厦门大年夜学人力资本治理教材

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1、第一章：人力资源管理概述第一节：人力资源管理的含义一、人力资源的根本概念（一） 各类资源的概念1、自然资源：用于生产活动的一切未经加工的自然物质。如土地、森林、矿藏等。2、资本资源：用于生产活动的一切经过加工过的自然物质。如资金、机器、厂房、设备等。3、信息资源：指对生产活动及其与之相关的其他活动的事物描述的符号集合。前两种资源具有明显的独占性；而信息资源那么具有共享性。4、人力资源：理解和阐释存在差异。二对人力资源概念的不同理解广义上说，人力资源是指智力正常的人。狭义上看，存在假设干定义：1、人力资源是指能够推动国民经济的社会开展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两

2、个方面。2、人力资源是指具有智力劳动或体力劳动能力的人们的总和。3、人力资源是指具有为社会创造物质财富和精神财富、为社会提供劳动和效劳的人。4、人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。 我们的理解：抽象地说，人力资源就是指一定范围内人口总体中所蕴涵的劳动能力的总和。具体说来，人力资源是指一定范围内具有劳动能力的人口总量。它是生产活动中最活泼的因素，被经济学家称为第一资源。三人力资源的构成与特征1、人力资源的构成根据我们的理解，人力资源由8局部人口组成见图表11所示。0 16 男60女55少年人口 劳动适龄人口 老年人口 未成年就业人口病残人口老年就业人口 就学人口现役军人

3、家务劳动人口其他人口求业人口适龄就业人口图表11：人力资源的构成1处于劳动年龄之内的社会劳动人口，即“适龄就业人口；2尚未到达劳动年龄实际已从事社会劳动的人口，即“未成年就业人口；3已经超过法定劳动年龄，实际仍在从事社会劳动的人口，即“老年就业人口；以上几局部相加为人力资源主体，亦称“就业人口。4处于法定劳动年龄以内，有能力有愿望参加社会劳动，但是实际上并未参加社会劳动的人口，亦称“求业人口；5处于法定劳动年龄以内的就学人口；6处于法定劳动年龄之内的现役军人；7处于法定劳动年龄以内的家务劳动人口；8处于法定劳动年龄以内的其他人口。上述四局部人口，由于未构成现实社会的劳动力供给，故可称之为“潜在

4、人力资源。2、人力资源的特征1生成过程的时代性；2存在过程的能动性；3使用过程的时效性；4开发过程的持续性。四人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系1、人口资源：一定范围内的人口总和。人口资源重在数量。2、人力资源：一定范围内具有劳动能力的人口总量。3、劳动力资源：一定范围内符合法定规定年限的有劳动能力的人口的总和。4、人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总称。人才资源重在质量。人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系如图表12所示： 人 口 人 劳 力 动力 人才资源 资 资 资源 源 源 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源

5、图表12：人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的关系五开展中国家、较兴旺国家和兴旺国家的人口、人力资源、劳动力和人才资源模式见图表13所示 角度90o 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源1开展中国家人口、人力、劳动力、人才资源开发模式 60o角度90o 角度60o 人才资源 人才资源 劳动力资源 劳动力资源 人力资源 人力资源 人口资源 人口资源 2较兴旺国家人口、人力、 3兴旺国家人口、人力、劳动力、人才资源开发模式 劳动力、人才资源开发模式图表13：不同类型国家的人口、人力、劳动力、人才资源开发模式特性六我国人口资源、人力资源、劳动力资源与人才资源开发特性见图表14所示人才资源劳

6、动力资源人力资源人口资源图表14：我国人口、人力、劳动力、人才资源开发模式二、人力资源管理的概念一管理的概念1、管理就是如何通过他人把事情做好。2、管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里的过程是管理者发挥的职能或从事的主要活动，这些职能包括方案、组织、领导和控制等。二人力资源管理的概念 所谓人力资源管理就是在一定环境条件下，通过方案、组织、协调与鼓励等职能，对组织中人与人、人和事、事与事之间的关系进行调谐，以充分挖掘人的潜能，激发人的创造力，从而实现个人愿望与组织目标的一系列活动过程。1、人与事的匹配。做到事得其人，人尽其才，提倡德才并举。2、人与人的协调。到达互补凝聚，

7、共赴事功，强调团队精神。3、工作与工作的联系。使得权责有序，灵柔高效，发挥整体优势。4、人的需求与工作报酬的一致。实现酬适其需，人尽其力，讲求最大奉献。三、人力资源管理的内容 一偏重于方案与组织职能的内容1、人力资源规划2、工作分析二偏重于组织与协调职能的内容1、员工招聘2、员工选拔与录用3、员工配置与调动三偏重于协调与鼓励职能的内容1、培训与开发2、职业生涯规划四偏重于组织、协调与鼓励职能的内容1、 绩效考评2、 报酬制度构造3、 健康与福利4、 劳动关系与员工权益5、四、人力资源管理的特点一学科范围的综合性、交叉性、边缘性。二学科理论的政策性、文化性、科学性。三学科内容的实践性、操作性、权

8、变性。第二节：人力资源管理的产生与开展一、人力资源管理思想的成长一传统管理阶段20世纪初年左右以前老板=工人二科学管理阶段20世纪初20世纪30年代中期“经济人假设三人际行为关系阶段20世纪30年代中期20世纪50年代“社会人假设四管理科学阶段20世纪50年代20世纪70年代“理性人假设五现代管理阶段20世纪70年代以来“复杂人假设二、管理人性观的演进及其根本规律美国学者斯科特RScott对现代管理思潮的演进作了如下图表15所示 的概括。 环 境 观 封 闭 性 开 放 性 第一阶段20世纪30年代中期以前古典管理学派科学管理学派第三阶段20世纪50年代至70年代左右管理科学阶段数理模型阶段第

9、二阶段20世纪30年代中期至50年代左右人际关系学派行为科学学派第四阶段20世纪70年代左右以来现代综合管理学派 理 性 人 人性观 社 会 人 图表15：管理开展四阶段模型三、人力资源管理功能的演变一档案管理阶段20世纪60年代中期以前二政府职责阶段20世纪60年代80年代初三组织的职责阶段20世纪80年代初今天四、现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别一管理观念的区别二管理模式的区别三管理重心的区别四管理地位的区别 五其他区别第三节：人力资源管理的未来一、人力资源管理未来的几个领域一战略人力资源管理研究1、环境的作用2、战略的测量3、环境的动态性4、组织的柔性5、人力资源管理与组织战略的

10、关系6、不同人力资源管理系统对组织绩效的影响7、对人力资源管理工作的评价8、人力资源管理的绩效二国际人力资源管理研究1、国际人力资源管理的综合模式2、跨文化国际人力资源管理模型3、如何评价国际人力资源管理对跨国公司全球化、业绩和财务上竞争性的附加价值，并开展用于这种评价的模型4、信息技术对国际人力资源管理的影响三政治化人力资源管理研究1、人员匹配2、业绩评价过程：员工及其工作相关行为和业绩的本质联系与维度3、职业成功二、几个关键问题一责任与人力资源管理二多样性与人力资源管理三公平与人力资源管理四人力资源管理中的象征性与声誉五人力资源管理理论与实践的结合三、21世纪企业面临的新挑战一全球化彻底改

11、变了竞争范围二电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术使世界变得更小，将人们的距离拉近，技术的开展将不断地重新定义工作时间和工作时机三企业适时需要重新定义四、21世纪企业人力资源管理角色的重新定位一四种角色见图表16所示图表16：人力资源的四种角色角色/区分有效产出/结果形象化比喻行为战略性人力资源实施战略战略伙伴把人力资源和经营战略结合起来管理组织的机制结构建立有效机制结构职能专家组织流程的再造：“共享的效劳工程管理员工的奉献程度提高员工的能力和参与度员工的支持者倾听并对员工的意见做出反响：“为员工提供所需的资源管理转型和变化创立一个崭新的组织变革的倡导管理转型和变化：“保证应变的能力资料

12、来源：美沃尔里奇：?人力资源管理?。二人力资源管理从业者的四种技能见图表17所示1、掌握业务 2、掌握人力资源3、个人信誉4、掌握变革 1、掌握业务 业务敏锐 顾客导向 外部导向 战略伙伴 3、个人信誉 建立人际关系 保持价值 信任鼓励 4、掌握变革 2、掌握人力资源 员工的支持者 革命 创新 绩效考评、奖励系统 人际能力影响 沟通、组织设计 问题解决能力 职能专家 变革推动者图表17：沃尔里奇的人力资源能力三角模型第四节：人力资源管理原理一、系统优化原理参见教材二、能级对应原理参见教材三、系统动力原理参见教材四、弹性冗余原理参见教材 五、互补增值原理参见教材六、利益相容原理参见教材思 考 题

13、1、什么是人力资源？它与人口资源、劳动力资源、人才资源之间的联系与区别何在？2、什么是人力资源管理？人力资源管理的内容有那些？3、简述人力资源管理思想的开展脉络与规律。4、传统人事管理与现代人力资源管理都有哪些区别？5、结合你的体会，谈谈人力资源管理理论与实践的未来。6、试析人力资源管理的根本原理。第二章：人力资源规划第一节：人力资源规划的内涵一、人力资源规划的概念人力资源规划的概念一般可以做这样的理解：根据一个组织的中长期开展战略目标，通过对这一组织人力资源的现状分析与需求预测，针对该组织人力资源需求的具体内容、实施步骤与相应政策措施及经费预算所制定的一项全面的、长远的、战略性筹谋及其具体业

14、务安排。1、组织的开展战略目标是根据之一；2、人力资源现状分析与需求预测是根据之二；3、内容包括战略性筹谋与具体业务安排。二、人力资源规划的作用1、帮助企业适应内外环境的变化；2、为人员的最优使用人员的培训开发提供良好的根底；3、是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带见图表21所示；4、是人力资源及其相关方面预算的根底。企业整体 人力资源 人力资源规 划 规 划 管 理图表21：人力资源规划的纽带作用三、人力资源规划的种类及内容一人力资源规划的种类包括两大类：总体规划与业务规划。二人力资源规划的内容1、总体规划的内容2、业务规划内容1人员补充方案2人员使用方案3员工职业开发与职业开展方案4绩效

15、考评与鼓励方案5培训开发方案6劳动关系及员工参与、团队建设方案四、人力资源规划制定与实施的根本程序一组织规划与人力资源规划的关系二人力资源规划制定与实施的根本程序人力资源规划制定与实施的程序可分为四个阶段见图表23所示： 阶段1：预测 阶段2：树立目标 阶段3：实施 阶段4：控制、评价分 析 高层管理 人力资源规划 人力资源规划实施档案资料 支持 目标 过程的协调与控制用工情况 实施结果评价与反响组织环境战略 招聘选拔生产力 配 置 培训开发 人力资源 奖酬方案预 测 政策、目标 绩效考评人力资源需求 职业开展 信息系统预 测人力资源供给图表23：人力资源规划制定与实施程序系统第二节：人力资源

16、供求预测一、人力资源需求预测人力资源需求预测，是以与人力资源需求有关的某些组织因素为根底，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。一人力资源需求预测的定性方法1、德尔菲法Delphi法，有称专家预测法或天才预测法。2、访谈法3、经验判断法二人力资源需求预测的定量方法1、工作负荷预测法例：东方公司新设一车间，设有四类工作，根据方案产量来预测未来三年所需的员工数。1根据工作分析，求得这四类工作的工时定额分别为05、1、1、05小时/件。2估计今后3年每一类工作的方案产量如图表24所示： 图表24：某新车间的年方案产量 单位：件 年度类别 第 一 年 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4 10，0

17、00 30，000 30，000 40，000 15，000 40，000 30，000 45，000 20，000 45，000 35，000 50，0003将工作量折算成所需工作时数，见图表25： 图表25：工作时数 单位：小时年度类别 第 一 年 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4总计 5，000 30，000 30，000 20，000 85，000 7，500 40，000 30，000 22，500 100，000 10，000 45，000 35，000 25，000 115，0004一年365天，除去52个双休日共104天，10天国定假日，工人出勤率为80%，产品合格率为9

18、5%，每天工作8小时。那么每年工作小时数为：36510410880%=16256小时这样，得到3年所需人数分别为：第一年：8500095%16256=550456人第二年：10000095%16256=647565人第三年：11500095%16256=744675人2、回归预测法例：西方公司过去10年的人力资源见图表26所示： 图表26： 西方公司过去10年人力资源数量表年度X 1 2 3 4 5 6 7 8 910X 55XY30460人数Y500480490510520540560550580620 Y5350 X2385假设今后公司仍保持这种开展趋势，试预测今后第三年、第五年所需的人数

19、。根据公式：a=Y/nbX/n b=nXYXY/nX2X2带入数字计算，得：a46598 b1255那么：Y=46598+1255X 那么未来第三年所需的人员数为：Y=46598+125510+362913630人同理，得：未来第五年所需人员数为：655人。二、人力资源供给预测一人力资源内部供给预测1、管理人员接替图法如图表27所示 IBM公司、GE公司自60年代以来均采用了这类方法。 职位： 总经理 现任 丁一 A/248 接替人 王一 B/239 现职 人力部经理职位 生产部经理 财务部经理 人力部经理 销售部经理 现任 陈一 B/245 钱一 B/348 王一 B/239 肖一 A/13

20、5接替人 张二 B/140 徐三 B/238 广阔 A/236 现职 生产部副经理 财务主管 人事主管图表27：管理人员接替图注：A现在就可提升；B还需要一定的开发；C现职位不很适宜。1绩效突出；2优秀；3一般；4较差。括号里的数字为年龄。2、马尔科夫转移矩阵模型例：南方公司有三类管理人员，一般管理人员、中层管理人员、高级管理人员，2002年初其三类人员分别为140人、100人和60人；假设三类人员每年的流动情况为：一般管理人员有60%的人留下、30%成为中层管理人员，有10%离职；中层管理人员有40%留下、30%成为高级管理人员，有30%离职；高级管理人员有60%留下，其余的离职。并假定公司

21、今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员。求今后3年的这三类人员供给情况。解：根据条件，得矩阵：06 03 0 010 04 03 03 0 0 06 040667 0222 0111 0最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率，为3030+10+5，1030+10+5，530+10+5，0一次转移后，得： 06 03 0 01 0 04 03 03 140 100 60 45 0 0 06 04 0667 0222 0111 0=114 92 71 68那么一年后三类人员分别为：114、92、和71人，总人数为277人，流出人员为68人。 06 03 0

22、01 0 04 03 03 114 92 71 45 0 0 06 04 0667 0222 0111 0=98 81 75 67二年后三类人员分别为：98、81和75人，总人数为254人，流出人员为67人。同理可得第三年各类人员数分别为89、72和74人，总数为235人。二人力资源的外部供给预测外部人力资源供给预测常可参考有关方面公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数，其他企业的用人情况等。1、国家、各地区、各行业领域的劳动力、人才市场状况2、本地区、本行业或相近行业劳动力、人才市场状况第三节：人力资源规划的控制与评价一、人力资源规划的编制一人力资源总体规划的制定1、与组织的总体规划有关的人

23、力资源规划目标、任务、指导思想、原那么的说明，组织现状分析，优势与劣势说明。2、有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。3、内、外部人力资源需求与供给预测。4、供需分析并在供需一体化分析的根底上指定相应措施。二业务性人力资源规划的制定1、招聘方案2、升迁方案3、裁员方案4、培训方案5、薪酬方案6、人力资源保存方案7、考绩方案二、人力资源规划的运用与控制一人力资源信息系统二人力资源供给控制1、企业外部人力资源供给源2、企业内部人力资源供给源3、人力损耗的处理三、人力资源规划的评估1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比拟；2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比拟；3、实际的与预测的人员流动率

24、的比拟；4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比拟；5、实施行动方案的实际结果与预测结果的比拟；6、劳动力的实际本钱与预算额的比拟；7、行动方案的实际本钱与预算额的比拟；8、行动方案的本钱与收益的比拟。思 考 题1、什么是人力资源规划？人力资源规划有哪些内容？2、人力资源规划的作用何在？3、怎样进行人力资源规划？4、简述人力资源需求预测的方法。5、简述人力资源供给预测的方法。6、简述人力资源供需一体化分析及其意义。第三章：工作分析第一节：工作分析的根本概念一、工作分析的根本术语1、工作要素2、任务3、责任4、职位5、职务6、职系7、职组8、职级9、职等表31：职组、职系、职级、职等之间的关系

25、与区别 职等职 职级组 职系员级助级中级副高职正高职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级会计师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师新闻记者助理记者记者主任记者高级记者播送电视播音三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导二、工作分析的概念工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集、分析与描述

26、的过程。即制定工作说明书与工作标准的系统过程。三、工作分析的程序一准备阶段二信息收集阶段三信息分析阶段四结果表达阶段第二节：工作分析的地位一、工作分析的内容一工作描述1、工作识别工程：工作名称、工作编号、工作性质、工作等级、工资等级、所属部门、直接上级岗位名称等。2、工作概要：工作的内容、任务、职责权限、工作的执行标准、工作关系等。3、工作的环境条件：工作的物理环境、心理环境、平安状况、职业危害性等。二工作标准1、知识要求2、能力要求3、心理要求4、经验要求5、体能要求二工作分析的作用1、是人力资源规划的根底2、是员工招聘的根底3、是员工培训与开发的根底4、是员工职业生涯规划与管理的根底5、是

27、员工绩效考评的根底6、是员工报酬制度构建的根底第三节：工作分析的方法一、观察法二、问卷调查法三、面谈法四、工作日写实法五、功能性工作分析法六、关键事件法思 考 题 1、什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？2、简述职位与职务、职系与职组、职级与职等之间的区别。3、工作分析都有哪些内容？4、工作分析的作用何在？第四章：员工招聘第一节：员工招聘概述一、员工招聘的意义有效的员工招聘具有这样一些重要意义：1、获取组织需要的人力资源；2、减少员工进出组织的流动率；3、是组织的一种较好的广告形式；4、保持组织活力的一种方式。二、员工招聘的前提与内容1、 前提：人力资源规划与工作分析。2、 内容：招募；选拔

28、，即筛选；录用；配置。三、员工招聘程序1、制定招聘方案；2、媒体选择与广告形式确定；3、组织落实；4、选拔过程；5、录用与配置；6、总结与评价。第二节：员工招聘渠道一、内部招聘方式：1、内部媒体；2、组织成员引荐；3、档案记录；优点：1、鼓励作用；2、人员素质有保证；3、节约费用；4、有利于企业文化建设。缺点：1、近亲繁殖，可能缺乏创新与活力；2、容易引起同事间的竞争而导致内耗。二、外部招聘方式：1、广告招聘；1、 校园招聘；2、 就业中介机构；4、网上虚拟市场优点：1、因事求才，广招贤人；2、杂交优势，能增强创新活力。缺点：1、工作适应阶段长；2、挫伤现有职工积极性；3、招聘本钱高。招聘申请

29、表的设计与使用见图表41所示图表41：招聘申请表姓名性别出生年月1信仰照片学历毕业学校专业职称现从事的职业和专业掌握何种外语程度技能与特长等级现工作单位 通讯地址 家庭地址身份证个人兴趣健康状况身高体重个人简历起止年月主 要 事 项欲离开原单位的主要原因欲参加贵单位的主要原因年收入期望可开始工作的日期晋职期望培训期望其他期望家庭成员情况备注自愿保证：本人保证表内所填内容完全真实，决无虚假。 签名： 日期：三、招聘中应注意的几个问题1、与有关机构建立和保持良好的关系2、做好招聘准备工作；3、真实、客观地介绍组织情况；4、做好对应聘者等有关人员的接待工作；5、按时给应聘者一个招聘结果的反响。第三节

30、：人员素质测评一、人员素质测评的含义所谓素质测评，是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值的判断过程；或者直接从表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。二、心理测验一含义心理测验是心理测量的一种具体形式。从实质上，心理测验是行为样组的客观的和标准化的测量。二心理测验的种类1、根据测验的具体对象，可以分为：认知测验与人格测验。2、根据测验的目的，可以分为：描述性、预测性、诊断咨询、挑选性、配置性、方案性和研究性等形式。3、根据测验的材料特点，可以分为：文字性测验与非文字性测验。典型的文字性测验即纸笔测验。非文字性测验包括：图形识别、

31、图形排列和实物操作等方式。4、根据测验的质量要求，有：标准化与非标准化测验。5、根据测验的实施对象，有：个别测验与团体测验。6、根据测验中是否有时间限制，有：速度测验、难度测验、最正确行为测验和典型行为测验等。三心理测验方法技术有选择性的介绍一些方法技术。1、知识测评心理测验在知识测评中的应用形式，实际是教育测验，也称笔试。笔试法又分论文式和直答式。用笔试测评知识，可从记忆、理解和应用三个层次上进行。 2、技能测评1智力测验2能力性向倾向测验3、品德测验4、气质测验气质是个体中那些与神经过程的特性相联系的行为特征，是个体心理活动和外显动作中所表现的某些关于强度、灵活性、稳定性与敏捷性等方面的心

32、理特征综合。它表现在情绪和情感的发生速度、向外表现的强度以及动作的速度与稳定性方面。三、面试一面试的含义与特点所谓面试，就是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。面试是现代人员素质测评中一种非常重要的方法。面试的特点有：1、对象的单一性2、内容的灵活性3、信息的复合性4、交流的直接互动性5、判断的直觉性二面试的根本类型1、结构化面试2、非结构化面试3、情景面试4、压力面试5、序列系列式面试由不同的主试人顺序对同一被试者进行面试。6、陪审团式小组面试由面试小组同时对同一被试者进行面试。三面试程序1、面试前的准备2、布置面试现场强调轻松

33、的气氛3、进行面试4、结束面试友好的辞别5、评估面试结果四面试中常见的偏差1、闪电式判断；2、晕轮效应与魔角效应；3、主考官不熟悉职位要求；4、求职者次序影响；5、求职者身体语言的影响；6、过多或太少的面谈。五有效面试的要点1、确定面试方案；2、营造面试气氛；3、开发面试提问；4、设计评分量表；6、 任命面试小组。7、四、人员素质测评中需要研究的几个问题1、面试考官的选拔、任命与培训问题2、笔试题目的科学性问题3、相术、笔迹及其他方法的使用问题4、素质测评与企业实际结合的问题第四节：招聘评价一、招聘评价的意义 1、有利于为组织节省开支； 2、录用员工数量的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方

34、面； 3、录用员工质量的评估是对招聘工作成果与方法有效性检验的一个重要方面； 4、性度评估与效度评估有利于改良和提高招聘工作质量。二、招聘结果的成效评价 1、本钱效益评估 1招聘本钱 招聘总本钱： 招聘单位本钱=招聘总本钱录用人数2本钱效用评估总本钱效用=录用人数招聘总本钱招募本钱效用=应聘人数招募期间的费用选拔本钱效用=被选中人数选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数录用期间的费用3招聘收益本钱比招聘收益本钱比=所有新员工为组织创造的总价值招聘总本钱2、录用人员数量评估录用比=录用人数应聘人数100%招聘完成比=录用人数方案招聘人数100%应聘比=应聘人数方案招聘人数100%3、录用人员

35、质量评估绩效考评就是录用人员质量评估的重要方法。三、招聘方法的成效评价 1、招聘的信度评估 2、招聘的效度评估思 考 题1、招聘通常包括哪些环节？你是怎样认识招聘工作的？2、招聘有哪些渠道？试比拟内部招聘与外部招聘的优缺点。3、简述人员素质测评的类型。4、你认为应怎样进行招聘工作的评估？8、 请阐述面试在招聘工作中的地位。第五章：员工培训与开发第一节：员工培训与开发概述一、员工培训与开发的必要性1、可以促使员工素质与企业开展要求保持同步；2、开发和利用现有人力资源的潜能；3、增强员工对企业的归属感；4、提高企业的竞争能力；5、尽一个现代企业应尽的责任。二、教育、培训与开发的特点1、教育：通常指

36、通过系统的、正规的、整体性的教学、训练、实习等活动来提高教育对象的素质，包括知识、能力、品德修养等，以使他们能胜任未来工作。2、培训：通过短期的、以掌握某种或某些较专门的知识和技巧为目的的指导活动，使员工具有完成某项工作所必须的技能。3、开发：具有更广泛的意义。它可以是针对目前工作所需要的知识、技能，也可以着眼于未来的组织、工作要求。它可能不会在近期内很快地给企业带来收益，但从长远角度来考虑是一种人力资本的投资。通常开发与员工日常工作结合较为紧密。三、员工培训与开发的种类1、在职培训主要特点：1培训内容与工作现场实际运作相结合，强调实践性。2是一个连续不断、重复进行的过程。3培训内容具有鲜明的

37、针对性。4培训教师可以在企业内部聘请。5相对较为经济。2、脱产培训四、员工培训的根本程序1、确定企业培训需求；2、培训目标和评价标准的制定；3、确定培训对象；4、组织师资力量；5、确定培训种类与方法；6、培训的实施；7、效果评价。第二节：新员工导向培训一、新员工导向培训的含义一含义新员工导向培训在国内一般称为职前教育。它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和它们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。二意义1、有助于减少新员工的焦虑感，消除不安情绪；2、有助于增进新员工的归属感，尽快融入企业；3、有

38、助于增强新员工的认同感，努力提高士气。 二、新员工导向培训的内容一人力资源部门的一般性导向内容1、企业简介：企业简史、企业文化与价值观、企业的经营范围、企业组织结构与企业运作方式、所属分支机构等。2、政策与制度：休假请假制度、培训制度、晋升调职制度、奖惩制度和作息制度等。3、工资：工资及给付制度、加班及加班费给付制度等4、福利：各项福利设置及待遇、医疗、养老保险，住房政策，交通、工作餐及其他福利等。5、平安生产：有关政策与制度规定、火灾防护、防灾设备、平安组织机构等。6、工会：领导及行政人员、组织活动、参加手续等。7、实体设备：工厂办公室配置、车间、食堂、浴室、运动场所等。二新员工所属部门特殊

39、导向内容1、部门的功能：部门目标、业务、组织结构、与其他部门之间的关系。2、工作职责：部门各岗位的工作职责、新进员工的工作职责岗位说明书、各岗位之间的关系。3、政策与规定：该部门特有的规定，如休息时间、午餐时间、平安问题等。4、参观整个部门环境：办公或生产设备、平安设施、更衣室等。5、介绍部门同事。三、新员工导向培训的方法1、印发员工手册；2、集中讲解；3、座谈会；4、实地参观；5、放录象资料；6、招募过程中进行实际工作情况预报；7、通过函授方式对内定录用者进行入公司前的引导。四、新员工导向培训的跟踪与评估在企业中的员工导向培训一般需要15天，但跟踪和评估那么是改善和强化新员工导向培训，是一项

40、需要长期开展的工作。第三节：员工培训与开发的内容一、新员工的培训内容1、入厂教育：1企业根本情况；2企业工作根本知识；3在工作中应有的精神和风帽；4企业平安教育等。2、业务教育、专门训练等。3、军训。二、直接生产管理者的培训内容1、必须的工作知识；2、工作责任心；3、直接指导作业的技能；4、改善作业的方法和技能；5、指挥协调下属的技能等。三、技术人员的培训内容1、对新录用的技术人员2、对助理工程师资格的技术人员3、对工程师资格的技术人员四、管理人员的培训内容1、管理根本知识；2、改良工作结合实际的创新；3、管理工作的实际形式方案、指令、协调、会议等；4、对下级的训练；5、情商开发五、企业经营管

41、理人员的培训内容1、分析企业所处经营环境的方法；2、企业经营方针与目标确实立方法；3、经济法律知识；4、资本运作；5、人力资源管理；6、最新国际管理动态等；7、情商开发。第四节：员工培训方式方法一、在职培训在职培训常见的方式有：1、工作轮换；2、员工开展会议；3、“助理方式；4、解决问题会议；5、指导；6、特别任务；7、师徒制。二、脱产培训与开发员工脱产培训常见的方式有：1、短期集中讨论及研讨会；2、学院、大学学历教育工程；3、高级管理培训班；4、各类企业外会议；5、“拓展训练、“魔鬼训练、第五深度培训三、培训与开发的常用方法1、讲演法；2、案例分析；3、计算机辅助教学；4、情境模拟。1公文处

42、理法；2角色扮演法；3无领导小组讨论；4管理游戏法。四、培训效果的提高途径五、培训效果迁移的追踪迁移是教育心理学中的一个专有名词，意指学习成绩提高后在其他实践性场合表现的行为中反映出这种成绩。思 考 题1、教育、培训与开发之间有何区别？企业对员工进行培训与开发的意义何在？ 2、简述员工培训与开发的种类及其根本程序。 3、简述新员工导向培训的内容与方法。 4、结合实际，你认为员工培训与开发应怎样开展才卓有成效？ 5、你对员工培训与开发的方式方法有何评价？ 6、关于智商和情商，你认为哪一项对事业成功的影响更大？第六章：员工职业生涯管理第一节：员工职业生涯规划一、员工职业生涯规划概述一职业生涯的定义

43、所谓职业生涯就是个人终其一生所扮演职业角色的整个过程。二职业生涯规划的含义职业生涯规划是指将个人开展与组织开展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，以确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应工作、教育和培训行动方案，且对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排的过程。二、制定职业生涯规划的原那么1、清晰性原那么；2、挑战性原那么；3、应变性原那么；4、一致性原那么；5、合作性原那么；6、全程性原那么。三、职业生涯规划的要素一职业生涯规划的影响因素1、自我认识方面2、外围环境方面3、个人目标选择方面4、落实生涯目标措施方面二职业生涯规划要素生涯规划

44、=知己+知彼+选择四、职业生涯规划的根本步骤一确定志向二自我评估三生涯时机评估四职业选择五确定职业生涯路线六设定职业生涯目标七制定行动方案与措施八评估与反响第二节：员工职业生涯管理一、职业生涯管理概述一职业生涯管理的含义职业生涯管理是指组织和员工个人共同对员工职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反响的一个综合性过程。1、员工职业生涯的自我管理2、组织协助员工规划其生涯开展二职业生涯管理的因素1、个人因素1心理特质；2生理特质；3学历背景；4经验经历。2、组织因素1组织特色；2人力评估；3工作分析；4人力资源管理状况。3、环境因素1社会环境；2政治环境；3经济环境；4法律环境。4、其他因素（1）

45、 家庭背景；（2） 科技开展；（3） 人际关系。二、职业生涯管理的任务1、职业生涯目标设定；2、目标配合与选用；3、绩效评价；4、工作与职业生涯的调适；5、职业生涯开展评估。三、职业生涯管理的根本内容1、组织开展目标的宣传教育；2、建立员工资料档案；3、为员工提供相关信息；4、设立员工职业生涯开展评估中心；5、建立奖赏升迁制度；6、员工的职业生涯规划训练与教育；7、协调员工职业生涯规划的冲突。四、职业生涯规划表如图表61所示 图表61：职业生涯规划表姓 名性 别年 龄信 仰现工作部门现任职务到职年限现有职称到职年限个人因素分析环境因素分析职业选择职业生涯路线选择职业生涯目 标长期目标完成时间中

46、期目标完成时间短期目标完成时间完成短期目标的方案与措施完成中期目标的方案与措施完成长期目标的方案与措施所在部门主管审核意见人力资源管理部门审核意见第三节：职业生涯阶段理论一、西方职业生涯阶段理论一金兹伯格的职业选择三阶段理论图表62：金兹伯格的职业选择阶段阶 段 划 分各阶段任务或选择特征梦想期011想象将来会成为什么样的人，并且在游戏群体中扮演所喜欢的角色，职业期望由兴趣所决定，不会也不可能考虑能力和社会条件。尝试期1118兴趣阶段与梦想期想联系，兴趣是其职业选择的主要根底。能力阶段开始将自己的能力和兴趣进行比拟，以考察其一致性。价值观阶段将职业选择与其价值观相匹配，进行尝试性职业选择。过渡阶段关心焦点从个人兴趣、能力和价值观向现实时机与限制转移。现实期18探索期将兴趣、能力、社会价值和个人价值调和而规划职业。成型期在探索期成败的根底上产生明显的职业模式。载明期个人选择了一个职业和专业资料来源：根据相关资料归纳整理，括号中数字单位为岁。二休普的四阶段理论1、试探期25岁以前2、创立期2545岁3、维持