新型应急通信指挥装备公司企业文化管理规划【参考】

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1、泓域/新型应急通信指挥装备公司企业文化管理规划新型应急通信指挥装备公司企业文化管理规划目录一、 项目基本情况2二、 礼仪保证与固化7三、 组织制度保证11四、 企业先进文化的体现者18五、 造就企业楷模24六、 启动时机的选择27七、 切入点的选择31八、 技术创新与自主品牌32九、 企业核心能力与竞争优势34十、 公司简介36公司合并资产负债表主要数据37公司合并利润表主要数据37十一、 产业环境分析38十二、 实施产业创新能力提升行动38十三、 必要性分析41十四、 SWOT分析42十五、 法人治理52一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xx有限公司（二）项目联系人秦xx（三）项目建设

2、单位概况面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术

3、等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。（四）项目实施的可行性1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系

4、列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。五年的成绩来之不易，但与国内先进地区相比仍有不小差距。制造业创新能力与产业规模体量不匹配，研发强度低于全国平均水平；处于产业链价值链中低端的企业和产品多，头部企业和高端高值产品少；产业结构仍需优化，钢铁等六大高耗能行业增加值占全省规模以上工业增加值的一半以上，战略性新兴产业比重低于广东、江苏等工业大省，缺少带动性强的龙头企业和重大项目；能耗排放相对较高，质量效益有待提升，营业收入利润率低于全国平均水平。

5、（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx（待定），占地面积约95.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积111129.46，其中：主体工程77582.28，仓储工程12362.28，行政办公及生活服务设施13700.84，公共工程7484.06。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资47539.72万元，其中：建设投资38596.61万元，占项目总投资的81.19%；建设期利息451.90万元，占项目总投资的0.95

6、%；流动资金8491.21万元，占项目总投资的17.86%。2、建设投资构成本期项目建设投资38596.61万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用33002.37万元，工程建设其他费用4622.63万元，预备费971.61万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资47539.72万元，其中申请银行长期贷款18444.90万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：87000.00万元。2、综合总成本费用（TC）：69791.85万元。3、净利润（NP）：12577.70万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.57年。5、财务内部收益率：20.7

7、3%。6、财务净现值：18212.88万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积63333.00约95.00亩1.1总建筑面积111129.46容积率1.751.2基底面积41166.45建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩382.422总投资万元47539.722.1建设投资万元38596.612.1.1工程费用万元33002.372.1.2工程建设其他费用万元4622.632.1.3预备费万元971.612.2建设期利息万元451.902.3

8、流动资金万元8491.213资金筹措万元47539.723.1自筹资金万元29094.823.2银行贷款万元18444.904营业收入万元87000.00正常运营年份5总成本费用万元69791.856利润总额万元16770.277净利润万元12577.708所得税万元4192.579增值税万元3649.0610税金及附加万元437.8811纳税总额万元8279.5112工业增加值万元28077.4913盈亏平衡点万元34889.34产值14回收期年5.57含建设期12个月15财务内部收益率20.73%所得税后16财务净现值万元18212.88所得税后二、 礼仪保证与固化企业文化礼仪是指企业在长

9、期的文化活动中所形成的交往行为模式、交往规范性礼节和固定的典礼仪式，礼仪是文化的展示形式，更是重要的固化形式。正像军队礼仪、宗教礼仪对军人和教徒的约束一样，企业文化礼仪规定了在特定文化场合企业成员所必须遵守的行为规范、语言规范、着装规范，若有悖礼节，便被视为“无教养”的行为。企业文化礼仪根据不同的文化活动内容具体规定了活动的规格、规模、场合、程序和气氛。这种礼仪往往有固定的周期性。不同企业的礼仪，体现了不同企业文化的个性及传统。（一）企业文化礼仪的作用企业文化礼仪在企业文化管理中的保证作用有以下三点。1、约束力量企业文化礼仪能够使企业理性上的价值观转化为对其成员行为的约束力量。文化礼仪是价值观

10、的具体外显形式，通过规范文化礼仪，实际上也就使人们潜移默化地接受和认同企业价值观，文化礼仪客观上成为指导企业各项活动和约束员工各项行为的准则。2、文化传播企业文化礼仪是文化传播最现实的形式。企业通过文化礼仪，使难解、难悟的价值体系、管理哲学等显得通俗易懂，易于理解和接受；同时，由于企业文化礼仪或隆重，或生动活泼，具有庄严性或趣味性，其中所包含的文化特质更易于在企业全体成员之间进行广泛传播。3、情感体验和人格体验企业文化礼仪是企业成员的情感体验和人格体验的最佳形式。在企业各类文化礼仪中，每个企业成员都具有一定角色，他能够身临其境，受到礼仪活动现场气氛的感染，经历情感体验，产生新的态度。（二）企业

11、文化礼仪的种类企业文化礼仪是丰富多彩的，企业文化的个性往往通过不同的文化礼仪来表现。1、工作惯例礼仪工作惯例礼仪是指与企业生产经营、行政管理活动相关的带有常规性的工作礼仪。一般包括早训（朝会）、升旗仪式、动员会、总结会、表彰会、庆功会、拜师会和攻关誓师会等。工作惯例礼仪的特点包括：一是气氛庄严、热烈；二是直观性强，直接体现所进行文化活动的价值和意义；三是与常规工作直接相关，成为工作禁忌和工作惯例；四是规范性和激励性，直接规范人们的工作行为，强化人们的工作动机。2、生活惯例礼仪生活惯例礼仪是指与员工个人及群体生活方式、习惯直接相关的礼仪。实践这类礼仪的目的是增进友谊、培养感情、协调人际关系。生活

12、惯例礼仪一般在联谊会、欢迎会、欢送会、运动会、庆婚会、祝寿会、文艺会演及团拜活动中运用。生活惯例礼仪的特点包括：一是气氛轻松、自然、和谐；二是具有民俗性、自发性和随意性；三是具有禁忌性，能避免矛盾和冲突，抑制不良情绪，要求人们友好和睡相处；四是具有强烈的社会性，有些礼仪直接由社会移植而来，又常常是由非正式组织推行，并在企业中广泛传播。3、纪念性礼仪纪念性礼仪主要是指对企业具有重要意义的纪念活动中的礼仪。实践这类礼仪的目的是对内使员工产生强烈的自豪感、归属感，增强自我约束力，对外展示企业的实力和形象。纪念性礼仪主要在厂庆、店庆及其他具有纪念意义的活动中运用。企业庆典活动不宜频繁，按照中国传统，逢

13、五、逢十、逢百的纪念日要庆祝。纪念性礼仪的特点包括：一是突出宣传纪念活动的价值；二是烘托节日欢快气氛；三是强化统一标志，一般要求着统一服装，挂企业徽记，举行升旗仪式，唱企业歌曲等。4、服务性礼仪服务性礼仪是指在营销服务中接待顾客的礼仪。规定这类礼仪的目的主要是提高企业服务质量和服务品位，满足顾客精神需要。服务性礼仪主要有企业营业场所开门礼仪、关门礼仪、主题营销礼仪、接待顾客的程序规范和语言规范、企业上门服务的礼仪规范等。服务性礼仪的特点包括：一是具有规范性，服务性礼仪的执行不能走样；二是具有展示性，即对外展示企业良好的精神风采，有特色的服务礼仪能够成为企业文化的一景；三是直接反映企业营销活动的

14、内容和特点，礼仪执行好坏直接或间接影响企业的声誉和效益。5、交往性礼仪交往性礼仪是指企业员工与社会公众联系、交际过程中的礼仪。中国是礼仪之邦，企业在对外交往中应在遵循国际惯例的基础上，特别注意发扬民族传统。规定这类礼仪的目的主要是，对内创造文明、庄重的工作氛围，对外树立企业良好的形象。交往性礼仪包括接待礼仪、出访礼仪、会见礼仪、谈判礼仪、宴请礼仪以及送礼、打电话、写信、发邮件礼仪等。交往性礼仪的特点是既有通用性，又有独创性。通用性是指企业要遵循世界上各国各民族通用的交际礼仪，不遵守这些礼仪会被交往对方看不起，遭到轻视；独创性是指企业自身在与公众交往实践中创造的交往礼仪，这类礼仪往往有特殊的场景

15、和程序，带有鲜明的企业个性和文化魅力，交往对方置身于这种礼仪之中，能感受到友情、友爱，有强烈的被尊重感。企业在创立具有自身特色的上述企业文化礼仪体系时，应赋予各种礼仪以文化灵魂，将企业倡导的价值观渗透其中；应重视弘扬企业的优良传统，使用具有独特价值的文化活动素材，采用传统的习惯与做法；应认真组织、精心设计企业文化礼仪的场景，善于制造良好的气氛，使员工通过参加礼仪受到熏陶和教育，使顾客和社会公众受到感染；应积极吸收员工参与创造礼仪，增强礼仪的生命力。只有这样，才能有效地发挥企业文化礼仪在建设、强化、传播企业文化中的积极作用，避免浮于表层，流于形式。三、 组织制度保证组织制度是文化理念的重要载体。

16、企业文化的组织制度保证，是指通过建立和完善企业治理结构、组织管理制度、责任制度、民主制度等，使企业所倡导的价值观念和行为方式规范化、制度化，使员工的行为更趋合理化、科学化，从而保证企业文化的形成和巩固。在企业文化建设初期，组织制度保证是关键性保证措施。企业文化的建设在各个方面，如企业目标的实现、企业价值观的形成、企业精神的发扬、企业风尚的保持等，都离不开企业组织制度的保障。（一）企业治理结构及管理组织结构企业治理结构及管理组织结构，是确保企业所有权、经营权合理安排、企业经营管理系统正常运行的根本保证，也是企业文化管理的根本组织保证。其内容包括以下四个部分。1、企业治理结构伴随着企业改革的深化和

17、制度创新，依据中华人民共和国公司法的规定，在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司，其治理机构由股东会（国有独资公司除外）、董事会（或执行董事）、监事会和总经理组成，实行董事会领导下的总经理负责制。股东会是会议性的权力机构；监事会是监督机构；董事会作为常设的权力机构和决策机构，实行集体领导；总经理在董事会的领导下主持公司的日常事务。在新的企业治理机构中，企业党组织除了继续搞好自身建设外，依照法定程序，通过承担行政工作发挥政治核心作用；公司员工或通过参加董事会、监事会，或通过参加职工代表大会（国有公司）的形式，参与企业管理。这种新的企业治理结构，适应市场经济发展的需要，机构各个部分职责明确，相

18、互制约，有利于新时期的企业文化管理。2、管理组织结构企业管理组织结构就像一架机器，设计合理、“部件”齐全、动力强劲，运转效率就高；否则，就不会产生高效率。尤其是企业组织机构作为企业文化管理的实际推动者和操作者，它的功能发挥得如何，将会直接影响企业文化管理的成效。设置有效的管理组织结构，应遵循以下原则：（1）以企业事业领域、市场定位、经营战略、目标和任务为主要依据。（2）管理组织结构的划分、业务的归口应当兼顾专业分工及协作配合。（3）实行统一领导、分级管理，强化横向沟通，确保高效灵活。（4）按照管理层次建立统一命令、统一指挥的系统。（5）坚持权责对等，避免有权无责、滥用权力或有责无权、难以尽责的

19、现象。（6）坚持精干高效。从适应企业市场经营需要并有利于企业文化管理的角度出发，企业在变革或完善组织机构时，特别要加强信息、战略与政策研究、科研开发、营销推广、员工培训和公共关系等部门的建设。从发展趋势来看，为强化企业的应变能力，提高管理效率，大中型企业的管理组织结构形式越来越趋向于扁平化。3、企业文化管理的领导与推进机构根据中国多数公司企业文化管理的经验，应建立一个由公司主要领导人，如董事长、党委书记或总经理挂帅的领导机构企业文化领导小组或企业文化管理委员会。职责是确定企业文化的发展方向和文化理念系统，制定与企业经营战略相适应的企业文化发展规划（或战略），决策企业文化管理过程中的重大问题，推

20、进企业文化的全面创新与变革。下设办事机构，如企业文化部、企业文化办公室，或独立设置，或与相关部门合署办公。职责是贯彻企业文化发展规划，落实企业文化领导小组或企业文化管理委员会的各项决策，组织、协调整个企业的文化建设。有条件的企业，还可以组织一些学术团体，如企业文化研究会或研究小组等，吸收员工参与，深化企业文化研究，推动企业文化健康发展。经验证明，只有建立强有力的组织体系，按照科学的规划实施，才能确保企业文化管理的成效。4、群众文化组织群众文化组织是一种有效的文化网络，它不仅能加强人际交流，传递文化信息，而且能弥补企业正式组织的不足，为各层次的员工发挥聪明才智提供广阔的天地。群众文化组织的重要特

21、点是员工在其中直接表现自己的价值观，而这种价值观往往是企业员工共同的价值观，是在企业中占有重要地位的意识，是一种自发的企业文化。群众文化组织之间以及它们与正式组织之间的沟通和联系，是通过感情逻辑进行的，正式组织的规章制度和管理程序与群众文化组织的感情逻辑纵横交错，形成企业内部庞大的沟通网络，使企业内部不同价值观的沟通与协调成为可能，这就为企业文化管理提供了更为广阔的基础。企业可以支持员工自发成立的各种研究会，如书画、戏曲、棋牌、演讲、体育以及质量管理小组等“小组织”，开展各式各样的“小活动”，这对企业文化的建设，增强员工的群体意识具，有重要作用。企业的群众文化组织有不同的文化倾向，企业应重视利

22、用和引导。重视人的因素，尊重人的价值，调动人的积极性。（二）生产技术和管理制度没有规矩，不成方圆。建立企业生产技术和管理制度，既是生产经营秩序和工作质量与效率的保证，也是企业文化管理的重要保证措施。尤其是在企业文化较弱、未成为引导员工行为的主导力量时，这些制度（也包括岗位责任制度）是载体，对企业文化起强化作用。当然，当一个企业的文化较强时，这些制度慢慢变为形式，甚至成为“空壳”。一个具有积极的强文化的企业可能实际起作用的制度越来越少。制度多少不是衡量企业管理优劣的唯一标志。1、生产技术制度或规程生产技术制度或规程是指按照生产技术规律，对产品设计、生产操作、设备与仪器的使用和维修、安全技术和质量

23、检验等方面所作的规定，它是指导员工进行生产技术活动的规范和准则。生产技术制度对员工是一种“硬约束”，具有严肃性、权威性、稳定性和强制性，要求员工严格遵守和执行，这是现代企业组织社会化大生产的客观需要。科学的生产技术制度，有助于企业建立良好的生产技术工作程序，可使员工用最少的时间和最科学的方法，生产出更多更好的产品，创造更多的经济效益。2、管理制度管理制度是指按照企业管理规律的要求，对各项管理工作的范围、内容、程序和方法等所作的规定，是指导员工从事各项工作的规范和准则。企业的主要管理制度有：信息情报管理、计划管理、生产管理、物流管理、营销管理、客户管理、信用管理、资本运营及财务管理、人力资源管理

24、、行政管理和生活福利事业管理等制度。建立一套科学的管理制度，可使管理人员和一线员工有章可循，使企业的各个职能部门分工明确，职责清楚，有效协作。（三）岗位责任制度企业的岗位责任制度是以工作岗位为核心建立的责任制度。它具体规定了每个岗位的职责和权限，是一项基础性制度。企业只有建立健全岗位责任制度，才能使其他各项生产技术、管理制度更好的贯彻执行。通过岗位责任制度的实施，可以把工作任务和工作方法、职责和权力、专业管理和群众管理、工作和学习有机地结合起来，充分调动员工的积极性，保证企业各项工作任务的完成，使企业所倡导的价值观得以体现和贯彻。岗位责任制包括生产工人岗位责任制、专业技术人员和管理人员岗位责任

25、制、领导人员岗位责任制。生产工人岗位责任制是岗位责任制的基础和主要形式，它包括岗位专责制、交接班制、巡回检查制、设备维护保养制、质量负责制、岗位练兵制、安全生产制和岗位核算制等。这些制度的基本点就是要把日常生产中的各项工作具体落实到每一个生产岗位。专业技术人员和管理人员岗位责任制、领导人员岗位责任制，通常以职责条例、办事细则的形式明确其任务、职责和权限。各级各类人员的岗位责任制都可以通过制定规范的“职务说明书”的办法加以落实。（四）民主制度在企业中实行民主管理，切实保障员工参与管理的地位和权力，是中国企业管理的优良传统。加强企业民主制度建设，本身就是为培育企业文化创造条件和环境。企业要建立自己

26、的文化模式，不仅需要让员工充分认识到建设这种文化的重要意义，而且要让他们真正感到自己就是企业文化的建设者，这样他们才有可能积极地参与企业文化的开发与建设。优秀的企业文化必然是“以人为中心”的文化，如果不重视员工的民主权利及民主制度建设，企业文化管理就缺乏内在驱动力。企业民主制度建设，除了在国有企业中继续以职工代表大会的形式，在其他类型的企业中通过董事会、监事会等形式吸收员工参加管理外，还可以加强各类民主小组的建设，开展技术革新、岗位练兵，提合理化建议等活动；通过建立对话制度、领导接待日制度等来保证员工的民主权利。另外，积极推进民主评议领导干部，发挥对干部的监督、促进作用也是民主制度建设的一条重

27、要途径。加强企业民主制度建设应注重把员工的民主权利落实在本职岗位上。一般说来，在现代企业中，让每个员工都直接参与每项重大决策是有困难的，但创造条件让每个员工做本岗位的主人，在岗位上充分发挥其才能，则是可以做到的。应该说，让员工在本岗位上自主管理、发挥创造性，是民主制度建设的重要内容。四、 企业先进文化的体现者（一）企业楷模的个性特征与作用1、企业楷模的个性特征企业楷模又称企业英雄，是指在企业生产经营活动中涌现出来的一批具有较高思想水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进骨干分子和英雄人物。他们是集中体现企业主流文化、被企业推崇、被员工一致仿效的特殊员工。这些人在企业正常的生产经营活动中总是

28、走在前面，是企业先进文化的体现者，是企业文化建设与管理的重要力量。企业楷模是企业价值观的化身，他们的观念、品格、气质与行为特征都是企业特定价值观的具体体现。正像特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪所说：“如果价值是文化的灵魂，那么英雄就是这些价值的化身和组织结构力量的集中体现。在强文化中，英雄是中流砥柱英雄是一个巨大的火车头，一个魔术师，是每个遇到困难的人都想依靠的对象，他们有着不可动摇的个性和作风，他们所做的事情是人人想做而不敢做的。英雄们是一种象征。他们的行为超乎寻常，但离我们并不遥远。他们常常是戏剧性地向人们显示，成功是在人们力所能及的范围之内的。”企业楷模之所以受人尊敬和崇拜，关键在于他们是先进文化

29、的代表，他们做了他人能做而没有勇气做的事情。2、企业楷模的作用企业楷模对企业文化的形成和发展起着重要作用。企业楷模是振奋人心、鼓舞士气的导师，是人人仰慕的对象，他们的一言一行、一举一动都体现了企业的价值导向。他们在企业中也许不担任任何管理职务，也许算不上高技术人才，但他们德高望重，备受人们敬重。在他们身上体现出的企业追求的真谛，处于企业文化的中心位置。楷模们是人们心目中崇敬的偶像和有形的精神支柱。如果没有他们，企业文化就会由于缺乏凝聚力而涣散和支离破碎。只有懂得这种企业文化妙用的企业主管和领导人，才能很好地利用员工这种心理去塑造企业楷模，促进企业文化的发展。企业楷模在企业文化形成中的具体作用是

30、：（1）榜样作用。企业楷模具有时代特点，体现现实文化的主导精神。他们能以其优秀的品德、模范的言行、生动感人的现实文化形象感染人们。他们的为人和功绩是一般员工直接体验的，容易使大家产生感情共鸣，因而乐意去仿效。（2）聚合作用。企业楷模产生于群众之中，他们的理想、信念、追求具有广泛的群众基础，易于为群众所认同和敬佩，并产生独特的魅力，吸引着周围的员工，使整个组织同心同德，形成整体力量。（3）舆论导向作用。在一个良好的组织文化环境中，企业楷模的公正主张和远见卓识，能够控制舆论导向，能够起到引导员工言行、强化企业价值观的作用。（4）调和作用。企业楷模以自身在企业中的地位和优势，在解决企业内部的各类矛盾

31、、冲突时起着调和作用。如以公正的态度提出调停条件，判定是非，充分诠释企业处理冲突的立场、原则和手段，化解冲突。企业楷模的调节往往能够起到企业行政方法、法律方法和规章制度等所起不到的作用。（5）创新作用。企业楷模着迷于把自己的幻想变成现实，其观念、言行常常突破惯例。企业楷模“就像古典文学作品中的英雄，每个英雄都有一条龙在等着他去搏斗，或是有些障碍需要他们去克服”。因此，企业楷模本身的创新之举，往往代表着积极的企业文化倾向。他们通过自身的榜样作用把先进的文化倾向传递给组织其他成员，点燃大家的创新激情，带动着整个企业文化的创新。（二）企业楷模的类型从不同角度划分，企业楷模有若干类型。1、群众楷模与领

32、导楷模从企业楷模的来源看，有“群众楷模”和“领导楷模”。即有的来源于生产经营第一线的普通群众，有的来源于企业管理层乃至企业最高领导层。基层的楷模身居群众之中，有广泛的群众基础，容易使人产生认同感和亲近感。管理层和领导层的楷模集权力因素和非权力因素于一身，能够形成超越权力的人格感召力。2、共生楷模与情势楷模从企业楷模的形成特点看，有“共生楷模”和“情势楷模”。这种划分方法源于特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪所著的企业文化现代企业的精神支柱一书。在书中，他们把企业楷模称为企业英雄。企业英雄分为“共生型”和“塑造型”两类。松下幸之助、爱迪生等皆属于具有传奇和神秘色彩的共生楷模。前者是与企业共同产生的，往往由企

33、业的缔造者和创业者充当这一角色。这种楷模对企业创立与发展做出过巨大贡献，他们的事迹往往被“神化”，因而在企业员工心目中始终保持着完美的形象和持久的影响力。后者是在企业发展的关键而难忘的时刻“塑造”出来的，与共生楷模相比，他们的事迹更现实、更具有可仿效性，属于“情势楷模”。3、单项楷模与全能楷模从企业楷模的事迹及特征看，有“单项楷模”和“全能楷模”。单项楷模的事迹及品行特征集中表现在某一方面，全能楷模则是在很多方面都有突出的业绩，表现出比较全面的优秀品质。也可以说，单项楷模从某一方面体现了企业的价值观，全能楷模比较全面地体现了企业的价值观。企业楷模如果能成为全面发展的文化楷模固然很好，有利于员工

34、和群众对企业文化的全面认识。但是，人的成长、发展受众多因素的影响和制约，成为超群、杰出的楷模者甚少，有的企业没有这样的人物，有的企业仅仅存在于历史人物中甚至是虚幻出来的。因此，企业成员只要具有某一方面或几方面独特的优势，在某些方面体现企业所倡导的价值观，就成为文化楷模。况且，这类单项楷模个性突出、形象鲜明，更容易为群体成员所学习和效仿。4、历史楷模与现实楷模从企业楷模形成的时期看，有“历史楷模”和“现实楷模”。如大庆的铁人王进喜即为历史楷模，新铁人王启民即为现实楷模。历史楷模往往是企业文化传统的创立者，他们的品格、行为、作风、形象往往传为佳话，为企业后来者所仰慕、尊崇。他们所创造的企业文化传统

35、具有比较鲜明的特色，作为企业优秀的文化遗产能够世代延续下去。现实楷模是能够继承企业优秀文化传统，又能在现实中创造新的业绩，体现和传播新的价值观念的企业楷模。历史楷模和现实楷模尽管形成的时期不同，都能对企业文化的发展起到巨大的推动作用。（三）企业楷模与企业家在一个企业中，企业楷模与企业家的角色有时集中在一个人身上，有时表现在不同人的身上。表现在一个人身上，固然有权力影响力和情感影响力合一的效应，但两种角色较难统一。多数情况下，两种角色是由不同的人担当的，他们以各自不同的行为方式和风格，在塑造企业文化中发挥作用。一般情况下企业家目光远大，其重要的行为特征在于能当机立断；企业楷模直觉性很强，往往能立

36、即辨认出某种做法合不合理；企业家时常忙于日常事务；企业楷模则总是以自己的思考方式去尝试他们认为能体现价值的事务，很少受别人的影响。企业固然需要企业家来保证一切按规范正常运转，但也需要英雄人物良好的作风和精神状态在企业中起引导作用。五、 造就企业楷模事实上，企业的共生楷模如凤毛麟角，并不多见。现代企业又比以往任何时候都更需要英雄楷模，如果英雄楷模不能随企业一起诞生的话，就必须因势利导来造就楷模。文化氛围比较浓厚的企业对于认识和创造那些情势楷模特别在行。企业的高级主管们知道，楷模之所以能成为楷模，是因为他们体现该企业文化成功的伦理。企业中必定有众多的候选楷模，关键在于如何去发现和培养他们。有一些人

37、在企业里表现得很特别，他们性情“古怪”、行为“出格”、见解独特，常常不为常人所理解。注重企业文化的公司一般都十分看重这些人，认为他们的独特个性可以与公司的价值观交相辉映，因而尊重他们的个性，挖掘他们的创意，通常把他们放在具有创造性的工作岗位上，或委派他们负责研究创新和业务开发。企业楷模是在企业实践中逐步成长起来的，但最后真正成为为人所景仰的楷模又需要企业的精心培育，是典型人物良好的素质所形成的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同作用的结果。企业在造就楷模时主要有三个方面工作，即善于发现“原型”、注意培养和着力塑造。（一）善于发现楷模“原型”楷模在成长的初期往往没有惊人的

38、事迹，但是他的价值取向和信仰的主流往往是进步的，是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的领导者应善于深入群众，善于通过人们的言行，了解群体成员的心理状态，以及时发现具有楷模特征的“原型”。“有高山即有深谷”，对楷模“原型”不要求全，而要善于发现“亮点”。（二）注意培养楷模培养楷模就是为所发现的楷模“原型”的顺利成长创造必要的条件，增长其知识，开阔其视野，扩展其活动领域，为其提供更多的文化活动的参与机会，使其增强对企业环境的适应性，更深刻地了解企业文化的价值体系。培养楷模切忌脱离群众，应该使楷模具有广泛的群众基础。（三）着力塑造楷模通过对楷模“原型”的言行给予必要的指导，使他们在经营管理活动或文化

39、活动中担任一定的实际角色或象征角色，使其得到锻炼。当楷模基本定型，为部分员工所拥护以后，企业应该认真总结他们的经验，积极开展传播活动，提高其知名度和感染力，最终使之为企业绝大多数员工所认同。需要指出的是，在对楷模进行宣传过程中绝不能“拔高”。新闻媒体一般喜欢过分地宣扬、吹捧这些英雄楷模，无论是企业共生楷模还是情势楷模，都常常被渲染成超凡入圣的人物。其实，英雄并不是超人、神人，而是最脚踏实地的人物。企业在其发挥作用中应给予关心和爱护，使其能够在良好的环境中健康成长。企业楷模不一定都具备管理能力，不加区别地硬性把这些人“提拔”到管理或领导岗位，也不是明智之举。培育、造就企业楷模的过程也是不断增强员

40、工信心、鼓励员工成长，使其超越自我、创造非凡的过程。玫琳凯化妆品公司的创始人玫琳凯女士训练推销员不要简单模仿她，而要相信自己就是玫琳凯。为了鼓励他们，使他们具有与她一样的自信心和勇气，她用钻石野蜂针作为奖品奖励他们，并且解释说，按照空气动力学原理，野蜂弱小的翅膀是不可能使其笨重的躯体在空气中自由飞行的，然而野蜂并不知道这些，仍在四处飞翔。这里的含义很清楚：任何人都能成为英雄，只要他们有信心并且能坚持做下去。企业楷模是强文化企业中强文化的化身，强文化公司一方面重视企业楷模的培育，鼓励人人成为英雄，并且不断造就英雄群体；另一方面又重视充分发挥英雄楷模作用。如果一般企业能像强文化公司那样，那么就会在

41、员工中最终造就、培育出各种类型的楷模来，企业文化也就会跃上一个新的台阶。六、 启动时机的选择从企业的现实特点出发，推进企业文化管理，进行企业文化的微观再造和创新，必须选准启动时机。从总体来看，当前中国企业正处在经济增长方式转变和产业结构大调整、大改组时期，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，还是企业传统价值观、道德观等文化现象受到冲击的时期。这一时期、这一环境确是摒弃企业旧文化，培植企业新文化的最佳时机和最佳切入点。换句话说，企业文化管理的加强，特别是企业文化的创新和变革，主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重大变化，企业经营方式、组织规模、制度等

42、也产生了巨大变化，原有文化对企业发展已经产生阻碍作用的情况下进行的。总结国内外成功企业的经验，可以发现，以下几种情况和征兆出现时，是企业文化管理的最佳启动时机。（一）企业进入快速增长期企业一旦进入快速增长期，一般表现出人员大量增加，组织规模迅速膨胀，分支机构如雨后春笋般涌现出来，资本迅速扩张，市场迅速扩大且占有率骤升，经营业绩直线上扬等现象。在这种情况下，人们往往沉酒于成功的喜悦之中，忽视文化的建设。实际上，企，业经营迅速发展时，企业文化往往滞后，很难同企业经营发展保持同步，当二者的差距拉大到一定程度，企业经营没有相应的文化支撑，就会降低发展速度，甚至急剧下滑。所以，当企业发展超常，进入快速增

43、长期时，实际上就已开始孕育一定的文化危机，企业发，展越迅速，潜伏的文化危机就越大。只有抓住适当时机，变革文化，推进文化创新与发展，才能保证企业经营稳定持续地发展下去。（二）企业经营业绩平平或陷入困境企业的发展不可能一帆风顺，会遇到困难或挫折。在这种情况下，多数企业往往在科技开发、市场开拓或组织调整上下工夫较多，很少检查自身的文化，这可能是一个误区。企业经营的业绩好坏，固然受众多因素的影响和制约，但从一个较长的时期来看，文化的优劣是起决定作用的。因此，当企业经营效益低下或陷入困境而找不到直接原因或明显原因时，就应该检查一下本身的文化是否滞后，是否阻碍了企业经营的发展。如果时机抓得准，及时变革文化

44、是改善经营的首要任务。（三）企业管理掣肘增多，效率低下企业发展到一定阶段，出现了机构雁肿，职责不清，政令不畅，内部矛盾明显增多，人际关系异常复杂，管理效率下降的现象。此时，人们往往把注意力集中在机构改革上，即企图通过精简机构和人员，达到提高管理效率的目的。殊不知，这种做法往往不能如愿以偿，过不了多久，机构又开始膨胀起来，使企业陷入“精简一膨胀一再精简一再膨胀”的恶性循环之中。实际上，企业管理掣肘增多、效率低下的根本原因，一般是文化滞后造成的。如果只在机构上做文章，不去变革文化，就不可能从根本上解决问题。因此，当企业出现了上述不正常现象时，应配合机构变革，大力推进文化的革新，用一种新文化武装一个

45、新机构，才能赋予它新的生命。（四）企业面临的科学技术环境迅猛发展一般来讲，科学技术的发展，必然带来企业产品的更新、技术设备的换代。尤其当涉及企业经营领域的技术大幅进步时，对企业的影响就会更直接。这种影响不仅表现在生产、经营的方式上，而且会影响人们的思维方式和伦理道德、传统习惯，甚至给企业的价值观带来冲击。科学技术的进步同企业文化相比总是超前的，只有抓住时机，推动企业文化的进步，才能使之与科学技术的进步相适应。（五）企业面对的市场环境发生巨大变化市场瞬息万变，总是会给企业文化的发展带来这样或那样的影响。尤其是当市场发生巨大变化，就会导致企业文化的重大变革。比如，原有的产销渠道被阻滞，竞争对手迅速

46、崛起，传统产品的市场生命周期处于饱和或衰退阶段，亟须更新换代，而新开发的产品市场又是一个全新的领域，企业没有优势，或者企业对这类市场极不熟悉。这些情况的出现都说明市场发生了大的变化。这时，就需要企业审慎地研究一下传统的价值观是否适应市场变化的需要；否则，市场环境已经变化，而企业还在固守着旧的价值观，企业衰败是不可避免的。（六）企业领导层调整一任领导班子，尤其是一任主要决策人（如董事长、总经理、CEO等）在任时，很难改变其倡导和信守的文化以及由这种文化决定的制度、行为方式和工作作风。不管这些文化是好的还是不好的。因此，当企业领导人更迭，新的领导人上任时，正是总结、传承前任的经验，创新和变革企业文

47、化的极好时机。新人、新的工作思路、新的工作作风与倡导的新文化相得益彰，企业文化管理的效果会比较好。这里值得注意的是，不能陷入“只要领导层调整就要变革企业文化”的认识误区，一个企业形成好的文化是一种财富，不应朝令夕改，应一以贯之。这里只是说当一个企业的文化需要变革时，企业领导层调整是抛弃旧文化、启动建设新文化的契机。近年来，由于中国企业所面临的内外环境与条件急剧变化，一方面给企业经营带来了危机，迫使企业必须审时度势，改变组织形式、经营方式与管理制度；另一方面也对企业传统文化提出了挑战，迫使企业激浊扬清，挣脱传统企业文化的束缚，树立与市场经济相适应的新的价值观、新的思维方式与行为方式。所以，企业必

48、须抓住目前的极好时机，经过自身努力，并依靠或借助社会力量来推动企业改革的深化和企业文化的革命性进步。七、 切入点的选择除了新创办企业外，多数企业建设自身的文化都是在原有“文化”的基础上进行的，即都是“非零起点”。所以，选择建设企业文化的切入点，必须从企业现有文化状况出发。（一）解决企业面临的主要矛盾企业在发展中面临的矛盾是多种多样的。如有些企业产品质量不高或服务水平较差，竞争能力不强；有些企业管理混乱，浪费惊人，效率低下；有些企业员工素质低下，不能适应生产需要；有些企业人心涣散，士气低落；有些企业人际关系不协调，相互拆台，能量内耗等。企业应从解决企业面临的上述某一方面的主要矛盾入手，倡导某种正

49、确的价值观，建立良好的企业行为方式，培养良好的企业风气，纠正偏离企业文化发展模式的思想和行为。这样做容易引起全员的共鸣和反响，增强企业文化的实用价值。（二）总结和继承企业的优良传统企业的优良传统是企业历史上形成的文化精华和闪光点，包括经营管理经验、习惯、风俗、传统和领导人的特殊工作作风及模范人物的先进事迹等。选准时机，总结这些优良传统，宣传模范人物的事迹，并在实际工作中把这些闪光的东西继承下来，容易抓住企业文化生长的根基，促进企业特色文化的形成。（三）企业资产重组和制度的重大创新在中国市场经济体制建立过程中，市场成为配置社会资源的主要手段。随着产业结构在市场竞争中不断得到调整和优化，企业正在进

50、行着急剧的重组，原有企业有的迅速崛起，有的发展，有的转产，有的被淘汰，有的被兼并。在竞争中生存下来并得到发展的企业，其规模和内部结构发生了很大变化，配合企业重组和改革，是植入一种新文化或发展某种特色文化的极好切入点。八、 技术创新与自主品牌（一）面向未来的技术创新“科学技术是第一生产力”的科学论断，从微观层面看已经并正在被企业发展实践所证实，在新的世纪将得到更充分的证实。随着知识经济的发展，新技术不断涌现，产品的生命周期不断缩短，企业未来成长对技术创新的要求越来越迫切。技术创新是新技术研究、开发、生产到首次实现商业化全过程的经济技术活动，这种经济技术活动的本质是实现企业的科技创造与市场高新技术

51、需求的结合。未来企业的竞争力从一定意义上讲取决于技术创新的能力大小和技术管理水平的优劣。因此，有竞争意识的企业都在努力增加自己的研究与开发费用，面向现实的、尤其是潜在的市场需求开发新技术、新产品。世界上不少知名公司的研究开发费用已经超过营业收入的10%，不少公司一年创新产品已经达到50%以上。微软公司把“不断淘汰自己的产品”作为公司口号，柯达公司则提出“站在传统与未来之间”的开发技术方案。不少企业还通过征取“风险资金”来加大技术创新的力度。美国20世纪90年代所创造的经济持续增长的神话，主要是企业技术创新带来的。（二）技术创新是永恒主题企业技术创新活动不是一时之举，它应是一个永恒的主题，因此对

52、企业文化的影响是持久的。企业只有树立持续创新理念，完善技术创新机制，推动技术合作与交流，善于借鉴和“综合”，才能用较小代价实现技术不断创新；只有树立产业化和商品化意识，面向市场需要，明确重点，才能逐渐形成独特技术和核心技术，才能使创新的技术有生命力。同时，把技术创新作为永恒主题，也要求企业树立正确的人才观，视人才为最佳资产、最大投资，坚守能力本位的用人文化，建立完善的人才招聘、选拔、培养、使用与激励机制，形成技术创新的人才高地。（三）创造自主品牌在品牌经济时代，只有加大科技投入与自主创新，把技术创新的成果应用于品牌当中，创造具有独立知识产权的自主品牌，企业才能赢得持久的竞争力和附加利益。就我国

53、企业来讲，创造自主品牌是分享经济全球化成果的重要筹码，是未来经营战略的必然选择。九、 企业核心能力与竞争优势（一）企业核心能力的概念随着知识经济和信息经济的发展和经济全球化的加速，信息共享，科技成果日新月异，市场无界，需求变化莫测，眼前拥有的市场会悄然变化，企业的盈利能力也会突然下降。企业唯一的选择是制造差别优势，培育核心能力。因此，企业战略的重点将从提高市场扩张能力转向培育企业核心能力。企业的核心能力至今没有一个统一的概念界定。有人认为，企业核心能力是指在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力；有人认为，是指企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系；也有人认为，是指少数几个知识领域或几个关

54、键技术。按照国际著名战略学家哈默尔和普哈拉的说法，企业核心能力指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能有机结合的各种技术交流的学识。本书认为，企业核心能力应该包括企业特有的技术体系以及与之相适应的管理模式和文化，即包括三个要素：技术力、管理力和文化力，三者处于不同层面，有机组合、动态平衡。（二）核心能力决定竞争优势企业核心能力不能从市场交易中获得，它是一个企业不断学习、创造、积累的结果，是独一无二、很难被其他企业模仿的，也是不能被其他资源和能力所替代的。企业培育核心能力的目的是向顾客提供比竞争对手更大的利益，即通过拉开与竞争对手的差距获得竞争优势，同时也使企业形成持续盈利的能力。企

55、业的寿命长短并不在于企业规模大小，或者说并不在于市场占有率，而在于赢得未来的竞争：能给客户提供多种新形式的利益，并掌握提供给客户利益不可或缺的新能力。全球动态市场专家哈默尔和普哈拉指出，当一家公司的梦想与其自身的能力结合时，一个全新范畴的潜在机会将因此而开启。企业战略重点转向培育核心能力这一重大变化，促使企业理智地在眼前利益与未来发展能力之间找到最佳结合点，注重特有技术的保护、使用与创新，注重通过业务流程再造和管理变革，创造高效的管理模式，实现虚拟经营和盈利模式的创新，尤其注重构塑能够适应并推动上述技术与管理实现最佳组合、产生最大效率的企业文化。十、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx有

56、限公司2、法定代表人：秦xx3、注册资本：1410万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2015-9-257、营业期限：2015-9-25至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心

57、，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额20098.3816078.7015073.78负债总额7095.865676.695321.89股东权益合计13002.5210402.029751.89公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入67987.8654390.2950990.90营业利润10491.868393.497868.90利润总额969

58、6.917757.537272.68净利润7272.685672.695236.33归属于母公司所有者的净利润7272.685672.695236.33十一、 产业环境分析2019年，坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻新发展理念，落实高质量发展要求，深化供给侧结构性改革，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定，全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”，经济高质量发展动能持续增强，社会大局保持和谐稳定，人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。2020年，是“十三五”规划的收官之年，是全面建成小康社会的决胜之年。当前，世界经济格局复杂多变，但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变

59、，坚持从全局谋划一域、以一域服务全局，对标对表抓落实，沉心静气谋发展，努力推动经济社会各项事业再上台阶。十二、 实施产业创新能力提升行动（一）深化新一轮技术改造加快智能化改造、推进绿色安全转型、促进服务化延伸，加速科技创新成果产业化应用，推动制造业产业模式和企业形态加速转变。推动产业链“补短板”，鼓励产业链龙头企业运用新技术、新工艺、新材料、新设备等加快实施改造，带动产业链上下游企业协同提升。支持基础零部件（元器件）、基础材料、基础软件生产企业加快实施技术改造，鼓励整机与基础配套领域同步升级，提升产业基础能力。定期修订发布技术改造升级投资导向目录，推动企业设备更新和技术升级，每年滚动实施“千项

60、技改”和“百项示范”工程，引领制造业提质增效。（二）提升产业创新能力实施关键核心技术攻坚行动，瞄准重点产业链中的关键短板和技术缺失，聚焦先进金属材料、输变电装备、太阳能光伏、先进轨道交通装备、高端精细化工等领域，攻克一批培育产业新优势的技术；聚焦氢能与储能、新型显示、现代通信等领域，攻克一批“卡脖子”技术；聚焦大数据、机器人、基因和生物医药、新发突发传染病等领域，攻克一批关键核心技术。建立关键核心技术攻关机制，统筹项目、人才、平台、资金等资源配置，推进自主创新产品迭代应用，全面提升制造业关键核心技术创新能力和水平。支持产业链上下游企业、研发机构等组建联合体，围绕技术研发、标准制定、批量生产、示

61、范推广等环节开展协同攻关。聚焦制造业创新发展共性技术需求，探索创新载体组建新模式，加快在氢能、先进环保、植物提取、智能制造等领域打造一批产业创新中心、制造业创新中心等新型创新载体，推动工程研究中心、重点实验室、技术创新中心、产业技术研究院、企业技术中心等创新平台高质量发展，提升制造业创新链整体效能。鼓励企业、科研院所、高校和相关公共服务机构建设孵化机构，提升支撑服务能力，推动形成线上线下结合、产学研用协同、大中小企业融合的创新创业格局。（三）提升企业技术创新能力强化企业创新主体地位，促进各类创新要素向企业集聚，提升企业创新能力、创新活力和创新实力。开展工业企业研发机构提档升级行动，支持企业建立

62、多种形式的研发机构，开发高科技含量、高市场竞争力和高附加值的新产品。支持龙头企业开展基础研究，加快向应用基础研究等创新链前端延伸，催生更多自主创新、颠覆性创新成果。发挥龙头企业资源整合能力，探索设立行业创新平台，与国内外高校和科研机构共同组建创新联合体，带动行业创新发展。实施技术创新示范企业培育提升计划，支持领军企业完善创新机制、加大研发投入、引进高端人才、牵头或参与建设省级创新平台，开展多层次、多领域的技术合作，促进新技术快速大规模应用和迭代升级，培育一批技术领先、核心竞争力强的技术创新示范企业。实施高新技术企业和科技型中小企业“双提升”计划，逐步建立创新企业梯度培育机制。（四）深化提升工业

63、设计水平实施工业设计深化提升工程，提高制造业设计创新能力，加快工业设计产业发展。推进系统设计和创意设计的理念与方法普及，支持综合应用新材料、新技术、新工艺和绿色、可持续、全生命周期的先进理念，提升产品的外观造型、友好体验、工程易用性以及环境融合性，满足消费需求、解决市场痛点。重点围绕汽车、日用陶瓷玻璃、服装服饰等传统优势产业和高端装备、轨道交通、电子信息等新兴产业领域，支持制造业企业工业设计中心建设，鼓励企业内部组织流程再造，加快产业链关键环节工业设计植入，提升企业系统设计、协同设计、绿色设计能力。推动特色产业集群与高端设计机构、高校等深度合作，聚焦产品开发、包装升级、质量提升、品牌塑造、市场营销等进行设计融入，扩大中高端产品供给，打造特色区域品牌。鼓励有条件的制造业企业分离设计机构，支持设计公司在细分行业领域深耕细作，培育一批专业化、品牌化设计服务企业。加快雄安新区、石家庄、秦皇岛3个重点工业设计产业聚集园区建设，吸引聚集国内外工业设计创新资源，打造工业设计产业发展高地。建立开放共享的行业数据库、材料数据库、通用模型库等设计资源库，强化设计创新公共服务支撑。利用互联网、大数据、人工智能等新一代信息技术，建设