扭亏为盈的独特做法

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1、今年1月26日，中央电视台焦点访谈栏目详细报道了吉林石化分公司扭亏为盈的独特做法。吉林石化分公司这个走过了半个世纪，50年来风风雨雨，荣辱交织、悲喜交加、壮怀激烈，有过辉煌、有过艰辛、有过危机的新中国第一个化学工业基地，再一次成为人们关注的焦点。人民日报、吉林日报、中国石油报等国家和地方及行业媒体纷纷报道。作为中国化学工业的摇篮，共和国的化工长子，全国工业战线的一面旗帜，数十年间为国民经济做出了突出的贡献。然而，同其他老国有企业一样，吉林石化在由计划经济向市场经济转轨过程中，由于自身存在的结构性、资产性、体制性等方面的矛盾没有得到根本解决，企业遇到了前所未有的困难。从1997年到2001年，累

2、计亏损80亿元，成为中国石油第一亏损大户，企业面临着严峻的生存危机。在给中油集团和中油股份公司持续发展带来负面效应的同时，也受到了国际资本市场、省市地方政府和社会各界的极大关注，更直接影响着吉化广大员工和家属的切身利益。2002年，中油集团和中油股份公司管理层面对企业的巨额亏损，做出了四项重大决策：调整领导班子、派驻扭亏工作组、给予一定的财务补贴、增加技改投入，并提出了3年扭亏的明确要求。值此，吉林石化第四次创业开始。按照中油集团和中油股份公司要求，21个月后，吉林石化提前一年多扭亏为盈。2003年完成考核利润8亿元，实现销售收入195.7亿元，实现利税20亿元。今年一季度再次夺得开门红，实现

3、利润3亿元，并大步踏上良性循环的发展之路。秘诀是什么？兵无常势，战无常规。正是超常规的思想、举措，铸就了吉林石化分公司在困境中的超常嬗变。在吉化分公司隆重纪念建厂50周年的时候，我们不想简单重复已经多次报道过的经验和成果，而是着力解读这个公司扭亏为盈、艰辛创业的心路历程,超常规的思想，为困境中的吉林石化分公司灌注了现代的管理文化人们通常认为，现代的管理是一种科学的理念，但它更是一种文化。然而，这种文化的传播与灌输，更要检验企业决策者超常规的思想。2002年4月23日出任吉林石化分公司总经理、党委书记的于力，就具备了这种超常规的思想。上任以后，于力在第一时间把家从抚顺搬到了吉林，然后就一头扎向了

4、基层在基层，他看到了员工们悲观失望、怨天尤人、一筹莫展的情绪，看到了一些基层干部把亏损的原因都推给历史的错误认识，更感觉到了一些人以为这么大的一个国有企业不至于倒闭和破产的侥幸心理。正如有些媒体称，吉化是“身子”已经进入了市场，可“脑袋”还在市场之外。思想的颓废是最大的危险2002年5月31日，一个1600多人参加的扭亏为盈动员大会在吉化电石厂文化宫召开，新任总经理、党委书记于力向分公司1.8万名员工传递了这样的思想：“企业不消灭亏损，亏损就会消灭企业。在激烈的国内国际市场竞争面前，我们要进行的是一场生死较量。”“面对扭亏为盈的严峻形势，个别干部员工悲观失望，怨天尤人,这种思想状态必须马上彻底

5、改变！”中油股份公司副总裁、吉化扭亏工作组组长段文德的讲话更是铿锵有力，重病必须猛药治”，在干部员工中产生了强烈的共鸣。吉林石化人警醒了。干部们有了一个全新的认识：只有眼睛向内，挣脱惯性，应对挑战，才能真正化解生存危机。工人们也认识到：吉林石化分公司产生亏损，除了历史形成的原因之外，还有自身在思想观念、工作作风、管理等方面存在的差距。紧接着，结合实际情况，解决各种矛盾的新思想新思路陆续向干部员工传递和灌输。根据结构不合理、改造滞后，负担重、负债高、创利能力差，技术落后、规模小、竞争能力弱等实际，形成了加快内部结构调整，深入挖掘内部潜力，创造性地贯彻落实“三改一加强”的思想；确立了技术创新、规模

6、经济、低成本、人才四大总体战略，把优化发展炼油、烯烃、合成气、芳烃、洗涤剂原料、有机硅6条主线作为发展的战略方向，把做大做专、做强做优、做精做特、滚动发展、转产、储备“六个一批”作为基础战略，把推进六大创新工程作为保障战略，立足于国际国内两个市场，形成原料多元化、产品多样化、加工精深化、结构多极化发展格局的思想；同时形成了突出创新发展、优化机构设置、依法治企、制度管人、数据说话、效益分配、精耕细作、规范管理、练好内功、适应上市公司要求的高效有序、集约化规范运行机制为目标，突出强化业务、管理、监督三线并举运作等超常规的思想。梳理两年来吉林石化新一届领导班子，向员工们传递和灌输的一个个新的思想信号

7、，以及看到由此使企业发生的变化，我们发现，每一个思想都伴随着超常规的思维方式，体现着现代管理文化的内涵。这样的管理文化，不是家长式的“人治”，而是一定意义上的“心治”，使员工由被动变成主动，由主动变成自觉。现在，吉化的员工们不是排斥领导层新思想的灌输，而是呼唤与时俱进的新思想不断出现，他们自己的思想也日趋活跃起来。在吉林石化分公司，有很多令人耳熟能详的管理格言，体现了吉林石化干部员工对市场经济、对现代管理的独到见解。如“不能无功就是过，而是功劳小也是过，进步慢就要被淘汰”的观点，虽是一句普通平常的话，但蕴含的是市场经济的深刻哲理，这是吉林石化分公司在深化改革过程中的一个重要思想。又如“提高装置

8、负荷，增加经济总量”的观点，吉林石化就是运用这一观点，千方百计解决了制约装置负荷的资源问题，使全部装置实现高负荷生产，降低了产品成本，提高了销售收入。再如他们“以效益定销售、以销定产、以产促销、以销售保效益”的观点，促进了产品市场的开发，产品的及时销售为高负荷生产创造了条件。还如他们针对费用控制中存在的大手大脚现象，提出“事前预测，事中控制，事后分析”的观点，做到旬盘点、旬结算，旬分析，先算后花，使各项费用指标得到有效控制。吉林石化分公司领导班子在管理上，认真践行“三个代表”重要思想，他们把“以人为本”的从严管理理念变成为全公司上下一致认同、共同遵守并人人乐于称道的管理信条，可以说是吉林石化取

9、得扭亏为盈的最重要的思想基础。为了充分吸收员工中的思想火花，总经理于力建立了联络员制度，每年一届，首届15人，第二届17人，兼听纳谏，畅通渠道。这些来自各基层单位、各层次、各个年龄段的一线员工，定期有机会与总经理直接对话，反映员工的建议和要求。2003年，联络员的192份意见，于力批示落实的有68件。员工们心系企业，关心企业，自觉做主人。两年来，公司共收到来自员工的合理化建议19509条，采纳12581条，实施7909条，创效1856万元。超常规的举措，让第四次创业的吉林石化分公司开始了全新的运作方式有了超常规的思想，如果不出台超常规举措，那么这富有灵气的思想也只能似幽灵一般在人的脑海中徘徊。

10、吉林石化分公司新一届的领导班子不可能让这些经过激烈碰撞、左右企业命运的思想火花逐渐熄灭。立足于扭亏为盈，着眼于长远发展，高标准创业，高水平创新，不断强化科学决策机制的建立，不断调整优化发展思路，迅速构建起了有利于企业长远发展的战略管理平台，为尽快实现扭亏为盈创造了先决条件。伴随着急迫的形势，一个个超常规的举措出台。总经理于力坚定地认为：扭亏，就必须采取强有力的、可行的、革命性的措施，不打破常规，要实现扭亏为盈目标是不可能的。就在这一天，以查思想观念，整顿工作作风；查制度，整顿工作秩序；查低标准，全面整顿现场管理；查经营活动，全面整顿采购、营销、资金运作各个环节；查纪律，整顿干部员工队伍；查施工

11、和用工，全面清理整顿施工队伍和临时用工的“六查六整顿”方案出台。从而，为吉林石化搭建起了管理创新的平台。在这个平台上，吉林石化紧紧围绕抓管理、抓改革、抓改制、抓改造，取得了重大的突破。全面实施了计划、统计、供应、销售、财务、审计、工程、合同、预决算等“十项集中管理”，形成了企业经营管理高度集权、重点强化管理监督，基层单位强化生产的新的管理模式。这套系统化的管理模式使每个部门、每个单位、每名员工都明确了应该干什么、干到什么程度、怎么去干、达到什么标准、什么时间完成。以集约化规范运行机制为目标，全面实施财务集中、规范和信息化管理；以现金流量控制为重点，强化事前预测、事中控制和事后分析，全面推行预算

12、管理；在物资供应管理方面，严格执行“五公开”，全面加强保供、降采、利库、达标、创效工作，加大招标采购工作力度，强化监督和审计，使采购的各环节都随时处于受控状态，降低采购成本；在销售管理方面，全面强化“以效益定销售、以销定产、以产促销、以销售保效益”四者有机结合的营销理念，以优质的服务赢得用户，以一流的质量吸引用户，以双赢的理念拴住用户，采取了进一步扩大产品市场份额的一系列新举措。与此同时，他们清醒地认识到，在企业管理的诸要素中，人是第一位的。他们通过创新竞争激励机制，创造出了一套调动干部员工积极性和创造性的好方法，全面实施以人为本的从严精细管理。按照“从严从高要求、从严从细管理、从严从重奖罚”

13、的工作原则，突出了“管事先管人，管人先管思想，管员工先抓管理者”的管理，实现管人与管事、正面引导教育与以人为本从严精细管理的有机结合。出台了干部行为规范、员工行为准则；实施了目标责任风险抵押、综合考核月月评、科级以上干部末位淘汰，厂（处）长见习助理制度等。据统计，两年来，吉林石化共重新修订完善了各项制度576项、干部管理条例22章120条。采访时有关部门向我们介绍，这些条款不但科学、操作性强，而且计算公式、程序、办法十分详尽，它不仅仅是从严管理、从重处罚的依据，也给全员构筑了一个互相监督、自我约束的框架，更是给每一位员工搭建了一个施展才能的平台。坚持“狠抓内部管理、外部管理和战略管理”的工作思

14、路，全面强化现场管理工作，通过实施“四全”工作机制，不断提高安全管理的有效性，确保装置的安稳长满优运行；精密组织，全面加快技术改造步伐；以结构调整为主线，搭建以炼油为主要原料，以乙烯为龙头，集油、化、胶、塑、洗于一体的高标准创业发展的新平台；充分发挥自身的科研与开发优势，突出技术创新在战略管理中的地位，大力发展拥有自主知识产权的高新技术产品，加速了科技成果转化进程。超常规的行动，为再创辉煌的吉林石化分公司塑造了一支优秀的建功团队我们所说的行动，其实就是抓落实，而且不是敷衍了事地抓，不是捡好抓的抓，也不是样子像抓其实没抓，而是一丝不苟地抓落实。落实的前提就是行动。曾几何时，多少优秀的仁人志士前瞻

15、性的思想，由于形不成具体的措施办法而变成泡影，又有多少形成的规范制度甚至法规，由于层层行动迟缓落实不到位而最终变成“纸上谈兵”。企业家们也是如此采访于力总经理时，我们也力图寻求更多一些与众不同的新闻点，但他谦虚地说，没有什么“高招”，就是想事，想干事的措施，想把要做的事落到实处，大家也都能想到的、做到的,综观吉林石化分公司这些做法和经验，细说起来也并不复杂，我们说他们超常规的思想，是指他们的思维方式的立体化；我们说他们超常规的举措，是指他们及时地把思想变成现实的办法。就办法而言，与其他企业也有许多相同之处。那么，关键一点，就是行动和落实这一环节。比如“六查六整顿”，单拿出来某一条，任何一个企业

16、的管理人员都似曾相识，但把它们有机地组合起来，就是一剂猛药。通过深入采访我们发现，这一举措是于力到任第48天出台的，而且迅速行动落实，并不断深化，结合配套的各项管理奖罚条例，事事动起了真格的。正如人们评价的那样，这么好的举措如果流于形式，那企业可就没救了。2002年以来，吉林石化共查摆问题17222项，累计整改16218项，增创效益4.7亿元。针对管理上的跑、冒、滴、漏采取的专项治理，消除跑、冒、滴、漏38199项。清理整顿小浴池、小棚、小房等“四小”1485项。对照“领导干部行为规范”和“员工行为准则”，对违规者从严处罚。2002年以来，共处罚科级以上干部860人次，处罚金额达到14.92万

17、元。深入开展以“五大纪律”、“现场管理”、“生产经营”等为主要内容的“双文明月月评”活动，对排位前三名的文明单位人均分别嘉奖100元、80元、50元，并授红旗；对排名末位的单位人均扣罚50元，授蓝旗；对文明员工每人嘉奖1000元，并在电视和报纸上通报。今天全面解读吉林石化分公司迅速扭亏的心路历程，我们可以看出，“六查六整顿”只是整个“扭亏疗程”的药引子，行动和抓落实，是“长期坚持用药”、持之以恒。经过反复的研究论证，吉化确立了一批投资少、见效快、回报率高的项目，继而以超常规的速度运作。年18万吨ABS年100万吨延迟焦化、年7万吨苯胺等全部实现了高标准、高质量、高水平、高效益一次开车成功，每年

18、可增加销售收入29亿元，增效3.8亿元；年28万吨聚乙烯改造项目仅用10天时间就完成了全部停车改造“甩碰头”任务，投入产出比达到了1:4,创造了国内同类装置投入最少、工期最短、产出比最大、效益最好的改造新纪录；2002年，通过滚动式的整体优化和加强生产管理，273项经济技术指标创出历史最高水平。2003年，主要生产装置529项经济技术指标，再次刷新历史纪录。在商品总量增加137万吨的情况下，同比节水3733万吨，节汽30万吨。大乙烯、聚乙烯、ABS等8个品种的能耗名列化工板块第一。两年来，吉林石化共实施16个大的技术改造项目、157个“短平快”项目，每年可增加销售收入29亿元，增效3.8亿元。

19、吉林石化变了，探寻内涵，人们感受最深的，还是吉林石化的人变了。于力总经理曾动情地说，这么短时间拿下扭亏为盈的大工程，没有一批忠诚敬业、恪尽职守、雷厉风行、守法遵纪、勇于吃苦、甘于奉献的人是不可能的！这人，就是吉林石化每一位员工。为了100万吨延迟焦化项目，供应分公司的一位副处长冒着肆虐的“非典”在厂家监造设备，一住就是5个月。装置开车前后，许多员工60多天住在厂里，有的50多天盯在岗位上没脱过衣服。在吉林石化，很多家庭都是双职工，化工城幼儿园教师们心里深深记得，那些每天送来最早、接走最晚的孩子，他们的爸爸妈妈准是吉林石化分公司的员工。共产党员周佩国是工艺组组长，延迟焦化装置每个环节都经过他的手

20、，多少次他冒着高温钻到设备内部查探，每次出来一气能喝7瓶凉水。他的爱人在外地打工，年幼的孩子和患有严重脑血栓的父亲都需要照料，但他为了装置早日开车，硬是40多天吃住在现场。2003年国庆节，共产党员徐忠7天7夜奋战在橡胶装置工地。坐落在松花江畔的石化公司机关大楼，从扭亏战役打响，白天人来人往，黑夜灯火通明，方便面就是指挥协调扭亏的将帅、参谋、士兵们的家常便饭,这只是吉林石化1.8万名员工群体的缩影，这样的故事，在吉林石化扭亏攻坚战的岁月里真是数也数不清。许许多多的员工这样体会，虽然现在管理严了，节奏快了，我们感觉累了，但是我们更看到了企业的生机，我们也更加成熟起来了。作为扭亏攻坚，从时间概念上已告一段落，取得了阶段性重大成果，同时也锤炼了一支队伍，塑造了一支能创业、能建功的优秀团队，这个团队将是这个企业再创辉煌的骨干力量，这也就是吉林石化扭亏攻坚战的深远意义所在。犁破坚冰，化工巨舰再度起航。20世纪末到2010年已定义为吉林石化分公司的第四次发展创业阶段。在这个阶段要把吉林石化建设成为中油最大、国内一流、国际有影响力的综合性石油化工生产基地。用数字来说就是年销售收入达到400亿元以上，利税达到60亿元以上。本版撰文、摄影冯立波王平周明许春发