2022注册会计师-注会公司战略与风险管理考前拔高名师测验卷39（附答案解析）

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1、2022注册会计师-注会公司战略与风险管理考前拔高名师测验卷（附答案解析）1. 问答题：7 天连锁酒店集团创立于 2005 年，2009 年 11 月 20 日在美国纽约证券交易所上市，作为第一家登陆纽交所的中国酒店集团，7 天连锁酒店秉 承让顾客“天天睡好觉”的愿景，致力于为注重价值的商旅客人提供干净、环保、舒适、安 全的住宿服务，满足客户核心的住宿需求。随着经济型酒店市场竞争的加剧，酒店公司的发展方式也在不断变化。目前，除了宜必思仍 在坚持以自主投资的方式在国内发展门店以外，其他的酒店公司均把特许加盟作为发展的首 要方式。竞争压力比较大。由于经济型酒店的进入和退出壁垒都比较低，因此仍会有一

2、些新酒店品牌进入到该行业中。 例如投资一家 100 间客房的经济型酒店只需要四五百万元，预计可在 5 年收回投资，投资收 益率高达 20%，因此资金的壁垒较小，非常适合寻求多元化的酒店集团或公司。对于小规模 的经济型酒店集团，如果投资者需要退出，则可以把酒店转让给一些全国性的经济型酒店集 团。另外，由于高星级酒店有较多的客房数，国内的平均入住率水平不高，在酒店的淡季，很多 酒店会以较低的价格来吸引顾客，从而在一定程度上跟经济型酒店争抢客源。而社会旅馆、 招待所，由于较低的价格吸引了一大批收入不高的旅行者，从而分流了部分客源。 许多经济型酒店都是批量进货，购买数量占供应商销量的很大比例，而且为了

3、降低成本，不 接纳进口设备，而且很多酒店以租赁厂房、仓库或者办公楼的方式来开设酒店，其支付的租 金水平远远低于市场上正常贸易的租金。经济型酒店品牌众多，且彼此之间的差异化程度很 低，购买商的选择余地较大。要求：根据以上资料，试用五力模型对酒店产业市场的竞争状况进行分析。答案： 本题解析：潜在进入者的进入威胁：经济型酒店的进入障碍比较低，投资收益率比 较高，所以产业潜在进入者的威胁大。（1 分） 供应商的讨价还价能力：许多经济型酒店都是批量进货，购买数量占供应商的销量的很大比 例，而且为了降低成本，不接纳进口设备。而且很多酒店以租赁厂房、仓库或者办公楼的方 式来开设酒店，其支付的租金水平远远低于

4、市场上正常贸易的租金。这都体现了供应商的议 价能力比较低。（1.5 分） 购买商的讨价还价能力：经济型酒店品牌众多，且彼此之间的差异化程度很低，购买商的选 择余地大。说明购买商议价能力强。（1 分） 替代品的替代威胁：高星级酒店在淡季以较低的价格吸引顾客，社会旅馆、招待所也以较低 的价格吸引了一大批收入不高的旅行者，说明替代产品的威胁高。（1 分） 产业内现有企业的竞争：除了宜必思仍在坚持以自主投资的方式在国内发展门店以外，其他的酒店公司均把特许加盟作为发展的首要方式。面临的竞争压力比较大。经济型酒店品牌众 多，且彼此之间的差异化程度很低。（1.5 分）2. 多选题：网红糕点店“李师傅”成立多

5、年，门店仅在北京布局，但丝毫不影响“李师傅”在糕点界的地位。这得益于李师傅的独特口感和考究的包装，这些极具特色的属性使李师傅获得了大批忠实客户。从零散产业角度看，李师傅糕点的战略选择有（）。A.克服零散获得成本优势B.增加附加价值提高产品差异化程度C.专门化目标集聚D.集权化答案：B、C 本题解析：“门店仅在北京布局”体现专门化目标集聚，“独特口感和考究的包装”体现的是增加附加值提高产品差异化程度。3. 问答题：2005 年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业发展。从 2005 年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和商业模式创新，形成从能源开发、能源转化、能

6、源物流到能源分销的上中下游纵向一体化的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案。金宝集团“清洁能源生产与应用”的宗旨日益清晰。 随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，金宝集团于 2006 年初进行了重大调整。 一是调整组织结构，将金宝集团的原有 3 大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。 二是人力资源政策调整，实施以科技牵引集团发展清洁能源的战略升级。金宝集团启动科技人才梯队建设，努力实现拥有科研人员、工程设计人员、技术管理人员、项目管理人员、技术工人五类人才和领军人物、核心人才、骨干人才三级智力网络的优秀科技人才梯队

7、。 三是在科技人才激励体系、运行机制方面，金宝集团依据价值共创与价值共享的人本思想建立科技人才激励机制。金宝集团的激励政策致力于激发员工创新能力，重实绩、重贡献、重成果，向优秀科技创新人才和关键技术岗位倾斜，实行“智慧参与分配”和“技术参与股利分配”政策。技术与资本、劳动、管理一起，作为集团价值分配要素，以引导技术人员创造性地工作，全力攻克技术难关。建立以项目为基本单元，以项目成果为导向的激励机制，使激励和项目运作有机地结合起来。 要求：简要分析金宝集团还可采取哪些人力资源战略措施。 答案： 本题解析：金宝集团还可采取以下人力资源战略措施： （1）精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标

8、所需要的人才类型； （2）通过培训、发展和教育来激发员工潜力； （3）尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重； （4）招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者； （5）确保采取一切可能的措施来防止竞争对手挖走企业的人才； （6）招聘足够的、具备一定经验和成就的人才，并使其迅速适应新的企业文化 4. 多选题：甲公司主营业务为家电，生产稳定。市场上竞争者之间出现挑衅性的价格竞争，产品逐步标准化。毛利率和净利润率都比较低。根据以上信息可以判断，该公司可以采取的主要战略路径是（）。A.提高质量B.提高效率C.加大研发D.降低成本答案：B、D 本题解析：根据材料可以判断家电市场处

9、于产品生命周期的成熟期。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。5. 问答题：1988年，U国跨国公司P公司以每瓶价格19元的洗发水叩开了C国日化用品市场的大门，并顺势占领了C国高端消费市场的高地。之后，P公司又进入C国日化用品低端市场，依靠规模化、标准化，迅速行销全国，市场份额一度达到47，洗护发产品更是超过50，市场上耳熟能详的日化用品品牌，几乎全是P公司品牌旗下的产品。进入21世纪，随着C国经济的迅猛发展，中产阶级强起，追求品质、个性化成为时代潮流。面对市场需求的变化，C国日化用品市场的竞争日趋激烈，威胁撼动着P公司的霸主地位。日化用品行业其他几家国际知名品牌企业都开足马力开发C国市场

10、，例如2011年H国A公司首次将其旗下的高端品牌主打产品草药护肤雪花霜引入C国，火速完成了在C国一线城市各高端商场的铺货。大大分流了与该产品定位相同的P公司旗下S品牌产品的市场份额。以往受到P公司挤压排斥的C国日化用品本土品牌，纷纷开发具有本土特色的产品，狙击P公司。众多品牌一拥而上，在消费者选择多样化的新形势下，P公司的产品不再那么不可替代。C国本土品牌的优势还在需求量增长更快的三至六线城市渠道布局中显现出来。本土品牌与个体或连锁的日化商店已有多年合作的积累，这种人情构建的渠道排他性很强。面对消费者需求的巨大变化和市场日趋激烈的竞争，P公司的反应却很迟钝。P公司管理层认为C国的中产阶级是一群

11、“节俭的中产阶级”，因而在C国市场开发高品质、个性化的新产品是严重滞后的。例如，P公司是世界上第一家生产合成洗衣粉的企业，然而第一个将洗衣液带入C国市场的却是名不见经传的C国本土品牌L洗衣液。P公司总部认为，U国消费者的消费习惯从洗衣粉过渡到洗衣液用了将近30年的时间，C国这一过程至少也需要20年，在P公司链条过长、结构过于精密、近于僵化的决策系统指挥下，P公司在洗衣液这个本该属于自己的领地迟到了4年。在广告营销方面，P公司也未能将其在国外市场的成功经验移植到C国市场。尽管长期以来，P公司的广告在c国各大主流卫视的屏幕上保持着较高的出镜率，但P公司近年来除了常规的电视广告投放外，很少出现让人印

12、象深刻的广告设计。随着互联网时代到来，尤其是移动互联网的飞速发展，C国消费渠道迎来巨变，线上消费渠道占据主流地位。而P公司在c国大量的线下渠道布局，不仅不再是优势，反而成了累赘，利益干扰成为P公司线上布局的阻力。P公司发布财务报告显示，截至2018年3月31日，P公司净利润同比下滑40。营业收入也自2012年达到800亿美元之后，增长陷入停滞，2017年营业收入仅为651亿美元。要求：(1)分析P公司近年来面临的市场风险。(2)分析P公司近年来存在的运营风险。答案： 本题解析：(1)P公司近年来所面临的市场风险有：产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“随着C国经济的迅猛发展，中产阶级崛起，追

13、求品质、个性化成为时代潮流。面对市场需求的变化，C国日化用品市场的竞争日趋激烈，威胁着P公司的霸主地位”。潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。“日化用品行业其他几家国际知名品牌企业都开足马力开发C国市场例如，2011年H国A公司首次将其旗下的高端品牌主打产品草药护肤雪花霜引入C国，火速完成了在C国一线城市各高端商场的铺货。大大分流了与该产品定位相同的P公司旗下S品牌产品的市场份额”“以往受到P公司挤压排斥的C国日化用品本土品牌，纷纷开发具有本土特色的产品，狙击P公司。众多品牌一拥而上，在消费者选择多样化的新形势下，P的产品不再那么不可替代”“C国本土品牌的优势还在需求量增长更快的三至六

14、线城市渠道布局中显现出来。本土品牌与个体或连锁的日化商店已有多年合作的积累，这种人情构建的渠道排他性很强”。(2)P公司近年来所存在的运营风险有：企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“面对消费者需求的巨大变化和市场日趋激烈的竞争P公司的反应却很迟钝”“公司在C国市场开发高品质、个性化的新产品严重滞后”“P公司是世界上第一家生产合成洗衣粉的企业，然而第一个将洗衣液带入C国市场的却是名不见经传的C国本土品牌L洗衣液。P公司在洗衣液这个本该属于自己的领地迟到了4年”。企业新市场开发，市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等)方面可能引发的风险。“C国本土品牌的优势还在需

15、求量增长更快的三至六线城市渠道布局中显现出来”“在广告营销方面，P公司也未能将其在国外市场的成功经验移植到C国市场。尽管长期以来，P公司的广告在C国各大主流卫视的屏幕上保持着较高的出镜率，但P公司近年来除了常规的电视广告投放外，很少出现让人印象深刻的广告设计”“C国消费渠道迎来巨变，线上消费渠道占据主流地位。而P公司在C国大量的线下渠道布局，不仅不再是优势，反而成了累赘，利益干扰成为P公司线上布局的阻力”。企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。“P公司管理层认为C国的中产阶级是一群节俭的中产阶级，因而在C国市场开发高

16、品质、个性化的新产品严重滞后”“P公司总部认为，U国消费者的消费习惯从洗衣粉过渡到洗衣液用了将近30年的时问，C国这过程至少也需要20年P公司在洗衣液这个本该属于自己的领地迟到了4年。”因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险。“P在C国大量的线下渠道布局，不仅不再是优势，反而成了累赘，利益干扰下，成为P布局线上的阻力”。企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。“在P公司链条过长、结构过于精密、近于僵化的决策系统指挥下，P在洗衣液这个本该属于自己的舞台上迟到了4年”。6. 多选题：（2020年真题）甲公司采用流动比率、资产负债率等财务

17、指标进行绩效评价。下列各项中，属于甲公司上述做法的局限性的有（）。A.难以进行项目比较B.忽视战略目标C.比率不可以用作目标D.鼓励短期行为答案：B、D 本题解析：使用比率评价的局限性：可比信息的可获得性；历史信息的使用；比率不是一成不变的；需要仔细解读；被扭曲的结果；鼓励短期行为；忽略战略目标；无法控制无预算责任的员工。选项BD正确。比率可以用作目标、比率可以进行项目比较并有助于计量绩效，属于使用比率进行绩效评价的主要原因。7. 问答题：已知2016年A公司甲产品的市场销售额为2400万元。A公司甲产品的最大竞争对手是B公司，B公司甲产品的市场销售额为2100万元，甲产品近年的平均市场增长率

18、为15。假设市场增长率和相对市场占有率分别以10和10作为高低的界限标准。要求：（1）对A公司的甲产品进行波士顿矩阵分析，并指出A公司对该产品应当采取的战略措施；（2）A公司预计2018年年后甲产品市场进入成熟期发展阶段。预计2019年甲产品总体市场销售规模将达到12204亿元，市场增长率为622。A公司为此制定了主要针对B公司的竞争战略，计划2019年公司的绝对市场占有率达到37，挤占B公司甲产品的市场份额，使其市场销售额最多只能达到3500万元左右。对A公司2019年的甲产品进行波士顿矩阵分析，并结合第（1）问分析A公司自2016年以来针对甲产品的战略路线。答案： 本题解析：（1）A公司甲

19、产品2016年相对市场占有率=24002100=114，市场增长率=15，由此得出波士顿矩阵：由上图可知，对A公司来说，甲产品的相对市场占有率和市场增长率都较高，为明星产品；A公司对甲产品应采取发展战略，即要追加投资，扩大业务。（2）A公司2019年相对市场占有率=12204373500=129，市场增长率=622。从上图可以看出，A公司预计2019年的甲产品属于现金牛产品，相对市场占有率较高，但市场增长率较低。在这个阶段甲产品处于成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量、稳定的现金收益。自2016年以来，A公司首先应采取的战略就是把甲产品作为重点产品，追加投资，迅速扩大业务，尽可能快地占领市场

20、；2019年以后甲产品进入成熟期，可减少投资，直到不再追加投资，维持稳定的生产，尽快收回资金，获取一定的利润，并且2019年以后开始注重可替代产品的研发，新产品将逐步取代甲产品。8. 问答题：资料一2010年4月，由6名工程师、2名设计师组成的联合团队创建的科通科技公司正式成立。公司成立之初，公司CEO东小奥与股东们有了一个想法，要做一款设计好、品质好、价格便宜的智能手机。2010年的手机市场，还是国际品牌的天下，功能机仍是主体，智能手机的价格至少在3000-4000元。虽然也有一些国产品牌手机，但大多数是低质低价的山寨机。为了开发物美价廉的智能手机，科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手

21、机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求。而此前其他公司的研发模式都是封闭的，动辄一两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去，市场很可能已经变化。其次，坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比。第三，以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。第四，开创了官网直销预定购买的发售方式，不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用。2011年8月16日，科通公司发布了第一款“为发烧而生”的科通手机。这款号称顶级配置的手机定价只有1999。几乎是同配置手机价格的一半。科通手

22、机2012年实现销售量719万部。2014年二季度，科通手机占据国内智能手机市场的第一名，科通公司在全球也成为第三大手机厂商。短短5年时间，科通公司的估值增长180倍，高达460亿美元。科通成为国内乃至全球成长最迅猛的企业，一度是全国估值最高的初创企业。东小奥总结科通公司成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子，这是科通在过去5年取得成绩的理论基础”。在东小奥看来，“互联网思维”体现在两个关键点上：一是用户体验，利用互联网接近用户，了解他们的感受和需求；二是效率，利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品以高性价比的形式出现，做到感动人心、价格厚道。科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大

23、量企业开始对标科通，声称要用科通模式颠覆自己所在行业。“做xx行业的科通”，成为众多企业的口号。资料二然而，在2015年，迅猛增长的科通遇到了前所未有的危机。一方面，销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失。而科通的供货不足、发货缓慢被指为“饥饿营销”，开始颇受质疑，另一方面，竞争对手越来越多、越来越强大。H公司推出的互联网手机品牌R手机成为科通手机强劲的对手。O公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起。芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火线。在经历了5年的超高速增长后，2015年下半年，科通公司放缓了飞速前进的脚步。由于市场日趋饱和，整个智能手机行

24、业的增速下滑，虽然科通手机2015年7000万部的销量依然是国内出货量最高的手机，但东小奥在年初喊出8000万部销量的目标没能实现。科通手机销量下滑的趋势并没有止住。2016年，科通手机首次跌出全球出货量前五；在国内市场，科通手机也从第一跌到了第五，季度出货量跌幅一度超过40%，全年出货量暴跌36%。而这一年，以线下渠道为主的O公司和V公司成为手机行业的新星，其手机出货量不仅增幅超过100%，而且双双超过科通公司进入全球前五、国内前三。因为增速放缓，一直被顶礼摩拜的科通模式在这一年开始遭遇前所未有的质疑。科通公司似乎自己也乱了节奏，在渠道、品牌和产品等方面都出现了不少问题。科通公司认识到过于迅

25、猛的发展背后还有很多基础没有夯实，亟待主动减速、积极补课。2016年，科通公司内部开始进行架构和模式多维调整。（1）东小奥亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度。（2）开启“新零售”战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验，又能获取电商一样的低价格。截至2018年3月10日，全国范围内已有330个实体店科通之家，覆盖186座城市。（3）早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016年开始改变策略，先后邀请

26、几位明星作为代言人，赢得不少新老客户。2017年科通公司开始重新恢复高速增长。2017年第二季度，科通手机的出货量环比增长70%，达2316万部，开创了科通手机季度出货量的新纪录。2017年第四季度，在其他全球前五名的智能手机厂商出货量全部负增长的情况下，科通手机出货量增长96.9。资料三2014年，东小奥开始意识到“智能硬件”和“万物互联（Internet of Things,IoT）”可能是比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备在5年内投资100家创业公司，在这些公司复制科通模式。科通公司抽出20名工程师，让他们从产品的角度看待拟

27、投资的创业公司，通过与创业公司团队的沟通，了解这家公司的未来走向。科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是科通生态链团队从零开始孵化的。但是，科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司，所有的公司都是独立的。这样有利于在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险。科通生态链的投资主要围绕以下5大方向：（1）手机周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；（2）智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；（3）传统白电的智能化，如净

28、水器、净化器；（4）极客酷玩类产品，如平衡车、3D打印机；（5）生活方式类，如科通插线板。2016年，科通生态链宣布使用全新的麦家品牌，除了手机、电视、路由器等继续使用科通品牌，科通生态链的其他产品都将成为“麦家”成员。2016年，科通生态链企业的总营业收入超过了150亿元。至2018年5月，科通已经投资了90多家生态链企业，涉足上百个行业。在移动电源、空气净化器、可穿戴设备、平衡车等许多新兴产品领域，麦家的多个产品已做到全球数量第一。科通生态链公司也出现多个独角兽（指那些估值达10亿美元以上的初创企业）。由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，因而不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利

29、。但实际上，科通生态链企业已经有多家实现盈利。这是因为科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效率。科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链提供的能力。科通公司还建成了全球最大消费类IoT平台，连接超过1亿台智能设备。通过这种独特的战略联盟模式，科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消费产品三层产品矩阵；科通公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业。2018年4月，科通公司成功上市。要求：（1）简要分析科通公司从初创时期到上市之前公司宗旨的变化。（2）依据“战

30、略钟”理论，简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略类型；依据信息技术与竞争战略关系的相关理论，简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略的实施条件。（3）针对“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本”依据核心能力评价理论，简要分析本案例中向科通公司学习的企业进行基准分析的基准类型。（4）简要分析科通公司在2015年面临的市场风险。（5）简要分析科通公司2016年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式。（6）简要分析科通生态链所采用的发展战略的类型及其优点、途径及该途径的动因。（7）简要分析科通公司的企业能力。答案： 本题解析：（1）初创时期：“要做一款设计好、品质好、

31、价格便宜的智能手机”“开发物美价廉的智能手机”。2014年：2014年，东小奥开始意识到“智能硬件”和“万物互联（Internet of Things,IoT）”可能是比智能手机更大的发展机遇。于是，科通公司开启了科通生态链计划。（2）战略钟理论包括：成本领先战略（低价低值战略和低价战略）、差异化战略（高值战略和高值高价战略）、混合战略和失败的战略。科通智能手机实施的是混合战略。“为了开发物美价廉的智能手机，科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求。”“2011年8月16日，科通公司发布了第一款为发烧而生的科通手机。这款号称顶级配

32、置的手机定价只有1999。几乎是同配置手机价格的一半”。科通生态链产品实施的也是混合战略。“在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险”“由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，因而不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利。但实际上，科通生态链企业已经有多家实现盈利”。信息技术与竞争战略：信息技术与成本领先战略：信息技术在企业中的应用可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本，甚至达到行业中最低的运营成本。科通智能手机：“第三，以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。第四，开创了官网直销预定购买的发售方式，

33、不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用”。科通生态链产品：“这样有利于在统一的价值观和目标下，生态链企业各自发挥技术创新优势，同时降低科通公司整体内部协调成本，规避经营风险”。信息技术与差异化战略：企业可以借助信息技术推出区别于竞争对手的新产品、新服务，从而获取竞争优势。科通智能手机：“科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求”“其次，坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比”。科通生态链产品：“科通生态链的投资主要围绕以下5大方向：（1）手机周边，如手机的

34、耳机、移动电源、蓝牙音箱；（2）智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；（3）传统白电的智能化，如净水器、净化器；（4）极客酷玩类产品，如平衡车、3D打印机；（5）生活方式类，如科通插线板”。信息技术与集中化战略：借助信息技术，可以帮助企业聚焦于目标市场，并在目标市场的竞争中胜出。科通智能手机：“科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求”。（3）基准分析的类型包括：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准和顾客基准。向科通公司学习的企业进行的基准分析类型是过程或活动基准。“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大量企业开始

35、对标科通，声称要用科通模式颠覆自己所在行业”。（4）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“由于市场日趋饱和，整个智能手机行业的增速下滑，虽然科通手机2015年7000万部的销量依然是国内出货量最高的手机，但东小奥在年初喊出8000万部销量的目标没能实现”。能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。“芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火线”。主要客户、主要供应商的信用风险。“销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失”。潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。“竞争对手越来越多、越来越强大。H公司推出的互联网手机品牌R手机

36、成为科通手机强劲的对手。O公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起”。（5）收缩战略的类型包括：紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略。科通公司2016年采取的有：紧缩与集中战略中的机制变革：“东小奥亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度”。转向战略中的调整营销策略：“开启新零售战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中”。“早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016年开始改变策略，先后邀请几位明星作为代言人，赢得不少新老客户”。（6）科通生态链采取

37、的发展战略的类型：多元化战略中的相关多元化战略。“科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备在5年内投资100家创业公司，在这些公司复制科通模式”“科通生态链的投资主要围绕以下5大方向：（1）手机周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；（2）智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；（3）传统白电的智能化，如净水器、净化器；（4）极客酷玩类产品，如平衡车、3D打印机；（5）生活方式类，如科通插线板”。优点：分散风险。能更容易地从资本市场中获得融资。当企业在原产业无法增长时找到新的增长点。“东小奥开始意识到智能硬件和万物互联（Internet of Things,IoT）可能

38、是比智能手机更大的发展机遇”。利用未被充分利用的资源。“运用科通公司已经积累的大量资金”。运用盈余资金。“运用科通公司已经积累的大量资金”。获得资金或其他财务收益。运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。发展战略的途径包括：内部发展（新建）、外部发展（并购）、战略联盟。科通生态链采取的是：股权式战略联盟。“准备在5年内投资100家创业公司”“”动因：促进技术创新。“生态链企业各自发挥技术创新优势”。避免经营风险。“规避经营风险”。避免或减少竞争。实现资源互补。“科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从

39、ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是科通生态链团队从零开始孵化的”。开拓新市场。降低协调成本。“同时降低科通公司整体内部协调成本”。（7）企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力。研发能力：“2011年8月16日，科通公司发布了第一款为发烧而生的科通手机”。生产管理能力：“坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比”“科通生态链团队不仅做投资，而且是一个孵化器，从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持”。营销能

40、力：“利用互联网接近用户，了解他们的感受和需求”“利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品以高性价比的形式出现，做到感动人心、价格厚道”。财务能力：“科通公司开启了科通生态链计划，运用科通公司已经积累的大量资金，准备在5年内投资100家创业公司，在这些公司复制科通模式”。组织管理能力：“科通公司还建成了全球最大消费类IoT平台，连接超过1亿台智能设备。通过这种独特的战略联盟模式，科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者，围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消费产品三层产品矩阵；科通公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业”“科通公司认识到过于迅

41、猛的发展背后还有很多基础没有夯实，亟待主动减速、积极补课。2016年，科通公司内部开始进行架构和模式多维调整”。9. 多选题：（2016年真题）甲公司是吉祥集团控股的一家钢铁厂。几年来由于扩张过快和市场竞争激烈等原因，甲公司陷入不能偿还到期债务的危机，由于钢铁厂的高炉等设备难以转产，所以吉祥集团拟通过甲公司破产的方式退出钢铁行业，并用买断方式终止与甲公司员工的劳动合同，但引起职工抵触。后来在当地政府的协调下，甲公司被外资企业收购。在上述案例中，吉祥集团面临的退出障碍有（）。A.退出成本B.政府与社会约束C.固定资产专用性程度D.感情障碍答案：A、C、D 本题解析：用买断方式终止与甲公司员工的劳

42、动合同，说明企业需要按工龄给予员工一定的辞退补偿，这涉及了退出成本。所以，选项A正确。由于钢铁厂的高炉等设备的专用性程度比较高，所以就造成了高炉等设备难以转产。所以，选项C正确。引起一些职工的抵触属于感情障碍的范畴。所以，选项D正确。10. 多选题：我国东南沿海主营房地产开发的甲家族式企业实行集权化管理。下列关于该企业集权型决策的特点表述正确的有（）。A.不容易进行职能间的决策B.常规决策的时间过长C.危急情况下能够做出快速决策D.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限答案：B、C、D 本题解析：集权型决策下的企业高层管理人员拥有最重要的决策权力，因此易于控制与协调各职能间的决策，选项 A错误。