哈佛大学《甄选聘用》

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第231页 共231页哈佛大学HR课程 Harvard Business School甄选聘用甄 选 聘 用第一章 员工招聘 一、概述 （一)招聘与选拔及其意义 市场竞争归根到底是人才的竞争。随着经济的发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，企业要发展就必须不断地吸纳人才。招聘，就是替企业或机构的职位空缺挑选具有符合该职位所需才能的人员的过程；求才的目的在于选择一位最适宜、最优秀的人才。 人员招聘与选拔是组织寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。在这里，人员选拔是人员招聘的一个环节，也是最重

2、要的环节。 1.人员招聘任务的提出有如下几种情况： （1）新组建一个企业； （2）业务扩大，人手不够； （3）因原有人员调任、离职、退休、死伤而出现职位空缺； （4）人员队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时需要补充短缺人才。 2.人员招聘与选拔工作必须高度重视，其意义如下： （1）招聘质量事关重大。新补充的人员的素质，犹如制造产品的原材料，将严重影响到今后的培训及使用效果。素质好的新员工，接受培训效果好，很可能成为优秀人才；素质差的新员工，在培训及思想教育方面要投入很多，还不一定能培训成优秀人才。 新补充的人员的素质不仅决定着其本人今后的绩效，而且还会影响到组织气氛，例如极少数调皮捣蛋的员工有

3、可能使整个部门的绩效严重下降。不合格的人员进入企业会带来一系列麻烦，“请神容易送神难”，辞退一名员工会受到各方干预，而且还会给对方造成心理创伤。 （2）招聘是一项比较困难和复杂的工作。一方面是优秀人才比较短缺，即使在失业率很高的情况下，组织所需的某些员工也是很难找到的。英国在大萧条时期，人力资源管理部门在市场上招聘经理人员时竞争仍十分激烈。另一方面，识别人是比较困难的，了解一个技术工人需要几小时到几天，了解一个工长需几周到几个月，而对企业经营者，则需要几年才能作出判断。 招聘的困难还在于一些有权力的人物要求安排自己的亲友到较好的职位，使执行公平竞争法则受到挑战。招聘的复杂性还表现在一系列法律、

4、政策的制约方面。例如，美国有公平就业法，要保证有一定比例的妇女、少数民族被雇佣。因此，能否招聘到合格的尤其是优秀的人才，是衡量人力资源管理部门成绩的主要依据之一。 (二)招聘的原则 1.公开原则 指把招考单位、种类、数量，报考的资格、条件，考试的方法、科目和时间，均面向社会公告周知，公开进行。一方面给予社会上的人才以公平竞争的机会，达到广招人才的目的；另一方面使招聘工作置于社会的公开监督之下，防止不正之风。 2.竞争原则 指通过考试竞争和考核鉴别确定人员的优劣和人选的取舍。为了达到竞争的目的，一要动员、吸引较多的人报考，二要严格考核程序和手段，科学地录取人选，防止“拉关系”、“走后门”、“裙带

5、风”、贪污受贿和徇私舞弊等现象的发生，通过激烈而公平的竞争，选择优秀人才。 3.平等原则 指对所有报考者一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制或条件（如性别歧视）和各种不平等的优先优惠政策，努力为社会上的有志之士提供平等竞争的机会，不拘一格地选拔、录用各方面的优秀人才。 4.级能原则 人的能量有大小，本领有高低，工作有难易，要求有区别。招聘工作，不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长、职得其人，这样才能持久、高效地发挥人力资源的作用。 5.全面原则 指对报考人员从品德、知识、能力、智力、心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。因为一个人能否胜任某项工作或者发展前途

6、如何，是由其多方面因素决定的，特别是非智力因素对其将来的作为起着决定性作用。 6.择优原则 择优是招聘的根本目的和要求。只有坚持这个原则，才能广揽人才，选贤任能，为单位引进或为各个岗位选择最合适的人员。为此，应采取科学的考试考核方法，精心比较，谨慎筛选。特别是要依法办事，杜绝不正之风。 (三)人员招聘的组织责任 具体执行招聘与选拔任务的职能机构有以下职责： 拟订招聘标准（不同于职务标准，正如原材料、备件标准不同于产品零部件标准一样）。 拟订招聘方案，开展必要的公关活动。 接待来访及应试人员，介绍企业情况，保持与备选人的联系。 组织体格检查。 组织面试及专门的考试、测验。 对应试人员的历史及背景

7、进行必要的调查。 记录及保存记录。 研究招聘技术并加以改进。 中小型企业的招聘职责由人力资源管理部门承担，大型企业设专门的招聘 部门负责该项工作。 (四)招聘的方式 一般企业组织所采用的招聘方式可归结为三大类型，即笔试、面试和实地测验。 1.笔试 笔试包括论文式的笔试和测验式的笔试。 (1)论文式的笔试 它以长篇的文章表达对某一问题的看法，以展示自己所具有的知识、才能和观念等。该方式有下列优点：易于编制试题，能测验书面表达能力，易于观察应聘者的推理能力、创造力及材料概括力；同时它也存在下列缺点：评分缺乏客观的标准，命题范围欠广博、不能测出应聘者的记忆能力。 (2)测验式的笔试 它是以是非法、选

8、择法、填充法或对比法来考察应聘者的记忆能力和思考能力。该方法的优点为：评分公正，抽样较广，能免除模棱两可及取巧的答案，可以测出应聘者的记忆力，试卷易于评阅；但该方法也有下列缺点：不能测出应聘者的推理能力、创造能力及文字组织能力，试题不易编制，答案可以猜测，有时甚至可以以掷骰子的方式来碰运气。 在进行招聘时，究竟采取哪种方式来测验应聘者，必须经过详细研究，视工作情况来决定。 2.面试 也称口试，即主试者以各种问题面对面地询问应聘者。面试对于一个人各方面能力的测验都具有特殊的功效。例如，欲考察应聘者的学识，则问之以各种知识；欲考察应聘者的应变能力，则问之以各种极富机敏性的问题；欲考察其社会成熟度或

9、性格的稳定性，则可以实施压力式的面试。 面试的方式有多种，有模式化的面试、非指导性的面试、状况面试、压力式面试，兹分别介绍如下: (1)模式化的面试 它指招聘者先调查应聘者的背景、资料，再精确地审核应聘书中的资料，然后根据审核结果，配以工作说明书，逐一地以所列的问题来询问应聘者。 (2)非指导性的面试 指招聘者海阔天空地与应聘者交谈，不知不觉中引导至面试的正题。 (3)状况面试 这也称问题式面试，其方法是招聘者对应聘者提出一个问题或一套计划，要他设法解决或完成。其目的在于了解应聘者对于该项特别工作或在该特殊情况下，所表现的成就如何。 (4)压力式面试 所谓压力式面试是经由招聘者有意地对应聘者施

10、加压力，使之焦虑不安，以探究应聘者在这种压力状况下如何来应付。这种面试方式特别适用于对高级管理人员的测试。 一般而言，面试是一种极为方便且有效的测试方法，但也具有下列缺点： 测试的有效性和可靠性不甚确定。 -招聘者与应聘者可能串通作弊。 由于存在这种缺点，所以，目前一般较具规模的企业组织招聘重要的职位时，都采取笔试和面试两种方式来测试应聘者。 3.实地测验 所谓实地测验，是对于应聘者的能力或技巧作实际的考察。这种测验纯粹为一种辅助性的测验，其测验的对象都为技术人员、半技术人员或管理人员。 这种测验要求招聘者有相当的专业知识，能对所测人员作出正确的评价。 (五)招聘的途径 1.企业内部招聘 内部

11、职员既可自行申请适当位置，又可推荐其他候选人。员工的情绪可以由此改善，同时也可降低招募的成本费用。但是内部来源如处理不当，容易引起各种纠纷。所以招募时一定要有固定的严格的标准，以免招募主持人徇私舞弊、送人情或受制于人。 许多规模较大、员工众多的公司都可以定期让内部职员动员自己的亲属、朋友、同学、熟人介绍别人加入公司的外勤销售行列。利用这种途径有许多优点，如由于被介绍者已对工作及公司的性质有相当的了解，工作时可以减少因生疏而带来的不安和恐惧，从而降低退职率。 内部选拔是员工招聘的一种特殊形式。严格来说，内部选拔不属于人力资源吸收的范畴，而应该属于人力资源开发的范畴。但它又确实是企业与员工招聘关系

12、最密切的一部分工作，因此，我们放在这里一起阐述。 （1）内部提升 当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。 内部提升的主要优点是：有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化。其主要缺点是：自我封闭，不易吸收优秀人才，可能使企业缺少活力。 内部提升应遵循以下原则： 惟才是用； 有利于调动大部分员工的积极性； 有利于提高生产率。 （2）内部调用 当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。 内部调用的主要优点是：对新岗位的员工较熟悉，较易

13、形成企业文化。其主要缺点与内部提升的缺点相似，另外还可能影响员工的工作积极性。 内部调用应遵循以下原则： 尽可能事前征得被调用者的同意； 调用后更有利于工作； 用人之所长。 （3）内部选拔的评价 在企业中，内部选拔是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部选拔是否能解决该问题。由于内部选拔费用低廉，手续简便，人员熟悉，因此当招聘少数人员时常常采用此方法，而且效果也不错。但是当企业内部员工不够或者没有合适人选时，就应该采取其他的形式进行招聘。 2.企业外部招聘 一个企业必须不断地从其外部寻求员工，特别是当需要大量地扩充其劳动力时。下列需求需要从外部招聘中满足： 补充初级岗位；

14、获取现有员工不具备的技术； 获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。 （1）企业外部招聘的主要途径 大中专院校及职业技工学校 这是招收应届毕业人才的主要途径。各类大中专院校可提供中高级专门人才，职业技工学校可提供初级技工人才。单位可以有选择地去某校物色人才，派人分别到各有关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业来工作，征募主持人应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，最好印发公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。 人才交流会 各地每年都要组织几次大型的人才交流洽谈会。用人单位可花一定的费用在交流会上摆摊设点，应征者前来咨询应聘。这种途径的特点是时间短

15、、见效快。但是，在这种交流会上，小型企业很难招聘到优秀人才。 职业介绍所 许多企业利用职业介绍所来获得所需的销售人员。但有人认为，这类介绍所的待业者多为能力较差而不易找到工作的人。不过如果有详细的工作说明，让介绍所的专业顾问帮助遴选，使招募工作简单化，也可以找到不错的人选。 竞争者与其他公司 对严格要求近期工作经验的职位来说，其竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。约有5的工人随时都在积极寻求或接受着岗位的变化，这一事实突出了这些渠道的重要性。进一步来说，每3个人中，特别是在经理和专业人员中，每隔五年就要有1个人变换工作。 即便是实行内部提升政策的组织，偶尔也会从外部寻

16、找能补充重要职位的人员。当沃尔克瓦根（Volkswagen）雇用洛佩斯作为通用汽车公司的采购业务部经理时，引起了该公司的愤怒。通用汽车公司不仅担心洛佩斯会泄露公司的商业秘密，而且断言沃尔克瓦根会加紧攻击通用汽车公司其他重要的管理人员的工作。奥佩尔（0pel）主席声称，沃尔克瓦根瞄准的是奥佩尔和通用汽车公司的40多位经理。企业突如其来的规矩可能要遭到争议，但应当把竞争者和其他公司作为招聘高素质人才的外部渠道却是显而易见的。 小的公司更注重寻求那些受过具有很大开发资源的大公司培训的员工。例如，一家光学仪器公司认为自己的业务尚不足以提供广泛的培训和开发项目，因此一个被该企业招聘为重要管理角色的人，以

17、前可能至少已经两次竞争上岗担任过这样的职位。 行业协会 行业组织对行业内的情况比较了解，经常访问制造商、经销商、销售经理和推销员，如香港管理专业协会的市场推销研究社，企业可通过它介绍或推荐而获得希望转职的销售人员。 其他 失业者常常是一个重要的招聘来源 每天都有合格的求职者因不同的原因加入到失业队伍中。公司破产、削减业务或被其他公司兼并，都使许多合格的工人失去了工作。有时员工仅仅由于他们的老板的个性差异也被解雇。员工对其工作感到灰心也会使他们轻率地放弃工作。 包括那些已退休在内的老工人，也构成了一个宝贵的员工来源。虽然这些老工人经常成为消极的陈规陋习的受害者，但事实也支持了老年人能够很好地完成

18、一些工作这样的观点。当肯德基炸鸡公司在招聘年轻的工人遇到困难时，它就转而招聘老年人和那些残疾人，结果公司在6个月之内戏剧性地减少了空缺率和流动率。管理部门的调查显示，大多数雇主对他们的老工人评价很高。他们重视后者有很多原因，包括他们的知识、技能、职业道德、忠诚和良好的基本文化素质。 自第二次世界大战结束以来，转业是一项使兵役服务裁减得以最大减轻的项目。由于这些人员具有真实的工作历史、灵活、目标明确、药费免费等特点，所以对许多雇主来说，有理由从这种渠道中雇用员工。另外，退伍军人的普遍特征是，他们的目标和工作取向特别适合于强调全面质量管理的公司。 在转业处登记的雇主，可在变更布告栏里刊登长达两周或

19、6个月的电子广告。这个广告第二天至少会被遍及全世界的350个以上的军队就业安置部门获得。因为退役军人拥有的技术范围很广，这种员工来源不应被忽视。 最后，个体劳动者也是一个良好的潜在招聘来源。对于要求具备公司内部技术、专业、管理或企业专门知识的各种工作来说，这些人也构成了一种求职者来源。 3.外部招聘的评价 相对于内部安排，外部招聘同样既有优点又有缺点。 （1）外部招聘的优点 候选人员来源广泛，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。 有利于组织吸收外部先进的经营管理观念、管理方式和管理经验，内外结合不断开拓创新。 对外招聘管理人员，在某种程度上可以缓解内部候选人竞

20、争的矛盾。当有空缺位置时，一些人往往会通过自我“打分”而有被入选提拔的希望。如果参与竞争的人条件大致相当，竞争比较激烈，但却又都不太合适，在这种情况下，从外部选聘就可以缓解这一矛盾，使未被提拔的人获得心理平衡。 （2）外部招聘的缺点 应聘者的条件不一定能代表其实际水平和能力，因此不称职者会占有一定或相当比例。 应聘者入选后对组织的各方面情况需要有一个熟悉的过程，即不能迅速进入角色开展工作。 如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，外聘人员的做法会挫伤组织员工的积极性。如果形成外聘制度，则更需慎重决定，因为其影响面可能更大。 以上分析了内部安排和外部聘用的优缺点，究竟哪一种方式选聘管理人员对组织更适

21、合，这就要对人事变动的具体情况进行分析而定。在实际工作中，组织通常采用内部安排与外部招聘相结合的方式配备管理人员和主管人员。 (六)招聘的评估 1.评价招聘工作的标准 招聘的目的在于了解应聘者的实际能力，如果应聘者受试的结果高于公司所要求的标准，应聘者就是一位公司所要求的人才，因此招聘应该符合以下标准。 （1）有效性 测试应围绕岗位要求拟定测验项目，内容必须正确、合理，必须与工作性质相符合。例如，如果要挑选市场调查研究员，则所要测试的内容必须与行销、调查、统计和经济分析的知识有关，否则测试便无意义了。 （2）可靠性 它是指评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在受试科目方面的才能

22、、学识高低，例如应聘者行销学方面的测试成绩为90分，就应该表示他在这方面的造诣也确有90分的水准。 （3）客观性 它是指招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思想、感情等；另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍贯和容貌等因素不会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到绝对的公平。 （4）广博性 它是指测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的。如要招聘一位医药业务代表，其测试的科目不能只限于医药专科知识一科，还得包括社交能力、英文、推销技巧等科目。 当招聘工

23、作符合上述的有效性、可靠性、客观性和广博性四个标准时，招聘到的人选必然是能担当大任的。 2.招聘成本评估 （1）招聘成本评估 招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指标，如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。 另外，成本低，录用人数多，就意味着招聘成本低；反之，则意味着招聘 成本高。 公式为：企业进行小型招聘时，成本评估工作很简单，如果是一次大型的招聘活动，一定要认真做好成本评估工作。 （2）招聘预算 每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。 招聘预算中主要包括：招聘

24、广告预算、招聘测试预算、体格检查预算及其他预算。其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4321比例分配预算较为合理。例如，如果一家企业的招聘预算是5万元，那么，招聘广告的预算应是2万元，招聘测试的预算应是1.5万元，体格检查等的预算应是1 万元，其他预算应是5000元。 当然，每个企业可以根据自己的实际情况来决定招聘预算。 （3）招聘核算 招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了解招聘中经费的精确使用情况是否符合预算以及主要差异出现在哪个环节上。 3.录用人员评估 （1）录用人员评估 录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过

25、程。 在大型招聘活动中，录用人员评估显得十分重要。如果录用人员不合格，那么招聘过程中所花的时间、精力、金钱都浪费了；只有全部招聘到合格的人员才能说全面完成了招聘任务。 （2）录用人员的量和质 录用人员的量和质可用以下几个数据来表示： 录用比：录用人数录用比=100%应聘人数 招聘完成比： 招聘完成比= 100% 应聘比： 应聘比=100% (3)各种数据的评析 录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低 。 如果招聘完成比等于或大于100，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。 应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。 （4）录用人员

26、质量的评估 除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。 二、 招聘的基本程序 (一)招聘决策 1.招聘决策及其意义 所谓招聘决策，是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。个别不重要的工作岗位招聘，不需要经过最高管理层的决定，也不需要经过招聘基本程序的四大步骤。招聘决策意义重大。任何企业都需要进行招聘决策，其好坏将直接影响到以后招聘的步骤。 （1）适应企业的需要。企业要发展一定要使人才流动起来，一定要吸引更多的人才来担任新增的工作。 （2）使招聘更趋合理化、科学化。由于招聘

27、决策会影响到其他步骤，一旦失误，以后的工作就很难开展。 （3）统一认识。招聘是一件涉及企业未来发展的大事，只有最高管理层观点一致，才能顺利地完成招聘全过程。 （4）激励员工。有些大型企业，在人力资源开发管理部下分设员工招聘科，从事日常的招聘工作。但是大量的或重要的员工招聘一般均由最高管理层决定。招聘工作会给现职员工带来一种压力，一来新进员工会带来新的竞争，二来招聘的岗位为员工带来了新的挑战。 2.招聘决策的原则及内容 （1）招聘决策的原则 少而精原则。可招可不招时尽量不招 ；可少招可多招时尽量少招。招聘来的人一定要充分发挥其作用，企业是创造效益的集合体，不是福利单位。 宁缺勿滥原则。招聘决策时

28、一定要树立起“宁缺勿滥”的观念。这就是说，一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不适合的人占据。这要求我们决策时要有一个提前量，而且广开贤路。 公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引真正的人才，才能起到激励作用。 （2）招聘决策的内容 什么岗位需要招聘，招聘多少人员，每个岗位的具体要求是什么； 何时发布招聘信息，运用什么渠道发布招聘信息； 委托哪个部门进行招聘测试； 招聘预算是多少； 何时结束招聘； 新进员工何时到位。 3.招聘决策的运作 招聘决策的运作可分为以下几步： （1）用人部门提出申请。需要增加人员的部门负责人向人力资源开发管理部提出需要人员的人数、岗位、要求，并解释理由。

29、 （2）人力资源开发管理部复核。资管部门应该到用人部门去复核申请，是否一定要这么多人员，减少一点人行吗？并写出复核意见。 （3）最高管理层决定。根据企业的不同情况，可以由总经理工作会议决定，也可以在部门经理工作会议上决定。决定应该在充分考虑申请和复核意见的基础上产生。 (二)分析工作 1.分析工作，确定岗位任务与人员素质要求 目前，不管是报上所登的招聘启事，还是人才交流中心的广告，都只注重岗位的一般素质要求，如年龄、性别、学历等，而忽视了所招岗位的主要任务。这样的要求过于简单，不利于双方更好地交流。正确的方式是根据岗位要求，制定工作说明书，明确岗位的任务，制定面试的计划，包括问题的种类、选用何

30、种方式提问等等。如拟定一份招聘某部门主管的广告，其内容就必须包括该职位的职称、薪金、所需资格条件、经验、年龄以及工作性质等。 一般而言，分析工作并非一件难事，因为每个职位都有自己的一份工作说 表1-1岗位名称 理论教师 所属部门 人员培训 1. 据培训大纲，制定教育计划，确定教育内容和教育办法、手段。 2. 选定教材，或在需要的时候编写补充教材。 3. 传授专业知识，并承担足够的课时。 4. 负责使用管理培训所用的教具、设备、设施、仪器等。 5. 根据需要设计或制造新教具。 6. 据培训方针，独立编写创新的教材。 7. 分析教育动态，提出新的培训方向，供领导决策。工作任务说明 1. 具有至少一

31、年的教学经验。 2. 大学毕业或相当于大学毕业以上的教育程度。 3. 身心健康。 4. 受过教育学和心理学培训。任职资格 表1-2岗位名称 人事专职员 所属部门人事部 1.研究、分析各部门人员的层次结构、工时利用和职工的心理动态，提高公司的 工作效益。 2.利用计算机技术提高人员管理水平，为各部门提供人事信息。 3.严格掌握各部门人员的坐岗情况，做好调、定岗工作。 4.根据主管部门批准的人员计划，掌握各部门的人员需求，提供人员需求信息， 为制订人员配备计划提供依据。 5.与各部门配合，共同做好新进人员的试用及实习期考核及各类合同的签署工作。 6.认真对待职工来信、报告及采访，及时答复处理意见。

32、 7.完成领导交办的特殊任务。工作任务说明大专以上文化程度，有一定的企业管理经验，在本企业工作两年以上，具有管理心理学及其他专业知识。任职资格明书，其内容包括职位名称、工作内容、工作能力要求等。 工作说明书是工作分析结果的书面陈述，下面我们以教师、人事专职员、工资专职员、人事管理员为例，说明工作说明书的内容。 2.分析工作范例 （1）招聘理论教师（如表1-1所示） (2）招聘人事专职员（如表1-2所示） 表1-1岗位名称 理论教师 所属部门 人员培训 1. 据培训大纲，制定教育计划，确定教育内容和教育办法、手段。 2. 选定教材，或在需要的时候编写补充教材。 3. 传授专业知识，并承担足够的课

33、时。 4. 负责使用管理培训所用的教具、设备、设施、仪器等。 5. 根据需要设计或制造新教具。 6. 据培训方针，独立编写创新的教材。 7. 分析教育动态，提出新的培训方向，供领导决策。 1. 具有至少一年的教学经验。 2. 大学毕业或相当于大学毕业以上的教育程度。 3. 身心健康。 4. 受过教育学和心理学培训。 表1-2 岗位名称 人事专职员 所属部门 人 事 部 1.研究、分析各部门人员的层次结构、工时利用和职工的心理动态，提高公司的 工作效益。 2.利用计算机技术提高人员管理水平，为各部门提供人事信息。 3.严格掌握各部门人员的坐岗情况，做好调、定岗工作。 4.根据主管部门批准的人员计

34、划，掌握各部门的人员需求，提供人员需求信息， 为制订人员配备计划提供依据。 5.与各部门配合，共同做好新进人员的试用及实习期考核及各类合同的签署工作。 6.认真对待职工来信、报告及采访，及时答复处理意见。 7.完成领导交办的特殊任务。 大专以上文化程度，有一定的企业管理经验，在本企业工作两年以上，具有管理心理学及其他专业知识。 (3）招聘工资专职员（如表1-3所示） (4）招聘人事管理员（如表1-4所示） 3.预测所需员工人数 （1）过程 这是一种运用简单算术进行预测的活动。时间研究和劳动标准都能使估计更加准确，但是没有这些，你也可以做得很好。 第一步，弄清下个星期、下个月、下个季度或你可以确

35、定的时间内部门计划生产的东西。如果你不了解这些，你就很难有效地雇用工作人员。 第二步，依据整个工时计算。你可以向筹划、工业机械、核算或计划部门（如果你的公司存在这样一些部门）索要有关的估算数据用来帮助完成这项工作。这些部门的计划安排一般是基于对机时和员工人数的估计。 如果需要的工时记录找不到，你就得自己进行估算。可以通过检查以前的或相似工作的工时，仔细地预测每项工作所占用的时间。请注意保留有关工时或工日的数字记录。这些工作必须做得具体并且留有余地。尽力回顾与各项工作有关的延迟事项，并为其留出一定的时间。 对于由机器控制的工作（就是说，工作的完成速度不可能快于机器运行的速度），预测应该基于以下这

36、些因素：机器做各项工作需要多少时间（要给休息或闲暇留出时间）；要运行机器需要多少时间。 第三步，将时间转换为工时并除以8，确定为完成工作计划需要的时间。 第四步，工作日除以全部工作日，确定需要的员工人数。但注意不要局限于此第五步，检查这个期间你需要多少暂时的服务员：清洁工、管料员、维修人员（除非你已在第二步中考虑了这些）。 第六步，将员工的人数（直接人工）与暂时雇佣人数相加就是雇佣的总人数。 第七步，允许缺勤。每个月，在你的部门里员工缺勤平均天数是多少？汇总起来，一个月内你的总共损失了多少工时？例如，假定每月损失5个工作日，这就等于说你将少5天可用，而这有可能妨碍你完成自己的计划。如果你额外增

37、加一名员工来填补这个空缺，一个月内就有15天人员过剩，这样成本是十分高的。 (2）实例说明 假定计划表明，在六月份你的部门必须生产1000个装饰品、250个小机械和60个器械。 2160工时 每天8小时 270工时 每月20天 装饰品和小机械是手工装配，器械是在机器上加工的。以前的产品记录、时间安排或标准如下： 装饰品：平均每天10个，工作50个小时： =20天 20天10个员工8小时=1600工时 小机械：平均每天2个员工，工作10小时： =25天 25天2个员工8小时=400工时 器械：每天平均3小时，允许有准备时间；需要1名操作人员： =20天 20天1名操作人员8小时=160工时 三种

38、产品需要的总工时： 1600工时（装饰品）+400工时（小机械）+160工时（器械）2160工时 转换为工作日： =270工作日。 当月需要的平均员工人数： =13.5个员工。 2160工时 每天8小时 270工时 每月20天 将临时雇佣人数相加。三名材料管理员照管小机械和器械的运营，一名维修包装工处理装饰品生产线，就是说全月每天都是4个。 六月份需要的平均数： 13.5个直接人工 + 4 个间接人工 允许缺勤。部门的记录表明，每月每个平均缺勤半天： 17.5个每月4个小时缺勤每月70个小时缺勤 70小时相当于半个。因此应该注意这只是一个简化的例子。在某些情况下需要的数不能够通过预测工时来算出

39、。从事不同经营活动的人员转换可能不现实或可能被禁止。例如，本例中的主管可能并不能在装饰品生产线运用器械操作或在器械生产线上操作。另外，也不能假定机器可供你随时使用。相应地，你也会因为机器或空间的限制而遇到困难，并因此可能将计划转入第二或第三个方案。 (三)吸引适当人才前来 在关于企业和职位的一切必要信息已经搜集齐全后，下一项任务是与被认为有可能担任那项职位的人的数据进行匹配。这就需要有适当的人来申请那个职位。这可以通过在企业内外刊登广告，或利用擅长于刊登空缺职位广告的广告事务所，也许还可使用搜罗高级管理人员的专门咨询事务所。所有这些方法可能都必须要考虑周到。鼓励适当的人向企业申请职位是一个长期

40、的公共关系 17.5个需要的员工 +0.5个缺勤员工 六月份需要18个员工工作的一部分，那要在很大程度上依靠企业的社会地位和目前享有的有利的和不利的宣传。 一个良好公共关系形象在很大程度上有助于招收高质量的管理人才，一个不好的形象则能严重地妨碍它。写好职位空缺广告是一项高度熟练的工作。在人员挑选过程中，一名专家会提供很大的帮助。关于职位空缺广告内容、布局、地位和适当地选择广告媒介有很多准则可循。那些准则主要是依靠经验而不是由凭空臆造产生的。这些准则至少可以帮助刊登广告者不至于犯明显的错误。这就是职位空缺广告专家在很少或不用支出额外费用的条件下能帮助企业吸引合适的职位申请者。 这部分工作可以从两

41、方面着手，一是由你的组织内部产生，二是由其他地方寻找。 （1）指定你小组工作人员中的一员来接手这份工作，有许多好处。除了在评定这个人的情况时比较能正确地掌握外，该名员工对自己的组织、公司的产品及各种系统等，也都已经有充分的认识。 提升内部同仁对组织内部的员工而言，可以说是在其心理上添加了一剂振奋剂。然而一般公司的做法都是从外部征才，就连一些自称拥有员工晋升政策的公司，也往往使用外来的“空降部队”，而不是训练内部那些具有潜力的员工。 （2）在公司内的布告栏或是公司的内部刊物上，张贴人员空缺广告，列明必备条件及资历要求，以免吸引不适合的人前来应征，造成不必要的困扰。 也可考虑向公司内、外同时求才的

42、方式，刊登广告，以便有较多的选择机会并注入一些竞争声势。 （3）不可为了帮助公司内部的应征者而改变任何招考员工的规则。公司用人应有一定的程序，不论对任何人都一样。内部的员工在应征时应该跟其他人一样，他们必须能够符合人力需求书上所列各项要求、通过面谈并参加任何必需的甄选考试才行。 （4）如果公司内部这位应征者没有考上的话，要向他说明原因。这样做对你所录用的人来说，一来可以避免谣言的产生，二来也不会有多余的困扰，因为有人可能会说你老早就把这个人准备好了，而且在甄选之前就已经趁机将必备的知识及考试技巧告诉他了。 （5）鼓励同仁为你推介一些他们认识的人前来应征，有些公司会因此提供奖金作为酬劳。这种做法

43、不但花费不多而且非常方便，但是会有缺点-你想你会将你的叔叔免职或是惩戒你的姐夫吗？ 要设法了解公司里是否有任何看不见的差别待遇。在英格兰有一家很大的工程公司被发现在招考员工时采用种族差别待遇，他们只录用公司员工的朋友，而且全是白人，这家公司在最后不得不改弦更张。 （6）求才广告上应列明求才条件，以筛除不适当人选，避免浪费你的时间和求职者的时间。刊登求职广告要利用适当的媒体做工具。透过全国性报纸的求职栏和专业的高级人才代寻机构代为求才，其费用都非常昂贵。如果你能利用其他价格便宜又适当的途径，就不要通过那些昂贵的媒体。一般而言，贸易类出版品经常报导相关业界的消息，是寻求相关人才的最佳途径之一；此外

44、，利用地方性报纸则能吸引具有地缘关系的人前来应征。 （7）人才征聘活动的成效要加以评估。评估的方法是依前来应征的人员的适合程度，而不是应征人数的多寡。当你正费劲地翻阅八百件应征者的来函资料时，好的人才可能已经被别家公司盯上了。 （8）学校里的就业辅导处及辅导处的老师们，都可以帮助你找到合适的年轻人。因此你要主动跟他们联络并提供完整的相关资料。职业介绍所和求职中心则水准参差不齐，水准高的会要求拜访你的公司并就人力需求的内容做一下了解，他们会处理整个甄选的审查工作，最后则只会送给你少数几个代表者的资料而已。大部分的职业介绍机构都只会寄一些推荐函给你，然后希望你从其中挑选几个人来做面谈。和那些向你们

45、公司要资料的职业介绍机构联络，找他们的顾客来谈一谈，从你们这一行中挑一个最好的人才出来，这类机构往往规模愈小做事愈努力。 （9）可以把那些最近列在你的人才记录中的人员列入考虑。如果有跟他们目前工作性质相类似的工作，可以聘请他们来出任。 （10）如果你所寻找的人才是属于资深或是具有特殊背景的专门人员时，你可以从你认识的人着手，找出你认为适合的人选，直接与他们接触。否则你如果通过专门的高级人才代寻机构来帮你寻找这一类的人才时，你就得准备要支付高额的费用，金额约是你要找的这个人才的年薪的30。 (四)招聘工作班子的形成 1.概念 一些企业的招聘工作是委托专门的人才招聘机构提供有偿服务的，企业只需将所

46、需要的人才数量、专业、性别、年龄等告知招聘机构，该机构即可办理全部有关事宜。但有些企业的人才招聘是自己进行的，这就需要形成一个得力的工作班子-招聘小组或招聘委员会。招聘小组可以负责一般人才的招聘工作，在有些国家由人力资源管理部门负责人和人事心理学家组成即可；在另一些国家则可能由企业主要领导挂帅，吸收有关部门参加。如果是招聘企业经营者，则必须成立一个专门的招聘委员会。西方国家招聘委员会由董事会成员、人力资源管理部门负责人、人力资源心理学家组成；有些国家由企业主管部门的主要负责人，以及财政、税务、审计、银行、组织、人力资源管理部门的负责人、专家组成，并吸收企业工会、科技人员、员工代表参加。 2.成

47、立招聘组织或机构 招聘员工任务小的单位一般由企业人力资源管理部门具体承办，任务较重的一般都暂时组建招聘组织或招聘机构，专门负责组织和承办招聘事宜。招聘组织或机构一般由主管人力资源管理工作的企业负责人牵头，以人力资源管理部门为主，吸收有关部门和人员参加。招聘组织或机构负责招聘工作的全过程：申请招工指标，拟印、分发、宣传招聘简章，组织招聘考试或考核，考察筛选，张榜公布录取名单，办理录用手续等。 3.申请招聘指标与确定招录对象 一些国家规定，用人单位应向人事劳动部门提出招工申请，经批准后方可进行招聘。同时，还要与劳动管理部门联系，力争将招工指标划到企业认为理想的地区。 合理确定招录对象是提高招工质量

48、的保证。企业应以政府有关的劳动人事政策为依据，在劳动行政部门的指导下，按照企业的需要来确定。随着社会变革的深入，大学、中专、技校毕业生必须适应社会发展的变化，为企业吸引人才创造了更好的条件。 4.制定招聘简章 招聘简章是企业组织招聘工作的依据，因此是招聘工作的重要工作之一。它既是招工的告示，又是招工的宣传大纲。起草招工简章应本着既实事求是、又热情洋溢、富有吸引力的要求，尽量表现企业的优势与竞争力。 （1）招聘简章内容 招工单位概况； 工种或专业介绍； 招工名额、对象、条件和地区范围； 报名时间、地点、证件、费用； 考试时间、地点； 试用期、合同期以及录取后的各种待遇。 （2）制定招聘简章时的注

49、意事项 对于工作职位的条件和待遇，无论是好的方面还是不利的方面，都应对应聘者作真实的介绍，这样可使应聘者期望值比较符合实际情况，从而提高录用者对工作的满意程度。 合理确定招聘条件。招聘条件是考核录用的依据，也是确定招聘对象与来源的重要依据。能否合理地确定招聘条件，关系到能否满足企业的需要，也关系到人力资源能否得到充分、合理的利用。如果招聘条件定得过高，脱离了人力资源供给的实际，势必难以招到或招满员工，企业需要的人力资源得不到及时补充；如果招聘条件定得过低，则不利于提高员工素质，不利于生产建设事业的发展。 招聘简章的语言必须简洁清楚，另外，还要留有余地，使应聘者的人数比所需求的人数多一些。 (五

50、)发布招聘信息 所谓发布招聘信息就是向可能应聘的人群传递企业将要招聘的信息。发布招聘信息是一项十分重要的工作，直接关系到招聘的质量。应引起有关方面充分重视。 1.发布招聘信息的原则 （1）面广原则 发布招聘信息的面越广，接受到该信息的人越多，应聘的人也越多，这样可能招聘到合适人选的概率越大。 （2）及时原则 在条件许可的情况下，招聘信息应该尽量早地向人们发布，这样有利于缩短招聘进程，而且有利于使更多的人获取信息，使应聘人数增加。 （3）层次原则 招聘的人员都是处在社会的某一层次的，要根据招聘岗位的特点，向特定层次的人员发布招聘信息。例如，招聘科技人员的企业可以在科技报刊上刊登招聘广告。 2.发

51、布招聘信息的类型 发布招聘信息的类型又可称为发布招聘信息的渠道。信息发布的渠道有报纸、杂志、电视、电台、布告和新闻发布会。 除以上主要渠道外，还有随意传播的发布形式。这是有关部门或有关人员用口头的、非正式的方式进行发布招聘信息的类型。 (六)填写申请表格 1.申请表格 应招者报名后，即可在小组或委员会索取申请表格填写。申请表格的内容很广泛，从姓名、性别、年龄、家庭地址、婚姻状况、文化程度、工作经历、经济收入、家庭情况、业余爱好到胜任工作的能力。招聘者可以从申请表格中了解到许多材料，从一个求职者的经济和婚姻状况可以窥见其情绪是否稳定和责任性是否强，而业余爱好可能会隐约透露一个人的领导能力或者品格

52、。根据这些线索可以在面谈中进一步询问有关情况。 作为获取求职者个人状况的初步文字材料，申请表格是非常重要的。申请表格中列入的项目应有所限制，以对招聘挑选工作有利为原则。有些企业把申请表格设计得面面俱到，冗长不堪，结果既浪费了应征者的时间，又使招聘者陷入一大堆材料之中。因此，许多人事心理学家对申请表格进行了追踪研究，把表格中的项目与任职后的称职情况联系起来测度，如果发现有很大的正相关，这个项目就可以很有把握地用来作为挑选人才的指标。 2.种类 国外通常使用的申请表格有两种：加权申请表格和传记记录表。 （1）加权申请表格（如表1-5） 申请表格中某一项与后来工作成功的相关性被确定后，就可给这一项目

53、打上具体权数。如一位人事心理学家为某公司分析和加权一张申请表格，发现如下表所示的关系。 研究表明，80的已婚求职者被他们的上司给予工作出色的评价，因此，一个已婚求职者的申请表格上这一项就打上8分；而未婚求职者这一项就打上 6分，因该公司的未婚员工只有60的人得到工作出色的评价。加权表格的好处是可对应招人才进行定量分析、客观评分和打分，在招聘过程中避免个人偏见。 （2）传记记录表 传记记录表是近年来较流行的申请表格。研究发现，使用传记记录表对预测科学家、行政人员、中层管理人员、军官、推销员等方面的人才比较有效。 传记记录表通常较长，要求求职者填写十分详细的个人情况。这种详细调查的基本依据是，目前

54、工作上的表现是与过去各种环境中的行为相联系的。传记记录表的每一项效度测定过程与加权申请表格基本相似，每一项都与工作表现的测度相互关联起来。 下面是传记记录表项目样本 婚姻状况： a.未婚 b已婚，无子女 c已婚，一个或几个子女 d丧偶 e分居或离婚 习惯和态度： 你常讲笑话吗？ a.非常经常 b.经常 c.不经常 d.很少 e记不得说过笑话 健康状况： 你平常健康状况如何？ a.从来不生病 b没有生过大病 c一般 d有时感到身体不适 e经常有小毛病 人与人之间的关系： 你怎样对待你的邻居？ a.对邻居不感兴趣 b喜欢邻居，但不常往来 c有时互相串门 d经常在一起 经济情况： 在正常情况下，你作

55、为户主打算储蓄年收入的百分之几？ a5以下 b610 c1115 d1620 e21以上 早期的家庭、童年和少年： 18岁之前，你大部分时间是和谁在一起度过的？ a.双亲 b.单亲 c.亲戚 d养母养父或非亲戚 e在一个家庭或在一个公共机构 自我印象： 通常情况下你尽力干： a.每种工作 b.只是自己喜欢的工作 c.要求自己干的工作 (七)收集信息 现在轮到决定使用实际收集数据的程序结构和内容这个难题了。这是把通过面谈、测验和调查表得到的单个的和简单的数据作为依据去收集详尽数据的过程。常用的方法有以下几种： （1）仔细查看申请职位表、学历或其他资格、证明材料和机密报告。 （2）面谈。面对面地或

56、由两个或更多人组成的面谈委员会。 （3）书面测验。可以是智力、能力倾向或兴趣测验，或试图衡量其他性格的测验。 （4）练习和实际测验。 （5）集体任务。应聘者参加无领导的集体（小组），或是有小组长或委员会主席的集体，测验其领导一个集体的工作能力。 有时还使用一些其他方法，包括笔迹分析、身体姿势分析，以及让受测验者对管理工作的压力所作出的反应的观察等。 (八)人员招聘的决策 1.概念 广义的人力资源决策可以指有关人力资源开发与管理各方面的决策。主要包括：岗位定员决策、岗位定额决策、工资报酬决策、职务分类决策、员工培训决策、劳动保护决策、人员任免决策等等。狭义的人力资源决策就是指人员任免决策，也就是

57、指决定让什么人从事哪一项工作。这里的人力资源决策是指狭义的含义。 人力资源决策是员工招聘中的最后一环，也是十分重要的一环。如果以前几个步骤都正确无误，但是最终人力资源决策错了，企业依然招聘不到理想的员工。 2.步骤 人力资源决策的基本步骤如下： 对照招聘决策； 参考测试结果； 确定初步人选； 查阅档案资料； 进行体格检查； 确定最终人选。 3.结构图 通过制定管理人员挑选程序的最初阶段，得出制定工作规范的方针，并提供一个面谈记录格式的纲要，如图1-1所示。 图1-1 招聘决策结构图 三、团队招聘 (一)企业中的团队及其特性 一个篮球队是否出色、成功，一个很重要的因素是它内部是否形成一种整体的搭

58、配。我们很多时候是在欣赏篮球比赛，而不只是在“看”篮球比赛，好像它已不再只是一种纯粹的体育活动，而更像是一种艺术。原因之一就在于：它总能体现出成员之间的绝妙的配合，那种出神入化的配合，令人惊叹，那种配合是一种境界。 在篮球比赛中是如此，在企业组织中的团队中，也是如此。一个团队默契的优秀的配合，是它创造卓越成效的关键。一个优秀的管理者，不仅要自己具备各种个人的素质，还需要有一种能力，把自己所领导的团队塑造成一个高度整合的、内部成员密切配合的集体，使它产出高效率的工作成绩。 人本管理中的团队，是指因企业的某项关联工作而使各成员联合起来形成的在行为上有彼此影响的交互作用、在心理上能意识到其他成员的存

59、在并有彼此相互归属的感受和工作精神的集体。这种集体，不同于一般意义上的社会团体，它存在于企业之中，因工作的关系而联接起来，却又超乎于个人、领导和组织之外。 企业中的团队应具有以下共同特性： （1）整个集体负有一项主要任务。 （2）集体的编组结构常常具有弹性，以适合于工作的需要。 （3）集体的管理运作往往采用协商和共同参与的方式，集体成员共同决定团队的结构、目标、责任、作业原则和规范、工作绩效的标准。 （4）在这样的集体中，领导层虽然仍拥有实施奖惩的权力，但由于集体所创造的各种机会使成员更多地得到趋于团结一致的激励。这些奖惩和激励一般仍然按照行政程序来决定并特别强调其“公正”、“公平”。 (5)团队内的主要任务，需由各成员的协作精神来推动。 (6)团队能否生存与发展、能否取得成功的绩效，主要取决于各成员合作关系的相互依存程度。 (7)团队中每位成员都必须有足够的相关技能，以确保胜任其工作。 (二)团队结构：整体大于部分之和 由个体组成整体并不是简单相加的过程。或者，更准确地说，这种相加必须是有序的、有组织的。否则，整体必定小于部分之和，而且可能完全没有效用。 比如，我们以砌砖墙为例。当