有效管理行动的指南之管理七诫

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1、 .有效管理行动指南管 理 七 诫 本书从大部分中国企业管理的薄弱环节入手，为广大管理者提供目标管理、执行管理、团队管理、人才管理、制度管理、冲突管理和细节管理等七方面的忠告，其中既有理论依托，又有案例分析，是每位旨在成功管理的人士不可不尝的饕餮大餐。管理，直接影响着一个企业的兴衰成败，这已经是现代企业面对的一个不争的事实。一位高级研究人员曾撰文指出：“中国企业最缺的是企业管理。那些深陷困境、风光不再的明星企业，危机多半来自管理不善。企业的竞争实质上是管理水平的较量”中国经历了20多年的企业运作，逐渐从手工作坊走向现代化经营，就像刚断奶的孩子，在迅速成长的同时也需要细心的哺养，应运而生的一个问

2、题便是如何科学规范地管理。第一部分： 管理，直接影响着一个企业的兴衰成败，这已经是现代企业面对的一个不争的事实。一位高级研究人员曾撰文指出：中国企业最缺的是企业管理。那些深陷困境、风光不再的明星企业，危机多半来自管理不善。企业的竞争实质上是管理水平的较量中国经历了20多年的企业运作，逐渐从手工作坊走向现代化经营，就像刚断奶的孩子，在迅速成长的同时也需要细心的哺养，应运而生的一个问题便是如何科学规范地管理。 第1节：前言：管理影响企业的兴衰成败 前言 管理，直接影响着一个企业的兴衰成败，这已经是现代企业面对的一个不争的事实。一位高级研究人员曾撰文指出：中国企业最缺的是企业管理。那些深陷困境、风光

3、不再的明星企业，危机多半来自管理不善。企业的竞争实质上是管理水平的较量中国经历了20多年的企业运作，逐渐从手工作坊走向现代化经营，就像刚断奶的孩子，在迅速成长的同时也需要细心的哺养，应运而生的一个问题便是如何科学规范地管理。 无论是世界首富比尔盖茨，第一CEO杰克韦尔奇，还是民族企业家张瑞敏，每一位高明的管理大师都像一位技艺精湛的厨师，能够根据实际情况而掌握好管理的火候，并不断学习和尝试更先进的烹饪方法。日本企业的崛起归功于对西方管理思想的吸收，印度软件业的成功则基本是依靠现代的组织制度。那么中国企业的复兴靠什么？也许是首先要找到我们的结症所在，探索出一条适合本土的管理之道。 本书从大部分中国

4、企业管理的薄弱环节入手，为广大管理者提供目标管理、执行管理、团队管理、人才管理、制度管理、冲突管理和细节管理等七方面的忠告，其中既有理论依托，又有案例分析，是每位旨在成功管理的人士不可不尝的饕餮大餐。 一、目标管理。在企业中目标就像灯塔，为航船指明前进的方向。对于员工，目标就像箭靶，管理者应该为员工提供明确的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分地发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗。 二、执行管理。许多企业虽有好的战略，但因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，大多数情况下企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。管理者亟待改变过去策略上的巨人，执行上的矮人的角色定位，增强自

5、身和企业的执行力。 三、团队管理。五人篮球队与四人篮球队比赛，得分差距不一定是54，而有可能是50。每个成员都是团体必要的一部分，有凝聚力的团队才能具备战斗力。 四、人才管理。世界上没有绝对优秀的人才，只有合适的人才，领导者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，并做到人尽其才，形成企业以人才架构为中心的核心竞争机制，使企业在市场竞争中立于不败之地。 五、制度管理。任何单位都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理人员还顶用。一个有经验的管理者，要善于发挥制度的力量，用规则管理员工。 六、冲突管理。冲突在转化为个人恩怨时是有害的，但富有成效的冲突是观念上的冲突，而与谁

6、提出这些观念无关。领导应该让团体成员清楚，冲突本身绝不是什么问题，不过，团队需要学会并运用最有效的方法来避免和解决冲突。 七、细节管理。平淡中见惊奇，做好小事是办好大事的基础，从小事中寻求突破，是一种非常重要的领导能力。细节决定管理的成败，关注细节，直接关系到领导者职务和事业能否从低到高，从小到大。 实现成功管理是每一位领导者的愿望，临渊羡鱼不如退而结网，本书介绍成功管理的七项金科玉律，为你提供了明确的方向和切实的行动指南。领会其中要义并运用于管理实践，你会发现，原来成功管理也是这么简单！ 第2节：与员工一起绘制蓝图 第一诫与员工一起绘制蓝图 -目标管理忠告 在企业中目标就像灯塔，不仅为航船指

7、明前进方向，还能给航船以前进的精神动力。在鼓励员工为你打拼之前，领导者应该有一个明确的目标，并且为企业的每一个成员都制定一个定性定量的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分地发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗。 第一章树立企业与员工的共同愿景 用共同愿景指引企业方向 共同愿景这一概念是由彼德圣吉在他所著的第五项修炼一书中率先提出的，也是其中的修炼之一，作为管理企业和组织的先进方法和手段，得到了大家的认可和赞同，被誉为21世纪管理的圣经。共同愿景的含义是指大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象。它的建立，能发出一股较强的感召力，创造出众人一体的感觉，同时遍布组织的

8、全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。共同愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。 让我们看看那些世界级企业如何描绘他们的愿景： 沃尔特迪斯尼公司：让人们快乐。 3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。 玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。 今天的索尼公司，将愿景定位在体验发展技术造福大众的快乐，但20世纪50年代初，索尼追求的是成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界

9、上的劣质形象；今天的沃尔玛公司，将给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西的企业愿景变得家喻户晓。 共同愿景是企业中所共同持有的我们想要创造什么的图像。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。 共同愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任，员工感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使员工极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。共同愿景能改变企业和员工的关

10、系，所有的人会称公司为我们的公司，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。 那么，领导究竟应该如何建立共同愿景？建立什么样的共同愿景？以下四个方面很好地回答了这些问题。 第2节：与员工一起绘制蓝图 第一诫与员工一起绘制蓝图 -目标管理忠告 在企业中目标就像灯塔，不仅为航船指明前进方向，还能给航船以前进的精神动力。在鼓励员工为你打拼之前，领导者应该有一个明确的目标，并且为企业的每一个成员都制定一个定性定量的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分地发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗。 第一章树立企业与员工的共同愿景 用共同愿景指引企业方向 共同愿景这一概念是由彼德圣吉在他所著的第

11、五项修炼一书中率先提出的，也是其中的修炼之一，作为管理企业和组织的先进方法和手段，得到了大家的认可和赞同，被誉为21世纪管理的圣经。共同愿景的含义是指大家共同愿望的景象，也是组织中人们所共同持有的意象或景象。它的建立，能发出一股较强的感召力，创造出众人一体的感觉，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何组织单位追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。共同愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。 让我们看看那些世界级企业如何描绘他们的愿景： 沃尔特迪斯

12、尼公司：让人们快乐。 3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。 玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。 今天的索尼公司，将愿景定位在体验发展技术造福大众的快乐，但20世纪50年代初，索尼追求的是成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象；今天的沃尔玛公司，将给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西的企业愿景变得家喻户晓。 共同愿景是企业中所共同持有的我们想要创造什么的图像。当这种共同愿景成为企业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创造力的源泉。 共同愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会

13、中的定位，看到了自身的历史责任，员工感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使员工极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。共同愿景能改变企业和员工的关系，所有的人会称公司为我们的公司，视彼此为实现共同愿景的伙伴，是生命的共同体。 那么，领导究竟应该如何建立共同愿景？建立什么样的共同愿景？以下四个方面很好地回答了这些问题。 第3节：共同愿景建在个人愿景上 1共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到员工的认同 共同愿景就其层次和范围来讲，可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景

14、。任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共同愿景的建立，都需以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。团队共同愿景应建立在员工个人愿景的基础上，只有以此为前提，才能激发出员工工作的积极性，充分发挥其创造力。首先，在确立共同愿景前，应了解每位员工的个人愿景是什么。共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于组织各成员的共同关切，所以，必须对员工的个人愿景进行测试，让他们描绘并设计团队在某一时期或某个阶段的状况以及希望达到的目标。其次，鼓励员工拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景。包括个人愿景的可行性，通过何种策略和方法来达到所想象的目标，对未来的发

15、展在实现过程中可能出现的各种局面作出预测，应对的方法，逆境怎么办，顺境又如何等等，以此来分析和决定个人愿景与共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景决定后，应对员工的支持程度进行测试。不同的人可能有不同的态度，或冷漠面对或勉强遵从。这种心态必然会对共同愿景的实现产生影响，所以，应了解每位员工对共同愿景的态度，对这个愿景能否认同，应该如何修正，如果将这个愿景继续坚持下去，你个人有何打算等等。借此了解员工对共同愿景的支持程度并适时进行修改和调整，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工凝聚力和创造力的共同愿景。 2共同愿景应划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心 共同愿景是一个组织确立的在一定

16、时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分镜头组成共同愿景。就团队而言，可根据各员工的工作性质，确定某个阶段所应达到的目标。譬如，刑事侦察机关对自侦部门制定年度工作目标，确定案件侦结率、判决率等，至某一时期所应达到的团队的共同愿景，形成全体员工共同为之奋斗的总目标。这样既便于及时掌握各部门工作的进程、情况，又便于对共同愿景进行及时的修正和调整，更重要的是通过阶段景象的实现，可增强员工对共同愿景的信心，鼓舞士气，强化队伍的凝聚力和战斗力。 第3节：共同愿景建在个人愿景上 1共同愿景应建立在个人愿景

17、基础上，得到员工的认同 共同愿景就其层次和范围来讲，可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。任何系统、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共同愿景的建立，都需以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。团队共同愿景应建立在员工个人愿景的基础上，只有以此为前提，才能激发出员工工作的积极性，充分发挥其创造力。首先，在确立共同愿景前，应了解每位员工的个人愿景是什么。共同愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于组织各成员的共同关切，所以，必须对员工的个人愿景进行测试，让他们描绘并设计团队在某一时期或某个阶段的状况以及希望达到的目标。其次，鼓励员工拿出积极的实施方案来

18、实现自己的个人愿景。包括个人愿景的可行性，通过何种策略和方法来达到所想象的目标，对未来的发展在实现过程中可能出现的各种局面作出预测，应对的方法，逆境怎么办，顺境又如何等等，以此来分析和决定个人愿景与共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景决定后，应对员工的支持程度进行测试。不同的人可能有不同的态度，或冷漠面对或勉强遵从。这种心态必然会对共同愿景的实现产生影响，所以，应了解每位员工对共同愿景的态度，对这个愿景能否认同，应该如何修正，如果将这个愿景继续坚持下去，你个人有何打算等等。借此了解员工对共同愿景的支持程度并适时进行修改和调整，最终确立一个能够得到整体认同的、可发挥员工凝聚力和创造力的共同愿景。

19、 2共同愿景应划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心 共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总目标。在确立共同愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划分为阶段性景象，由分镜头组成共同愿景。就团队而言，可根据各员工的工作性质，确定某个阶段所应达到的目标。譬如，刑事侦察机关对自侦部门制定年度工作目标，确定案件侦结率、判决率等，至某一时期所应达到的团队的共同愿景，形成全体员工共同为之奋斗的总目标。这样既便于及时掌握各部门工作的进程、情况，又便于对共同愿景进行及时的修正和调整，更重要的是通过阶段景象的实现，可增强员工对共同愿景的信心，鼓舞士

20、气，强化队伍的凝聚力和战斗力。 第4节：共同愿景体现个人价值 3共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感 每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，对于这样的个人愿景必须鼓励和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和谐的工作氛围。在这样的团队工作和生活可使人精神振奋，自身潜能得到充分的发挥，使每个成员更加自信，充分体现每个成员的存在价值。团队在制定共同愿景中，必须将员工的个人价值融入其中，根据个人所长及岗位特点，量体裁衣，将其最擅长的方面在最适宜的岗位上得到发挥，这既可促进团队工作的开展，又可使员工的才能

21、得到充分发挥，让他们在工作中认识到，这件事必须由我办，我一定能够办好，使每个员工都突显出个人价值并获得工作成就感，从而在以后的工作中不断实现自我超越。 4在建立共同愿景的过程中，领导者应身体力行 一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的领导者，应成为何种角色，是船长还是舵手，是摆在每一位领导者面前的问题。可以说船本身就像一个组织，如果本身结构设计不合理，再高明的领导者也难以驾驭。共同愿景是组织中的人们所共同持有的意象或景象，但对于领导者来说，这个共同愿景也应该是他的个人愿景，而且领导者的个人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，为了共同愿景的实现，领导者必须身先士卒、身体力

22、行，发挥头雁的作用。 共同愿景可创造出众人一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，可使各种不同的活动融合起来。同样，团队的共同愿景是全体员工的所想所愿，能够充分体现个人价值，实现自我超越，通过领导者的带头践行，必然会产生强大的凝聚力，激发员工奋发向上的精神斗志。 将远景与现实目标结合起来 目标管理是领导工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的干劲，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。 一般来说，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。因此，领导者要善于设置正确、恰当的总目标和若干阶段性目标，以激发

23、人的积极性。设置总目标，可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发挥，因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取大目标，小步子的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。 在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有跳一跳，够得着的目标，

24、人们的积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。 领导者在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意： 目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚。 目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。 目标必须是实在的。 因此，领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。 规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响

25、力的人。 在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表明组织必须达成的目标，这才是领导要做的。 当年为打败严重威胁法国安全的欧洲反动联盟，在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气。他说：我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。 拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。 第4节：共同愿景体现个人价值 3共同愿景应充分体现个人价值，增强员工的成就感 每个人都希望自己在人生舞台上事业有所建树，才华得以施展，情感得到尊

26、重，这是所有个人愿景都应包含的。因此，对于这样的个人愿景必须鼓励和支持，平等对待成员中的每个人，彼此尊重，相互包容，形成一种快乐和谐的工作氛围。在这样的团队工作和生活可使人精神振奋，自身潜能得到充分的发挥，使每个成员更加自信，充分体现每个成员的存在价值。团队在制定共同愿景中，必须将员工的个人价值融入其中，根据个人所长及岗位特点，量体裁衣，将其最擅长的方面在最适宜的岗位上得到发挥，这既可促进团队工作的开展，又可使员工的才能得到充分发挥，让他们在工作中认识到，这件事必须由我办，我一定能够办好，使每个员工都突显出个人价值并获得工作成就感，从而在以后的工作中不断实现自我超越。 4在建立共同愿景的过程中

27、，领导者应身体力行 一个团队或一个部门，犹如一艘航行于大海中的轮船，作为这艘船的领导者，应成为何种角色，是船长还是舵手，是摆在每一位领导者面前的问题。可以说船本身就像一个组织，如果本身结构设计不合理，再高明的领导者也难以驾驭。共同愿景是组织中的人们所共同持有的意象或景象，但对于领导者来说，这个共同愿景也应该是他的个人愿景，而且领导者的个人愿景在共同愿景中占有很大的地位，因此，为了共同愿景的实现，领导者必须身先士卒、身体力行，发挥头雁的作用。 共同愿景可创造出众人一体的感觉，遍布到组织全面的活动中，可使各种不同的活动融合起来。同样，团队的共同愿景是全体员工的所想所愿，能够充分体现个人价值，实现自

28、我超越，通过领导者的带头践行，必然会产生强大的凝聚力，激发员工奋发向上的精神斗志。 将远景与现实目标结合起来 目标管理是领导工作最主要的内容，目标激励是实施目标管理的重要手段。设置适当的目标，能激发人的干劲，调动人的积极性。目标既可以是外在的实体对象，也可以是内在的精神对象。 一般来说，目标的价值越大，社会意义就越大，目标也就越能激动人心，激励作用也就越强。因此，领导者要善于设置正确、恰当的总目标和若干阶段性目标，以激发人的积极性。设置总目标，可使下级的工作感到有方向，但达到总目标是一个长期、复杂甚至曲折的过程，如果仅仅有总目标，只会使人感到目标遥远和渺茫，可望而不可及，从而影响积极性的充分发

29、挥，因此，还要设置若干恰当的阶段性目标，采取大目标，小步子的办法，把总目标分解为若干经过努力都可实现的阶段性目标，通过逐个实现这些阶段性目标而达到大目标的实现，这才有利于激发人们的积极性。领导者要善于把近景目标和长远目标结合起来，持续地调动下属的积极性，并把这种积极性维持在较高的水平上。 在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，目标的难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有跳一跳，够得着的目标，人们的积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需求的价值最大。 领导者在制定目标的时候，除了注意上述问题之外，还应注意： 目标必须是明确的。要干什么，达到什么程度，都要清清楚楚

30、。 目标必须是具体的。用什么办法去达到，什么时候达到，要明明白白。 目标必须是实在的。 因此，领导者不但要为下级树立远大的理想，而且要学会把这个理想和实实在在的工作结合起来，一步一个脚印地前进。 规划远景的同时，有必要让人看到达到远景的过程。团体中的领导者，必须能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。 在企业的组织之中，只是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表明组织必须达成的

31、目标，这才是领导要做的。 当年为打败严重威胁法国安全的欧洲反动联盟，在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气。他说：我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那里有名誉、光荣、富贵在等着大家。 拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。 第5节：树立共同的价值观 如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。 具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再

32、依照蓝图完成建筑。 同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得详细而生动鲜明，员工就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为员工规划出具体的理想或目标，员工就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。 善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。 达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈是高远的目标，达到它的过程或手段就愈概略，只有从最近的目标一步一步地向上攀登，才有可能到达顶峰。 树立共同的价值观 树立共同的价值观有两个步骤： 1协调一致 领导者需要确定

33、组织的价值观，就像需要确定自己的价值观一样。组织中每个成员都会有自己的价值观。如果他们没有，则需要帮助他们确定。 要确定组织的价值观，需要所有成员的参与。结果产生的这套价值观将指导组织梦想与目标的选择和确定。实际上，这些价值观就是指领导者及其下属如何选择行动，如何分析和评判行动和业绩。 最佳的情况是，所有组织成员的价值观同领导者的个人目标相符，而这些又与组织的价值观一致。这种情况是很少见的。但只要这几套价值观互相兼容，组织就能就其价值观和目标达成一致。如果组织中任何一个重要成员的价值观与领导者的价值观发生冲突，领导者都必须解决这种冲突。 如果组织的价值观已经明确，而且组织的行为与公开声称的价值

34、观一致，那么就很容易比较领导者的价值观与组织的价值观；如果组织的行为与其公开声称的价值观不一致，或者尚未明确其价值观，则可以用简洁的方法确定组织的价值观。如果个人的价值观与组织价值观发生冲突，那肯定是个人的问题了。这种不协调会给领导者的工作增加难度。如果领导者不能解决这一冲突，工作就难以顺利开展。 2确定共同的价值观 任何组织都必须有一颗北极星，有一条大家所信奉的价值观或宗旨，有一些能够激励组织成员、使他们尽心竭力的东西。 这个共同的价值观能够体现该组织的传统，体现过去的成就。它能使这个组织稳定，是这个组织的基础和存在的依托。这个价值观可以帮助组织成员集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标

35、。它还能使大家看清他们的组织将朝着什么方向发展，怎样发展。它是前进的指南。 成功的领导者总是自觉地做以下五件事情： (1)清楚地向整个组织或团体讲述整套价值观； (2)不断反省价值观，保证它们与组织预定的目标一致； (3)以自己的行为体现价值观； (4)鼓励他人将价值观运用到自己的决策和行动当中去； (5)敢于面对并解决下属对价值观的无知和抵制。 所有这一切都是从领导者的个人目标开始的。领导者明白他所信奉的是什么，想成为什么样的人。他的道德准则和信仰会成为该组织共同宗旨的基础框架。当领导者成为一个集体的组成部分时，令人惊异的事就会发生。 当你进入位于美国伊利诺依州唐纳斯格罗弗的紫星服务公司总部

36、时，你见到的第一件东西就是刻在大理石上的价值观： (1)我们所做的一切都体现上帝的精神； (2)促进别人的发展； (3)追求完美； (4)有赢利的增长。 提供服务是紫星服务集团公司的全部意义所在：特米尼斯公司专管消灭害虫服务业务，快乐女佣公司向家庭提供女佣，特鲁格林公司从事草坪养护服务，还有别的向世界各地的单位和家庭提供清洁或维修业务的部门。所有这些部门的工作都是由紫星服务集团公司的员工承担的，公司的业务即为大众服务。 既然是这样，紫星服务公司的董事长威廉汉克斯大谈特谈什么是服务也就不足为奇了。 汉克斯曾这样说：我相信如果你不谦虚待人，你就不可能为别人服务；并且，我觉得，只有成功的人才能保持谦

37、虚。下属做出成绩时我们就要表扬他们，这一点非常重要，只有这样，他们才能反过来为别人服务。 但是，怎样才能创建一种服务文化，并且在这种文化中，每个人都遵循同样的道德准则呢？领导者可以制订规章制度，但是，假如他自己不遵守，这些规章就会形同虚设。人们会时时留意上司怎么做，如果上司不身体力行，这些规章制度就绝不会有约束力。 紫星服务公司的共同宗旨通过其公司的领导者威廉汉克斯的个人信仰而得到加强。领导者必须随时准备为别人服务，他必须心甘情愿地做他要求别人干的事。讲话之前要倾听别人的意见，学习别人的长处。领导者做给予者，不要做索取者，要为别人树立行为典范。汉克斯是怎样做到这一点的呢？部分原因是他吸收利用了

38、从他前任那里学到的东西。他把他的前任连同他们妻子的照片一直挂在公司的墙壁上。 但是坦率地讲，我之所以这样做的根本原因是由于上帝的缘故，汉克斯说。我相信这样一个基本道理，即每个人都是按照上帝的形象创造的，不管其地位、智力、性别、宗教信仰、种族和教育程度如何，都有他的尊严和价值。因此，我深信，某些人为了得到好处而牺牲别人的利益是不对的。只有为别人服务，帮助别人才是正确的。这些观点被纳入紫星服务公司的信条，为您服务这几个字在这个公司随处可见。 第5节：树立共同的价值观 如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了实现这个具体化的期待而努力，这就是赋

39、予动机。 具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。 同样的道理，组织行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得详细而生动鲜明，员工就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为员工规划出具体的理想或目标，员工就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。 善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。这远景经过他的润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。 达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈是高远的目

40、标，达到它的过程或手段就愈概略，只有从最近的目标一步一步地向上攀登，才有可能到达顶峰。 树立共同的价值观 树立共同的价值观有两个步骤： 1协调一致 领导者需要确定组织的价值观，就像需要确定自己的价值观一样。组织中每个成员都会有自己的价值观。如果他们没有，则需要帮助他们确定。 要确定组织的价值观，需要所有成员的参与。结果产生的这套价值观将指导组织梦想与目标的选择和确定。实际上，这些价值观就是指领导者及其下属如何选择行动，如何分析和评判行动和业绩。 最佳的情况是，所有组织成员的价值观同领导者的个人目标相符，而这些又与组织的价值观一致。这种情况是很少见的。但只要这几套价值观互相兼容，组织就能就其价值

41、观和目标达成一致。如果组织中任何一个重要成员的价值观与领导者的价值观发生冲突，领导者都必须解决这种冲突。 如果组织的价值观已经明确，而且组织的行为与公开声称的价值观一致，那么就很容易比较领导者的价值观与组织的价值观；如果组织的行为与其公开声称的价值观不一致，或者尚未明确其价值观，则可以用简洁的方法确定组织的价值观。如果个人的价值观与组织价值观发生冲突，那肯定是个人的问题了。这种不协调会给领导者的工作增加难度。如果领导者不能解决这一冲突，工作就难以顺利开展。 2确定共同的价值观 任何组织都必须有一颗北极星，有一条大家所信奉的价值观或宗旨，有一些能够激励组织成员、使他们尽心竭力的东西。 这个共同的

42、价值观能够体现该组织的传统，体现过去的成就。它能使这个组织稳定，是这个组织的基础和存在的依托。这个价值观可以帮助组织成员集中精力、缓解压力，并为他们的工作提供目标。它还能使大家看清他们的组织将朝着什么方向发展，怎样发展。它是前进的指南。 成功的领导者总是自觉地做以下五件事情： (1)清楚地向整个组织或团体讲述整套价值观； (2)不断反省价值观，保证它们与组织预定的目标一致； (3)以自己的行为体现价值观； (4)鼓励他人将价值观运用到自己的决策和行动当中去； (5)敢于面对并解决下属对价值观的无知和抵制。 所有这一切都是从领导者的个人目标开始的。领导者明白他所信奉的是什么，想成为什么样的人。他

43、的道德准则和信仰会成为该组织共同宗旨的基础框架。当领导者成为一个集体的组成部分时，令人惊异的事就会发生。 当你进入位于美国伊利诺依州唐纳斯格罗弗的紫星服务公司总部时，你见到的第一件东西就是刻在大理石上的价值观： (1)我们所做的一切都体现上帝的精神； (2)促进别人的发展； (3)追求完美； (4)有赢利的增长。 提供服务是紫星服务集团公司的全部意义所在：特米尼斯公司专管消灭害虫服务业务，快乐女佣公司向家庭提供女佣，特鲁格林公司从事草坪养护服务，还有别的向世界各地的单位和家庭提供清洁或维修业务的部门。所有这些部门的工作都是由紫星服务集团公司的员工承担的，公司的业务即为大众服务。 既然是这样，紫

44、星服务公司的董事长威廉汉克斯大谈特谈什么是服务也就不足为奇了。 汉克斯曾这样说：我相信如果你不谦虚待人，你就不可能为别人服务；并且，我觉得，只有成功的人才能保持谦虚。下属做出成绩时我们就要表扬他们，这一点非常重要，只有这样，他们才能反过来为别人服务。 但是，怎样才能创建一种服务文化，并且在这种文化中，每个人都遵循同样的道德准则呢？领导者可以制订规章制度，但是，假如他自己不遵守，这些规章就会形同虚设。人们会时时留意上司怎么做，如果上司不身体力行，这些规章制度就绝不会有约束力。 紫星服务公司的共同宗旨通过其公司的领导者威廉汉克斯的个人信仰而得到加强。领导者必须随时准备为别人服务，他必须心甘情愿地做

45、他要求别人干的事。讲话之前要倾听别人的意见，学习别人的长处。领导者做给予者，不要做索取者，要为别人树立行为典范。汉克斯是怎样做到这一点的呢？部分原因是他吸收利用了从他前任那里学到的东西。他把他的前任连同他们妻子的照片一直挂在公司的墙壁上。 但是坦率地讲，我之所以这样做的根本原因是由于上帝的缘故，汉克斯说。我相信这样一个基本道理，即每个人都是按照上帝的形象创造的，不管其地位、智力、性别、宗教信仰、种族和教育程度如何，都有他的尊严和价值。因此，我深信，某些人为了得到好处而牺牲别人的利益是不对的。只有为别人服务，帮助别人才是正确的。这些观点被纳入紫星服务公司的信条，为您服务这几个字在这个公司随处可见

46、。 第6节：崇尚服务的精神 这种崇尚服务的精神是树立共同价值观的基础。基于此，汉克斯和他的高级管理人员一道兢兢业业地工作，以使这些信念制度化。他们决心把公司的大目标当作基础，在这个基础上，其他所有方面，像经营策略、产品种类、方针、计划、运作和宣传都得到发展。 如果一个单位的制度和相互间关系削弱了这个单位的目标，与目标产生了冲突，人们就会大失所望，就会情绪不振。然而，如果把目标巧妙地融入单位的组织结构中去，那么，它就会大放异彩，成为指路明灯。 汉克斯曾接到过一个负责一家银行维修工作的部门经理的电话，电话中说他的上司，也是紫星公司的雇员，在员工名单上做了手脚，伪造了3个空头员工名额，并把这3个不存

47、在的员工的工资装进了自己的腰包。那位上司让这位经理不要声张，但是这位经理就是不愿在那种环境中工作，于是就非常失望地回家了，并给汉克斯打了电话。汉克斯立即解雇了这个雇员的上司，并请回了这个经理，让他取代他上司的职位。 员工应了解企业的经营观念 经营观念在松下幸之助的心目中被诠释为从事经营的目的和经营者的使命感。这种观念将经营这种行为从简单的赚钱活动带到了一个全新的境界，即为了某个理想的信仰而经营。松下说：在事业经营中的诸种因素都很重要，如技术力量、销售能力、资金作用以及人员等等。但最根本，最重要的乃是正确的经营观念。只有以经营观念为基础，人员、技术、资金才能真正地发挥效力。从另一个方面讲，企业有

48、了正确的经营观念，也就易于从中产生出这些人员、技术、资金等等。 如果你还不十分理解经营观念的真正含义，就请看下面这个例子：某市新近落成了一座图书馆，各种设备都十分现代化。宽敞的大厅，舒适的坐椅，管理员们坐在电子屏幕前面实现对全馆图书的管理。和其他工作比起来，这里薪金高、工作量小、环境又舒适，实在没有什么再值得挑剔的了。初来这里的管理员们也确实为此而自豪了一阵，可没过多久，他们的抱怨就开始了，最后他们竟开始要求周末放假，尽管他们知道那是读者们借书的高峰期 在这个例子中，那些聘来的管理员们显然不清楚他们的经营理念是什么。实际上他们作为图书馆的一员，本应该是以为读者服务为宗旨，而现在，他们的思想中并

49、不存在着所谓经营理念，所以他们并不知道自己为什么而工作。 有时候有些人会认为经营理念是很空虚的东西，而实际上，经营理念落实在行动中应该是很具体的，当每一位员工在进行工作的时候，应该十分清楚地意识到他们的产品是作为社会总产品的一部分。为社会中的其他人承担义务的时候，实际上经营的理念就会深入到他们的心中。 应该清楚地理解经营理念的重要性。赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利。但同时担负起贡献社会的责任是企业的第一使命。这样看来，企业的经营应该也包括为社会培养可以回报于它的人的责任。当制药厂的工人认识到他们治病救人的社会义务时，当汽车厂的工人认识到他们肩负着他人生命安全的重任时，当你的员工们认识到他

50、们的工作对于国家和社会的责任时，他们怎么不会由然而生一种责任感和自豪感？他们怎么会不更加努力地工作呢？ 一般说来，越是资格老的员工越是更深刻地理解企业的经营理念-当然是在一个经营的不是很失败的企业中。长时间尽心竭力地为公司工作，会使他们渐渐被一些薪水以外的东西所吸引。他们很清楚他们为什么而工作，他们的工作对于整个社会意味着什么，这是老员工的优势之一。与之相反，新来的员工往往会显得浮躁心急一些，他们更注重的是个人收入、升职的情况以及一些很实际的东西，当工作成果不能够满足他们的个人欲望时，就容易做出一些极端的举动。也许你会认为他们实在肤浅，可是谁在青年时代都会有不成熟的做法。所以，耐心有效地引导他

51、们树立正确的经营理念，是企业为社会应尽的义务，也是一位主管必须要做的工作。 有一点需要注意的是，不要将企业文化过于形式化，像有些公司为了显示自己的精神风貌，每天早上让员工们在大门口做早操，实在是没有必要。正确经营观念的培训必须出自于主管者对于经营观念和企业文化的深刻理解，而不是模仿。帮助员工们树立良好健康的经营观念决非一朝一夕就可以办到，这需要一个长期的过程。现代中国的企业中，有一些远见卓识的经营者已越来越深刻地意识到了企业文化的重要性。像青岛海尔、四川长虹都树立了良好的企业文化，并使之充分应用于企业经营管理、员工实际工作中，最终取得了极佳的效果。 让员工了解你的期望 作为领导，你的期望对员工

52、的积极程度有很重要的影响。员工需要知道你脑子里在想些什么，以及你对他们的期望值。 期望并不单纯地指完成重大工作目标，它和每天的日常工作也有很大关系。负责的领导期望他的员工准时上下班，开会准时到场，按讲好的时间到达，不让别人久等；期望他们的员工回复电话、回复信函，并信守诺言；期望员工彬彬有礼，并证实他们尊重每一个人；期望自己的员工在善于聆听的同时要勇于表述，做到公开和诚实。 第6节：崇尚服务的精神 这种崇尚服务的精神是树立共同价值观的基础。基于此，汉克斯和他的高级管理人员一道兢兢业业地工作，以使这些信念制度化。他们决心把公司的大目标当作基础，在这个基础上，其他所有方面，像经营策略、产品种类、方针

53、、计划、运作和宣传都得到发展。 如果一个单位的制度和相互间关系削弱了这个单位的目标，与目标产生了冲突，人们就会大失所望，就会情绪不振。然而，如果把目标巧妙地融入单位的组织结构中去，那么，它就会大放异彩，成为指路明灯。 汉克斯曾接到过一个负责一家银行维修工作的部门经理的电话，电话中说他的上司，也是紫星公司的雇员，在员工名单上做了手脚，伪造了3个空头员工名额，并把这3个不存在的员工的工资装进了自己的腰包。那位上司让这位经理不要声张，但是这位经理就是不愿在那种环境中工作，于是就非常失望地回家了，并给汉克斯打了电话。汉克斯立即解雇了这个雇员的上司，并请回了这个经理，让他取代他上司的职位。 员工应了解企

54、业的经营观念 经营观念在松下幸之助的心目中被诠释为从事经营的目的和经营者的使命感。这种观念将经营这种行为从简单的赚钱活动带到了一个全新的境界，即为了某个理想的信仰而经营。松下说：在事业经营中的诸种因素都很重要，如技术力量、销售能力、资金作用以及人员等等。但最根本，最重要的乃是正确的经营观念。只有以经营观念为基础，人员、技术、资金才能真正地发挥效力。从另一个方面讲，企业有了正确的经营观念，也就易于从中产生出这些人员、技术、资金等等。 如果你还不十分理解经营观念的真正含义，就请看下面这个例子：某市新近落成了一座图书馆，各种设备都十分现代化。宽敞的大厅，舒适的坐椅，管理员们坐在电子屏幕前面实现对全馆

55、图书的管理。和其他工作比起来，这里薪金高、工作量小、环境又舒适，实在没有什么再值得挑剔的了。初来这里的管理员们也确实为此而自豪了一阵，可没过多久，他们的抱怨就开始了，最后他们竟开始要求周末放假，尽管他们知道那是读者们借书的高峰期 在这个例子中，那些聘来的管理员们显然不清楚他们的经营理念是什么。实际上他们作为图书馆的一员，本应该是以为读者服务为宗旨，而现在，他们的思想中并不存在着所谓经营理念，所以他们并不知道自己为什么而工作。 有时候有些人会认为经营理念是很空虚的东西，而实际上，经营理念落实在行动中应该是很具体的，当每一位员工在进行工作的时候，应该十分清楚地意识到他们的产品是作为社会总产品的一部

56、分。为社会中的其他人承担义务的时候，实际上经营的理念就会深入到他们的心中。 应该清楚地理解经营理念的重要性。赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利。但同时担负起贡献社会的责任是企业的第一使命。这样看来，企业的经营应该也包括为社会培养可以回报于它的人的责任。当制药厂的工人认识到他们治病救人的社会义务时，当汽车厂的工人认识到他们肩负着他人生命安全的重任时，当你的员工们认识到他们的工作对于国家和社会的责任时，他们怎么不会由然而生一种责任感和自豪感？他们怎么会不更加努力地工作呢？ 一般说来，越是资格老的员工越是更深刻地理解企业的经营理念-当然是在一个经营的不是很失败的企业中。长时间尽心竭力地为公司工作，

57、会使他们渐渐被一些薪水以外的东西所吸引。他们很清楚他们为什么而工作，他们的工作对于整个社会意味着什么，这是老员工的优势之一。与之相反，新来的员工往往会显得浮躁心急一些，他们更注重的是个人收入、升职的情况以及一些很实际的东西，当工作成果不能够满足他们的个人欲望时，就容易做出一些极端的举动。也许你会认为他们实在肤浅，可是谁在青年时代都会有不成熟的做法。所以，耐心有效地引导他们树立正确的经营理念，是企业为社会应尽的义务，也是一位主管必须要做的工作。 有一点需要注意的是，不要将企业文化过于形式化，像有些公司为了显示自己的精神风貌，每天早上让员工们在大门口做早操，实在是没有必要。正确经营观念的培训必须出

58、自于主管者对于经营观念和企业文化的深刻理解，而不是模仿。帮助员工们树立良好健康的经营观念决非一朝一夕就可以办到，这需要一个长期的过程。现代中国的企业中，有一些远见卓识的经营者已越来越深刻地意识到了企业文化的重要性。像青岛海尔、四川长虹都树立了良好的企业文化，并使之充分应用于企业经营管理、员工实际工作中，最终取得了极佳的效果。 让员工了解你的期望 作为领导，你的期望对员工的积极程度有很重要的影响。员工需要知道你脑子里在想些什么，以及你对他们的期望值。 期望并不单纯地指完成重大工作目标，它和每天的日常工作也有很大关系。负责的领导期望他的员工准时上下班，开会准时到场，按讲好的时间到达，不让别人久等；

59、期望他们的员工回复电话、回复信函，并信守诺言；期望员工彬彬有礼，并证实他们尊重每一个人；期望自己的员工在善于聆听的同时要勇于表述，做到公开和诚实。 第7节：期望其实都是常理 这些期望其实都是常理。也就是说，没必要把它们都写下来，变成官僚程序，但每个人的脑子里必须清晰地了解这些期望。如果不澄清，标准就会被侵蚀，就会出现无组织的混乱状况。 期望还包括明确工作目标和目的。每一名员工都想了解领导对他的工作期望。可是，在这方面，仅对工作性质的描述几乎不起作用。最重要的期望要集中在一个人在工作中必须完成什么。一名出色的领导会期望他的员工自己来决定完成这一目标的最佳方式。 作为一名领导，如果你没能明确你的期

60、望或没能与员工达成一致，就会产生不好的反映。员工们会认为你软弱、没主意、立场不坚定、糊涂而且困惑不解。相反，如果明确期望，你就会提高自己的信任度并受到尊敬。这一过程可以非正式地运作，但必须通过自己的行为建立并巩固起来。开始时，你可以假设一个高的标准，当员工们没有达到这个标准时，你的回答应该是有助益的、有建设性的，他们很快就会明白你期望他们怎样做。 我们必须明白明确期望的重要性。没有明确的期望，员工们就会不理解工作中努力的方向，就会没有确定感，就会变得心理脆弱，经受不住挫折。 员工对领导的期望很多，同样领导也期望员工们能为自己做更多的工作。为了适应环境，战胜竞争对手，你必须尽可能从员工那里获得更

61、多的东西。因为你的客户向你索取的只会越来越多，如果你不能满足他们，他们将会寻找其他可以满足他们的人。 你的高期望应涉及员工工作的各个方面。他们的工作时间应至少与所要求的时间相同；在工作时间内应全力以赴，甚至做得更多；你不在时担负起更多的责任与义务，工作积极主动。 另外，你应该期盼他们言行一致，表里如一；对所有人有庄重、客气的态度；将客户的要求放在第一位，乐于为客户服务并使他们满意，甚至将服务于客户作为乐趣；节约公司财力；当你有错误时向你指正，并且尽全力支持你的工作。 这些都是你所期望的。但你同时必须要明白你的员工希望从你身上得到什么。领导与员工之间都希望从对方那里得到东西。 有时，你的员工无法

62、达到你所期望的程度，或许你也无法达到员工的期望，但是不要紧，在现实的生活中，我们不会永远成功。有成功就会有失败，任何体育冠军也不能保证会赢得每场比赛，再好的球队也有失败的时候。 所以，当你期望的太多而得到的很少时，不要抱怨，应该抓住机会学习。有时，失败会推动他们更上一层楼，使他们有了进步。关键是要接受失败的教训，而不能自欺欺人地说你已经成功。 在你和员工之间，最重要的是在期望对方做出所有努力之前，应对自身要求更多，当你促使自己按既定的方向努力时，你将发现员工都跟随着你。 制定目标为员工指明方向 企业设置目标要适时、合理、可行，并且与员工的切身利益紧密相关，这将成为能否有效激励员工为你打拼的关键。因此，如何正确设立目标是利用目标激励员工的关键。为了使目标的设立与管理更为科学、合理，领导者应遵循以下几条原则： 1目标设置要具体明确 设立目标的目的是为了使所有人的行动能够尽量统一，让大家具有共同的方向，从而使行动的效果达到最大化。这就必然要求目标设置的明确