增值，自我启动，自我调整展销中心成功三环节： 售前系统（运营），训练系统（训练），ERP系统（督导），是我们展销中心乃至所有家具专卖店管理的三大根本要

3、素。三要素是专卖店生存之保障，其中又以售前系统为专卖店市场化运作之第一要素，训练系统为专卖店企业文化管理之第一要素，ERP系统为专卖店复制连锁之第一要素。任何家具专卖店的运作管理，都必须以售前系统为始，以ERP系统为终，以训练系统为根本。 同时，三要素还构成了“专卖文化”-售前系统构成了品牌文化，训练系统构成团队文化，ERP系统构成企业文化。在三要素的推动下，专卖店从“卖家具”发展到“卖文化”。一 售前系统： 售前系统是专卖店店面盈利，非店面盈利的前提条件。售前系统的工作目标是让顾客看到我们或者让顾客对专卖店所能提供的服务产生兴趣。售前系统的工作方法是主动深入到客户群体里面，而不是等顾客到我们

4、的专卖店里面来，这就需要众多的销售人员参与到售前工作中去，打一场以地面进攻为主的人海战术。售前系统包括的范围是非常广阔的，常见的售前活动有媒体广告，事件营销，舆论导向，马路演出，社区团购，上门推销等。 售前系统的后续工作是售中系统，售后系统，而售中系统主要是指导导购员的店面销售工作，售后系统主要是指售后的服务工作二 训练系统： 训练系统是伴随着售前系统的产生而产生的，是人海战术的产物。当售前工作成为专卖店销售工作的重点之后，为维持专卖店的正常运营而需要的导购员将会成倍增加。而且导购员的分工，技术要求都会出现很多不同。一件家具产品的销售，从售前到售中，从售中到售后，需要三名以上的导购人员，服务人

5、员合作完成。以前开五个200平方米的专卖店，只需要7-10名导购员，现在需要15-20名导购员。这些导购员各有各的工作方法，各有各的行为准则。有的有经验，有的没有经验，而且新人还不断地被招进来，老人不断地流失。 这时必须统一他们的销售方法，制定大家认同的行为准则，企业必须具备快速培养导购员的能力，还包括快速培养服务人员的能力。不然，导购员内部就不能实现有效合作，而且还会出现销售人员的青黄不接，这将严重削弱专卖店的生存能力。这就需要建立一套完善的训练系统，用训练系统培养需要的人。三 ERP系统： ERP系统不是一套电脑软件，而是一套专卖店管理标准，更是一套“模具”。有了这套“模具”，就可以批量“

6、生产”销售人员，服务人员，以及批量“生产”专卖店。导购员刚进公司，还不是我们需要的样子，把他们放到模具里面“压一压”，就“压”成了我们需要的样子。把一个不标准的专卖店放到模具里面“压一压”，出来就变成标准店。ERP系统就像是一台“印钞机”，把一张“白纸”放进去“压一压”，出来就是“美元”，就是“人民币”。 难道ERP系统真会变魔术吗？ ERP系统有这么玄乎吗？ERP系统到底是个什么东西？其实，ERP系统就是一套具备自我完善功能的，能不断进化，改善的管理工具，它集成了售前系统，售中系统，售后系统，进销存系统，训练系统，财务系统，激励系统，权限分配系统，信息处理系统，客户在线支持系统，员工在线支持

7、系统，在线娱乐支持系统，文化推广支持系统等等，ERP系统是一套模具，模具的作用是将好的管理形式，销售经验，专卖文化“固化”下来，并实现照方抓药，精确复制，高速运转，及时纠偏，前后追溯，自动更新，全面督导。四 建立三环节的意义： 毋庸置疑，建立强大的售前系统，训练系统，ERP系统，对于建立标准化，可复制的专卖店来讲，是不可替代的。而参考所有品牌家具专卖店，甚至是世界上堪称最标准的麦当劳，之所以能够做到标准化，流程化，就是因为严格遵循这三大基本要素去建立专卖店的，因此，只要通过严格执行这三要素，就一定能够建立标准，可复制性的专卖店模式。展销中心售前系统战略实施方案： 目前很多家具企业热衷于“企业化

8、”管理，却忽略了一个更为前瞻，更为紧要的问题-你“市场化”了没有？什么叫家具专卖店的市场化运作呢？不是很好定义，相反，什么叫脱离市场化运作却很好定义：脱离市场就是脱离群众。 谁最靠近顾客，谁就能拥有顾客。靠近顾客还分为两种情况：一种情况是站到顾客能看见我们的地方去；还有一种情况是站到我们能看见顾客的地方去。 很多专卖店认为自己距离顾客已经很近了，已经市场化了，事实上恰恰相反。真正距离顾客近的是红星美凯龙，居然之家，好百年，吉盛伟邦，月星等商场。他们建立了比较完善的售前系统，具备了很大的市场启动力量，顾客号召力量，售前工作开展轻车熟路，水到渠成。而绝大多数家具专卖店是租赁这些商场的铺位，开出店中

9、店，自己却并没有强大的售前系统，虽然每天都有顾客来购买家具，生意做得有声有色，但只不过是在享受商场售前工作结果。久而久之，商场距离顾客越来越近，专卖店距离顾客越来越远。有道是：得民心者得天下，得群众者得天下。现在很多家具专卖店都在脱离群众，丧失民心，这是十分危险的，因此必须重新回到售前工作的正常轨道上去。 一 顾客在哪里我们的售前系统就推进到哪里 强大的售后服务不如强大的售中服务，强大的售中服务不如强大的售前服务。如果有十万元的市场拓展服务经费，要如何投向市场呢？正确的投资比例是：售前投资6万元，售中投资3万元，售后投资1万元。为什么要这样呢？让顾客留意我们，让顾客认可我们，让顾客满意我们，这

10、三个项目哪个项目最重要？只要是没卖过家具的人都会认为“让顾客满意”最重要，满意就意味着好的口碑。只要是卖过家具的人都会认为“让顾客留意”最重要，留意就意味着顾客会上门，顾客上门了才会有成交的机会，有服务的机会，如果顾客都没有留意过我们，都不进我们的门，什么机会都没有了。要想收获，就一定要先播种，有“因”才会有“果”。 如何才能让顾客留意我们呢？很简单-靠近顾客。如何才能靠近顾客？很简单-让顾客摸到我们，让顾客看到我们，让顾客听到我们，让顾客闻到我们。总之，让顾客感觉到我们。二 如何做售前系统 参考各个品牌专卖店，各大品牌卖场，诸如红星美凯龙，居然之家，月星，吉盛伟邦，好百年，金海马，欧亚达，百

11、利，创美，金盛，东明家具等做法，调查顾客为什么会去他们的店里面来，用一句话足以总结清楚：哪家商场做促销活动，就去哪家买家具。 而顾客的消息途径无非有12种：听朋友们说的；电视广告上看的；报纸上看的；交通频道听到的；家里被塞进了商场的广告宣传单；社区里面有商场的团购报名处；收到手机短信；网站上浏览看到的；团购网组织的；路边广告牌上看见的；路过商场看见的；过路的时候有人发了张宣传单。 因此售前工作如何做呢？其实简单而言，就是把以上十二种方法综合起来一起用。三 如何做有国度特色的售前系统 以北京市场为例，到电视台做20秒广告，一年得花费500万元到1000万元，到交通电台做20秒广告，一年得花费20

12、0万到500万元，找报纸做1/2版广告，一年100万到200万，宣传费用过高，对于我们而言，也不可能长期使用这种方法。况且对于我们目前而言，也并不具备这种高空广告轰炸的资本。 因此，我们应该果断地选择依靠“地面进攻”，多派销售人员去各个小区宣传的方式，去完成“产品变成钱”的过程，而庞大的销售人员队伍则可以使这个过程变得短促有力。很多善于高空轰炸的家具企业，如果并不具备阵地作战的能力，那么再多的广告对于他们而言也是一种灾难。 对于我们目前而言，我们的优势是：产品质量好，工艺高超，品味独特； 我们的劣势是：营销中心位置偏僻，客户单一，产品不够丰富。但我们可以转换一下思路：其实，我们的劣势也恰好正是

13、我们的优势，单一的产品就意味着专业；专业就意味着竞争对手很少；竞争对手很少，就意味着市场很小；市场很小就意味着有特定消费群体；有特定消费群体就意味着客户的特征很突出；客户的特征突出就意味着客户可以被锁定方向；客户可以被锁定方向就意味着客户可以被集中起来；客户可以被集中起来就意味着客户容易找到；客户容易找到就意味着售前工作容易开展；售前工作容易开展就意味着顾客是找来的；客户是找来的就意味着客户不是等来的；客户不是等来的就意味着专卖店的位置不重要。 因此，决定我们命运的，并不是我们的位置好不好，装修好不好，而是我们的产品是不是顾客需要的，我们的售前工作做得怎么样。 因此，我们国度的产品定位是怎样，

14、就决定了我们的售前系统应该如何展开。现在看来，我们的劣势其实正好是我们的优势，而我们应当做的是：1 尽力，尽快，多快好省地建立一支庞大的，优秀的销售队伍。利用我们优良的训练系统和ERP系统对他们进行训练和督导。2 将推销视为售前系统的核心。很多人认为，现代营销的重心是整合营销，强调利用现代的销售技术，促进市场的渗透，并不断创造新的市场机会，拉动销售收入的增长。在表象上，则是通过广告刺激客户的购买欲望，进而拉动市场。但在实践当中，市场的拉动需要通过销售人员在销售终端的推销行为才能获得真正的销售收入，否则投得越多损失也就越大。因此，销售人员的推销能力是关键之中的关键。广告做得再好，如果地面部队的作

15、战能力跟不上，推销工作做的不好，来得顾客越多损失也就越大，而且销售收入也很难稳定在一个较高的水平上，广告一停，销售业绩必然下滑。然而，通过人海战术，通过提高单兵推销能力，通过导购员的努力所创造出来的销售收入，其增长势态会非常稳定，在达到一定的水平后就不会轻易下滑。3 尽快建立国度家具的品牌文化。很多家具企业都宣称自己重视文化，而且在文化建设上面颇有心得体会，但很少有企业是把企业文化与品牌文化分开来谈的，甚至把企业文化等同于品牌文化。其实，企业文化与品牌文化并没有必然联系。家具企业是生产民用消费品的，家具品牌的文化只与消费文化产生关系，由消费文化诞生品牌文化。针对我们特定的消费人群，制定与之相联

16、的品牌文化，引导消费者消费，而不是单纯地卖我们的产品。我们要在售前系统的运行当中，实现从卖产品到卖文化的质的飞跃。4 只有当我们真正建立了自己的品牌文化，我们才真正具备了别人无法复制的核心竞争力，才能反过来，更有利于推进我们的售前系统，形成了一个良性的闭路循环系统。展销中心训练系统战略实施方案： 在训练系统里面，售前和训练是捆绑在一起的，训练就是战斗，战斗就是训练，密不可分，训练销售人员的过程就是专卖店售前，售中，售后的过程。不管你是老兵还是新兵，不管是售前，售中，售后都是训练。员工进入了我们的企业，就像是进入了太上老君的“炼丹炉”，用“三味真火”不停地熏陶，不训练出个“火眼金睛”就别出来。一

17、 逐步完善具有国度特色的训练系统 目前，大多数家具企业还没有建立像“炼丹炉”一样的训练系统，销售队伍的发展更多地依靠具有赌博性质的自然选拔。企业还没有看清楚销售人员的真实能力，就全部派上了战场，用销售战场进行自然选择，造成了巨大的市场浪费。同时，也有很多优秀的家具企业将人才作为战略资源来看待，将对人才的培养看做企业发展的战略需要，并且成立了自己的大学或者训练基地，比如华源轩管理学院，楷模家具东莞训练基地。 家具专卖店是以人为核心的，一个销售人员就是一支军队，一个导购员就能决定一个专卖店的生死。如果企业能够将一个普通的百姓在相对较短的时间内培养成士兵，并快速派向战场，那么这个企业就拥有了持续战斗

18、下去的能力。企业就可以按照固定的模式，迅速锻造出标准零件-销售人员。获得这样的“炼丹炉”远远比获得一个优秀的销售人员要重要。 也有一些家具企业已经敏锐地注意到这个问题的重要性，但是又被“如何建立训练系统”“这些训练是否真的有用”“费用是不是很高”“需要多长的时间”“企业是否可以完成，还是必须依靠外力”等问题困扰。事实上，任何一个企业的人才训练系统都必须与它的发展阶段适应。初期要力求精简实效，不要贪大求全，乱铺摊子。这种情况下借助外力是快捷的方式，并逐渐培养国度自己的训练系统。总之，拥有这样的训练系统是最终的战略问题，坚持“先拥有后改良”的方式渐进发展，并最终形成一个高效的训练系统。二 建立国度

19、家具专卖店的四大训练系统 我们要建立促销员训练系统，店长助理训练系统，店长训练系统，业务经理训练系统，这四大系统都是针对销售人员的专项训练系统。除了这四大系统之外，我们的家具专卖店还应该有物流管理培训系统，安装服务训练系统，用于对安装，物流人员的训练和运营管理。1 国度促销员训练系统战略（1） 促销员的选聘机会成本 促销人员的选聘，是专卖店的头等大事。今天的促销员就是明天的店长助理，店长，业务经理。 选聘到合适的促销员往往能成为专卖店最大的盈利。选聘不合适，一直都是专卖店最大的成本浪费。 （2） 国度促销员的招聘渠道大量选聘实习生很多品牌专卖店，已经开始大量地使用在校大学生，应届毕业生做售前工

20、作，并形成了规范化的实习生，毕业生管理体系。这些人员的缺点是没有经验，需要时间去培养，优点是学生之中有很多都具备优秀销售人员的特质，只要稍加点拨，就可以迅速上手，很快出成绩，而且一旦培养出来，将会非常稳定，他们会在较长的一段时间内效力于一个公司。鼓励员工推荐鼓励员工推荐，是很多优秀企业的招聘绝招，其优点是：能留住业务骨干，让整个团队充满亲切感，让举荐者感到成就感，优势感，让整个部门充满乐趣感；缺点是容易导致“近亲繁殖”“拉帮结派”应该注意避免这些的发生。巧遇招聘销售人员的另外一个重要的方式就是巧遇。我们经常会在我们的日常生活中遇到很多陌生人，其中70%以上的陌生人是潜在的销售人员，如果有合适的

21、销售人员，我们应该及时引荐。（3）国度促销员选聘标准甄选的标准非常重要。不是所有的人员都适合做销售人员，销售人员有许多特点是不能通过后天的努力得到培养的，因此，找到合适的销售人员的标准，就能够使我们最大可能筛出那些不可能成为销售人员的人。这些甄选标准需要我们国度在长期的实践中总结，要求必须具有科学性，同时具有经验性，可以有效复制到任何专卖店分店成为所有专卖店的招聘标准。因此，我们应当根据国度的特点，销售方式等，结合国度的文化，归纳总结出适合自己的销售人员的标准。如果有了标准，那么企业应当选择什么样的销售人员以及向什么方向培养销售人员的问题都会得到根本解决。（4）国度促销员选聘手段 选对人，要有

22、必要的甄选手段。好的标准必须要有好的手段配合实施才能够实现。应该说，销售人员的沟通技能，诚实度，是非常难以测量的，在一两次的接触当中是很难以作出准确的判断的。为此，对销售人员的检测不光要强调方法，还要强调时间，就是在相当长的一段时间内，始终将它作为重要的甄选内容。甄选不应当仅仅是在面试的那一刻，而应当是一个持续的过程。应当把销售人员的甄选纳入销售人员的日常训练之中，不合适的及时淘汰，这对于企业，对于个人都是最有效，最负责的做法。 将对销售人员的初期选择，放给不懂得销售的人力资源部门，这是非常错误的！将对销售人员的初选交给懂得销售的人，一样是错误的。因为销售的职位与其它职位有非常大的区别，这种职

23、位的不确定性比较强。而越是有多家企业就职经历的销售人员，越是有问题的销售人员，他们是面试经验丰富的“老油条”，一谈销售就“口若悬河”，一做销售就“四面楚歌”。他们应对人力资源主管，销售经理很有一套，很难看出他们的真实能力和个人修养。 相反，真正优秀的销售人员，在刚开始的时候，特别是面试的时候，往往没有任何征兆，甚至给人的感觉比较愚钝，缺乏锐气感，或者言不达意，略显紧张。很多大型企业招聘总结的经验是：凡是看上的都不是优秀的，凡是没看上的都成了最优秀的销售人员。所以销售人员的甄选工作，不能交给某个人，而要交给我们国度的训练系统，在训练中选人。（5） 建立宽进严出的训练系统我们对销售人员的教育培训，

24、一定要宽进严出，让该来的都来，让该走的都走，让该留下的都留下，在训练的过程中完成甄选过程。训练系统可以被当做甄选销售人员的最佳手段。 （6） 国度促销员训练课程销售人员的甄选和训练到底应该从哪里开始呢? 是学习企业的规章制度，还是熟读企业的产品说明书，还是去专卖店熟悉产品？或者去生产车间熟悉家具的制造工艺，拆分组装？或者给他找个老师，每天跟着老师转圈？事实证明，这些方法都是错误的。唯一正确的办法是：让他去推销。是不是“母鸡”，关键看他下不下“蛋”，也就是能不能把产品卖出去。 推销不一定要从推销家具开始，销售人员的甄选和培养要从最简单的推销开始。比如到汽车站去卖报纸，到住宅小区去卖环保袋，然后再

25、提高难度，凡是能“卖出去”的，就一定是成功的，就有培养价值。不能卖的，立刻淘汰。具体的训练安排，涉及诸多细节，在我们的战略企划中暂且不表。2 国度店长助理训练系统经过促销员训练系统的严酷甄选，能够进入到店长助理训练系统的学员都是精英，都是我们企业的财富，是企业规模进一步发展的希望所在。对于店长助理的训练要慎之又慎，无论是我们的营销中心还是日后我们的经销商，都一定要把自己最大的管理精力投入到店长助理的训练上。（1） 国度专卖店单店人员配置 在论述店长助理训练系统之前，要先说明一下，我们专卖店的人员配置情况。根据销售的产品不同，专卖店的经营面积有大有小，客流量有多有少。比如美克美家的专卖店面积20

26、00平方米，每个店配备一位店长，2到5位店长助理。七彩人生的专卖店面积200平方米，每个店配备一位店长，1位店长助理。 在我们的专卖店，店长并不是一个管理职务，而应该是一个技术职务，店长的主要任务是完成店面导购工作，把家具卖出去，其他的管理事务很少参与。店长助理才真正担当一个专卖店的管理工作，并且承担促销员的训练工作。 我们的专卖店有严格的规定，一旦有顾客上门，无论是新顾客还是老顾客，店长必须第一个跑上去迎接，并完成所有的导购流程。店长助理只需要配合店长完成导购流程，店长是店面销售业绩的唯一保障，店长助理只起到辅助作用。在节假日顾客比较多，店长忙不过来的情况下，店长助理才可以独自承担顾客的接待

27、，下单工作。只要店长有时间，店长助理就必须尽快将顾客转交给店长接待。 一般情况之下，每周星期一到星期五，专卖店里面的客流量比较少，只需要店长一个人就可以完成顾客的接待工作。店长助理的工作重点是去各个小区做促销工作，去管理促销员。每周星期六，星期日，专卖店里面的客流量比较大，店长，店长助理甚至促销员都回到专卖店，做顾客接待工作。 在整个店面销售工作里，店长是主角，店长助理时配角。店长每天的心理压力，工作量都非常大。为了减轻店长的负担，一些日常性事务工作，店长助理要主动担当起来，比如清洁卫生，饰品整理，价格核算，库存查询，店面客服，报单总结，资料整理等。（2）国度店长助理誓师大会每当有新人加入国度

28、店长助理的行列，我们都一定要举行隆重的誓师大会。誓师大会的内容主要有以下几个：举行隆重的新人入店仪式，让员工感受到企业文化。表彰在促销员训练期间，脱颖而出的合格促销员，并祝贺他们荣升店长助理新老员工欢聚一堂，讨论各专卖店人员配置方案全体员工宣誓，忠诚于企业，忠诚于团队组织集体游戏，体育活动，并在游戏中领悟团队合作的重要性 （3）国度家具导购集体培训邀请销售经验丰富，工作严谨，服从安排，表现优秀的业务经理，店长或者外聘专业讲师为学员讲授销售方面的知识，是必不可少的，其成功与否往往决定了学员以后的工作方法和态度。对这部分如何组织，我在这里暂不作详细分析。3 国度店长训练系统 在国度的专卖店中，店长

29、才是真正的导购员，是最核心的销售力量。一般来说，一名店长助理的培养少则1年，多则2到3年，才能真正成为店长。这期间，我们不断地选人，淘汰，再选，再淘汰，花费了大量的时间，精力，资源。比如为了开五个专卖店，需要培养10名销售人员。为了培养10销售人员，大约需要淘汰90销售人员，实际上是培养了100人，这个工作量是很艰巨的。这100人对我们的培训是否心存感激？会不会成为国度的朋友？也是我们必须关注的问题。 对于店长的选拔和培养，我们应该有更为严格的训练机制，确保按需培养，对店长人选给与重点考量。店长的培养需要因人而异，因事而异。因人而异是指针对不同类型的销售人员采用不同的培养方法；因事而异是指针对

30、不同的产品类别，培养适合的销售人员。店长大体上分为两种：效率型，效能型。至于店长的具体培训方案，我在这里就暂且不表了。4 国度业务经理训练系统 当国度具备了一定规模，开始进入招商加盟阶段的时候，就很有必要培养自己的业务经理。一方面是内部管理的需要，另一方面也是市场扩张的需要。业务经理的选拔主要从店长中来，也可以引进我们工厂里面的业务经理。在终端为王的时代，专卖店的店长会越来越像厂家的业务经理，厂家的业务经理会越来越像专卖店的店长，两种销售人员的通用性会越来越强，部分优秀家具企业已经在这个方向发展了。比如，在楷模家具，业务经理个个都是导购精英。 业务经理的训练主要有售前管理训练，售中管理训练，售

31、后管理训练，文化管理训练。训练内容非常琐碎，无规律可循，训练的过程就是工作的过程。对业务经理的训练，重点不在工作的方法上，因为业务经理都是从促销员，店长助理，店长一步步成长起来的。对工作方法已经非常熟悉，对管理手段也非常了解。 所以，对业务经理的训练，更多的是要放在产品文化，企业文化的理解和塑造上。听起来是一件非常困难的事情，不知道从哪里做起。其实，问题并没有想象中那么复杂，只要将促销员，店长助理，店长的训练，考核工作做好了，业务经理的训练和考核就是顺利成章的事情了，拥有好的促销员，好的店长助理，好的店长，就不愁没有好的业务经理。国度ERP系统战略实施方案： ERP系统是一套完整的执行体系。系

32、统的构成非常复杂，很难用文字去表述清楚，我只能精要地做一些介绍。 ERP系统的建设，对于上规模的专卖店来讲是必须的。专卖店的数量越多，对ERP系统依赖程度也就越高。来看看ERP系统的管理意义以及我们可以做的事情。一切从我们最实际的需求出发，让ERP系统按照国度的需要构建。一 “交通警察，红绿灯，交通协警”-家具企业的管理模式 从某种意义上，管理企业跟交通管理没有任何区别。企业的规章制度，流程规范就相当于“交通法规”；企业的总经理，总监，店长，高管都相当于“交通警察”；企业的ERP系统相当于“红绿灯”；企业的普通管理人员相当于“交通协警”。 交通警察是一个能人系统，这种管理的优点在于反应迅速，处

33、理问题因地制宜，立竿见影，整个过程人性化，人情化，而且有模范作用。但其缺点也同时来源于这种优点，那就是警察在时，车行车道，人行人道，秩序井然。警察不在时，情况可能完全不一样，超速行驶，违规掉头，行人翻越护栏等。警察或管理者永远都在忙，一分钟都不能离开。警察体系的另外一大特点就是人性化，因地制宜。但是，这种人性化一走偏就成了徇私舞弊，因地制宜一走偏就成了上有政策，下有对策。 红绿灯是一个建立在交通法规基础之上的法制系统。红绿灯的好处是责任面前人人平等：所有的人红灯停，绿灯行。有人闯红灯，超速行驶怎么办？加上一个摄像头，对准车屁股拍照，处罚当事人。有人钱多不怕罚款怎么办？扣分！到十二分之后强制到指

34、定地点重新学习交通规则，然后考试通过才能重新获得驾驶资格。 展销中心管理也是一样的道理，主要问题是就怕我们没有好的管理系统。人少，店少，需要能人管理；人多，店多，反而不可能需要能人管理了，则是需要基层管理人员，ERP系统更多地参与到企业的管理中来，成为企业管理的根本。因此，我们要搭建专业，标准，可以复制的专卖店系统，必须要建立一套不依赖能人的法制系统-ERP管理系统。二 用ERP系统执行细节管理 我在前面提到了售前系统，训练系统，对于售前系统的实施细节，训练系统的课程教案，两个系统的操作流程和实施工具还没有详细介绍。这些都属于细节管理，要做好这些细节管理，再多的规章制度都是一纸空文。规章，制度

35、，流程，方案重在执行，只有执行了才有用。而执行必须依赖执行工具，这个执行工具就是ERP系统。 在总结各个品牌专卖店的经验，我认识到，任何事情只要能做进ERP系统，能用ERP系统来规范和检查，这件事情就能得到很好的执行。三 ERP系统的模块划分 ERP系统非常庞大，涉及专卖店连锁管理的方方面面。归纳起来，ERP系统主要有三大模块：运营模块，训练模块，督导模块。在这三大模块之外，还有供应链管理，顾客关系管理，销售自动化，电子商务，在线娱乐等多个模块。我们现在的专卖店普遍能用到的只有运营，训练，督导三个模块，这也是我们需要重点介绍的内容。 数据在各个模块之间可以实现相互流转，信息是共享的。在某些功能

36、上有出现重叠的地方，分别归属于不同的权力中心管理。在讲解这三大模块的时候，我特意参考了“数夫ERP系统”作为讲解的范本。1 运营模块构建运营模块由四个管理主项组成：销货管理，资金与费用管理，库存与要货订单管理，系统维护与预警检测设置。销售管理管住了卖货流程，资金与费用管理管住了现金流，库存与要货订单管理管住了进销存，系统维护与预警管住了关键节点。（1），销货管理销货单管理，送货单，送货单申请，退货单，收款单，收款单，销货单变更历史，客户管理，价格政策管理，销售分析组成了销售管理。其中，“客户管理”由四个管理子项组成：客户基本资料，客诉受理，客诉处理，售后服务收款。“价格政策管理”由10个管理子

37、项组成：商品目录，特价申请单，颜色管理，材质管理，系列管理，品牌管理，款式管理，类别管理，组别管理，销售人员折扣。“销售分析”由18个管理子项组成：订货统计，销货单明细，送货单明细，退货单明细，收款明细，待收款明细，未送完货订单统计，商品订货排行分析，系列订货排行分析，终端用户销售分析，业务员销售明细，商场摆放平效分析，存货周转分析，网络库存以及呆滞分析，经营分析，延迟交货分析，延迟到货分析，分店经营状况分析。（2），资金与费用管理资金与费用管理由13个管理父项组成：缴款单，分店商场对帐单，分店缴款单审核，分店商场结算单，售后服务缴款，分店服务缴款单审核，现金日记帐，现金流一览表，开票处理，费

38、用输入，费用统计，返现费用，业务员佣金计算。专卖店的资金管理出现越来越复杂的局面，各种收入，支出，结算，对账，冲款，返点，提成，缴款，扣费，罚没，拖欠，单证，税收，利率，月结变得花样繁多，如果这时不强化内部的资金管理，将会导致专卖店资金管理漏洞百出，各方面管理人员趁机混水摸鱼，故意作乱，经销商现金流崩溃，所以用ERP系统加强对资金的管理是很有必要的。如果专卖店已经出现了与商场的对账扣款不清楚，与厂家的货款结算不清楚，与物流公司货款结算不清楚，员工的恶薪资奖罚不清楚，仓库在库货值不清楚的情况，更要尽快加强资金管理。（3），库存与要货订单管理库存与要货订单管理由29个管理父项组成：在库一览，网络在

39、库一览，摆场产品一览，在途一览，动态在库分析，其它入库管理，其它出库管理，安全库存设定，库存调拨管理，其它入库明细，其它出库明细，库存调拨明细，库存盘点，库存月结，进销存查询，库存明细帐查询，滞销产品明细，单价调整，月平均价调整，预测订单管理，要货订单管理，预测订单明细，要货明细，要货进度查询，收货管理，退货管理，收货明细，退货明细，分公司应对帐款对帐单。库存与要货订单管理，管的是进销存。管进销存的目的是合理减少库存，确保及时进货，出货，防范资金呆滞。另外，除红木家具，进口家具和部分高档家具以外，很多家具专卖店为了迎合顾客的需求，为了提高自己的服务质量，越来越多地开始做库存式销售了，这就需要合

40、理加大库存量，需要做好市场预测。特别是经营可拆装家具，必须加强市场预测，做好预测订单的管理工作，及时向厂家要货，及时将产品交付给顾客，合理安排自己的备货库存。（4），系统维护与预警检测设置 系统维护与预警监测设置由三个管理父项组成：员工基本资料，数据库维护，预警监测设置。其中，员工经常用到的是预警监测设置，预警的项目是一些关键的管理项目，预警的时机是一些关键的节点。 在ERP系统里面，预警监测设置是十分有用的。比如，我们可以设置某种产品的库存量低于10件时，系统自动报警，提醒管理人员进货。我们也可以设置某个客户订单，已经超过预定交期时，系统自动报警，提醒管理人员联系顾客，及时出货。我们可以设置

41、进货量达到27万时自动报警。我们还可以监测进入ERP系统的操作人员，在ERP系统里面进行了哪些操作，修改了哪些数据，在专卖店的经营管理活动中，所有需要做预警检测管理的项目，ERP系统都能完成。2 训练模块构建在ERP系统中，训练模块由四个管理主项组成：促销员训练，店长助理训练，店长训练，业务经理训练。实质上，这四个模块大可以用人工完成，没有必要交给ERP系统来完成，但是正如我在上面论述中所说的，ERP系统是专卖店制度高效执行的保障，而且随着专卖店，人员的增长，我们必须要靠ERP来为我们解决很多问题。 上面说过，销售人员的培养需要的是体验教育，“从实践中来，到实践中去”，而不是单纯的说教。每个专

42、卖店的培训系统应当是致力于设计出形式与内容完美结合的训练系统，注重思想与行为的互动。建设这样的训练系统还需要有一定的心理学经验，在理解的基础上转化为行动，这期间思想与行为的转换是关键。 根据很多品牌专卖店训练的经验中，发现，最困难的部门就是这种形式的设计，因为形式不光是要表现出一定的内容，还要展现公司的理念，道德等。为了更好地理解通过构建ERP系统来督促训练系统的执行和完成，我需要举以下例子来说明问题： 在北京A家居连锁，专卖店每月的销售统计报表中，可以清楚地看到每个销售人员的业绩。销售额最高的导购员在销售排行榜上的位置最高，而且拥有一个飞翔“天使”的图标，“天使”穿着华丽的衣服，头顶还闪烁耀

43、眼的光环。销售额一般的导购员也拥有一个天使图标，但是“天使”没有衣服穿得，头上也没有光环。销售额没有达到公司标准的导购员，不但没有“天使”图标，反而还会拥有一个“女巫”图标，而且“女巫”的脸还会非常的难看。 不要小看这些图标，这件事情对导购员的震撼力是非常大的，导购员宁愿被扣罚工资，也不愿意成为“女巫”。成为“女巫”的导购员，都会伤心地哭泣。这很正常，因为导购员多为年轻女孩，20多岁，正是在做梦的年龄，每天梦想的是自己成为童话里面的公主，每天盼望着的是白马王子的出现，每天最爱护的是自己的脸蛋儿。大家都想做美丽的“天使”，没有人想成为讨厌的“女巫”。为此，所有的导购员都努力地工作，用销售业绩来证

44、明自己是“天使”，而不是“女巫”。这种思想与行为互动的训练考核方式，是非常有用的。 从以上管理经验之中，我发现有效地将训练内容，训练目的内化到ERP系统里面来，通过ERP系统进行高效的执行和反映，比我们平时单纯地说教，效果要好得多。总而言之，别人成功的经验再次告诉了我们，无论是训练还是管理，“事实总是胜于雄辩”。 我们的训练模块包括促销员训练，店长助理训练，店长训练，业务经理训练等，因为内容过细，不在这次的讨论重点中，故不细表。但跟以上所举的例子，道理都是相通的，我们应该把这几个训练模块有效地与ERP系统连接，让事实来说话，而不要单凭枯燥无味的说教。3 督导模块构建 督导模块主要由五个管理主项

45、组成：人力资源管理，ERP系统权力分配管理，报单与客户管理，绩效考核管理，文化管理。 国度的连锁模式发展壮大之后，高层管理人员是没有办法完全深入了解下面所发生的情况，以及情况的真实性，而人的判断往往又容易出现主观性。如果有公正的评价系统出现，那么就可以为企业有效地杜绝了很多“管理盲区”。让整个企业更加公正，有效。 （1）人力资源管理 对专卖店而言，不一定要有人力资源部门，但一定需要有人力资源管理。人力资源管理。人力资源管理的核心是让员工成为公司的资源，让员工服从公司的安排，让所有人员都可代替。人力资源管理的目的就是让员工成为可再生资源。可再生资源有两大好处：一个是可持续发展；还有另外一个就是服

46、从。 服从是人力资源工作的第一重点。专卖店的人力资源工作就是要找到服从的员工，让员工学会服从，考核员工的服从性，选拔任用服从的员工。销售人员与军人没有任何区别，首先是要确保军队服从命令听指挥，然后才是科技强兵，提高作战能力。对于专卖店而言，最大的悲哀莫过于帮助竞争对手培养销售人员，使其成为自己的竞争对手。 （2）ERP系统权限分配管理ERP系统对员工的工作权限有严格的划分，并实行了严格的权限监控。特别是对销售数据，客户资料，订单处理的管理，是非常科学，严谨的。数据由谁采集，采集来的数据由谁输入ERP系统，输入系统的数据由谁负责审核，审核的数据由谁进行跟进，跟进过程中谁有数据的浏览权，对浏览的数

47、据谁有修改权，对修改的数据谁有复审权。在ERP里面都有严格的权利划分。权利分配管理的核心就是相互监督制约，严格按照流程管理制度办事，将企业管理引入法制。随着员工工作范围的扩大，管理职位的升高，拥有的权利也会越来越多，这些权利始终处在ERP系统的严格监控中。在ERP系统中，我们可以把某项权利交付给某人使用，也可以很方便地收回某人的某项权利。在进行权利交付的时候，拥有权利的人同时也就明白了自己可以做哪些事情，拥有权利的同时也就拥有了相应的责任和义务。比如当我们把“客户订单建立”的权限交给店长的时候，店长拥有了为顾客下单的权利，同时担负起了导购的义务。我们没有把“客户订单建立”的权限交给店长助理，店

48、长助理就无法在ERP系统里面为顾客下单，店长助理就明白了自己只是店长的助手，只需要配合店长完成导购工作就可以了。（3） 报单与客户管理报单与客户管理的核心思想就是防止飞单（跑单），鸳鸯单。飞单是造成客户流失，利润流失，导购员流失的最主要原因，“飞单”现象严重破坏了专卖店的生态平衡。要防止“飞单”必须建立完善的报单制度。在完善报单制度的基础上，做好客户管理。（4） 绩效考核管理绩效考核的核心思想就是千斤重万人挑，个个头上有指标。首先是要选对人，然后通过制定奖罚标准，激励每个人都肩负起责任。当然这一切都需要用指标来说话，用数据说话。绩效考核不只是针对销售人员进行的，在专卖店，促销员，店长助理，店长

49、，业务经理，后勤人员，所有员工的任用和选拔都必须要用数据来说话，用案例证明，用绩效考核。在这里，我参考了一下迪欧家具的双向促进考核法：迪欧家具有15位业务经理，所有业务经理都没有底薪，全部按照销售业绩提成，各自分管各自的区域，有月提成，半年提成，全年提成。销售业绩突出的业务经理一个月的收入超过两万，销售业绩不理想的业务经理一个月的收入只有2000元。同样是每天工作八个小时，同样是业务经理，做同样的工作，拥有同样的权利和义务，收入的差距就有那么大。每位业务经理自己制定自己的月销售计划，半年销售计划，全年销售计划。完成销售计划提成2% ，超出计划部分提成1% ，完不成销售计划扣发20% 的提成。扣

50、发提成，就是迪欧家具的即时处罚。被扣发的提成并不上缴公司，而是作为奖金，即时发放给完成销售计划的业务经理。这就是迪欧家具的双向促进考核法-扩大业务经理的贫富差距，让富的更富，让穷的更穷。在双向促进考核法的影响下，业务经理在制定月，半年，全年销售计划的时候都非常严谨，实事求是。市场预测，销售计划是否准确，在很大程度上决定了自己在未来的一年里面能够收入多少钱。销售计划做得过低，销售提成会成2%降为1% ，如果做得过高，一旦完成不了，每月的提成都会被扣发20%。所以迪欧家具每年的销售都很稳定，因为迪欧家具的销售计划做得非常精确，这与业务经理的努力是分不开的。（5）文化管理对企业来讲，文化管理的核心思

51、想就是让文化变成利润，赚文化的钱。如果一种文化，不能直接或者间接地让企业产生利润，那么这种就是次要的，甚至是有害的。企业之所以喜欢建设文化，就是因为文化能够为企业带来利润。宏观地讲，企业的一切经营活动都属于企业文化建设的范畴。具体来讲，企业的文化建设主要有品牌文化，企业文化。品牌文化很多家具企业都宣称自己重视文化，而且在文化建设上面颇有心得体会，但很少家具企业把企业文化与品牌文化分开来谈的，甚至将企业文化等同于品牌文化。其实，企业文化与品牌文化并没有必然联系。家具企业是生产民用消费品的，家具品牌的文化只与消费文化产生联系，由消费文化诞生品牌文化。国度营销中心战略建设步骤：一 初始阶段：以产品展

52、示为主体，通过在实践之中，完备和检验我们的制度和执行力，为未来的“开店”，并顺利运营和盈利做好准备。完成规划体系，SI体系，店址评估体系，建店体系，开店体系的构建。 执行重点：1 研究店面SI体系，规划体系的成功要点，通过接待公司客户，听取客户意见，总结出标准的，可复制的规划体系，SI体系。2 结合日常管理和接待客人需要，制定展销中心人力资源方案，涉及到人员配置，组织结构，职责说明，科学的人员素质要求，人员培训计划和具体实施方案，人员考核和具体实施方案，人员的礼仪和相关的考核等。3 制定展销中心的日常管理制度，包括工作管理制度，财务和现金管理制度，销售统计工作管理制度，报表管理制度，并在接待客

53、户的过程之中进行试运行，检查错漏，及时进行管理流程再造，探讨真正适合我们，并能够高效率，无出错的日常管理制度。4 制定展销中心后勤工作方案，包括食宿管理，消防和保安，清洁卫生，杂工管理，车俩管理等，并在接待客户的过程之中进行试运行，检查错漏，及时进行管理流程再造。5 针对未来有可能出现的特殊客户，特殊价格，特殊订货，要制定出初步的解决方案6 建立初步的营业计划，资金计划，销售计划，商品计划，人力资源计划（上文已重点论述），进货管理，仓储管理，发货安装，退货，返修与补件制度，为第二轮的试业做好准备。7 经过第2步到第6步的努力，构建成标准，统一的建店体系，开店体系。8 建立售前系统，步骤有：（1

54、） 根据我们制定的人力资源方案，拟定人员招聘方案，重点是销售人员的招聘。 （2） 根据我们的需要，招聘到我们所需要的销售人员。 （3） 安排岗前培训（参照其他品牌公司作法，有条件的，需要安排军事训练，期间贯穿产品 知识和销售技能，公司文化，产品文化的培训），为期是三到四周，包括公司文化，产品知识，产品文化，销售技能等的培训。这部分，可以采取外包的形式，让有经验的培训机构结合我们的需求，帮我们培训，我们借此可以吸纳别人的先进培训经验，形成自己的一套培训方案出来。 （4） 研究并制定我们初步的营销战术，包括广告战术和“人海”战术，对比这两大基本战术，哪 个更加适合我们的实际需求，作出取舍。在此之前

55、，一定要对当地的市场需求，消费层次， 消费特点有透彻的了解，以便我们清楚地了解我们的目标人群是哪些？他们又集中在哪些地 方？ 作息习惯又是哪些？以便我们能够在他们居住的小区进行营销渗透，广告投放，或者 是建立小区团购点。 （5） 在第三方培训机构的帮助之下，精心设计属于本公司的训练系统，并筹备上马一套ERP管理 系统，使ERP能够由始至终贯穿售前系统，训练系统，售后服务等方面，成为专卖店的督导 系统和制度执行工具。 （6） 结合我们的售前系统的运作特点，国度产品特点，市场需求特点，构建一套标准的，可复 制的，真正适合我们自身要求的店址评估体系。二 试业阶段：展销中心经过第一轮的筹划，规划体系，

56、SI体系，店址评估体系，建店体系，开店体系基本建立完备，开始进入试业阶段，在这阶段的重点是进一步检验我们第一轮的成果，并及时总结和修正。在此阶段，制度建立，人员招聘和培训，营销策划方案，训练系统以及ERP管理软件已经就绪。因此，一切进入执行阶段，并在运营之中，真正确立具有国度特色的运营体系。开始准备物流体系的探索和初建工作，为招商和加盟阶段做好准备。执行重点：1 严格执行第一阶段的营业计划（包括资金计划，销售计划，商品计划，人力资源计划等）2 让我们在第一阶段里面，精心设计好的训练系统和刚刚上马的ERP系统从始至终贯穿实施和监督，在营业之中去发现剩下的漏洞和不足，并在营业中有效地执行我们所制定

57、的制度和计划，监督和进一步筛选真正适合留下来的精英销售人员。3 经过第二轮的淘汰，我们要制定出业绩和考核标准，要求能够在今后，为营销中心，选择出优秀的店长和店长助理，并希望在不远的将来，进一步培养出我们的业务经理，为企业创造财富。4 在第3步的基础之上，订立店长助理，店长以及业务经理的训练系统，使我们的人员组织结构，呈现层次感，真正符合未来成为优秀专卖店的客观需要，为我们企业培养出真正优秀的骨干业务分子。5 做好每一天的接待工作。因为接待工作是我们试营业阶段，作为开展一切工作的起点，这部分要严格参照我们在第一阶段之中所制定的售前系统对推销人员的要求和标准去执行，并以训练系统和ERP督导系统由始

58、至终贯穿，为我们筛选精英，标准地执行日常工作计划和工作管理制度，以及反馈客户的需求和投诉。我们应该要在接待之中，善于发现问题，解决问题，进一步提高我们的执行效率，制度的标准化统一性以及可复制性，为第三阶段的多店运营和将来的招商加盟打好坚实的基础。6 在运营之中，进一步明晰各个人员的职责和关系。并且不要忘记合理地进行考核，训练，绩效评估，以便在有限的时间之内，尽可能快速积累我们的专卖店经验。7 经过第1步到第6步的准备，我们已经确立了具备国度特色的运营体系。8 在此阶段，我们要筹划建立我们的物流体系，以便能够在第三阶段里面，顺利实现多店供货，多店互动，避免供货不及时，短供甚至断供，货物堆压过多等

59、这些不良现象影响我们在多店运营阶段的客户信誉度和产品美誉度。在此过程之中，我们应该调动我们在第二阶段里面总结出来的经验，ERP系统对采购供应的准确预测和报警，业务经理的双向考核制度来达到对货物供应和进货的准确预测。（关于双向考核制度，我在上面的论述之中提及，是借鉴迪欧家具的策略）三 多店经营和招商加盟：经过第二轮的积累，国度专卖店的规划体系，SI体系，店址评估体系，建店体系，开店体系，运营体系，物流体系基本构建完成。我们已经初步总结出适合自己的标准，在实践之中积累了丰富的经验，并在营销实战之中，真正形成了真正属于，并符合自己定位的产品文化，使我们从过去的产品营销，横跨信誉营销，品牌营销，到达文

60、化营销阶段，真正做到“我的地盘，听我的”，成为国内知名的品牌。在第三阶段，我们可以通过直营等方式，开设数间分店，进一步检验我们在一，二阶段的规划体系，SI体系，店址评估体系，建店体系，开店体系，运营体系，物流体系是否适合多店运营，承压能力能否应付得过来？看看我们的专卖店模式是否能做到任意复制，标准是否真的达到绝对的统一。为开设更多的分店和未来的招商加盟奠定良好的基础。另外，我们也要开始研究具有国度特色的招商体系，解决如何将我们的专卖店网络进行最大化延伸的问题。执行重点：1严格按照我们在一二阶段中形成的“国度模式”（规划体系，SI体系，店址评估体系，建店体系，开店体 系，运营体系，物流体系），开

61、设第二家，第三家。直营分店。在此过程中，检验“国度模式”的可复 制程度，优势，不足，及时反馈到展销中心企划部，总结不足的地方，提高水平。充分利用国度的多门店 优势，进一步训练我们的促销人员，店长助理，店长以及业务经理，真正实现“铁打的营盘流水的兵”。 我们可在此过程之中，每隔数月进行一次销售人员或者是中级，高层管理人员的店面调动。我们要借此达 到以下几点目的：（1） 通过调动，我们可以顺利发现，我们的训练系统训练出来的人员，是否像“一个模子里面出来的月饼”那样标准，能够适应任何环境，任何变动，任何风土人情。（2） 通过调动，杜绝销售过程之中所出现的“飞单”“鸳鸯单”“间谍跑单”“假介绍跑单”等

62、不良现象，提高人员的可替代性，以便进一步提高销售人员对公司的忠诚度和服从性。2检验数个门店之间的协调性，统一性，互动性，建立好多店之间的数据共享，包括客户资料，销售数据， 人员名单等等。以便于营销中心总部进行分析，检验成果，分析不足。3在此，我们应该在第二阶段的基础之上，真正建立我们的供货中心。要点：（1） 相对独立的供货中心：是工厂产品的集散地和存储地，提供市场信息，对营销中心制定产品销售计划有着重要作用。（2） 连接生产，销售和服务，因此必须建立一套科学严密的管理制度，只有这样，我们才能顺利地让产品实现价值，为我们创造利润。（3） 针对第二点，要建立好人力资源制度和计划（包括组织管理，部分

63、划分，人员配置，招聘，培训和考核，工资管理，晋升调动和辞退，奖罚，劳动纪律和作风管理，人员日常管理），仓储管理，要求做到：搞好整顿，整理；要分类清楚，数据准确；堆放整齐，合乎要求； 收货，发货严格遵照工作程序进行；定期盘点，掌握库存状况。要求做到，库存中心和营销中心的数据对接，让ERP系统为库存中心严格执行5“s”工作标准。 5“s”推行有如下步骤： 成立组织：就如成立ISO推行小组一样，成立一个5S推行小组： 设立5s推行目标 制定5s推行日程计划和工作方法 5s推行过程中的培训工作 5s推行中的考核及检查工作 进行规划：成立组织之后，要制定各种5s的程序以及激励措施 宣传活动：通过宣传，使大家明确： 为什么要推行5s 推行5s有什么功效 与公司与个人有什么关系 5s推行目标培训：培训的对象是所属部门的全体员工，主要内容为：5s基本知识，各种5s规范。实施。监督检查与考核。建立发货程序以及管理建立货物安全管理制度（包括消防安全管理，货物安全管理）4经过前面几轮的累积，我们可以开始进入招商阶段，构建具有国度特色的招商体系。此阶段由于与目前重 点关系不太大，故细节暂且不表。5吸引到合适的加盟商，并顺利建立我们的加盟店之后，我们需要执行最后一步工作流程，也就是市场督导。 市场督导无疑是个