××软件有限公司为实现战略目标而建立高效的营销组织（PPT167页）

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1、为实现战略目标而建立高效的营销组织机密浪潮集团山东通用软件有限公司报 告1总目录项目执行情况回顾项目执行情况回顾 项目回顾 远卓对通软关键问题的诊断主报告主报告 为实现战略目标而建立高效的营销组织为实现战略目标而建立高效的营销组织分报告之分报告之 领导手段领导手段分报告之二分报告之二 主要岗位的职责与关键业绩指标主要岗位的职责与关键业绩指标附件一：最终报告讨论会纪要附件一：最终报告讨论会纪要附件二：目标组织概念附件二：目标组织概念-成长模式成长模式2项目执行情况回顾时间安排主要活动主要的最终成果关键事宜9月4日-23日对管理软件市场进行研究与分析（后台）行业专家访谈（后台）通软内部访谈进行组织

2、初步判断外部访谈客户、经销商市场规模、发展趋势、竞 争态势、获利能力现有营销渠道的SWOT评估报告现实组织的SWOT评估报告项目启动研讨会项目启动研讨会9月26日-10月10日就项目组提出的基本策略和建议进行内部沟通、研讨转型期模式研究针对沟通结果提交初步组织调整方案10月11日-11月24日对初步组织和渠道调整方案进行细化研讨实施方案细化实施方案讨论、修改完成最终报告（方案、实施计划、投资预算、控制体系）项目进展汇报项目进展汇报阶段中期报告阶段中期报告讨论讨论项目最终报告项目最终报告第一阶段第二阶段第三阶段项目执行情况回顾项目执行情况回顾3浪潮通软经过自己不懈的努力，几年来销售收入与公司规模

3、一直呈现良好的上升趋势，销售增长率高于全国行业销售总额的增长率，但今年的成长势头遇到了严重的阻碍，市场地位受到威胁0 0101020203030404050506060707019971997199819981999199920002000增长率%增长率%销售增长率统计浪潮国强全国5800万元4000万元4700万元6.46.49.79.71212151519971997199819981999199920002000(亿元人民币亿元人民币)历年销售收入统计0.140.140.240.240.360.360.580.58浪潮国强全国远卓顾问对通软关键问题的诊断项目执行情况回顾项目执行情况回顾4

4、虽然目前通软的市场地位还未受严重打击，但从内部暴露出来的数据来看，如果不及时解决管理与发展问题，未来的状况难以乐观9.49.410.110.113.513.517170 02 24 46 68 81010121214141616181819981998199919992000200020012001浪潮通软人均产值051015202530万元/ 人年用友金蝶新中大和佳浪潮通软主要管理软件公司人均产值（99年）资料来源：浪潮通软总部资料来源：根据中国软件协会财务软件分会1999年分析报告整理如产值仅达到4000万元，人均产值则会下降到9.3万元/人远卓顾问对通软关键问题的诊断项目执行情况回顾项目

5、执行情况回顾5通过一段时间的观察与诊断，远卓顾问认为浪潮通软公司目前表现出的最严峻的问题是整体效率仍然较低。而整体效率低是由一系列因素造成的，远卓顾问在本次项目中主要围绕这一问题进行思考并向浪潮通软公司提出改善建议市场战略组织员工主动性整体整体效率低效率低产品战略直销与分销的目标重叠造成资源浪费渠道能力不足在需求大的区域投入不足企业文化没有强调危机感人力资源：没有完善的职业生涯规划、再培训计划考核激励体系不完善创新速度低产品线分散对渠道与市场推广策略带来影响研发投入分散，有些产品没有能力推向市场分权不够导致决策较慢市场与研发沟通不够远卓顾问对通软关键问题的诊断项目执行情况回顾项目执行情况回顾人

6、均产值低人均产值低6针对重点问题，并依据合同界定内容，远卓提出了合同界定范围内的管理改善建议1、对现有中国ERP市场及管理软件市场的基 本判断（非合同界定正式内容）2、通软现有销售渠道及研发组织的基本诊 断与竞争分析3、通软转型期的可行组织模式研究及目标 组织模式设计4、关注营销业绩与长期市场的组织调整实 施方案5、分权结构下的领导体系研究合同界定1、中期报告与最终报告均涉及，包括ERP市场、财务软件市场、金融软件市场2、中期报告已完成3、中期报告已完成设计，最终报告将细化4、最终报告将完成5、最终报告将完成执行情况合同执行情况项目执行情况回顾项目执行情况回顾7在项目执行过程中，远卓发现有一些

7、问题虽不是合同界定范围内的问题，但由于他们对解决通软现实问题仍然比较重要，因此我们非常乐意提出我们的观点产品战略问题：不清晰难以设计组织考评与激励问题：考评激励是推动组织调整的手段人力资源问题：目前比较严重，员工普遍没有二次创业的激情研发组织的设计问题：无法避免内部结算问题：内部结算是促进公司组织绩效清晰的手段这些问题虽然不是合同界定内容，但由于牵涉过大，远卓顾问乐意这些问题虽然不是合同界定内容，但由于牵涉过大，远卓顾问乐意在最终报告中提出我们的建议。如果有机会，我们非常希望能就这在最终报告中提出我们的建议。如果有机会，我们非常希望能就这些内容与通软公司进行更细致深入的讨论。些内容与通软公司进

8、行更细致深入的讨论。合同执行情况项目执行情况回顾项目执行情况回顾8本报告依据远卓解决问题的思路来安排结构主报告主报告: :为实现战略目标而建立高效的营销组织为实现战略目标而建立高效的营销组织I. 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点通软的业务发展战略及远卓顾问的观点市场环境综述通软的中长期目标与中长期战略产品战略财务及金融软件市场远卓的产品切入观点营销战略II. 远卓顾问建议的通软组织模式、远卓顾问建议的通软组织模式、 组织过渡方案与远卓顾问对实施的建议组织过渡方案与远卓顾问对实施的建议设计原则组织结构事业部与区域公司的关系、权责划分事业部与研发本部的关系分报告之分报告之 :领导手段领导手段分权

9、结构下的领导手段内部结算与分配制度激励原则与考评指标举例分报告之二分报告之二 :主要岗位职责主要岗位职责附件一：最终报告讨论会纪要附件一：最终报告讨论会纪要附件二：最终组织概念附件二：最终组织概念-成长模式成长模式报告结构9主 报 告 为实现战略目标而建立高效的营销组织为实现战略目标而建立高效的营销组织I.通软的业务发展战略及远卓顾问的观点通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 I.市场环境II.通软的远期及近期目标III.通软的产品战略IV.通软的营销战略II. 远卓顾问建议的通软组织模式、过渡方案远卓顾问建议的通软组织模式、过渡方案与远卓顾问对实施的建议与远卓顾问对实施的建议主报告主报告100

10、246810121419951996199719981999020406080100120140160180200199519961997199819990102030405060199719981999销售额：亿元人民币 中国软件业发展趋势 中国财务软件发展趋势 中国管理软件发展趋势 资料来源：CCID中国软件业在近几年发展迅速，以财务软件为代表的管理软件市场一直在蓬勃发展市场环境主报告主报告11以财务软件为代表的管理软件市场竞争将进一步拉开管理软件企业之间的距离，那些市场影响大、企业综合实力强、产品发展紧跟软件设计技术潮流并适应企业管理需要的管理软件公司将拥有更高的占有率，市场竞争最终将导

11、致优胜劣汰q管理软件企业比以往任何时候都要注重内部管理的技术进步，因为谁都知道市场拼杀中最终依靠自身实力取胜；q价格已成为战胜对手的有效手段；q靠服务质量取胜是规避价格风险的主要措施；q为争得市场先机，管理软件开发商们将为客户提供更多的售前咨询和更好的售后服务；q资本竞争将成为管理软件厂商未来两年中竞争的热点；q外国软件厂商不可轻视，许多国外软件厂商在人员本地化与产品本地化方面下了功夫，他们借着国外管理软件的产品和品牌双重优势，给国内财务软件厂商带来了压力；市场环境主报告主报告12浪潮通软公司三年发展目标成为中国最大的行业成为中国最大的行业ERP供应与服务商供应与服务商成为中国石油石化行业最大

12、的成为中国石油石化行业最大的IT技术整合服务商技术整合服务商 2000 年 2001 年 2002 年 销售额* 5000 万元 8000 万元 1.2 亿元 年利润总额 800 万元 1200 万元 4000 万元 净资产利润率 30% 50% 60% 净资产（年末） 2400 万元 5000 万元 8400 万元 2002年股票正式上市2002年企业技术能力 CMM 3级 ISO9001企业职工总数2000年 2001年 2002年 400人 500人 700人战略指标战略指标产品战略产品战略市场战略市场战略通软的远期及近期目标主报告主报告到2002年，市场成本很高，远卓顾问认为这个数字很

13、难实现*在通软公司称为销售毛利提高市场份额提高市场份额13提高市场份额将依靠客户细分与提高延伸服务来实现 产品通过分层以面对不同需求层次的客户和不同技术能力的分销商 通过产品组合迅速发掘新的市场 通过服务延伸，巩固自己的客户关系 直销和分销以不同的方式加强 区域营销中心将在区域承担公司本部部分职能 完善市场部职能，加大大客户支持与市场营销工作力度 渠道经营自主权下放，与核心经销商共同成长 发展核心伙伴，提高其二次开发能力 渠道清理与渠道文化建设 三层面业务的区别管理 人力资源的开发系统 研发管理程序及构件库的完善 考核激励的进一步完善产品产品业务业务渠道渠道管理管理通软的远期及近期目标主报告主

14、报告14为达到战略目标圆满地实现，通软必须保证近期经营目标的顺利完成通软的远期及近期目标主报告主报告为达到2001年8000万的销售额，公司在直销力量、渠道能力、石化行业的纵深化等方面均要付出不懈的努力目标：目标：2001年销售额年销售额8000万万产值扩大产值扩大人均产值提升价格策略营销专业化，集中精力做大项目人员素质提高行业大客户砍掉低收益项目扩大合作范围15实现战略目标与实现近期目标给公司的管理提出了不同的要求通软的战略目标通软的战略目标近期目标近期目标 加强主营业务加强主营业务/产品产品1 培育进入纵深行业的核心能力培育进入纵深行业的核心能力2 区域职能全面化区域职能全面化3 创立高端

15、产品品牌创立高端产品品牌4 加强合作力度加强合作力度5提高工作效率提高工作效率1组织调整组织调整2加强渠道建设加强加强渠道建设加强3扩大合作范围扩大合作范围4推广投入推广投入5通软的远期及近期目标主报告主报告对通软公司的要对通软公司的要求求16首先从长远看，公司应确定面向未来的三层面产品组合，并确定近、中、长期的产品战略。目前的可复用构件研究，是公司为将来进入大规模定制时代而打下的基础 财务、金融、分行业eRP通软公司的通软公司的三层面产品组合三层面产品组合对可复用构件技术进行深入研究并应用C2、D2、流通能否成为第二层面产品，有待于对产品需求的正确定位在未来三年内，石化、金融还大有潜力可挖。

16、财务如进入管理会计与集团财务领域，有可能进入一个新的发展期通软的产品战略主报告主报告给予不同的发展环境采用各自的发展战略石化采用大规模定制服务方案获取竞争优势17但是近期经营目标能否实现，仍取决于财务、石化、金融等产品的销售状况1.销售效率能否有效地提高？2.销售面能否达到要求？3.大客户销售能力能否迅速提高？4.渠道的能力瓶颈如何解决？5.产品是否能满足渠道需求？财务产品财务产品1.大客户销售能力能否迅速提高？2.销售效率能否有效地提高？3.产品是否能满足渠道需求？4.如何促进区域销售？金融产品金融产品1.对客户的纵深挖掘是否足够？2.研发力量是否能稳定？3.区域与代理商的辅助服务能否跟上？

17、石化产品石化产品通软的产品战略主报告主报告eRP未来未来18虽然财务软件市场竞争已趋白日化，但需求的增长势头仍十分强劲,中国还未达到财务电算化水平的企业数量极多，市场仍有很大的潜力可挖未实现财务未实现财务电算化电算化70%70%已实现财务已实现财务电算化电算化30%30%24%46%30%打算升级或更换有可能升级或更换没有打算资金短缺、业务量太小、管理基础工作薄弱、企业人员素质不够是单位尚未使用财务及企业管理软件的主要原因，也有的企业领导对软件缺乏信心，认为财务软件不能为企业带来效益。会计电算化的实现将为整个企业管理现代化发展发挥巨大作用，会计信息系统也将成为整个企业管理信息系统的核心。资料来

18、源：计算机世界市场研究中心通软的产品战略财务软件市场主报告主报告向财务管理、财务信息和决策支持方面升级19未来两年内中高端财务产品将围绕着以下几个方面展开竞争支持电子商务，基于/结构的网络财务软件将会受到对集中式管理要求较高的集团企业和行政单位的青睐。“决策支持型”财务软件CEO版将独领风骚。国际化，符合跨国公司的需求。我国的财务会计正在与国际接轨，这本身就要求我们的财务软件走向国际化。各项调查均表明，企业用户最希望的财务产品应具有财务管理与财务控制功能，如何从财务软件向管理软件延伸是财务软件各大厂商研究、发展的重点，管理型软件发展势头强劲。财务、供应链管理一体化应用的企业级财务软件成为财务软

19、件市场的主体。接口灵活，支持财务软件数据接口标准。财务软件具有灵活接口是用户对财务软件的进一步要求，财务软件要与不同牌子的企业管理软件配合，这就需要有灵活的接口。/ /结构结构决策支持型决策支持型管理型软件管理型软件国际化国际化接口灵活接口灵活通软的产品战略财务软件市场主报告主报告20国强财务产品选择什么优势作为的战略切入点进入二十一世纪，关系到公司的未来，远卓顾问认为以财务产品为基础向管理软件延伸是通软产品战略的核心帐务电算化？网络财务？“决策支持型”财务软件！国际化财务？以财务为基础的管理软件！实践证明，实践证明， “财务财务+进销存进销存”是国是国强软件的大卖点强软件的大卖点用友、金蝶、

20、还有很多财务用友、金蝶、还有很多财务软件小公司，他们把帐务电软件小公司，他们把帐务电算化软件做得毫无利润可言算化软件做得毫无利润可言用友、金蝶、新中大早已实用友、金蝶、新中大早已实现财务产品现财务产品B/S结构。通软现结构。通软现在在补这堂课在在补这堂课新中大已把国际化财务炒得新中大已把国际化财务炒得铺天盖地铺天盖地通软的产品战略财务软件市场主报告主报告从财务进入管理控制与决策支持领域是未从财务进入管理控制与决策支持领域是未来国强软件的战略切入点来国强软件的战略切入点21随着中国证券市场扩容步伐的加快，5年后中国证券软件业将拥有每年25亿的市场潜力10002000300040005000营业网

21、点数（家）2000 2001 2002 2003200420%24205000时间（年）时间（年）5101520市场潜力（亿元）2000 2001 2002 2003200420%102525 中国证券市场扩容步伐加快 中国证券商不断增资扩股 平均每个营业网点每年投入系统更新改造费用为100万元 资料来源：CHINAINFOBANK市场增长来源于：通软的产品战略证券软件市场主报告主报告22中国证券软件的发展历程曲折而复杂发展历程发展历程1992-19931994-19951996-19971998-2000证券市场业务的内容与形式技术环境市场竞争深圳与上海交易市场相继成立买卖证券、保险金管理手

22、工接单、划卡自助FOXBASECLIPPER深圳新欣、黎明等第一批电脑商出现中国证券市场上出现了商业化的证券软件中国股市出现大熊市国家政策调整，国债期货业务被停止证券交易所改变交易形式证券市场迎来大牛市市场由弱市逐渐趋于平稳并由攀高趋势买卖证券、保险金管理人工报盘部分手工处理买卖证券、保险金管理、外围买卖全自动交易服务全面化交易全自动化网上交易形式出现BRIEVESQL数据库C/S结构ORACLE、SYBASE数据库B/S结构出现INTERNET技术快速发展新欣等公司退出证券软件市场新利、恒生、复旦金仕达等一批证券软件商相继介入华南证券开发商得到迅速发展华东证券软件开发商也得到一定发展复旦金仕

23、达横空出世，成为国内最大的证券软件开发商证券软件市场出现了金仕达、新利、恒生、金证争雄的局面 资料来源：CHINAINFOBANK通软的产品战略证券软件市场主报告主报告23为了抢占更稳定的市场份额，证券软件商开始合并与重组，纷纷向规模型、实力型发展。一些证券软件开发商开始具有证券行业全面解决方案的基本能力上海中天复旦金仕达上海天翔上海银华证券软件开发商医院系统开发商复旦金仕达1999.1合组合组后的复旦金仕达资产规模达到4500万元，员工340余人，是目前中国最大的证券软件开发商，并与国内最大的券商之一光大证券公司签订建立战略伙伴合作关系协议。在今年短短的几个月里，复旦金仕达又与光大、蔚深、长

24、城、中民信、大连大通、华泰等国内近10家券商达成证券软件合作协议，项目达140余个。 深圳捷意深圳泰能证券软件开发商金证高科技1998.6合并合并成立的金证高科技公司注册资本3000万元，成为中国当时最大的证券软件开发商通软的产品战略证券软件市场主报告主报告深圳轩冕科技公司 复旦金仕达2000.524由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行业以及如何纵深发展将至关重要证 券 软 件证 券 软 件texttext柜台交易系统外围交易系统证券分析资讯系统公司总部管理系统软件开发投入大，技术水平要求高，售后服务量大参与竞争的电脑上比较少，市场以基本形成金证、新利、恒生三足鼎立

25、的局面软件开发投入比较大，技术水平要求较低，市场以基本也是三足鼎立的局面，金证、新利、恒生三家公司总市场占有率60%以上。在这个领域中，还有几十家技术开发有特色的小公司参与竞争证券分析系统基本呈现三足鼎立的局面，钱龙、汇金、宏汇三家瓜分主要市场与分析系统同步的资讯系统，参与公司更杂，市场竞争也更加激烈公司总部管理系统开发难度大，技术要求高，投入风险较大目前只有少数几家较大的管理软件商有能力进行开发 资料来源：内部分析券商营业部级交易业务系统的市场相对成熟，而券商公司级的管理系统及风险分析系统的券商营业部级交易业务系统的市场相对成熟，而券商公司级的管理系统及风险分析系统的市场刚刚起步，且需求强烈

26、，市场刚刚起步，且需求强烈，通软的产品战略证券软件市场主报告主报告25远卓顾问建议通软金融产品回避竞争激烈的交易系统市场，而选择管理与分析系统市场柜台交易系统柜台交易系统外围交易系统外围交易系统证券分析资讯系统证券分析资讯系统公司总部管理系统公司总部管理系统期货交易系统复旦金仕达复旦金仕达深圳金证等大证券软件开发商近几年适时开发出“券商中央监控系统”、“券商法人清算系统”，以及证券商自营业务管理系统、决策支持系统、数据仓库等。 深圳金证深圳金证金仕达证券软件形成了以证券总部管理系统、券商综合管理系统、网上交易和分析系统、周边系统等产品体系等为核心的证券业全面解决方案,其中 “金仕达证券总部管理

27、系统”获得了IBM Solution 2000大会颁发的九项大奖 杭州新利杭州新利杭州恒生杭州恒生浪潮通软浪潮通软用友用友等其等其他财他财务软务软件厂件厂商商厂商进入路线券商对服务于公司级的管理系统、投资风险分析等系统有强烈的需求，其市场需求是无法估量的 资料来源：内部分析通软的产品战略证券软件市场主报告主报告260.7202.80.60.426.375.30.326.438.240.838.926.167.829.545.151.268.24.747.21.84.8 企业规模（雇员人数）企业规模（雇员人数）50991004995009991000 全部被调查公司全部被调查公司已实施ERP产品

28、的企业（）正在实施ERP产品的企业（）打算在2000年实施ERP产品的企业（）打算在2001年实施ERP产品的企业（）不打算今后实施ERP 产品的企业（）资料来源：目前中国实施ERP的厂家多数是大型企业，但今后的两年内中小型企业ERP产品的需求将迅速扩大，有67.8%的企业表示有在2001年实施ERP的意向通软的产品战略ERP软件市场主报告主报告27从企业的规模来看，年收入在5千万及15亿的企业实施ERP产品的较多，但在今后的两年中，中国的大多数企业都会实施ERP产品5亿亿62.75.54.873.220.570.332.809968.426.87.229.661.602600.80.18.8

29、0.7000.10000.100.180.760.06 企业收入企业收入资料来源：通软的产品战略ERP软件市场主报告主报告28从行业来划分，银行、金融及保险业已实施ERP产品的较多，但在今后的两年中，其他行业都将会陆续实施ERP产品银行/金融/保险分销/批发/零售离散型制造业连续型制造业所有被调查企业已实施ERP产品的企业（）正在实施ERP产品的企业（）打算在2000年实施ERP产品的企业（）打算在2001年实施ERP产品的企业（）不打算今后实施ERP产品的企业（）其他13.916.600.142.357.563.62.279.60.725.836.39720.315.3079.627.80.

30、100.100.40.30.426.2684.70.70.4资料来源：通软的产品战略ERP软件市场主报告主报告29中国企业在决定购买ERP产品时大多会花较长的时间来研究产品，他们在选购时将主要考虑以下因素 成本 投资回报 行业适应性 数据的整合 实施 维护 产品的声誉 执行者的管理技能 软件版本的包容性和稳定性资料来源：通软的产品战略ERP软件市场主报告主报告30国内ERP产品应着眼于客户需求与未来的技术发展，同时在研发能力、实施能力与服务质量上缩短与国外厂商的距离产品行业化产品行业化即针对每一行业特点，提供特有解决方案。以网络为中心的计算技术以网络为中心的计算技术采用网络技术的网络企业管理软

31、件一定会得到应用。电子商务比重增加，财务及企业管理软件厂商将成为电子商务的中坚力量灵活性实施灵活性实施作为系统应用的重要一环，实施历来为各界所重视。 企业面对顾客、竞争和变化，应保持持续不断的改进。基于这一看法，通软的产品战略ERP软件市场主报告主报告31产品及营销战略要点产品及营销战略要点 产品通过分层以面对不同需求层次的客户和不同技术能力的分销商 通过产品组合迅速发掘新的市场 通过服务延伸，巩固自己的客户关系 直销和分销以不同的方式加强 区域营销中心将在区域承担公司本部部分职能 完善市场部职能，加大大客户支持与市场营销工作力度 大力培养核心合作伙伴，与经销商共同成长 提高核心伙伴的二次开发

32、能力 渠道清理与渠道文化建设32远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高通软的产品战略主报告主报告功能组合战略行业延伸战略功能分层战略新产品战略利用通软进入行业多的特点，将不同行业产品融会贯通，以期进入新的市场。如财务和金融结合进入证券业管理，金融又可与财务结合进入集团的财务公司。通过功能分层与价格分层满足客户的不同需求和渠道的不同需求如财务产品分层通过行业深挖掘，以现有产品为基础，在满足现有客户的同时发现更多的市场切入点，如：石化用前瞻性的眼光开发全新的产品如CRM、集团高层综合管理软件：决策支持型CEO版

33、现有产品现有产品/业务业务33产品分层化，即能满足客户的不同需求层次,也是解决目前分销渠道能力瓶颈的良好途径对收入贡献大的产品往高端深入,个性化、解决方案功能123低价高价有基本的信息处理模块和特色功能,符合中等需求客户客户低成本实施有风险，需要慎重低档商品化软件，适应客户最基本信息化需求通软的产品战略主报告主报告非主流产品应在大量的二次开发基础上迅速成熟，新产品应在系统分析阶段就形成功能层次，以满足未来大规模进入市场的需要未来企业管理软件的应用必然朝着个性化方向发展，实现软件销售和服务的分离，使软件服务成为独立的产业分支，大客户整合服务将成为收入的重要来源*注：受时间所限，在本报告中仅能对通

34、软产品战略问题表述远卓的一些基本观点，有待深入研究探讨对收入贡献小的产品34营销效率的提升是通软营销组织需要迫切解决的关键问题，远卓建议公司市场部门立即围绕以下三个方向来调整工作q 直销和分销以直销和分销以不同的方式加强不同的方式加强q 区域营销中心区域营销中心将在区域承担公将在区域承担公司本部部分职能司本部部分职能q 完善市场部职能，完善市场部职能，加大大客户支持与加大大客户支持与市场营销工作力度市场营销工作力度营销效率的提升营销效率的提升营销战略主报告主报告35为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来，把精力集中到高收益的大型项目中去营销战略 直销和分销以不同的方式加

35、强主报告主报告负责全国性的综合产品大客户分销渠道项目规模、复杂程度大小核心合作伙伴区域公司业务代表事业部大客户代表项目指导、支持路线管理协调路线市场部大客户组事业部与市场部大客户组集中精力攻打高端大客户特别需要特别需要加强加强负责区域内的大客户负责全国性的单一产品大客户36设立区域公司并加强其大客户服务与技术支持，使山东公司的成功模式能有效复制到其它区域区域公司区域公司Genersoft核心伙伴核心伙伴办事处办事处区域公司区域公司核心伙伴核心伙伴办事处办事处技术支持主管销售业务主管信息业务主管渠道支持主管培训主管区域中心经理 区域营销中心的使命区域营销中心的使命 在区域代表通软公司行使市场开拓

36、与技术服务职能在区域代表通软公司进行简单的二次开发在区域代表通软公司进行基础性公共关系的建立与市场品牌渗透对公司分销网络进行发展、管理与维护对通软人才战略具有重大影响与作用，担负培养售前支持与直销人才的使命主报告主报告营销战略区域公司将在区域承担公司本部部分职能37山东公司的成功经验给区域公司带来许多启示分销商直接客户用户业务员山东公司山东公司有好项目的时候，山东公司当地的员工与代理一起做，与代理商共同提高、共同成长，深层合作山东公司到代理商处对代理商进行市场方法、业务技术等方面的培训 主动市场、主动服务主动市场、主动服务 济南有78个人 做直销山东公司尽量少做二次开发，但准备培养二次开发能力

37、为用户提供更好的服务例例“走出去”培训，山东公司人员到下面分支机构对员工进行培训一对一培训，有很好的交流综合考评，鼓励冒尖 营销战略区域公司将在区域承担公司本部部分职能主报告主报告38在全国设立若干个区域公司有利于直销队伍的培养和加强对分销商和客户的技术支持区域公司分销商直接客户分销商的用户业务员大客户由区域公司直销大客户由区域公司直销二次开发项目支持二次开发项目支持售后服务支持售后服务支持分销渠道主要做产品分销渠道主要做产品化程度高的成熟产品化程度高的成熟产品分销商技术支持分销商技术支持售后服务支持售后服务支持信息支持信息支持培训支持培训支持提高业务员高端提高业务员高端产品的售前能力产品的售

38、前能力大客户销售支持大客户销售支持售前支持售前支持培训支持培训支持二次开发满足客户需求二次开发满足客户需求售后服务支持售后服务支持营销战略区域公司将在区域承担公司本部部分职能主报告主报告39市场部应在现有基础上增添市场研究、调控与综合大客户支持功能，以加强总部对全国市场的调控中心作用q市场研究q策略研究q营销计划q广告宣传策划q销售推广策划q综合大客户支持q渠道拓展与维护q实施与服务规范管理市场推广市场推广业务拓展业务拓展销售支持销售支持CMO客户服务客户服务q培训q呼叫中心q信息收集q技术服务中心营销战略 市场部功能主报告主报告商务支持商务支持q商务支持40I.通软的业务发展战略及远卓顾问的

39、观点通软的业务发展战略及远卓顾问的观点II.远卓顾问建议的通软组织模式、过渡方案与远卓顾远卓顾问建议的通软组织模式、过渡方案与远卓顾问对实施的建议问对实施的建议组织过渡原则及任务事业部组成与过渡方案区域公司过渡方案 事业部与区域公司的关系、权责划分事业部与研发本部的关系 主报告主报告41公司的战略给组织提出的要求和过渡组织模式设计的原则适应由财务软件向大型管理软件过渡的研发销售的需要服务成为重要的环节，缩短客户距离是必要的要求要解决产品反应慢的问题，产品必须有人负责总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、大区域业务发展、项目投资管理、核心产品的完善升级以及投资型开发活动等)进行协调和监控

40、管理流程清晰简洁，管理幅度适当组织模式设计原则主报告主报告保证经营目标的完成，组织过渡不给公司经营带来大的动荡依据现实资源情况，让资源最大限度地得到利用过渡的要求42财务软件向管理软件过渡的步骤财务金融、流通、石化、医卫试图进入多行业财务模块、流通等产品进一步成熟财务、金融、石化、 C2用较强的实力进入多行业发现新的行业功能模块进一步细分、成熟财务、金融、石化、其他工业行业.用较强的实力进入多行业发现新的行业产生更多的类似于石化的行业事业部功能模块成熟财务、物流、MRP.金融、石化、许多行业解决方案现在现在将来将来如何过渡？如何过渡？组织模式过渡步骤主报告主报告43由于明年的主要任务是迅速提高

41、市场份额，因此，过渡组织结构将更关注市场CEO财务产品经理ERP产品经理技术经理石化行业CTO研发本部管理本部财务-ERP事业部*区*区*区山东省培训服务呼叫中心渠道大客户CMO金融事业部.事业部组织模式过渡模式主报告主报告市场推广业务拓展客户服务商务支持441、 有利于市场与研发矛盾的及时及时协调。由于目前研发与市场是由两个副总兼管，如果我们加设一个财务产品的副总，那么一但出现协调矛盾，他既无法对财务产品的研发人员下直接指令，也无法对财务产品的销售人员下指令，就算他能有效协调，但一旦在一件事情上没处理好，会影响到他与其他副总的关系。所以财务产品副总必须有自己的直线管理人员，包括研发与市场，这

42、实际上就是我们设计的财务事业部的结构。还有一个问题是：目前能不能找到一个即懂市场又懂研发而且具有管理与协调能力的人能担任财务产品的副总？2、 成立财务事业部，是要把财务研发与财务销售紧紧捆在一起，共同对财务产品的整个价值链负责。有共有共同的责任和相对统一的考核指标同的责任和相对统一的考核指标（每一个不同岗位的员工也许有不同的绩效指标，但总体上是统一的）3、 有利于产品的完善与新产品的发掘4、 促进部门内文化的发展，成为一个部门后，相互之间的感情与文化交流会较以往更多。5、 财务产品是公司的核心产品，也是未来进入管理软件市场的一个桥梁，无论从客户的角度看，还是从解决内部矛盾的角度看，将财务产品价

43、值环节统一管理都是有益处的。事业部的设立，正是我们由财务软件向行业ERP过渡的关键的第一步，我们必须在财务的基础上，逐渐提高其他主要行业产品的独立性与专业性（如石化与金融），也必须要使行业管理软件能从极度依赖财务产品发展到部分依赖财务产品，由公司协调转变为结算协调是转型的关键之一。 财务事业部的成立具有深远的意义财务事业部的成立具有深远的意义组织模式主报告主报告摘自远卓顾问给研发本部任甲林经理的信45通软实施目标组织结构需完成的主要任务职能部室的改组、调整与新建职能部室的人员与功能调整市场部的功能加强有步骤地建立区域公司财务-ERP事业部的组建金融事业部以及流通事业部的组建其它各产品组织进行重

44、组和整合以形成业务清晰、资源共享的板块组织过渡原则及任务主报告主报告46为确保通软组织机构的顺利转换，必须成立高层领导下的过渡期职能机构 总经理和某位高层经理分别任组长和副组长 其它成员由总经理提名组成，工作人员主要来自人力资源部、市场部、研发本部、分公司代表 批准组织调整过程中具体的工作方案 决定方案的起动时间，听取执行过程中 各阶段的结果汇报并作相应指示和 部署 决定成立过渡期各部门，并任命部门负责人 制定和实施整个调整过程中人员配置计划 对各区域分公司办事处采取措施或维持、 或转型、或撤出、或合并 在各子公司进行调查研究 针对可能形成的业务板块设计详细的重 组方案 推动方案的实施组织调整

45、领导小组组 成职 能组织过渡原则及任务主报告主报告47财务-ERP事业部的组成财务财务-ERP事业部事业部财务产品经理财务产品经理ERP产品经理产品经理技术经理技术经理事业部过渡方案主报告主报告由原财务及行业ERP产品主要维护与二次开发力量组成 财务及ERP产品的重大升级由原财务产品部主要售前人员以及市场部主要财务高级销售人员组成研发本部由原ERP产品部主要售前人员以及市场部主要ERP高级销售人员组成48金融事业部的组成金融事业部金融事业部(原原) 金融事业部金融事业部所有职能 需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留自动转成新的金融事业部的

46、职能(原原) 市场本部市场本部市场本部金融产品全国性大客户售前支持（包括区域金融产品销售精英）增强其市场推广力量金融事业部建议放在上海或北京事业部过渡方案主报告主报告49商品流通事业部的组成商品流通事业部商品流通事业部(原原)商品流通事业部商品流通事业部开发维护职能售前支持职能销售推广部门由原来归属于研发本部转换为事业部，由总经理直接管辖，形成以市场为导向的产品组织事业部过渡方案主报告主报告50北京区域公司的组建北京区域公司北京区域公司(原原) 北京分公司北京分公司开发维护职能售前支持职能销售推广 需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留自动

47、转成新的区域公司的职能研发本部事业部其他华北分支机构其他华北分支机构行政管理职能研发本部加强对区域公司的开发维护支持区域公司过渡方案主报告主报告51华东区域公司的组建华东区域公司华东区域公司(原原) 上海分公司上海分公司开发维护职能售前支持职能销售推广 需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留研发本部(原原) 南京办事处南京办事处售前支持职能(原原) 杭州办事处杭州办事处开发维护职能 事业部销售推广 自动转成新的区域公司的职能分支机构根据需要再决定是保留还是重组，研发本部事业部区域公司过渡方案主报告主报告52山东区域公司的组织结构基本不变山东

48、区域公司山东区域公司(原原) 山东分公司山东分公司开发维护职能售前支持职能销售推广 需转移到其它部门去的职能 * 从原来其它部门转移来的职能- 需转移出去的功能，但过渡期仍保留研发本部研发部研发部售前支持职能市场本部市场本部开发维护职能 加强支持加强支持事业部销售推广 自动转成新的区域公司的职能研发本部事业部事业部事业部/产品部产品部分权区域公司过渡方案主报告主报告53区域公司的调整步骤整顿，清理及合理化整顿，清理及合理化成立区域公司成立区域公司 重组整合，达到目标组织模式重组整合，达到目标组织模式对很小的办事处，或者业绩比较一般，也不是公司重点投入的地区办事处择情撤销对一些地点相距较近的办事

49、处进行合并 考虑到现有业务，办事处的撤销要慎重，对有大项目跟踪业务的办事处让其继续跟踪一些地区既有办事处也有分公司，如果该区域的大项目来源较少，可以考虑将公司的组织撤离 由大的地区分公司或办事处组建模拟区域公司进行运作，其他准二级机构独立运作的地位暂时不变 通过业务骨干在区域办事处之间流动形成逐步清晰的区域架构 重大项目由大区经理制定代表参与配合 先挑选成熟区域展开重组工作，吸取经验 推广试行区域公司重组过程中的经验，吸取教训，就其它区域板块展开全面重组，向目标组织模式逐渐靠拢第一步第一步第二步第二步第三步第三步营销战略区域公司将在区域承担公司本部部分职能主报告主报告54区域公司的领导模式区域

50、总经理协助支持部门直线部门区域总经理协助支持部门直线部门区域总经理协助支持部门直线部门区域总经理直线部门ABCD管理协调、指导、支持协助支持部门：行政、后勤、信息直线部门：销售、售后支持执行主管型执行主管型强协调主管型强协调主管型弱协调主管型弱协调主管型代表主管型代表主管型组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告主报告55四种管理模式均有其优势与劣势，在应用时主要根据企业实际情况与战略发展的需要执行主管型执行主管型:负责整个企业在相应地域内所有或几乎所有的业务,所有的直线单位和职能部门都直接向其负责.执行主管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。强协调主管型强协调主管型:领导

51、一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区内,经理对其组织活动的全部或主要部分负有赢亏和其他的经营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。不过，直线部门除了向该经理负责外，还得同时向上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样的方式。弱协调主管型弱协调主管型:领导一个较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和活动协调等角色。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属直线部门主要向上级对口部门经理负责。建立这种类型的企业更多地照顾到了其全国市场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。荷兰PHILIPS公司和Oracle中国公司采取过这样的方式。代表主管型代表主管型:这是一种虚

52、职的经理，经理没有获得正式的授权去协调相应区域内的企业业务，只是对外代表着总公司，对内促进企业的经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。建立这种类型的企业更多的强调全国一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司采用过这种方式。组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告主报告56A执行主管模式B强协调模式快速准确的挖掘客户需求核心产品的不断完善多种产品的营销渠道共享对目标客户产生的最大的影响力充分协调大客户的关系提供更加完善的实施服务与售后售后服务使区域公司与公司各部门之间的关系和业务更加协调综合评估综合评估很低很低低低中等中等高高很高很高便于制定简单、清晰的业务指标体系

53、降低组织发展所带来的人力资源问题公司资源的优化配置促进新人与优秀人才的培养 产品 客户 管理 资 源BBBBBBBBBB提供足以使客户接受公司产品的售前服务AAAAAAAAAAAA本表由通软员工总结BCCCCCCCCCCCCC弱协调模式如果用便于考核和多种产品渠道共享的角度来看，执行主管型是比较理想的模式，但如果充分考虑到客户服务与产品完善，强协调与弱协调模式是合适的四种管理模式在通软目前环境中应用的优势对比组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告主报告57通软组织的复杂性使我们很难用一种管理模式来适应所有的区域与产品，合理运用是过渡时期比较可行的方案山东北京上海其它地区石化财务金融在过渡

54、时期，暂时按照目前的情况照旧运作，到有成立区域公司的实力后，在根据实际情况决定采取哪一种管理模式其他产品支持配合研发 销售研发 销售研发 销售可以向事业部申请驻扎高层售前区域角色区域角色*支持配合支持配合以结算方式向事业部申请售前支持配合支持配合支持配合支持配合事业部向区域派驻高层维护开发，指导区域的开发力量有负责研发设计和技术文档编写的专业人员，在山东本部的金融产品开发人员负责编码和测试。事业部最好设在上海事业部向区域派驻高级销售人员，指导区域的销售力量事业部向区域派驻高层维护开发，指导区域的开发力量事业部向区域派驻高级销售人员，指导区域的销售力量支持配合支持配合支持配合支持配合事业部向区域

55、派驻高级销售人员，指导区域的销售力量支持配合支持配合支持配合支持配合*从区域公司的角度来看组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告主报告58区域公司的员工有两种，一种是属于区域公司的，另一种是事业部放在区域公司的，这些员工的责权分配：（以北京为例）北京区域公司通用型的二次开发人员自有财务产品销售人员自有金融产品销售人员通用型的销售人员财务事业部派驻高级销售金融事业部派驻高级销售财务事业部派驻高级开发事业部直属区域公司与事业部形成强协调关系强协调，偏区域强协调，偏事业部区域公司和事业部要就结算进行沟通协调，达成一致组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告主报告59石油石化事业部在各区域可

56、以采取代表主管型的管理模式，区域公司为石油石化事业部门提供服务的支持山东北京上海其它地区经费人力资源客户关系石油石化事业部有自己的预算和独立的业务计划，各区域公司不需要承担石油石化的业务指标石油石化事业部有自己的二次开发人员、售后服务人员和维持客户关系的人员，如果项目需要区域通用型的二次开发人员的支持，石油石化事业部将按照人天与区域公司结算石油石化事业部独立负责与石油石化行业客户的合同及客户关系，并对客户的满意度负责组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告主报告60远卓建议财务事业部在山东公司采取执行主管的管理模式；在上海公司和北京公司采取强协调管理模式山东北京上海其它地区经费人力资源客户

57、关系区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；综合性的客户由市场部签单，签单的单位对客户负责由于山东公司与财务事业部的办公地点很近，所以山东公司以销售公司的形式运作，所有二次开发与售前人员均属于事业部，山东需要支持时发生内部结算山东公司与事业部均承担财务产品的计划指标。山东公司以类似于承包的方式与财务事业部合作区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；综合性的客户由市场部签单，签单的单位对客户负责区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；综合性的客户由市场部签单，签单的单位对客户负责财务事业部在北京公司有自己的二次开发人员和高级售前人员，他们的考核激励由事业

58、部负责；北京公司有属于自己的财务销售人员财务事业部在上海公司有自己的二次开发人员和高级售前人员，他们的考核激励由事业部负责；上海公司有属于自己的财务销售人员在过渡时期，暂时按照目前的情况照旧运作，到有成立区域公司的实力后，采取强协调主管型的管理模式上海公司与事业部均承担财务产品的计划指标。上海公司及财务事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”北京公司与事业部均承担财务产品的计划指标。北京公司及财务事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告主报告61对于金融事业部，山东公司基本采取执行主管的管理模式；上海公司和北京公司基本采取强协调主管式

59、的管理模式，远卓还建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海山东北京上海其它地区经费人力资源客户关系区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责由于山东公司与金融事业部的办公地点很近，所以山东公司以销售公司的形式运作，所有二次开发与售前人员均属于事业部区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责金融事业部在北京公司没有自己的二次开发人员，但可以安插高级售前人员，他们的考核激励由事业部负责金融事业部在上海公司没有二次开发人员和高级售前人员，

60、他们的考核激励由事业部负责在过渡时期，暂时按照目前的情况照旧运作，到有成立区域公司的实力后，采取强协调主管型的管理模式山东公司与事业部均承担金融产品的计划指标。山东公司以类似于承包的方式与金融事业部合作”上海公司与事业部均承担金融产品的计划指标。上海公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”北京公司与事业部均承担金融产品的计划指标。北京公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告主报告62建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海，那时上海公司可以采取执行主管的管理模式；山东公司和北京公司采取强协调主管式的管理模式。山东

61、北京上海其它地区经费人力资源客户关系区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责由于上海公司与金融事业部的办公地点很近，在上海的所有二次开发与售前人员均属于事业部，他们的考核激励由事业部负责区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责区域性的客户由区域公司签单，全国性的客户由事业部签单；签单的单位对客户的满意度负责金融事业部在北京公司有自己的二次开发人员和高级售前人员，他们的考核激励由事业部负责山东公司有业务时，要向金融事业部“租”高级售前人员、二次开发人员的人天。考核激励由事业部和山东公司共同负责由于金融行业在几个特

62、定区域比较发达，除了上海北京，华南也很发达，等到华南有成立区域公司的实力后，先采取弱协调再采取强协调主管型的管理模式。其他非重点区域采取弱协调型的管理模式山东公司与事业部均承担金融产品的计划指标。山东公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”金融事业部在上海独立承担金融产品的计划指标。金融事业部有预算权，可以按人天价格向上海公司“购买资源”北京公司与事业部均承担金融产品的计划指标。北京公司及金融事业部均有预算权，可以按人天价格互相“购买资源”组织模式事业部/产品部与区域公司的关系主报告主报告63事业部与研发本部的关系组织模式事业部与研发本部的关系主报告主报告与研发本部的关系石化

63、事业部其他事业部财务-ERP事业部石油石化事业部的研发人员负责研发设计和技术文档的编写，研发本部的人员负责编码和测试。石油石化事业部要按内部结算价格向研发本部支付人天费。事业部有自己的研发人员，日常的管理由研发本部负责，考核激励由事业部负责；如果研发本部需要事业部的研发人员做事业部业务以外的项目，需要与事业部协调，并按内部结算价格向事业部支付人天费，如双方发生矛盾，由研发本部决定。事业部有自己的研发人员，负责本部门财务与ERP产品小型开发以及其他部门提出的财务产品小型开发。他不负责财务-ERP产品的重大升级改造。日常的管理由研发本部负责，考核激励由事业部负责；如果研发本部需要事业部的研发人员做

64、事业部业务以外的项目，需要与事业部协调，并按内部结算价格向事业部支付人天费，如双方发生矛盾，由事业部决定。64主报告结束主报告结束主报告主报告65分报告之分权结构下的领导手段分权结构下的领导手段1.主要领导手段主要领导手段 2.事业部经理与区域公司经理的授权与激励事业部经理与区域公司经理的授权与激励 内部结算与分配制度 激励原则与考评指标举例分报告之一分报告之一66通软的快速扩张以及多产品多区域的经营特点要求公司有明确的权限体系，公司领导层应该在领导手段的控制下将一部分权力下放公司本部公司本部公司本部部门公司本部部门下属部门下属部门经费权限经费权限人事权限人事权限制度权限制度权限其他权限其他权

65、限权限权限体系体系注：制度权限由公司在制定、整理制度时予以明确；其他权限待出现确定权限时再行处理区域公司区域公司下属部门下属部门分报告之一分报告之一主要领导手段67承担分权职责的经理通过预算来获取分权，预算是授权的主要手段包括财务预算与经营计划 财务预算用财务指标表达，经营计划用计划方式表达。但两者必须协调制订管理者统一承担达到预算目标的责任预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 为战略计划作进一步安排 协调组织各部门的工作 制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩 获得一个评估管理者实际业绩的基本标准分报告之一分报告之一主要领

66、导手段预算68预算的内容 收入预算 人力成本与销售成本 市场费用 行政管理费用部门事业部产品部区域公司办事处财务预算 市场份额 客户满意度 行政计划 人力资源计划 学习与创新计划 内部系统的协调完善 计划预算协 调 与 相 互 融 合财务预算对区域公司以及事业部尤其重要分报告之一分报告之一主要领导手段预算69预算的组织、审批和控制*预算委员会职能部门公布预算编制的手续和表格公布预算制订的基本假设，包括：战略目标及对部门要求；并将假设分解制订部门预算提供预算编制方案协商预算方案分析预算提案提出意见修改部门预算复查、批准、编制预算总报告预算大纲预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导*预算委员会：非常设机构，由总经理牵头组织每一季度/月公司总经理需与事业部经理和区域公司经理就计划和预算的执行情况进行深入的回顾，分析偏差，考虑调整措施根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致分报告之一分报告之一主要领导手段预算70预算指标的分解是分权结构下领导手段的关键，预算指标给绩效考评提供了依据事业部经理市