员工绩效管理制度范本

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1、员工绩效管理制度第一章 总 则第一条 目的：(一) 为落实公司战略目标，分解经营目标，明确业绩要求，传递经营压力。(二) 规范公司各级绩效管理，牵引公司经营目标的实现。(三) 科学合理的评价各级员工的绩效，为合理报酬提供依据。(四) 通过绩效考核，及时发现与改进工作中的不足。(五) 改善各级员工工作表现，以达成各级KPI指标，提高员工工作成就感。第二条 本办法适用对象：公司全体员工。第三条 绩效管理遵循以下原则：(一) 系统性原则：绩效考核是实现组织目标的管理工具，各部门之间的考核指标之间既相互联系又相互制约；(二) 公开性原则：绩效管理过程应该公开化和制度化，考核标准的制定通过各级员工协商和

2、讨论完成，使考核双方都了解其操作方法和过程，具有透明度，考核过程公开化、制度化；(三) 沟通原则：在整个绩效管理过程中，考核组和被考核者都要保持持续和有效的沟通；(四) 客观性原则：考核依据是符合客观事实的，考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性；(五) 反馈原则：考核人在对考核对象进行考核的过程中，需要及时把考核结果反馈给考核对象，同时听取考核对象对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；(六) 可行性原则：考核需要符合企业的实际情况，可以得到切实实施，考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本。第二章 员工绩效管理的组织第四

3、条 薪酬考核小组是公司绩效考核的最高决策机构，全面负责绩效管理工作的指导和决策。公司薪酬考核小组组长由总经理担任，成员为副总级人员。第五条 薪酬考核小组职责：(一) 负责提出年度绩效考核总体要求；(二) 全面监督和指导绩效考核实施工作；(三) 就绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行确认；(四) 对绩效考核结果应用方案及相关管理制度进行审批确认；(五) 对绩效考核申诉进行最终决策。第六条 在薪酬考核小组的领导下，人力资源部全面负责员工考核的组织实施管理的日常工作。其具体职责：(一) 根据公司管理的实际情况和薪酬考核小组的指示，组织编制、修订和完善公司员工绩效管理体系；(二) 根据公司战略规划、

4、公司年度经营计划、部门职责和岗位说明书，组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核指标和考核标准；(三) 组织对管理人员和考核人进行有针对性的绩效管理培训，培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等；(四) 对各员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；(五) 收集、汇总和整理各部门考核结果并统一备案；(六) 根据员工考核成绩，拟订员工考核等级评定结果及其相应的考核结果应用方案，报薪酬考核委员会进行审批；(七) 员工考核结果归档和保管。(八) 对各员工绩效考核实施进行稽查，包括稽查绩效指标数据结果是否客观、绩效打分是否存在舞弊、绩效沟通是否符合要求等；(九) 接受

5、和处理有关员工绩效考核的投诉。第七条 各岗位员工考核的考核者在绩效管理过程中的职责：(一) 同被考核者进行绩效计划面谈，确定被考核者的考核指标、权重、考核标准或考核办法等，并在考核表上签字确认；(二) 指导和监督被考核者的绩效实施过程。收集和积累员工的绩效数据，通过定期的沟通，指导和帮助完成工作任务。必要时经过双方沟通，对考核内容进行调整；(三) 对被考核者进行绩效考核；(四) 向被考核者进行考核结果的反馈，并讨论和制定被考核者的个人发展计划；(五) 在考核前、考核期间、考核后都要与被考核者进行全方位的绩效沟通。第八条 被考核者在绩效管理过程中职责：(一) 协助考核者确定考核指标、权重、考核标

6、准或考核办法等，并在考核表上签字确认；(二) 绩效实施过程中与考核者沟通配合，必要时对考核内容进行调整；(三) 考核后与考核者讨论和制定个人绩效改进计划。第九条 各部门要指定专人负责本部门员工考核管理日常工作和与人力资源部的联系。负责向人力资源部提交相关指标的数据、信息或报告。如各部门配合不及时，人力资源部有权进行提醒和通报。第十条 月度、季度、年度考核时间表如下2-2所示：表2-2考核周期与考核时间安排考核周期考核时间年度次年度初20工作日前完成半年度次半年度15工作日内完成季度次季度15工作日内完成月度月底最后2个工作工作日次月初2工作日进行评价第十一条 兼岗（或兼项目工作）、岗位变动、缺

7、勤人员考核规定(一) 同时兼任几个岗位时，以主要岗位为考核标准，兼任岗位作为辅助考核，事先须明确各自的权重；(二) 对于在考核期内岗位出现变动的人员（包括晋升、平调及降职等），换岗前其所在岗位的考核者要及时完成其前期的绩效评价，转换岗后所在岗位的考核者，由其负责结合前期考核结果完成当期考核，事先须明确各自的权重。绩效考核等级、绩效工资以考核当期内任职时间在二分之一即以上的岗位为准。(三) 考核当期内缺勤时间在三分之一及以上的情况（国家法定假期除外），原则上当期考核等级按C级（有待改进）处理。第十二条 绩效考核结果的审批员工的绩效考核结果采用直接上级考核，隔级上级审批。第三章 员工绩效指标体系3

8、.1 员工绩效指标体系综述第十三条 针对不同层级员工采用不同的考核形式，如下表3-1所示。注：1、层级考核：由直接上级考核下级、隔级上级审定的考核形式。 2、述职考核：述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，围绕工作业绩达成状况，向考核方/人/职位进行汇报，考核方/人/职位根据述职情况对述职人进行绩效评价。表3-1 员工绩效考核周期、方式及考核关系被考核人考核周期考核方式考核人总经理年度述职考核上级单位副总年度述职考核薪酬考核小组部门正职年度述职考核薪酬考核小组半年述职考核薪酬考核小组季度个人绩效考核得分等同部门绩效得分部门其它员工季度+年度个人绩效考核得分部门内部员工由部门正职进行考核，部门

9、副职、主管协助部门正职进行其下属员工的考核班组长月度+年度日清月核班组绩效得分车间分厂负责人操作类人员日清月核日清月核班组长3.2 总经理绩效指标体系第十四条 总经理年度绩效指标体系主要由公司绩效挂钩、述职考核评分两部分组成。第十五条 公司绩效挂钩：总经理年度KPI绩效考核得分为公司年度绩效得分。第十六条 述职考核评分确定：(一) 述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，围绕年度工作业绩达成状况 的情况述职汇报，薪酬与考核委员会根据述职情况对述职人进行绩效评价，评分标准请参见附表1述职评分标准，述职考核操作细则参见附录1中高层人员述职考核操作细则。(二) 述职考核得分=上级领导班子评分第十七条

10、 总经理年度考核得分计算年度绩效考核得分 =公司绩效考核得分70述职考核评分303.3 公司副总绩效指标体系第十八条 公司副总年度绩效指标体系主要由公司绩效挂钩、述职考核评分两部分组成。第十九条 公司绩效挂钩：公司副总年度绩效考核得分为公司年度绩效得分。第二十条 述职考核评分确定：(一) 述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，围绕年度工作业绩达成状况 的情况述职汇报，薪酬与考核委员会根据述职情况对述职人进行绩效评价，评分标准请参见附表1述职评分标准，述职考核操作细则参见附录1中高层人员述职考核操作细则。(二) 述职考核得分=总经理评分50%+其它成员评估分的均值50%第二十一条 公司副总年度

11、考核得分计算年度绩效考核得分 = 公司绩效考核得分40个人绩效得分40述职考核评分203.4 部门正职绩效指标体系第二十二条 部门正职绩效指标体系主要由部门绩效挂钩、述职考核评分两部分组成。第二十三条 部门绩效挂钩：部门季度考核得分为部门正职季度考核得分，部门季度考核得分计算见公司部门绩效管理制度第二十四条 述职考核评分确定：(一) 述职考核，即综合考虑本年度该部门正职的年度工作主要目标完成情况，由部门正职在半年度度末向薪酬考核小组进行述职汇报，薪酬考核小组进行评分。评分标准请参见附表1述职评分标准，述职考核操作细则参见附录1中高层人员述职考核操作细则。第二十五条 述职考核评分=主管领导评分5

12、0%+薪酬考核小组其它成员评估分的均值50%第二十六条 部门正职考核得分计算部门正职季度考核得分=部门季度考核得分部门正职年度考核得分=部门年度考核得分80+述职考核评分203.5 部门其它员工绩效指标体系第二十七条 其它员工采用岗位关键业绩指标（KPI），岗位关键业绩指标（KPI）的确定、评分标准及计算参见附录2KPI设计、评分标准及计算。第二十八条 其它员工绩效得分计算其它员工季度考核得分=个人季度绩效评价得分其它员工年度考核得分=个人每季度绩效考核得分均值第二十九条 关键事件考核评定对在考核期内发生的关键事件的考核评定依据考核表中的评分标准，进行加分和减分，关键事件得分控制在15区间，由

13、部门提出经人力资源部审核后上报薪酬考核小组审批。3.6 班组长绩效指标体系第三十条 班组长采用KPI考核成绩挂钩+日清月核的考核形式，年度得分是每月得分均值。第三十一条 班组长绩效得分计算班组长月度考核得分=个人（月）每日点检评价得分均值50 + 班组月度KPI得分50班组长年度考核得分=个人每月绩效考核得分均值3.7 生产一线员工绩效指标体系第三十二条 生产一线员工采用日清月核的考核形式，月度得分是每日点检得分均值，年度得分是每月得分均值。第三十三条 生产一线员工绩效得分计算生产一线员工月度考核得分=个人（月）每日绩效评价得分均值生产一线员工年度考核得分=个人每月绩效考核得分均值第四章 员工

14、绩效管理实施4.1 考核者培训第三十四条 考核者培训目的：通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第三十五条 考核体系对考核者要求：(一) 要求考核者对被考核员工的业务有充分的了解；(二) 要求考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务；(三) 要求考核者必须在考核过程中与被考核员工进行有效的沟通和交流。第三十六条 考核者培训内容：人力资源部根据考核者对绩效管理制度的掌握情况，在每季度、年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括：(一) 绩效管理内容；(二) 考核指标计算公式及评分标准；(三) 绩效考

15、核流程；(四) 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。4.2 考核实施过程4.2.1 中高层年度绩效考核第三十七条 中高层（总经理、副总级、部门正职）年度绩效考核的实施步骤：步骤时 间 工作方式组织者责任者 成果员工季度绩效考核实施流程 1年末最后2个工作日人力资源部下发考核通知及相关的考核文件人力资源部附表1述职评分标准 2次年初6工作日内被考核人准备述职报告。人力资源部述职报告3 次年初10工作日内人力资源部组织开展述职汇报会，薪酬与考核委员会/薪酬考核小组对负责的被考核者进行评分。参见附录1中高层人员述职考核操作细则人力资源部薪酬与考核委员会/薪酬考核小组、被考核者附表1述职评分标准

16、，附录1中高层人员述职考核操作细则4 次年初第12日人力资源部对述职数据进行汇总、计算，同时汇总中高层（总经理、副总级、部门正职）年度绩效成绩一并报薪酬考核小组进行结果审批，下发绩效成绩至相关责任人。人力资源部附表2员工绩效考核表5次年初第15日内人力资源部接受并处理申诉，报薪酬考核小组审批。人力资源部人力资源部薪酬考核小组附表3员工考核申诉表、附表2员工绩效考核表 (最终案)6次年初第20个工作日前副总级人员由公司总经理进行绩效结果的反馈与沟通；部门正职由部门正职直接上级进行绩效结果的反馈与沟通。双方应就考核结果及下年工作重点取得一致意见。同时，考核者对被考核者的成绩进行肯定，对其存在的问题

17、提出改进建议，并共同填写绩效面谈记录表， 双方签字确认，双方各留存一份，同时报人力资源部备案。开展绩效结果反馈与沟通的目的：1、找出员工问题所在（现状与目标之间的差距）；2、从上级、员工自身、环境条件三个方面分析问题产生的原因；3、确定绩效改进要点；4、考虑可能解决的方法和方向，并加以分类（员工能做的、主管能做的、应改善的环境）；5、确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、怎样做、需要多少费用）。人力资源部考核者与被考核者附表5绩效面谈记录表4.2.2 部门正职季度绩效考核第三十八条 部门正职季度绩效考核由部门绩效成绩决定，部门绩效考核参照部门绩效考核流程。第三十九条 部门正职半

18、年度述职报告流程参照部门正职年度绩效考核流程。4.2.3 部门员工季度绩效考核部门员工季度绩效考核的实施步骤：步骤时 间 工作方式组织者责任者 成果员工季度绩效考核实施流程 1当季度初15个工作日内1、根据公司战略目标，结合部门工作目标与岗位职责，制订本岗位的季度考核指标，部门正职与部门员工进行面谈，确定季度绩效考核表(指标、权重、指标值及数据来源)，双方签字确认，双方各留存一份，同时报人力资源部备案。2、人力资源部将确定完毕的考核指标按收集责任部门进行归类，并分发到相关责任部门。人力资源部部门正职与部门员工附表2员工绩效考核表2季度中1、部门正职在绩效考核执行过程中对部门员工进行辅导，注意统

19、计分析每月考核指标达成状况，及时帮助被考核者调整工作。2、人力资源部组织开展数据统计，以确保在当季考核数据能在季末及时汇总。人力资源部部门正职3当季度末7个工作日内发数据收集通知到相关责任部门。人力资源部部门正职附表4员工KPI数据收集表 4 次季度初11个工作日内1、人力资源部组织收集数据，检查并分发给相关考核者。2、人力资源部组织评分工作。3、被考核者进行本季度工作总结，各部门依据数据进行定量指标部分的统计计算，定性指标由部门正职依据定性指标描述进行判断。4、关键事件由部门正职填报，部门正职直接上级领导审批，提交人力资源部复核。5、各部门依据部门季度考核结果，进行员工季度考核结果的排名强制

20、分布。6、各部门提交部门员工考核结果汇总表，报人力资源部复核。7、人力资源部进行结果复核统计，并对各部门在考核中发现的问题进行分析，并提出整改要求。人力资源部部门正职人力资源部附表2员工绩效考核表附表6部门员工考核结果汇总表5次季度初12个工作日内部门正职直接上级对考核结果进行审核，各部门将审核通过的结果填写在员工绩效考核表中。各部门在部门内部进行结果公示。人力资源部部门正职直接上级附表2员工绩效考核表6公示后2工作日内人力资源部接受并处理申诉，报薪酬考核小组审定人力资源部薪酬考核小组附表3员工考核申诉表、附表2员工绩效考核表7 次季度初15个工作日内考核者与被考核者进行季度考核结果进行反馈，

21、双方应就考核结果及下季度工作重点取得一致意见。同时，考核者对被考核者的成绩进行肯定，对其存在的问题提出改进建议，双方签字确认，双方各留存一份，同时报人力资源部备案。（开展此步工作时与第1步同时进行，开始下一个绩效循环）。开展绩效结果反馈与沟通的目的：1、找出员工问题所在（现状与目标之间的差距）；2、从上级、员工自身、环境条件三个方面分析问题产生的原因；3、确定绩效改进要点；4、考虑可能解决的方法和方向，并加以分类（员工能做的、主管能做的、应改善的环境）；5、确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、怎样做、需要多少费用）。人力资源部部门正职与部门员工附表5绩效面谈记录表4.2.4

22、部门员工年度绩效考核第四十条 部门员工年度绩效考核结果，由人力资源部在年末根据员工季度考核结果进行统计汇总。4.2.5 班组长考核第四十一条 班组长采用日清月核，每日评价，月度每日点检得分均值和KPI成绩共同构成班组长月考核得分，年度考核结果，由人力资源部在年末根据员工月度考核结果进行统计汇总。4.2.6 生产一线员工考核第四十二条 生产一线员工采用日清月核，每日评价，月度考核得分是每日得分均值，年度考核结果，由人力资源部在年末根据员工月度考核结果进行统计汇总。4.3 考核指标的调整第四十三条 在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要调整考核指标可以通过考核双方之间的沟通和协商进行考核指标的调

23、整。第四十四条 考核指标调整的必要条件：(一) 在绩效实施期间，如遇特殊情况，确实有必要进行考核指标的调整；(二) 新增或取消权重超过20%以上的考核指标，或原有考核指标的权重变动超过20%以上；(三) 考核双方协商一致。第四十五条 考核指标的调整需要履行以下程序：(一) 各处室向人力资源部提出绩效计划调整的申请；(二) 人力资源部组织考核人和其直接上级进行面谈，首先确认绩效计划调整的必要性，在此基础上，双方重新制定考核指标和标准，并重新填写考核表；(三) 人力资源部对更改过的考核表进行审核并加注意见，报薪酬考核小组审批；(四) 如获批准，则考核双方在重新填写的考核表签字确认，各自留存一份，并

24、报人力资源部备案。4.4 考核实施规定第四十六条 考核组织(一) 因被考核人个人原因引起绩效管理工作拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一个等级；(二) 因部门负责人原因而导致绩效管理工作拖延的，部门负责人当期考核成绩下降一个等级；(三) 因人力资源部组织不力引起绩效管理工作拖延的，考核负责人及相关人员的当期考核成绩下降一个等级；(四) 由于数据收集责任人未及时提供考核数据，导致不能按时完成考核工作，责任人及部门正职考核成绩下降一个等级，并且要求在规定期限内完成数据收集工作；如果在限期内仍未提供，当期考核直接为D；(五) 特殊情况需要延迟时，需向人力资源部申请；延迟时间大于3天时需经过总经理

25、批准；(六) 对于肆意偏袒、打击报复的情况，一经查实，情节十分严重或影响重大者当期考核成绩为“D”，并给予行政处分。第四十七条 考核数据考核数据的真实性是保证考核公平合理的基础，经人力资源部及相关稽查单位查证出有意提供虚假数据的人员，其考核结果降为D，其部门正职考核成绩下降一个等级。并给予相应的行政处分。第五章 员工绩效考核结果运用5.1 员工绩效考核系数确定5.1.1 副总级及以上员工绩效考核系数的确定第四十八条 副总级及以上员工绩效考核系数如下表5-1所示：表5-1 副总级及以上员工绩效考核系数年绩效考核分数考评等级年度考核系数95优秀（S级）1.385, 95)良好（A级）1.175,

26、85)合格（B级）165, 75)有待改进（C级）0.960, 65)较差（D级）0.7注：绩效考核得分低于60分，考核系数为05.1.2 部门正职绩效考核系数的确定第四十九条 部门正职季度绩效考核系数依据个人季度考核等级进行设置；部门正职年度绩效考核系数根据其考核成绩及得分排名在公司所有部门正职层面采用强制分布，设置不同的等级，详细分布如下表5-2、5-3所示：表5-2 部门正职季度绩效考核系数季绩效考核分数考评等级季度考核系数95优秀（S级）1.585, 95)良好（A级）1.275, 85)合格（B级）165, 75)有待改进（C级）0.860, 65)不合格（D级）0.5表5-3 部门

27、正职年度绩效考核系数年度考核等级考评等级年度考核系数S级（优秀）排名列前5%，且得分原则上 90分。1.5A级（良好）排名列前5%-20%1.2B级（合格）剩余部门正职1C级（有待改进）排名后5% -20%, 且60分得分70分。0.8D级（不合格）排名后5%，且得分60分。0.5注：绩效考核得分低于60分，考核系数为05.1.3 部门其他员工绩效考核系数的确定部门其他员工根据其考核成绩及得分排名采用强制分布，设置不同的等级分布，部门员工数量在8人及以上，比例按百分比计算后，取四舍五入值，绩效考核系数如下表5-4所示，部门员工数量在8人以下，绩效考核系数如下表5-5所示：表5-4 部门其他员工

28、季度、年度绩效考核系数部门绩效考核等级员工（人数8人及以上）考核系数及等级分布（人）S（1.5）A （1.2）B （1.0）C （0.8）D（0.5）S15%35%剩余人员不作要求不作要求A10%25%剩余人员不作要求不作要求B5%15%剩余人员不作要求不作要求C010%剩余人员15%5%D010%剩余人员20%10%表5-5所示：部门考核等级员工（人数少于8人）考核系数及等级分布（人）S（1.5）A （1.2）B （1.0）C （0.8）D （0.5）S至多1至多3剩余人员不作要求不作要求A至多1至多2剩余人员不作要求不作要求B0至多1剩余人员不作要求不作要求C0至多1剩余人员至少1不作要求

29、D0至多1剩余人员至少1至少1注：S为优秀、A为良好、B为合格、C为有待改进、D为不合格5.1.4 班组长考核系数的确定班组长月度绩效考核系数依据个人月度考核等级进行设置；班组长年度绩效考核系数根据其考核成绩及得分排名在车间所有班组长层面采用强制分布，设置不同的等级，参见部门正职年度绩效考核系数设置规则。5.1.5 生产一线工人考核系数确定生产人员根据其考核成绩及得分排名在班组内采用强制分布，设置不同的等级分布，按班组成员数量正态分布，如下表所示：年/月考核等级考评等级年/月考核系数S级（优秀）排名前5%，且得分951.5A级（良好）排名前10%，且得分851.2B级（合格）不作要求1.0C级

30、（有待改进）排名后10%，且得分750.8D级（不合格）排名后5%，且得分650.5注：比例按百分比计算后，取四舍五入值。5.2 员工绩效考核结果应用5.2.1 员工绩效工资发放第五十条 员工季度、年度绩效工资和员工绩效考核系数挂钩，具体发放办法见薪酬管理制度。5.2.2 员工薪资调整具体调整办法见薪酬管理制度。5.2.3 员工工作岗位的调整第五十一条 年度绩效考核结果是公司决定员工是否晋升的主要依据。对年终绩效考核成绩为“良好”及以上的员工，列为晋升后备人选。人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升计划，并组织相关人员进行综合评议，根据评议结果做出晋升提案，供

31、公司薪酬考核小组决策。第五十二条 根据员工年度考核结果,对于考核等级为“不合格”的员工,经公司薪酬考核小组审议后，可考虑降一个职级；连续两个年度考核结果为“不合格”的员工，经公司薪酬考核小组审议后，该员工列为离岗培训对象，经离岗培训后如符合相应验收要求，则重新上岗，如不符合验收要求可考虑解除劳动合同。第五十三条 如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门正职提出工作调动申请，根据岗位定编情况，经部门正职批准并经人力资源部审核后，报薪酬考核小组组长批准；或者由被考核人所在部门或人力资源部提出调动意见，与本人协商一致后，报薪酬考核小组批准。第五

32、十四条 由人力资源部提出调动意见的，参照上述程序办理。5.2.4 培训与发展第五十五条 人力资源部需要将公司全体员工考核结果整理成册，在年度考核结束后，根据全体员工业绩和能力状况制定全体员工年度培训计划，上报公司领导班子审批。第五十六条 公司领导班子批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应当组织各部门在1个月内制定各部门员工年度培训方案。第五十七条 人力资源部每季度需要对员工年度培训计划实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发员工潜力、提升员工绩效的目的。第五十八条 离岗培训。人力资源部通知离岗培训人员，并落实离岗培训相关工作。离岗培训人员应在接到通知后三日内办完工作交接手续，接受培训。(一)

33、 离岗培训内容。离岗培训主要包括理论学习和岗位锻炼。其中，理论学习包括公司规章制度、企业文化精神、业务知识、管理知识及职业素养等内容；岗位锻炼主要是安排离岗培训人员接受同类岗位锻炼，安排岗位锻炼期间指定带班责任人，实行“一对一”帮带。业务知识培训资料由各部门准备，其他相关教材由人力资源部指定。(二) 离岗培训形式。离岗培训包括自省、部门培训及公司培训三种形式。其中，专业知识培训由部门安排集中授课，一般由离岗培训人员的直接上级担任讲师，根据实际情况可外聘老师授课，时间不少于1天。岗位锻炼由公司或部门指定一名能力和素质较高，业绩优秀的人员为带班责任人，对培训对象进行带班指导；也可由部门提出申请，人

34、力资源部协调安排其他部门同类岗位优秀人员，为其带班责任人进行岗位锻炼。公司规章制度、企业文化、职业素养方面的培训由公司安排，以内部集中授课为主，结合自学。(三) 培训实施。人力资源部与各部门负责制定离岗培训方案，包括培训内容、地点、时间、师资、验收标准等报公司领导审定后组织实施，各培训单位及责任人在培训结束时组织考试、考核及验收，人力资源部负责培训的组织管理协调。(四) 重新上岗。离岗培训时间每次不少于7天，不能通过验收达到重新上岗要求时，继续接受离岗培训，直至验收合格，但年度内累计离岗培训时间不得超过2个月。重新上岗基本条件包括：完成自省报告，获得直接上级签字认可。培训记录表获得带班责任人和

35、有关人员签字认可。期间考勤正常，无违规违纪行为。验收及上岗时，由本人提出上岗申请，并附上自省报告和培训记录表，上岗申请由带班责任人、直接上级签字确认。所有资料报人力资源部，人力资源部核实无误后，发文通知其正式上岗。(五) 师资奖励。带班责任人有责任指导、监督、检查离岗培训人员离岗锻炼的情况，给予必要的教育和培训，有针对性的弥补培训对象的不足，端正其工作态度，提高其工作能力，并对该员工是否能重新上岗给出意见和建议。培训对象在重新上岗后，如其季度考核成绩合格，可依据相关办法给其带班责任人相应奖励。第六章 员工绩效管理制度修订6.1 绩效管理内容修订第五十九条 绩效管理内容调整在年度绩效考核过程中，

36、人力资源部通过把握考核者与被考核者对管理体系的意见和实际变化情况，在限定时间内，对现有管理体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。6.2 绩效管理程序修订绩效管理程序修订可以根据实际需要，由人力资源部组织修订，报薪酬考核小组审定。第七章 员工绩效考核结果公示7.1 考核结果公示第六十条 考核结果公示。公司员工考核结果分两个层面公示：公司中层及以上员工考核结果在公司层面进行公示；其它员工在部门内公示。第八章 绩效管理申诉8.1 申诉第六十一条 申诉条件。在季度或年度绩效考核过程中，被考核员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，可在考核结果公示后2天内直接向人力资源部书面申诉，逾期

37、视为默认考核结果，不予受理。员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，见附表3员工考核申诉表。人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将申诉报告和申诉记录统一提交薪酬考核小组处理。8.2 申诉处理第六十二条 薪酬考核小组处理申诉完毕并将结果反馈人力资源部及申诉员工，此结果为最终处理结果。第九章 员工绩效管理资料使用与保存9.1 绩效管理资料保存格式第六十三条 绩效管理资料保存格式(一) 绩效管理资料包括月度、季度、年度各员工考核分数汇总，各类考核量表原件；(二) 员工绩效管理袋内绩效管理资料按年度顺序排列，各年内绩效资料再按时间顺序排列；9.2 绩效管理资料保存方法第六十四条 绩效管理资料保存方法

38、(一) 人力资源部负责保管员工考核资料。(二) 资料以书面文档和电子文档形式存档，保存资料在5年后或员工离开公司1年后销毁；(三) 在年度绩效考核完成后20个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效管理资料收集整理并完成统一编号工作。9.3 绩效管理资料查阅权限第六十五条 绩效管理资料查阅权限(一) 为了达到妥善保管绩效管理资料的目的，绩效管理资料设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；(二) 部门正职有权查阅本处室部门的考核资料，但不得跨部门查阅；(三) 分管领导有权查阅分管部门及员工绩效管理资料；(四) 总经理有权查阅全体部门及员工绩效管

39、理资料；(五) 总经理有权打印、复印全体部门及员工绩效管理资料；(六) 高层领导在总经理授权的条件下有权打印、复印全体部门及员工绩效管理资料，其他人员无权复印、打印员工绩效管理资料。第七章 附 则第六十六条 本办法由人力资源部负责解释。第六十七条 本办法自发文日期起执行。附件：附录1：中高层人员述职考核操作细则附录2：KPI设计、评分标准及计算附表1：述职评分标准附表1.1：述职评分表附表1.2述职评分结果汇总表附表2：员工绩效考核表附表3：员工考核申诉表附表4：员工KPI数据收集表附表5：绩效面谈记录表附表6：部门员工考核结果汇总表附录1：中高层人员述职考核操作细则一、述职考核的意义1、经验

40、与知识共享，促进学习型组织的建设；2、激励管理人员带领部门及部门员工不断提高绩效；3、及时发现和改进工作中的不足；4、公平合理地评价中高层人员的工作绩效。二、述职工作的组织与实施人力资源部负责组织实施，薪酬考核小组/薪酬与考核委员会负责评价。三、述职考核的程序1、 下发述职考核通知人力资源部年/半年最后2个工作日下发考核通知及相关的考核文件。2、 述职准备被考核人在述职会前完成述职报告。3、 述职会议3.1 人力资源部负责述职会议的具体安排：准备好各述职人员的员工绩效考核表、述职报告及其它参考资料；通知各述职人员进行述职。3.2 召开述职会议，薪酬考核小组成员/薪酬与考核委员会及被考核者参加会

41、议。4、 述职报告的主要内容为：4.1 工作目标责任的达成情况，含各项量化指标的完成情况；4.2 主要工作业绩，要求突出重点，用事实阐述本人的全局意识，在维护公司整体利益，团结部门员工和与其它部门协作方面的情况；本人的履职能力与岗位胜任状况描述，包括组织协调能力、沟通表达能力、分析解决问题的能力等；本人工作态度，工作积极性和主动性；本人的工作实绩，期间主要工作完成情况，提出的重要建议和意见，工作中实施的创新措施和成果。4.3 绩效改进要点与措施：分析工作业绩存在的问题，业务能力的不足，管理能力上的差距等，提出具体改善措施。5、 述职及述职评价：5.1 各述职人员对公司在考核期间的工作完成情况进

42、行述职，时间为15分钟。述职评委可就述职人员的工作情况提问，述职人员应就问题进行答复。5.2 述职评委根据述职情况及平时的观察和记录对述职人员进行评估，填写述职评分表。5.3 如果被考核者出现关键事件，则按照KPI相关条款说明与要求处理。5.4 人力资源部对述职人员的年度述职评分结果进行统计、计算出各述职人的最后得分。6、 述职结果审批6.1 人力资源部根据直接上级评价的员工绩效考核表和述职评分结果进行计算、整理，汇总考核结果提交薪酬考核小组审定。7、结果申诉次年初第15个工作日内，绩效稽查小组接受并处理申诉，报薪酬考核小组审批。8、 绩效反馈与沟通中层由分管领导进行绩效结果的反馈与沟通；分管

43、领导由总经理进行绩效结果反馈与沟通。双方应就考核结果及下年工作重点取得一致意见，并签字确认。同时，考核者对被考核者的成绩进行肯定，对其存在的问题提出改进建议，并共同填写绩效面谈记录表， 双方签字确认，双方各留存一份，同时报人力资源部备案。开展绩效结果反馈与沟通的目的：1、找出员工问题所在（现状与目标之间的差距）；2、从上级、员工自身、环境条件三个方面分析问题产生的原因；3、确定绩效改进要点；4、考虑可能解决的方法和方向，并加以分类（员工能做的、主管能做的、应改善的环境）；5、确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、怎样做、需要多少费用）。6、年度述职工作在1季度初20个工作日之前

44、完成。附录2：KPI指标设计、评分标准及计算一、绩效指标设计(一) KPI考核指标的确定1. KPI（Key Performance Index）即关键业绩指标，代表员工的核心责任和当期重点工作。2. 公司年度计划及任务书构成KPI指标的底限值、目标值、努力值的来源。3. 根据公司发展和组织变化的实际需要，部门经理的KPI由人力资源处牵头组织定期（约1年或根据实际情况）对KPI指标体系进行修订，部门员工的KPI由人力资源处牵头组织定期（约1年或根据实际情况）对KPI指标体系进行修订，将结果提交薪酬考核小组审批通过后即作为下一年度的绩效指标来源依据。(二) 选择KPI的原则1. 少而精原则：KP

45、I指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使管理信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；KPI指标总和应能解释被考核岗位80%以上的工作量；2. 结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；3. 可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时间、数量、质量、成本；4. 一致性原则：KPI指标与战略目标、经营重点保持一致。(三) KPI指标的数量和权重设置1. KPI指标数量一般控制在58个之间；2. 每个KPI的权重不高于40，不低于5

46、；3. 权重一般取5的整数倍。(四) KPI指标分类：定量指标和定性指标1. 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过对定量指标信息的直接提取对定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标； 2. 定性考核指标是由考核者/单位根据日常的考核记录对被考核者/单位的业绩进行评级的业绩考评指标；考核双方需要事先就定性指标的基准行为描述达成一致；3. 在制定岗位KPI指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效。二、绩效指标评分标准及计算(一) 考核指标权重分配1. 所有指标权重总和为100%；2. 单项指标的权重分配应根据

47、考核期工作重点进行设定，原则上应由被考核者提出，主考核者经过与其充分沟通后进行确定。(二) 指标体系评分标准1. 定量指标类评分标准：对于易量化的定量指标需列明计算公式；对于某些指标，还采取加分和扣分方法来量化，如有处理报表、文档等工作的定性指标，通过对发生工作差错或未按时完成任务的次数、程度来进行扣分以反映工作情况。2. 定性指标类评分标准：首先依据被考核岗位表现，将其归入定性指标描述中“优秀、良好、合格、有待改进、不合格”，然后再具体评一个详细的分数。(三) 定量指标得分计算。定量指标考核标准设计分为正相关和负相关两种计算形式：(四) 正相关：指标值越高指标得分越高（投资计划完成率、工作计

48、划完成率）：定量KPI底限值（0分）目标值（80分）努力值（100分）销售额达成率80100120计算方式：1、 当实际完成值 底限值时，考核得分 0；2、 当实际完成值努力值时，考核得分 100；3、 当底限值 实际完成值 目标值时，考核得分 80(实际完成值底限值) /(目标值底限值)；4、 当目标值 实际完成值 努力值时，考核得分 8020(实际完成值目标值) /(努力值目标值)。(五) 负相关：指标值越高指标得分越低（例如部门费用预算控制率、采购费用控制）：定量KPI底限值（0分）目标值（80分）努力值（100分）部门费用控制率12010080计算方式：1、 当实际完成值 底限值时，考

49、核得分 0；2、 当实际完成值努力值时，考核得分 100；3、 当目标值 实际完成值 底限值时，考核得分 80（底限值实际完成值）/（底限值目标值）；4、 当努力值 实际完成值 目标值时，考核得分 8020（目标值实际完成值）/（目标值努力值）(六) 定量指标在设定目标时需要界定“底限值”、“目标值”、“努力值”三个目标值1. 努力值设置一个用以激励公司全力以赴的挑战性目标，需要全力以赴才有可能实现，达成可能性约15%；努力值的确定通常可以用行业领先企业的经营数据,或者是提前实现公司几年规划目标的值；努力值设置建议为目标值的120%，企业可根据实际情况灵活制定。2. 目标值用来表明对公司完成目

50、标的期望值，可在去年任务完成情况的基础上提高一些作为目标值，达成可能性约50%。 3. 底限值是勉强能够接受的绩效最差情况，达成可能性90%，鼓励即使在基准目标难以实现时，也要尽最大努力，如果低于这个底限值，该项指标得分会影响绩效工资。底限值设置建议为目标值的60%，企业可根据实际情况灵活制定。(七) 定性指标类评分标准及应用。通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、合格、有待改进、不合格”时被考核人相应的工作表现，在考核时将被考核人归入相应的类别即可。如下表1-1所示：表1-1 一般性定性指标描述形式（示意）指标项目指标描述定性指标等级描述90-100分优秀80-89分良好70-7

51、9分合格60-69分有待改进60分以下不合格年度工作计划制定描述部门年度计划制定完整性的指标部门年度工作计划制定非常清晰，提前完成部门年度工作计划的制定部门年度工作计划制定较为清晰，按时完成部门年度工作计划的制定部门年度工作计划制定基本清晰，按时完成部门年度工作计划的制定部门年度工作计划制定基本清晰，部门年度工作计划提交稍有拖延部门年度工作计划制定不清晰，不能按时完成部门年度工作计划的制定对于某些指标，还采取加分和扣分方法来量化，如处理报表、文档等工作的定性指标，通过对发生工作差错或未按时完成任务的次数、程度来进行扣分以反映工作情况。如表1-2所示：表1-2 扣分式定性指标描述形式指标项目指标

52、描述定性指标等级描述销售文件归档及时性描述各类销售文件归档是否及时的指标当期文件归档每延迟一次扣5分三、关键事件考核评定对在考核期内发生的关键事件的考核评定依据员工绩效考核表中的评分标准，进行加分和减分。附表1：述职评分标准工作项目及权重优秀9580达标95未达标80制度/流程建设（20%）1、能够有效的利用制度/流程监控日常活动，有较为系统的制度/流程优化方案；1、部门活动监控较好，但有个别违犯制度与流程的现象；有过流程优化，但无系统的方案；1、整体活动缺乏监控；有部分员工违犯制度与流程的事件，流程优化工作欠缺；2、制度与流程完备，并能够带动及促进公司相关人员完善公司级的管理制度及流程；2、

53、制度/流程基本齐备，不主动关注如何与其它部门流程的接口，无主动的建议行为；2、制度与流程缺乏，很少主动关注如何与其他部门流程的接口；3、已成功地将已有的部门制度与流程推行与实施；3、有个别制度与流程执行的力度不够，有应付的表现；3、在业务运作过程中，出现部分制度与流程执行不到位的现象； 4、能够主动自觉宣传与执行公司所有制度与流程；4、能执行公司的制度与流程，但主动的宣传、检查工作欠缺；4、公司部分制度与流程不能得到有效的执行，且宣传与检查工作相当的欠缺；组织建设（20%）1、组织内部团结，凝聚力强，部门员工之间能够相互支持与相互配合；1、组织内部较为团结，凝聚力较强，部门内员工基本能够相互合

54、作；1、组织内部的团结凝聚力一般或很差，内部员工出现相互推诿工作的表象；2、员工士气高涨，主动承担工作任务；2、员工士气较好，愿意承担本职工作任务；2、内部部分员工士气较低，不愿意承担过多的工作任务，部份员工连本职工作不能按时完成；3、组织员工培养计划完备，培养效果相当明显。3、组织内员工的培养计划比较齐备，但有个别的培养计划没有得到实施；3、内部员工的培养计划存在有缺乏的现象，较少关注员工能力的提升；4、从没有过因组织内部工作失误而造成关键员工流失的现象；4、有个别关键员工的流失是因为组织内部工作失误而造成；4、出现因组织内部工作失误而造成部份关键员工流失的现象；文化建设（20%）1、能够主

55、动积极配合公司创建优良的企业文化；1、较为积极的配合公司创建优良的企业文化；1、有时也能配合公司创建优良的企业文化，但在实际的实施过程中存在执行不到位的现象；2、主动开展各项文化宣传活动，充分、及时地宣导公司的文化理念，在各组织中起到了带头和示范作用。2、能够积极响应公司的文化建设，较为充分、及时地宣导公司文化理念，起到了一定带头作用；2、基本上不能够响应公司的文化建设，在组织内部很少宣传公司的文化理念；3、没有违背企业价值观的行为；3、有个别员工违背企业价值观的行为；3、组织内出现部份员工违背企业价值观的行为；效率改进（20%）1、能够快速的响应公司的各项工作任务，均能在规定期间内保质、保量

56、地完成任务。1、基本上能够按要求完成工作任务；有时有个别工作任务不能在规定的时间内完成；1、有部分工作任务不能按要求完成，并且完成的质量一般；2、在工作链上准时完成任务或提供服务，无投诉的事件发生；2、有因不能够准时完成工作链上的工作任务或提供服务，而造成其他组织个别的投诉现象；2、因为有不能按规定完成工作链上的工作任务或提供服务，造成多个组织的投诉；3、经常性地研讨工作效率改进问题，有具体的实施措施与计划，并且实施效果明显。3、召开过工作效率改进的会议，制定了一些改进措施，工作效率有了一定的提高3、基本上没有做过效率改进工作，工作效率一般，并且影响到其他组织个别工作的进展；团队协作（20%）

57、1、经常主动配合其它组织完成工作任务；1、较为主动的配合其它组织的工作；但有时出现个别工作不能及时的配合；1、只有在其它组织的要求下才能够配合与支持其它组织的工作；2、能够积极为上下游客户提供优质服务；2、基本上能为上下游客户提供比较优质的服务，但主动性不够；2、只是在上下游客户提出要求时才勉强提供服务，且提供的服务质量一般；3、积极支持其它组织的工作；当发生冲突时，主动找自己的问题；主动的与其它组织进行工作沟通；3、出现问题时能够承担责任，基本上从不推卸责任，但缺少与其他组织进行工作上的沟通；3、不能有效的支持其他组织的工作，发生冲突时，有出现个别推卸责任的现象发生；4、愿意与其他组织共同分

58、享资源与知识、信息、经验，帮助其他组织共同进步。4、基本上能从大局着想，与其它组织分享资源与知识，使其共同进步。4、只有在其他组织的要求下才愿意也与其他组织分享资源与知识。38附表1.1述 职 评 分 表年度评定 半年度评定 时间： 年 月 日评委：序号姓名岗位制度流程建设(20%)组织建设(20%)文化建设(20%)效率改进(20%)团队协作(20%)加权分附表1.2述职评分结果汇总表年度评定 半年度评定时间： 年 月 日 序号姓名岗位评委1评委2评委3评委4评委5评委6评委7评委8评委9评委10平均得分附表2： 年 岗位第 季度考核表被考核岗位 被考核部门负责人考核者姓名被考核者工号序号KPIKPI考核指标描述及计算公式KPI权重考核标准数据来源实际完成值评分得分备注底限值目标值努力值