2005年沈阳奖金计提考核办法总则

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1、2005年北京用友软件股份公司沈阳分公司奖金计提考核办法总则2005年北京用友软件股份有限公司沈阳分公司奖金计提考核方案人力资源部总 则一、业绩计算原则1、考核办法所有涉及股份公司销售控股公司及参股公司产品与服务的业绩计算的原则，执行用友董经管字2005第02号关于股份公司销售控股公司及参股公司产品与服务的业绩计算及奖金计提要求。2、与合作伙伴(含联营公司及代理)协同的项目，收入中划归合作伙伴的部分不计算业务人员的业绩，也不计提业务人员的奖金。为保障业务人员的积极性，业务人员的销售提成应由分公司与合作伙伴协调，从划归合作伙伴的收入中予以扣除。产品及服务的销售人员(含售前顾问)以所实现的销售收入

2、考核并计提奖金，实施顾问、维护/支持工程师和培训讲师以项目交付结果及客户服务质量考核并计提奖金。二、奖金的考核发放办法1、区域销售人员按月度进行业绩考核，其他人员按季度业绩考核。区域销售人员如果考核期实际完成任务额高于目标，超出部分当期按基数与目标内提成率计提奖金。如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超额奖金。2、按收入完成率考核的员工，如果考核期实际完成任务额低于目标，与目标部分的差额需用下一考核期实际完成额补足，补足差额后的余额作为下一考核期实际完成任务额。如果考核期实际完成额高于任务目标，超目标部分转入下一考核期。如年度实际完成任务额高于年度任务目标额，一并计提超额奖金。3、公

3、司根据季度工作重点和总部业务主管的工作要求，以平衡计分卡思路设计部门及员工的关键业绩指标，并通过严格的业绩管理对员工进行考核。 KPI得分与KPI奖金系数及考核等级对应表如下：KPI得分059606970798089909495100奖金系数00.02-0.380.4-0.580.6-0.780.8-0.961-1.2奖金系数算法/（考评分60）0.040.02（考评分70）0.020.4（考评分80）0.020.6（考评分90）0.040.8（考评分95）0.041考核等级DC-CBAA+KPI得分奖金系数KPI得分奖金系数KPI得分奖金系数KPI得分奖金系数600.02700.4800.6

4、900.8610.06710.42810.62910.84620.1720.44820.64920.88630.14730.46830.66930.92640.18740.48840.68940.96650.22750.5850.7951660.26760.52860.72961.04670.3770.54870.74971.08680.34780.56880.76981.12690.38790.58890.78991.161001.24、部门经理KPI由分公司总经理和总部垂直业务主管及总经理考核，各占50%的考评权重；员工KPI由直接主管考核，总经理审定。5、试用期人员不承担收入定额，对于自

5、己实现的收入按计提办法计提奖金。6、业务人员连续两个考核期不能完成所承担的收入任务基数时，视为不能胜任岗位要求，公司可作降级、转岗、辞退等处理。员工业绩考核由人力资源部组织并实施，财务部协助提供相关财务数据。季度考核应于季度结束一月内完成，月度考核应于每月发工资前完成，奖金报大区人力资源部批复后，随当月工资一并发放。未经总部人力资源部批准，不能延迟发放奖金。严重违反公司有关规章制度，或对公司造成重大损失者，公司有权停发所有业绩奖金。三、考核分类1、公司人员按职位不同分为10类：售前人员、大客户销售人员、区域销售人员、渠道伙伴人员、市场推广人员、实施人员、维护人员、培训人员、二次开发人员、运营人

6、员2、分公司组织架构设置另见附页。四、公司年度经营任务目标收入类别任务目标年度收入总额1223其中大客户部333销售部353营口服务部59鞍山服务部111服务收入总额220其中实施部（含二次开发）180维护部115培训部30组织分销收入总额222其中渠道部222五、附件：分序列人员的考核办法附件1：2005年经理人员奖金计提考核办法附件2：2005年售前顾问奖金计提考核办法附件3：2005年销售人员奖金计提考核办法附件4：2005年市场推广部门奖金计提考核办法附件5：2005年实施部门奖金计提考核办法附件6：2005年维护部人员奖金计提考核办法附件7：2005年培训部人员奖金计提考核办法附件8

7、：2005年运营部门奖金计提考核办法附件9：配套产品绩效考核办法六、分公司总经理会和总部人力资源部拥有本办法的解释权。用友软件股份有限公司沈阳分公司附件1： 2004年经理人员绩效考核办法一、经理人员定义经理人员指公司副总经理、销售总监、服务总监及各部门经理，经理人员需对该部门人员、费用进行管理，否则将不被视为部门经理，而是业务经理。二、经理人员任务目标及奖金分解职位奖金比例全年任务季度任务分配比例一二三四售前咨询部门经理915%25%30%30%大客户销售部门经理1533315%25%30%30%销售部经理1535315%25%30%30%鞍山服务部经理1211115%25%30%30%营口

8、服务部经理125915%25%30%30%渠道经理兼市场经理922215%25%30%30%实施部门经理918015%25%30%30%维护部门经理911515%25%30%30%培训部门经理83015%25%30%30%财务部经理4815%25%30%30%人力资源部经理4815%25%30%30%三、考核原则1、 所有承担任务目标的部门经理承担团队任务目标，实行季度考核，按实际完成任务税后回款收入计提奖金，KPI得分作为考核修正。2、 如果季度实际完成任务额低于目标，与目标部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成任务额高于季度目标，当季

9、度只按目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金。3、 各部门经理与总经理签订业绩合同，具体完成指标和奖金计提办法见具体业绩合同。4、 需经总部垂直业务主管考核的部门经理，KPI考核指标总部与分公司总经理各占50%的考评权重四、奖金计提办法业务部门经理季度奖金月度基本工资奖金比例/4(70%*收入目标完成率+30%*KPI奖金系数) 运营部门经理季度奖金=月度基本工资奖金比例/4(20%*收入完成率+80%*KPI奖金系数)五、KPI考核项目1、销售类l 销售部门经理考核类别考核要素考核要

10、点权重新销售模式的落实新销售模式的落实落实分公司井田及指明大客户的划分；执行相关的制度6组织制定销售流程制度制订销售部销售流程、销售管理制度2制定部门目标计划、费用预算制订部门年度、季度工作计划、目标、费用预算，合理控制本部门及大项目销售预算2项目管理 CRM系统的使用和项目分析管理项目漏斗（CRM），掌握主要项目的情况，对重要项目做支持，亲自参与指挥并全程参与的大项目最终落单不少于5单10日常行为管理组织部门例会每周一部门例会，评估上周销售状况；辅导员工销售工作，促进员工工作经验交流；及时调整项目销售进展情况10执行总部销售管理制度执行总部制定的面向大客户及井田销售模式的规定、会签审批等相关

11、制度；上报优秀销售案例5递交销售及项目情况表每周向总经理递交销售及项目情况表，每月向总经理递交销售计划执行情况及下月计划5业绩管理销售业务及业绩管理本人直接销售收入（ 万）、协助销售人员打单，每月预测和分析销售进展情况15销售分析分析、统计销售部门业绩，进行销售预测分析，再分解具体工作5员工绩效改进保证员工每季度绩效改进（销售额提高）率20%以上；辅导员工销售工作；促进员工沟通，推动企业文化10与其他部门的协作和售前部门落实申报资源需求计划及与实施维护方面的协调5组织员工培训员工能力提升，资格认证合格率60%以上10总经理交办的事项总经理交办的其他事项典型客户的关怀等5工作态度任务完成的及时性

12、按时完成总经理布置的工作任务4创新意识具有创新意识，并可转化为成果3组织纪律性服从公司规章制度及纪律3合计100l 售前咨询部门经理KPI内容权重考核单位备注售前优秀方案率=优秀方案个数/总方案个数20售前咨询总部需求调研报告项目建议书演示DEMO数据演讲PPT案例分析竞争分析项目支持成功率=成功项目个数/应支持项目个数40售前咨询总部项目质量20团队建设10费用控制102、服务类l 实施部经理KPI内容权重备注项目管理项目交付、工期、回款40项目成本20客户满意度20团队建设20l 维护部经理KPI内容权重备注客户满意度、客户投诉50团队建设 10客户档案管理10维护产品的市场推广20工作质

13、量、数量10l 培训部经理(由培训教育总部进行季度考核)KPI内容权重打分依据打分标准业务推动情况培训业务推动情况25是否按计划开展各项培训业务每出现一项业务未按计划开展或开展情况低于总任务的70%，扣10分，最高扣25分知识库建设知识库建设15知识资源提供的数量与质量，此指标由培训教育部于每季度末25日发送给各公司人力资源部以15分为基础，每缺少1条扣5分，最高扣15分团队建设讲师培养10讲师单科认证通过率，此指标由培训教育部于每季度末25日发送给各公司人力资源部本季度参加新课程的讲师认证通过率低于65%，不得分，66%-75%得3分，76%-85%得5分，86%-95%得7分，96%以上得

14、10分师资能力5可承接的新课程数量本季度可推出的新课程数量，每增加1门得2分，最高分5分沟通情况沟通流畅度5按时提交公司管理部门及总部下达的各项培训数据、报表，总部数据的提交情况由培训教育部于每季度末25日发送给各公司人力资源部各周、各月提交各种信息的按时次数占总次数的百分比，低于70%不得分，71%-80%得2分，81%-90%得3分，91%-95%得4分，95%以上得5分客户满意度客户满意度调查10客户培训结束时进行的满意度调查调查结果进行全季度平均，客户满意度低于85%不得分，86%-96%得6分，97%以上10分客户投诉10投诉(内部员工和客户)以10分为基数，每发生1次内部投诉，扣5

15、分，每发生1次客户投诉，扣6分，最高扣10分客户满意度抽检15每月各分公司质量监督员抽检各10家本季度参加培训的客户，计算满意度定期抽检满意度低于85%得5分，86%-94%得10分，95%以上得15分纪律情况遵守公司各项规章制度5培训业务规范的执行与落实情况以5分为基数，每出现1项培训规范执行不符合要求扣1分，每出现1项培训业务规范未执行扣3分，最高扣5分3、运营类l 财务部经理KPI考核细则1：财务信息（20分）：按月报送内外财务报表，及时提供资金报告，便于领导决策。2：合同管理（20分）：建立完整，详细的合同档案，包括文字档案和电子档案用于业务部门随时调阅参考；对业务部门签定的合同认真审

16、核，避免人为疏漏造成法律责任使公司承担经济损失。2：应收帐款，个人应收款管理（20分）：及时通知业务经理，督促和协助其进行应收帐款清理，催收工作，按月向总经理报送应收账款资料；按月清理个人应收款，杜绝白条抵库。4：商务管理（20分）：及时，准确的完成订货任务，便于业务，实施部门控制项目节奏及早回款。5：库存管理（20分）：合理调配库存，减少库存积压，加快资金周转。实现资产保全。l 人力资源部KPI考核细则1、公司日常行政管理40分2、按月及时向社会保险机构报表20分3、沟通管理20分3、 团队协作20分4、市场部兼渠道部经理考核办法：KPI内容权重备注区域市场竞争信息分析10直接主管考核市场活

17、动策划与组织25广告宣传10费用控制5全国市场活动的执行15战略市场部考核市场活动的统一传播15地区市场情报收集10其他交办事务10附件2: 售前顾问奖金计提考核办法一、任务目标及分解售前顾问团队支持公司区域/大客户/产品销售人员完成公司年度产品及实施收入目标856万元，完成任务，全年奖金比例额度为10个月度基本工资，按完成比例进行季度考核，任务分解为：姓名季度一季度二季度三季度四季度年度合计公司比例15%25%30%30%100%目标（万元）128.4214256.8256.8856员工A目标（万元）61.5102.5123123410员工B目标（万元）61.5102.5123123410二

18、、考核原则及奖金计提办法1、售前顾问奖金比例为9个月基本工资2、季度奖金总额=售前顾问个人月度基本工资奖金比例/4(70%*收入完成率+30%*KPI奖金系数)3、 售前顾问如果季度实际完成任务额低于目标，与目标部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成任务额高于季度目标，当季度只按目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金。4、 售前顾问KPI考核主要考核售前顾问的工作量和质量，由售前咨询总部或直接主管进行考核，总经理审定。(售前咨询总

19、部规定，凡有售前部门经理的公司，售前咨询总部将只考核部门经理，售前顾问由经理考核；不设立售前部门经理的公司，售前咨询总部将直接考核到售前顾问。)三、KPI考核项目KPI内容权重备注工作量支持售前次数10支持售前的项目个数10由售前咨询总部进行垂直考核外派演讲的次数10为下级顾问提供培训的次数10工作质量售前优秀方案率=优秀方案个数/总方案个数20由售前咨询总部进行垂直考核项目支持成功率=成功项目个数/应支持项目个数20由售前咨询总部进行垂直考核被支持单位的反馈意见10团体精神10附件3：销售人员绩效考核办法一、任务目标及分解姓名任务指标(万元)部门一季度二季度三季度四季度年度合计公司比例15%

20、25%30%30%100%目标49.9583.2599.999.9333员工A目标大客户部门27455454180员工B目标22.9538.2545.945.9153员工C目标区域销售部门915181860员工D目标7.512.5151550员工E目标4.57.59930员工F目标鞍山服务部门915181860员工G目标7.6512.7515.315.351员工H目标营口服务部门4.889.69.632员工I目标4.056.758.18.127二、考核原则1、 区域销售经理承担区域整体销售收入指标，客户经理和客户代表承担个人销售收入指标，实行月度考核，按产品及实施回款收入计提奖金。2、 鞍山服

21、务部、营口服务部经理承担区域内整体销售收入指标，客户经理和客户代表承担个人销售收入指标，实行月度考核，按产品及实施回款收入计提奖金，区域外销售收入只计算部门经理业绩，不计入员工业绩，不计提员工奖金。3、 大客户部门经理承担部门整体销售收入指标，客户经理承担个人销售收入指标，实行季度考核，按产品及实施回款收入计提奖金。4、 大客户部门、鞍山服务部、营口服务部全年任务由部门经理及其部门员工共同完成，部门经理不参与奖金计提分配，合作型项目由部门经理根据项目实际情况决定分配比例，报总经理批准.5、 销售人员实现的实施收入如低于标准报价，需按标准报价划拨实施费。6、 二次开发收入以毛利计入销售额。7、

22、未进入销售漏斗的项目计业绩，但不计提奖金8、 与总部和其他公司协作销售的项目，根据各相应规定进行业绩和奖金分配。9、 项目实施和服务收入归项目实施和服务的直接提供者。10、 一个大项目多个销售人员参与的情况，按贡献度分配项目收入或奖金。11、 销售人员实现的维护和培训收入超过标准报价的部分，可以按销售奖金计提标准进行计提。三、奖金计提办法季度大客户销售人员实际奖金=计提奖金(70%+ 30%KPI奖金系数)月度区域销售人员实际奖金=计提奖金(80%+ 20%KPI奖金系数)大客户销售部门员工计提奖金 =（销售+实施）收入*3.2%区域销售部门员工计提奖金 =（销售+实施）收入*6%营口、鞍山服

23、务部门员工计提奖金=（销售+实施）收入*6%注：区域销售人员由于井田划分不均衡造成的任务难度的不均衡，可以通过适当调整销售人员的工资或区域奖金计提比率解决，也就是说，不同区域奖金提成比率可以不同。KPI得分50%由销售管理岗负责打分，50%由部门经理负责打分，总经理审定四、KPI考核项目l 销售代表考核类别考核要素考核要点权重日常行为要求周拜访客户数量做好所在区域内客户关系维系和控制工作15项目漏斗、CRM系统的使用管理项目漏斗（CRM），按要求填报主要项目的情况15周计划、周总结工作及参加小组例会总结上周销售状况；制定下周销售计划的工作情况20配合销售管理岗工作填写潜在客户维护表、销售漏斗、

24、销售预测表、销售日志等15参加公司和部门培训，销售方法论的运用，能力提升通过资格认证15工作态度上级交办的事项任务完成的及时性7创新意识具有创新意识，并可转化为成果3组织纪律性服从公司规章制度及纪律10合计100附件4：市场人员奖金计提考核办法一、任务目标及分解沈阳分公司总收入任务目标1223万元。任务额(万元)一季度二季度三季度四季度年度合计比例15%25%30%30%100%目标183.45305.75366.9366.91223二、考核原则及奖金计提办法1、 市场人员实行季度考核，奖金与收入目标完成率挂钩，奖金比例为 8个月的基本工资，2、 销售管理岗实行季度考核，奖金与收入目标完成率挂

25、钩，奖金比例为 4.8个月的基本工资，3、 奖金计提办法市场人员季度奖金总额月度个人基本工资总额奖金比例/4公司总收入目标完成率(50%+ 50%KPI奖金系数)销售管理专岗人员季度奖金=季度个人基本工资40%(销售部门季度产品及实施收入目标完成率50%+KPI奖金系数50%)附件5：实施顾问奖金计提考核办法一、任务目标及分解1、实施顾问与销售人员共同承担公司的实施收入（含二次开发）总目标180万元，部门季度任务分解为：季度（万元）一季度二季度三季度四季度年度合计比例15%25%30%30%100%实施目标额27455454180开发目标额二、考核原则1、 实施顾问主要完成项目交付，专职实施销

26、售人员完成所承担的实施销售收入；2、 实施人员按季度进行考核，如果季度实际完成实施收入任务额低于目标，与目标部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成实施任务额高于季度目标，当季度只按目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成实施收入任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金；3、 由总部大客户部直接销售的项目或由总部完成总体布控并提供信息，地方完成直接销售的项目，项目实施收入归项目实施提供者；4、 实施顾问在项目交付过程中所实现的实施销售收入(再销售收入)，由实施人员按实施销售

27、比例计奖奖金；5、 二次开发人员承担部门开发收入总指标，并实行季度考核，按季度收入完成率计提季度总奖金；奖金实际分配时， 50%与开发收入完成情况挂钩，50%与项目开发情况挂钩(KPI)6、 对于实施周期较长的项目，考核其如无收实施收入，可对项目奖金进行预提，但在项目结束前，预提奖金不能同期收款比例或不能高于预提奖金的70%三、奖金计提考核办法1、 实施部实施顾问季度奖金总额=部门季度实施（二次开发）收入奖金计提比例*（目标完成率*60%+40%KPI)2、 实施部门奖金计提奖金=实施部门收入*9.5% 四、KPI考核项目l 项目经理、实施顾问KPI内容权重备注项目交付、进度控制、工期30项目

28、成本30文档管理20客户满意度20项目回款l 二次开发人员KPI内容权重备注项目开发周期50%项目回款40%客户满意度10%附件6: 维护人员奖金计提考核办法一、 任务目标及分解维护人员做好客户服务，完成服务经营收入115万元，季度任务分解情况为：季度(万元)一季度二季度三季度四季度年度合计比例15%25%30%30%100%目标17.2528.7534.534.5115二、 考核办法1、 部门经理承担部门维护收入指标，维护项目经理承担区域/产品维护收入，维护工程师承担维护收入目标并完成项目维护2、 维护工程师按季度考核；3、 维护收入计提奖金由维护收入的直接销售者获得；如果维护收入由销售人员

29、完成，则奖金由销售人员计提，但不计入业绩。4、 承担维护收入的维护人员，如果季度实际完成任务额低于目标，与目标部分的差额需用下季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成任务额高于季度目标，当季度只按目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金三、 维护部奖金计提考核办法1、 维护部门奖金比例=8个月的基本工资2、 季度维护部奖金总额=维护部人员月度基本工资总额*奖金比例/4*（目标完成率*50%+50%*KPI奖金系数）3、 目标完成率=（部门季度完成收入

30、-部门实现的配套产品毛利）/部门目标收入*100%附件7: 培训部门人员奖金计提考核办法一、 任务目标及分解培训人员做好客户服务，完成培训收入30万元，季度任务分解情况为：季度(万元)一季度二季度三季度四季度年度合计比例15%25%30%30%100%目标4.57.59930二、 考核办法1、 部门经理承担部门培训收入总指标，培训讲师承担培训收入目标并完成授课任务。2、 训讲师实行季度考核；3、 培训收入计提奖金由培训收入的直接销售者获得；如果培训收入由销售人员完成，则奖金由销售人员计提，但不计入业绩。4、 承担培训收入的培训讲师，如果季度实际完成培训收入任务额低于目标，与目标部分的差额需用下

31、季度实际完成额补足，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成培训任务额高于季度目标，当季度只按目标内提成率计提奖金，超出部分转入下季度；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成培训收入任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金。三、培训部奖金计提考核办法1、 季度培训部奖金总额=计提奖金*（目标完成率*70%+30%*KPI奖金系数）2、 培训部门计提奖金=培训收入*5%附件8:运营人员绩效考核办法一、 运营人员定义运营人员指支撑公司正常运营的服务部门人员，包括财务部、行政部、人力资源部等销售、服务序列中的行政助理、销售助理、客户关系管理类人员可按运营人员考核方式进行考核二、 运营人员奖金计提考核办法财务部、人力资源部季度奖金季度基本工资总额(16%公司季度收入目标完成率24%部门季度KPI奖金系数)附件9：配套产品绩效考核办法一、 全员销售二、 非维护部门实现的配套等合作伙伴产品实现的收入，不计部门和个人业绩，计算奖金，奖金由直接实现销售人员获得，三、 维护部门实现的配套等合作伙伴产品实现的收入，记入部门和个人业绩，计算奖金，奖金由直接实现销售人员获得，记入部门业绩四、 奖金计提考核办法1、 配套产品、数据库产品等其他合作伙伴产品，奖金计提比例为销售毛利的20%2、 月度考核，月度发放19