工厂管控方案学习教案

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1、会计学1工厂管控工厂管控(un kn)方案方案第一页，共52页。1、文化、文化(wnhu)管理管理2、战略、战略(zhnl)管理管理3、人力资源管理、人力资源管理4、财务管理、财务管理5、营销管理、营销管理6、生产运营、生产运营7、绩效管理、绩效管理第1页/共51页第二页，共52页。1企业企业(qy)文化的定义文化的定义第2页/共51页第三页，共52页。企业文化企业文化(wnhu)的的4个层次个层次理念识别系统理念识别系统企业活动行为企业活动行为企业道德行为企业道德行为行为听觉识别系统行为听觉识别系统企业经营行为企业经营行为企业外在形象企业外在形象（手）（手）（服饰）（服饰）视觉识别视觉识别系

2、统系统理念精神理念精神价值观价值观（脑）（脑）制度文化制度文化现代企业现代企业管理制度管理制度（神经系统）（神经系统）表层表层浅层浅层中层中层核心层核心层第3页/共51页第四页，共52页。表层物质文化表层物质文化(wnhu)的内容的内容第4页/共51页第五页，共52页。浅层行为文化浅层行为文化(wnhu)的作用的作用第5页/共51页第六页，共52页。中层制度中层制度(zhd)文化的表现文化的表现第6页/共51页第七页，共52页。深层的精神深层的精神(jngshn)文化的内容文化的内容第7页/共51页第八页，共52页。愿景使命愿景使命文化文化(wnhu)目标目标战略计划战略计划产品和服务定位产品

3、和服务定位/目标客户目标客户/细分市场细分市场/竞争竞争(jngzhng)分分析析/资金战略资金战略组织组织(zzh)结构及职能结构及职能组织组织(zzh)战略战略/变革管理变革管理/组织组织(zzh)结构结构/岗位和职责岗位和职责/绩效管理绩效管理具体业务流程具体业务流程采购管理/供应链管理/生产管理销售及市场管理/财务与会计管理/人力资源管理信息系统管理信息系统管理信息技术战略 / 系统选型、实施/ 系统维护和升级对公司形成重大挑战，使员工不满足于现状。鼓舞凝聚人心，吸引人才，使公司员工觉得前景广阔。形成公司以业绩为主导的企业文化，和为共同理想而奋斗的企业价值观念。2战略管理第8页/共51

4、页第九页，共52页。围绕以下围绕以下(yxi)四个中四个中心发展核心能力心发展核心能力公司(n s)的发展需要核心能力的全面发展低成本制造低成本制造(zhzo)(zhzo)能力能力严格的采购成本控制全面的生产过程管理生产布局安排合理化存货控制在较低水平节约导向的内部文化品牌发展能力品牌发展能力出色的品牌推广能力严格的质量控制过程完善的售后服务体系快速的市场反应机制顾客导向的企业文化技术发展能力技术发展能力先进的技术平台出色的研发队伍高效的研发机制较高的研发投入通用管理能力通用管理能力完善的管理制度全面的流程控制优秀的管理人才完备的培训体系第9页/共51页第十页，共52页。确定公司户短期、中期确

5、定公司户短期、中期(zhngq)(zhngq)和远期的整体战略目标和远期的整体战略目标战战 略略 目目 标标价值价值(jiz(jizh)h)短期目标短期目标(mbio)(mbio)（恢复）（恢复）中期目标（发展）中期目标（发展）远期目标（辉煌）远期目标（辉煌）时间安排时间安排两年两年四年四年八年八年消缓改制和变革的阵痛稳定和激励员工队伍恢复企业在市场中的地位改善企业现金和盈利状况不断提高企业经营效率稳步扩大产品市场份额开拓新的增长领域成为行业的领导者显著提升企业盈利水平进行兼并收购恢复稳定恢复稳定做大做强做大做强开拓创新开拓创新第10页/共51页第十一页，共52页。3、人力、人力(rnl)资源

6、管理资源管理1.搭建关键岗位人才的管理搭建关键岗位人才的管理2.3.4.企业人力资源管理中的情况企业人力资源管理中的情况(qngkung)分析分析 基于基于(jy)控制过程的人力资源管理的协同点控制过程的人力资源管理的协同点有积极性薪酬结构制度有积极性薪酬结构制度第11页/共51页第十二页，共52页。（一）理念：人力资源管理大厦文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)双 向 沟 通业务管理职位族与任职资格第12页/共51页第十三页，共52页。企业企业(qy)人力资源管理中的情况人力资源管理中的情况人力资源规划人力资源规划(guhu)人员人员(rnyun

7、)招聘招聘薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理培训培训职业发展职业发展员工关系员工关系人事事务管理人事事务管理人力资源管理各功能模块的评价人力资源管理各功能模块的评价好好差差第13页/共51页第十四页，共52页。搭建关键岗位人才的管理从以下搭建关键岗位人才的管理从以下(yxi)三个方面着手三个方面着手二二建立关键人才的储备和发展体系建立关键人才的储备和发展体系三三建立向关键人才倾斜的激励体系建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗位的评判因素： 1、岗位的决策(juc)地位 2、岗位的战略地位 3、岗位的可替代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才建立关键岗位评判体系，确定关键人才一一建立关键(gunji

8、n)岗位基础数据库： 1、关键(gunjin)岗位目录 2、关键(gunjin)岗位在岗人才状况建立关键人才储备体系： 1、非关键岗位为关键岗位储备 2、通过招聘新员工进行储备 3、建立动态关键人才储备计划建立关键人才发展体系： 1、加强对关键人才的培训 2、加强关键人才的职业发展规划薪酬体系： 1、建立体现岗位价值的薪酬体系 2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距 3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度绩效管理体系： 1、加强对关键人才的绩效管理 2、建立量化的KPI考核体系人员管控人员管控第14页/共51页第十五页，共52页。高管薪酬制度：保证高管薪酬制度：保证(bozhng)积极性，让员工活得体积极性

9、，让员工活得体面面薪酬福利薪酬福利(fl)结构结构基本工资(j bn n z)岗位工资工龄工资特殊贡献奖年终奖薪酬薪酬福利福利工资年终绩效奖金内部福利社会保障绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他股权激励股权激励第15页/共51页第十六页，共52页。管理类岗位薪酬结构管理类岗位薪酬结构(jigu)(jigu)体系一体系一览图览图50%50%60%60%70%70%25%25%20%20%15%15%20%15%10%5%5%5%薪酬薪酬结构结构(jigu)(jigu)车间车间(chjin)(chjin)级管理级管理人员人员 中级管理人员中级管理人员高级管理人员高

10、级管理人员基本工资基本工资绩效工资绩效工资奖奖金金其它其它员工员工级别级别100%根据职务类型和级别的不根据职务类型和级别的不同比例同比例第16页/共51页第十七页，共52页。4、财务管理、财务管理1.2.3.4.财务财务(ciw)价值链价值链集团公司财务管理的控制点集团公司财务管理的控制点财务管理财务管理(gunl)体系在企业管理体系在企业管理(gunl)的位置的位置集团公司财务管理的方向集团公司财务管理的方向(fngxing)第17页/共51页第十八页，共52页。愿景愿景使命和目标使命和目标战略/财务财务战略计划战略计划产品和服务定位/目标客户/细分市场/竞争分析/财务战略财务战略组织结构

11、及职能组织结构及职能组织战略/变革管理/组织结构组织结构/岗位和职责岗位和职责/绩效管理（包括财务绩效管理（包括财务）具体业务流程具体业务流程采购管理/供应链管理/生产管理销售及市场管理/财务与会计管理财务与会计管理/人力资源管理信息系统管理信息系统管理信息技术战略 / 系统选型、实施/ 系统维护和升级财务管理(gunl)体系在企业管理(gunl)的位置集团公司实现的总体财务目标(mbio)，如利润、现金净流量等基于(jy)整体战略而制定的财务战略集团公司财务组织结构、职能、人员等财务具体管理流程，包括预算、投资、资金、成本、业务流程财务管理及风险管理实现财务管理的信息系统第18页/共51页第

12、十九页，共52页。第19页/共51页第二十页，共52页。财务(ciw)价值链财务管理流程贯穿以下6个方面，统称为财务价值链或财务价值流程。通过不断的对流程、方法、组织及系统(xtng)的改进及提高，到达改进财务管理的目的。流程流程(lichng)(lichng)系统系统方法方法组织组织第20页/共51页第二十一页，共52页。5、营销、营销(yn xio)管理管理1.2.价格战的成因价格战的成因(chngyn)提高提高(t go)营销执行力营销执行力3.4.渠道核心竞争力渠道核心竞争力经销商管理经销商管理第21页/共51页第二十二页，共52页。超越超越(choyu)竞争竞争，摆脱，摆脱“价格旋涡

13、价格旋涡”单纯的价格战困扰单纯的价格战困扰(kn ro)企业发展企业发展 渠道终端(zhn dun)影响力提高诱发新一轮价格战提高市场费用，频繁促销平均平均ARPU值下降值下降通过“价格战”竞争夺与市场份额竞争对手的发展导致竞争升级用户价格敏感度提高，部分用户群在利益趋势下频繁转网“不断降低的新用户质量 降价应对降价应对动荡的用户动荡的用户群基础群基础盈利能力盈利能力降低降低渠道利用运营商之间的竞争提出新要求渠道成本上升渠道成本上升渠道因利益驱使引导用户转网更低的毛更低的毛利利进一步动荡的用户群进一步动荡的用户群更低的更低的ARPU公司价值贬值公司价值贬值 . 陷入陷入僵局僵局第22页/共51

14、页第二十三页，共52页。如何促使用如何促使用户户(yngh)尝试使用业尝试使用业务务如何使信如何使信息息(xnx)到达目标到达目标客户客户如何提高如何提高(t go)客户客户的下单的下单支撑措施支撑措施量化指标量化指标业务知晓率业务知晓率业务普及率业务普及率业务使用率业务使用率三大障碍三大障碍业务目标客户群资料库业务目标客户群资料库重点营销业务选择机制重点营销业务选择机制业务培训体系业务培训体系整合营销机制整合营销机制终端合作营销机制终端合作营销机制营销跟踪评估分析体系营销跟踪评估分析体系营销效果交流通报体系营销效果交流通报体系突破思突破思 路路建立以提高执行力为基础的新营销体系建立以提高执行

15、力为基础的新营销体系提高营销执行力提高营销执行力,突破市场障碍突破市场障碍第23页/共51页第二十四页，共52页。通过做广、做深、做强和做精渠道来确立通过做广、做深、做强和做精渠道来确立(qul)渠道核心竞争力渠道核心竞争力做广做广做强做强做深做深做精做精 广泛的渠道合作与管理，充分利用广泛的渠道合作与管理，充分利用现有的渠道资源，实现现有的渠道资源，实现(shxin)有有效的渠道覆盖效的渠道覆盖强化自有渠道和核心渠道的建设强化自有渠道和核心渠道的建设(jinsh)和销售比例，提升其对于终端和销售比例，提升其对于终端市场的掌控力度市场的掌控力度通过对服务、沟通功能的完善来帮助提通过对服务、沟通

16、功能的完善来帮助提升渠道对于老客户巩固和新业务发展的升渠道对于老客户巩固和新业务发展的战略支持效果战略支持效果针对新老客户，大小客户的差异化针对新老客户，大小客户的差异化地进行渠道终端建设地进行渠道终端建设渠道发展方向渠道发展方向 例如：通过杠杆分销覆盖非签约渠道，开拓连锁、大卖场、网络等新型渠道例如，发展固有品牌店和合作经营等主力渠道例如，通过客户经理建设强化大客户和企业客户发展、服务和维护 例如：2：8言则梳理客户第24页/共51页第二十五页，共52页。提升经销商的忠诚度，形成长期发展提升经销商的忠诚度，形成长期发展(fzhn)的合作意识的合作意识发展发展(fzhn)核心渠道，核心渠道，提

17、升其忠诚度的提升其忠诚度的6大原则大原则依赖产生忠诚依赖产生忠诚资源向核心合作伙伴进行倾斜，资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户通过帮助经销商带来客户(k h)(k h)来对其进行有效控制来对其进行有效控制 前景产生忠诚前景产生忠诚年终奖励将分批发放，成立合作业务发展基金，将激励方式引导其业务发展和零售网点扩展，并形成锁定机制 ，此外新业务的收益可以与零售商进行长期分成，以此形成共同利益机制退出壁垒产生忠诚退出壁垒产生忠诚激励机制设计需要考虑服务年限因素，尤其是针对业务贡献大的经销商，需要形成“工龄”性质的退出障碍 多重巩固产生忠诚多重巩固产生忠诚 针对经销商的个人生活，家庭生活

18、，社会生活等方面了解，通过个公司福利提供，经销商协会等形式来形成对经营者的全方位“锁定” 差别化产生忠诚差别化产生忠诚 在根据业态分类的同时，需要根据其业绩表现和对移动合作/忠诚程度来进行分级，并进行相应的业务资源支持，从而形成优胜劣汰的良性循环机制经营全面渗透产生忠诚经营全面渗透产生忠诚通过对于新业务的导入，形成经销商在卡品销售外新的利益点，从而形成多元化的业务捆绑第25页/共51页第二十六页，共52页。（美国(mi u)企业统计实例）114%21%71%企业效益(xioy)增加工厂(gngchng)管理（假定节约20%）财务 （假定节约50%）市场 （假定增加50%）三大任务说明：市场份额

19、增加50%是很困难的。企业三大主要任务所占的比例企业三大主要任务所占的比例第26页/共51页第二十七页，共52页。6、生产、生产(shngchn)运营管理运营管理1.集团公司供应链管理的协同点集团公司供应链管理的协同点2.集团公司供应链管理集团公司供应链管理(gunl)的控制点的控制点第27页/共51页第二十八页，共52页。面向面向(min xin)制造的成本管理制造的成本管理部门工作内容发生实际成本影响产品成本研发开发设计560生产工程工艺流程320PMC计划采购313生产部制造方法855在制造过程中，装配时间占总生产时间的50%，装配费用占制造总费用的20%-30%，在装配中发生(fshn

20、g)问题，会增加50%的费用.第28页/共51页第二十九页，共52页。中国可不可以用生产(shngchn)工程？第29页/共51页第三十页，共52页。生产工程生产工程(gngchng)工作范畴工作范畴第30页/共51页第三十一页，共52页。IE的意识(y sh)：第31页/共51页第三十二页，共52页。项目领域使用率排序方法研究作业方法90%1作业分析83%4动作研究66%5物流53%10生产计划45%13标准化60%7作业测定时间研究85%3PTS法65%6工厂设备及设计工厂布局85%2设备购买和更新52%11工资支付激励60%9职务评价52%12管理工程管理37%14成本管理60%8IE在

21、制造业中的应用在制造业中的应用(yngyng)：第32页/共51页第三十三页，共52页。效益效益(xioy)布局分析工程分析动作分析时间分析IE活动的核心效果(xiogu)：消除浪费生产生产(shngchn)工程如何降低成本工程如何降低成本第33页/共51页第三十四页，共52页。 PMC是指生产管理及物料控制是指生产管理及物料控制,通常分通常分 为两个模块：为两个模块： PC：生产计划和生产进度控制：生产计划和生产进度控制 （俗称（俗称(s chn)：生管）：生管） MC：物料计划、请购、物料调度控制。：物料计划、请购、物料调度控制。 （俗称（俗称(s chn)：物控）：物控）什么(shn m

22、e)是PMC(生产与物料的控制)第34页/共51页第三十五页，共52页。 第一个角色第一个角色: 生产调度生产调度,是生产系统的指挥者是生产系统的指挥者,也是也是充当充当(chngdng)着企业营运系统的参谋着企业营运系统的参谋角色角色.第二个角色第二个角色(ju s): 生产控制生产控制,是生产系统的监督员是生产系统的监督员,是充当是充当营运系统的督察角色营运系统的督察角色(ju s).第三个角色第三个角色: 物料控制物料控制,是生产系统是生产系统(xtng)的管家的管家,充充当营运系统当营运系统(xtng)的后勤角色的后勤角色.PMC部是制造业的神经中枢是大脑部是制造业的神经中枢是大脑第3

23、5页/共51页第三十六页，共52页。371). 评审协调订单评审协调订单(dn dn)。 2). 制定生产计划。制定生产计划。 3). 控制生产进度。控制生产进度。 4). 督促物料进度。督促物料进度。 5). 分析产能负荷。分析产能负荷。 6). 生产数据统计。生产数据统计。 7). 生产异常协调。生产异常协调。 PMC人员(rnyun)的职责 第36页/共51页第三十七页，共52页。PMC人员(rnyun)的能力第37页/共51页第三十八页，共52页。PMC人员(rnyun)的5大能力n能力 ；n4)情绪管理和处理冲突(chngt)的能力；n5）有全局观，综合思考和处理问题的能力。第38页

24、/共51页第三十九页，共52页。1、经常性停工待料、经常性停工待料2、生产上一顿饱一顿饥、生产上一顿饱一顿饥3、物料计划不准确或物料控制不良、物料计划不准确或物料控制不良4、生产计划仅表示形式上的作用，计划是一套生产又是一套、生产计划仅表示形式上的作用，计划是一套生产又是一套5、对销售预测不准确或对产能负荷分析不准、对销售预测不准确或对产能负荷分析不准6、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公、计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉，削弱产品在市场中的竞争力司声誉，削弱产品在市场中的竞争力7、生产经常紊乱，品质跟着失控、生产经常紊乱，品质跟着失控(sh kn)，造

25、成经常性返，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环中小企业PMC做得差，容易(rngy)产生什么样的现象第39页/共51页第四十页，共52页。设计设计(shj)(shj)： 产品结构修改产品结构修改 物料用量增减物料用量增减(zn jin)(zn jin) 材料代用材料代用销售销售(xioshu)(xioshu)： 预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化? ?库存：库存： 现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损? ? ?计划计划产品信息产品信息主生产计划主生产计划库存信息库存信息PMCPMC的烦恼的烦恼第40页/共51页第四

26、十一页，共52页。PMC人员必须(bx)遵循的原则第41页/共51页第四十二页，共52页。1 1、PMCPMC部部( (计划、物控、仓库计划、物控、仓库) )：日生产计划达成状况、物料计划达成状况、生产：日生产计划达成状况、物料计划达成状况、生产进度及异常情况，原材料、半成品、成品发货及库存等信息资料进度及异常情况，原材料、半成品、成品发货及库存等信息资料2 2、生产部：生产进度及异常情况等信息资料、生产部：生产进度及异常情况等信息资料3 3、采购部：供应商开发情况及供应商整改情况、采购部：供应商开发情况及供应商整改情况3 3、供应：物料供应及异常情况等信息资料、供应：物料供应及异常情况等信息

27、资料4 4、外协：发外加工产品及异常情况等信息资料、外协：发外加工产品及异常情况等信息资料5 5、技术部：样品、工艺、物料清单、图纸完成数量及异常情况等信息资料、技术部：样品、工艺、物料清单、图纸完成数量及异常情况等信息资料6 6、品管部：品质异常、客户、品管部：品质异常、客户(k h)(k h)质量投诉及纠正预防措施等信息资料质量投诉及纠正预防措施等信息资料生产(shngchn)协调会资料第42页/共51页第四十三页，共52页。PMC部门部门(bmn)目标目标第43页/共51页第四十四页，共52页。集团公司供应链管理集团公司供应链管理(gunl)的控制点的控制点物流中心、运输物流中心、运输(

28、ynsh)队伍、配送流程、队伍、配送流程、 配送区域、配送路线、物流费用配送区域、配送路线、物流费用采购采购(cigu)组织管理制度、采购组织管理制度、采购(cigu)团队、团队、采购采购(cigu)计划、采购计划、采购(cigu)规范和流程、供应商、规范和流程、供应商、 采购采购(cigu)范围、采购范围、采购(cigu)周期、采购周期、采购(cigu)方式方式 、采购采购(cigu)预算、采购预算、采购(cigu)效果评估效果评估库存管理部门、库存策略、库存管理部门、库存策略、 物资出入库流程、库存量、物资出入库流程、库存量、 库存结构、库存周转率、库存结构、库存周转率、 库存信息、物资结

29、构库存信息、物资结构采购管理采购管理库存管理库存管理物流管理物流管理第44页/共51页第四十五页，共52页。集团集中集团集中(jzhng)采购采购 各子公司之间的平衡利库各子公司之间的平衡利库供应链管理环境下的库存控制模式供应链管理环境下的库存控制模式母公司的统一库存管理母公司的统一库存管理母公司对各子公司库存管理工作的指导母公司对各子公司库存管理工作的指导(zhdo)与服务与服务母公司与子公司间以及各子公司间的有效配合与利益均衡母公司与子公司间以及各子公司间的有效配合与利益均衡(jnhng)中中对第三方物流的选择与管理中对第三方物流的选择与管理中 采购管理采购管理 库存管理库存管理 物流管物

30、流管理理 协同点协同点集团公司供应链管理的协同点集团公司供应链管理的协同点第45页/共51页第四十六页，共52页。7、绩效、绩效(j xio)管理管理1.绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法2.3.不同管控模式与绩效评价模式的关系不同管控模式与绩效评价模式的关系4.第46页/共51页第四十七页，共52页。茫盲忙不茫然不茫然(mngrn)定战略定战略不盲目不盲目(mngm)找障碍找障碍不瞎忙不瞎忙(xi mn)抓重点抓重点第47页/共51页第四十八页，共52页。目标目标(mbio)(mbio)管理管理关键绩效指标关键绩效指标平衡计分卡平衡计分卡绩效考核绩效考核的类型和方法的类型和方法第48页

31、/共51页第四十九页，共52页。绩效管理体系所面对的挑战绩效管理体系所面对的挑战没有以战略为导向的绩效管理体系没有以战略为导向的绩效管理体系管理信息支持不够管理信息支持不够需要投入的人员和时间需要投入的人员和时间太多太多部门配合不够部门配合不够公司各级员工的公司各级员工的配合不够配合不够第49页/共51页第五十页，共52页。第50页/共51页第五十一页，共52页。NoImage内容(nirng)总结会计学。不是知识，而是人们对知识的态度。不是利润，而是人们对利润的心理。员工娱乐休息环境、员工的文化设施。做大做强。建立关键岗位评判体系(tx)，确定关键人才。1、非关键岗位为关键岗位储备。基于整体战略而制定的财务战略。资源向核心合作伙伴进行倾斜，通过帮助经销商带来客户来对其进行有效控制。流程程序图法（包括人型、物型流程分析）。3、物料计划不准确或物料控制不良。5、对销售预测不准确或对产能负荷分析不准。第43页/共51页。谢谢第五十二页，共52页。