麦当劳和夏晖——独特的外包模式

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1、麦当劳和夏晖独特的外包模“麦当劳不仅仅是一家餐厅。”麦当劳创始人雷.克洛克曾是一位奶昔机推销商，54岁开始了经营麦当劳的传奇事业。50年后的今天，麦当劳已经在全球120多个国家拥有29，000多家餐厅，居全球知名品牌的前十位。在这个群体力量的成功故事中，物流伴随“我就喜欢”的火热节奏行遍全球，在麦当劳品牌的成长中扮演了一个不可或缺的角色。 1990年，中国的第一家麦当劳餐厅在深圳开张。就在许多人还没听过“物流”这个词的时候，麦当劳已将世界上最先进的物流模式带进了中国。一整天的繁华喧嚣过后，来自麦当劳物流中心的大型白色冷藏车悄然泊在店门前，卸下货物后很快又开走。尽管一切近在眼前，但很少有人能透过

2、这个场景，窥视到麦当劳每天所需原料所经历的复杂旅程，这些产品究竟如何保持新鲜，又是怎样在整条冷链中实现平滑无隙的流转呢？ 麦当劳的土豆、面包和鸡块高质量的需求 在麦当劳的冷链物流中，质量永远是权重最大、被考虑最多的因素。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可见一斑。餐厅选址完成之后，首要工作是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。无论何种产品，只要进入麦当劳的采购和物流链条，必须经过一系列严格的质量检查。 为了炸制出符合质量要求的薯条，麦当劳要求供应商提供的土豆要有较长的果型，芽眼不能太深，同时淀粉和糖份的含量必须控制在一定范围之内。而且，麦当劳

3、对薯条的规格都有量化的要求，长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%-30%之间。 在面包生产过程中，麦当劳要求供应商在每个环节加强管理。比如装面粉的桶必须有盖子，而且要有颜色，不能是白色的，以免意外破损时碎屑混入面粉，而不易分辨；各工序间运输一律使用不锈钢筐，以防杂物碎片进入食品中。早在1990年麦当劳进入中国时，一种名为HACCP的程序就被采用，面包被送入麦当劳餐厅之前的最后一道工序，就是把包装好的面包经过金属探测器的检查，一旦面包含有小小的金属类物质，探测器就会发出警报。 麦当劳餐厅使用的鸡蛋由专业养鸡厂提供，经过特殊的消毒工序，以杀灭鸡蛋表面

4、对人体有害的沙门氏菌。麦当劳的供应商必须在鸡蛋产下来3天内运到工厂，按标准检测鸡蛋的大小、新鲜度，然后清洗、消毒、打油（起保护膜的作用），冷藏保存。麦当劳还要求餐厅鸡蛋在冷藏条件下，必须在45天内用完，以保持新鲜美味。 麦当劳对于质量的敏感，源于其对市场走向的判断。消费者对食品安全的要求越来越高，低价竞争只能对供应链产生伤害，价格竞争将被质量竞争所取代。为此，麦当劳愿意在别人无暇顾及的领域付出额外的努力。 比如，麦当劳要求，运输鸡块的冷冻车内温度需要达到零下22摄氏度，并为此统一配备价值53万元的8吨标准冷冻车，全程开机。同样的旅程，用5吨的平板车盖上棉被一样可以操作，成本可以节省一半以上。但

5、是，麦当劳对于这种可能影响最终产品质量的行为坚决禁止。“打个比方，在麦当劳看来，冰淇淋化了之后再冻上，就不是冰淇淋了，只能算是牛奶和冰晶的混合体。”其物流供应商这样形容麦当劳的立场。 正如餐厅并不是麦当劳的全部，运输中的质量控制，只是麦当劳冷链物流的冰山一角，在它的后面，有技术先进的食品加工制造商、包装供应商及分销商等构成的采购网络支撑，更有遍及世界各地的运销系统承载，还有准确快速的财务统计及分析软件助阵。 麦当劳和夏晖独特的外包模式 谈到麦当劳的冷链物流，不能不说到夏晖公司，这家几乎是麦当劳“御用3PL”（该公司客户还有必胜客、星巴克等）的物流公司，他们与麦当劳的合作，至今在很多人眼中还是一

6、个谜。 麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，夏晖也从未移情别恋，这种独特的合作关系，不仅建立在忠诚的基础上，麦当劳之所以选择夏晖，在于后者为其提供了优质的服务。 随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择越来越多，流通链也越来越长，麦当劳要求夏晖提供一种网络化的支持，这种网络能够覆盖整个国家或者整个地区，不同环节之间需要高效的无缝对接。与麦当劳合作了整整30年的夏晖，流通网络的整合能力得到了长足进步，拥有其他公司不可匹敌的经验。即便如此，对于夏晖来说，在中国完成这项工作也非轻而易举。“在北京、上海、广州这些大城市，至今也没有形成网络化的物流系统。从批发站订购货品然后用面包车运送，还是

7、很多企业通用的方法。在这种单批量送货模式下，不仅无法保障产品的质量，还直接导致物流市场的低价竞争。”夏晖的一名物流经理对此颇有感触。他认为，这种低价竞争将会给中国的物流市场带来很大的压力。 而麦当劳对物流服务的要求是比较严格的。在食品供应中，除了基本的食品运输之外，麦当劳要求物流服务商提供其它服务，比如信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制等诸多方面，这些“额外”的服务虽然成本比较高，但它使麦当劳在竞争中获得了优势。“如果你提供的物流服务仅仅是运输，运价是一吨4角，而我的价格是一吨5角，但我提供的物流服务当中包括了信息处理、贴标签等工作，麦当劳也会选择我做物流供应商的。”为麦当劳服务的一位

8、物流经理说。 另外，麦当劳要求夏晖提供一条龙式物流服务，包括生产和质量控制在内。这样，在夏晖设在台湾的面包厂中，就全部采用了统一的自动化生产线，制造区与熟食区加以区隔，厂区装设空调与天花板，以隔离落尘，易于清洁，应用严格的食品与作业安全标准。所有设备由美国SASIB专业设计，生产能力每小时24，000个面包。在专门设立的加工中心，物流服务商为麦当劳提供所需的切丝、切片生菜及混合蔬菜，拥有生产区域全程温度自动控制、连续式杀菌及水温自动控制功能的生产线，生产能力每小时1500公斤。此外，夏晖还负责为麦当劳上游的蔬果供应商提供咨询服务。- g& B% f/ Z7 3 _* H/ S2 T) Q S:

9、 U( S! m5 . c& J4 l0 b& w6 : ; S) h% v) x, S3 x: v$ A麦当劳的冷链物流（二） 发布时间：2007-1-11 9:45:02 共被浏览249次! k+ W3 f. x& i# g* W U6 m M$ u7 S: G+ m4 P 7 % n4 B 7 s- F * # x! _9 Z5 Z6 q# a8 w+ A. z/ l9 k% T8 t; t0 餐厅与物流中心精细有序的对接 在餐厅一端，是麦当劳的采购工作。餐厅经理需要接受一项专门的培训对销售、进货和库存量进行预测。这项复杂而琐碎的工作，也是他们每天的必修课。 在一周为单位的进货周期中，餐

10、厅经理需要预先估计安全库存，在每周二与配销中心联系，对冷藏货下订单。麦当劳认为，订货量太多太少都是不允许的，过多会增加成本，积压资金，使产品品质下降；不足则会使营业额和利润下降，并对公司信誉和员工士气产生不利影响，而紧急订货成本就会上升。订单被配销中心接受之后，周三、周五分批进货。餐厅订货组要按时完成盘存报告，这项工作包括货品的编号、名称、计算单位、库存及货品盘点表、每日送货及退货单、损耗表、产品销售日报表、周报表、月报表、员工餐饮、餐厅调拨单等等。每天，餐厅经理都要把订货量与进货周期对照，一旦发现问题，立刻进入紧急订货程序。虽然紧急订货不被鼓励，但一经确认，2个小时后货品就会被送到餐厅门口。

11、 送货和接货也有固定的程序和规范。在货物被装车之前，必须根据冷冻货对温度的敏感程度，按照由外向里分别是苹果派、鱼、鸡、牛肉、薯条的顺序装车；接货时，则要对这些情况进行核查。接货的检查项目包括，提前检查冷藏和冷冻库温是否正常，记录接货的时间和地点，检查单据是否齐全，抽查产品的接货温度，检验产品有效期（包括估计是否有足够的使用时间），检查包装是否有破损和污染，糖浆罐是否溢漏，二氧化碳罐压力是否正常，最后才是核对送货数量，签字接收。 及时响应麦当劳餐厅的需求，则是物流供应商发挥的特有作用。物流中心的一切管理工作细致有序，先进的设备也为物流质量提供了必要的保障。 麦当劳利用夏晖设立的物流中心，为其各个

12、餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。这个物流中心恰似一个具有造血功能的“心脏”，每时每刻不断地向分布于大江南北的各家麦当劳餐厅输送着新鲜血液，使得整个麦当劳系统得以正常运作，通过它的协调与联接，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。目前，夏晖在北京、上海、广州都设立了食品分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起，斥巨资建立起全国性的服务网络。 例如，为了满足麦当劳冷链物流的要求，夏晖公司在北京地区投资5500多万元人民币，建立了一个占地面积达12000平方米、拥有世界领先的多温度食品分发物

13、流中心，其中干库容量为2000吨，里面存放麦当劳餐厅用的各种纸杯、包装盒和包装袋等不必冷藏冷冻的货物；冻库容量为1100吨，设定温度为零下18摄氏度，存储着派、薯条、肉饼等冷冻食品；冷藏库容量超过300吨，设定温度为1-4摄氏度，用于生菜、鸡蛋等需要冷藏的食品。冷藏和常温仓库设备都是从美国进口的设备，设计细致而精心，目的是为了最大限度地保鲜。在干库和冷藏库、冷藏库和冷冻库之间，均有一个隔离带，用自动门控制，以防止干库的热气和冷库的冷气互相干扰。干库中还设计了专用卸货平台，使运输车在装卸货物时能恰好封住对外开放的门，从而防止外面的灰尘进入库房。该物流中心并配有先进的装卸、储存、冷藏设施，5到20

14、吨多种温度控制运输车40余辆，中心还配有电脑调控设施用以控制所规定的温度，检查每一批进货的温度。从设立至今，夏晖设在北京的物流中心已向麦当劳餐厅运送货物近1000万箱。 冷链管理秘诀标准化与跟踪 餐厅与物流中心之间的精细对接，只是麦当劳冷链物流顺畅流转的前提，要在操作中保证一切不出纰漏，标准化和跟踪技术至关重要。 在食品供应链管理中，安全性和稳定性日益受到企业的关注。供应链的链条越来越长，安全体系则越来越薄弱，在29000多家麦当劳餐厅组成的大家族中，任何一家餐厅发生食品安全问题，对全球的麦当劳都会造成无可挽回的伤害。冷链物流中的标准化，正是麦当劳如履薄冰、力图将危机扼杀在萌芽之中而采取的手段

15、。 麦当劳的冷链物流标准，涵盖了温度纪录与跟踪、温度设备控制、商品验收、温度监控点设定、运作系统sop的建立等领域。即便是在手工劳动的微小环节，也有标准把关，比如一台8吨标准冷冻车，装车和卸车的时间被严格限制在5分钟之内，根据货品的需要，还会使用一些专用的搬运器械，以避免在装卸过程中出现意外的损失。在中国，麦当劳还在考虑应用一些国家制定的物流业服务标准和技术标准，以便把工作细化到MRP或者VMI系统的各个节点，进而对整个流程实施控制和跟踪。 有了这些标准，麦当劳的下一项工作就是对所有产品实施在途跟踪。坐在办公室中的物流经理，怎么知道货车发出之后货物是否处在冷冻状态？身处在低价竞争的市场环境，这

16、种担心并非多余。一台8吨标准冷冻车的冷机价值48万元，经过500个小时之后就必须进行一次大修，不少企业在这种情况下选择了“偷工”，货车从北京出发到上海，只有一头一尾冷机是开放的，中间则被关闭。由于唯一的证据就是油耗，几乎没人能知道中间发生的故事。可有了温度跟踪和货物跟踪的帮助，一切便变得完全透明。 夏晖公司在中国并没有使用昂贵的跟踪手段，而是选择了一种类似于民航飞机上黑匣子(BLACKBAG)的技术。借助这些由清华大学开发的工具和技术，不仅可以记录车的位置，也可记录车的状态。只要在事后打开记录，有关车的发停时刻、温度变化等数据就会尽收眼底。 在不少企业还把标准化和跟踪系统当作一种技术来处理时，

17、麦当劳已经利用它们构建起了一套有效的食品安全管理系统。在麦当劳看来，凡是在生产、储存中有要求的地方，不论普通食品还是冷冻食品，都应该设置这种标准。目前，麦当劳正在积极引入一套由美国食品物流协会开发的认证体系，并希望把这种适用于美国航天员的食品标准，逐步扩展到整个食品行业。 达乐公司做到了很少人能够做到的事情，那就是其所售商品的价格甚至比沃尔玛还要低夏晖与麦当劳共生的“鱼”! C$ l4 x4 v& j, Z$ N; d2006年9月28日 10:06来源: 中国物流商务网添加人：admin我要打印 IE收藏 . ; , K4 U2 N1 p. u! e; y+ |: V8 T# 编者按:夏晖公

18、司充当麦当劳的第三方物流管家已有30年之久，他们为何能形成如此紧密无间的“共生”关系？甚至两者间的合作竟然没有一纸合同？4 V1 JL1 H% u a: X0 u. y) k1 D; : s1 n8 X再过几天，麦当劳2004年全球董事会就将在北京举行。会议的一个重要议题是重新评估麦当劳运作体系的效率，为未来在中国的投资发展制定新的策略。以新总裁查利贝尔领衔的麦当劳全球高层将对中国市场进行认真考察，而其行程中必不可少的一个安排就是去看一看位于北京亦庄经济开发区兴盛街6号的北京夏晖食品有限公司。 8 o6 a5 B8 M3 v5 t. f9 N9 d; O) R4 Y# P* w4 g* w夏晖

19、是麦当劳的全球物流服务提供商，从1974年在美国芝加哥开始合作至今，双方已经有了近30年的交情。不过麦当劳鼎鼎大名，夏晖除了在物流业的名声外，公众几乎一无所知。就像自然界中的“共生”现象一样，如果把麦当劳比成鲨鱼，夏晖则是与之共生的鱼，双方和睦相处，各取所需。麦当劳走到哪里，夏晖就跟到哪里，麦当劳打天下，夏晖也有物流生意做。同时，因为夏晖的鼎力相助，麦当劳也得以实现在全球的发展。在中国，麦当劳的近60家供应商的商品都是通过夏晖建立的物流体系分发到各个门店。对如此重要的一位老搭档，麦当劳怎么能忽视呢？ ! Y# b/ T% a/ Pp4 XR9 R# o# t, d3 B冷链物流的布道者 # O

20、 0 ?2 & r0 F& _& l3 y, G; q$ Q# f9 i0 |7 R- B* O上午10点，与夏晖仅一墙之隔的麦当劳面包供应商北京怡斯宝特公司将新鲜出炉的面包准时地搬上货架，通过一条密封的通道直接进入夏晖的库房，然后再由与冷藏平台对接的冷藏车运到麦当劳的各个门店去。每周的运货数量和次数夏晖都经过精心计算，除非出现紧急情况，才会临时补货。 8 g: b+ 2 o& A a sG6 |, C0 D4 t( t% I在北京夏晖的库房外，除了看到两辆与冷藏平台紧密对接的打着夏晖公司标志的运输专用车，听到咚咚的货物被搬上搬下的声音外，却看不到进入装卸的人员和货物。因为即使在装卸环节也要保

21、证一定的温度，使被运输的食品保质保鲜，所以全部是封闭的自动化操作。 o v. o. j& Z B( m; F) y3 n+ Y$ / d7 n5 n. r而排路系统早就按工作人员输入的门店位置、时间等数据为运输找出了最佳路线。车辆很快就驶出了夏晖，经过宏达北路、四环等既定路线抵达相关的门店。夏晖的工作人员会随时通过监控设备了解运输车辆的温度设置是否达到规定要求。因为如果一旦出现温度不准确，麦当劳会拒收这车货。 . C) & W# S; F9 Y% _$ . m, K- |7 G4 k, l北京夏晖近万平米的仓库，却感觉一点也不大。原来它已被分割为冷冻、冷藏、干货等不同的子库。一排排的货柜几乎接

22、触到屋顶，每个区域内都有四个专业测温仪，放置在不同的位置，随时监测室内的温度。与国内一些物流公司的仓库相比，可以见到的操作人员非常少，只有几台带显示终端的分拣车在游走，人海战术早就被先进的信息管理系统取代了。 - 3 |6 U O: d; u# v9 f1 ?& 0 K9 y7 m9 Y在北京夏晖的营运办公室墙上，一张表格显示： 2004年准时到达率目标99%。陪同记者一道参观的夏晖北方区运营总监林乐杰说，夏晖根据麦当劳的采购清单，所有储藏、运输等工作都必须在规定时间内全部完成，准点率在98%以上才算符合服务质量要求，并且不能断货。 X9 v/ H6 x$ N- D: R5 V y( 4 L9

23、 x3 I0 T$ i, D5 K0 h0 b在与麦当劳几十年的合作中，今天的夏晖已经成为一家综合性的集团公司，包括专注于物流配送的HPR Pateners、专注海运的Perseco、专注冷藏冷冻设备租雇的Primms、专注于促销活动和玩具设计业务的The marketing store以及负责欧洲麦当劳物流配送的Alpha五家公司。在中国负责麦当劳物流业的夏晖是HPR Pateners亚太区的一个分支。 7 R: i& x+ r6 F( F% I5 H( J8 x% F! O& G( d2 u夏晖随麦当劳1981年在香港开第一家店进入中国，1990年进入深圳。到2004年，麦当劳物流已形成了

24、全国性的网络。在北京、上海、广州都建立了分发中心，同时在沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分中心和配送站。截至2003年，夏晖已成功地向国内580家以及香港地区215家的麦当劳餐厅提供货物供应。 8 , m t) Z: y7 0 Z9 & s1 5 C4 ( Q c I& k“物流中的浪费很多，不论是人的浪费、时间的浪费还是产品的浪费都很多。而我们是靠信息系统的管理来创造价值。”夏晖食品公司大中华区总裁白雪李很自豪地表示，夏晖的平均库存远远低于竞争对手，麦当劳物流产品的损耗率也仅有万分之一。 ) $ 0 Q0 : T9 F0 I& V$ x* o9 t7 A* 2 P# L1 B. 1 j o7

25、 k白雪李在中国生活了将近20年，在夏晖工作了10年，这位黄头发蓝眼睛的老外能说一口地道的汉语，但是却从未接受过媒体的访问，这一次虽然破例接受了本刊的采访，却坚决不让拍照。 2 z8 b- S, d$ J; Z$ i: k, s. R. K3 c! _% z2 6 U1 V“全国真正能够在快餐食品达到冷链物流要求的只有麦当劳。”白雪李称，“国内不少公司很重视盖库买车，其实谁都可以买设备盖库。但谁能像我们这样有效率地计划一星期每家餐厅送几次货，怎么控制餐厅和分发中心的存货量，同时培养出很多具有管理思想的人呢？”与其合作多年的麦当劳中国发展公司北方区董事总经理赖林胜拥有同样的自信：“我们麦当劳的物

26、流过去是领先者，今天还是领导者，而且我们还在不断地学习和改进。” / a& Q. j: r1 8 y* ?7 D8 d8 z3 s$ 0 M8 J! I赖林胜说，麦当劳全国终端复制的成功，与其说是各个麦当劳快餐店的成功，不如说是麦当劳对自己运营的商业环境复制的成功，而尤其重要的是其供应链的成功复制。离开供应链的支持，规模扩张只能是盲目的。 ( b! v$ p7 V. z/ _1 F5 R1 lx* C0 e# m超契约的合作关系 8 S/ + U5 j; f/ a Z4 C! s3 a3 ( g, L5 : l9 x* t很让人感兴趣的是，麦当劳与夏晖长达30余年的合作，为何能形成如此紧密无间

27、的“共生”关系？甚至两者间的合作竟然没有一纸合同？ 3 I8 b4 k7 g* x# C& r3 O b9 v7 I1 b“如果我们把自己怎么赚钱告诉公众，他们可能都不相信。”白雪李的蓝眼睛里透出几分神秘，“夏晖与麦当劳的合作没有签订合同，而且麦当劳与很多大供应商之间也没有合同。” 3 H8 y- s: u& A& 4 D# . h$ p) N% q3 u+ C/ # E的确有些难以置信！在投资建设北京配送中心时，与白雪李一起调研投资项目的投资公司负责人向夏晖提出想看一下他们与麦当劳的合作合同。白雪李如实相告，令对方几乎不感相信，不过仔细了解原因后，对方还是决定投资。 5 o* X. rd&

28、y E+ B; v3 & V* t1 S% t0 c# c9 ( D( u这种合作关系看起来不符合现代的商业理念，但却从麦当劳的创始人与夏晖及供应商的创始人开始一路传承下来。 9 b! a1 g0 o1 c3 n. I# j- G9 n9 b7 h有麦当劳教父之称的雷克洛克还在推销奶昔机时，就与夏晖的创始人之一泰德伯曼的父亲老伯曼开始了只需要握一握手即可的商业合作。老伯曼是麦当劳的纸杯供应商。1974年，泰德伯曼与鲍伯共同建立了一家为麦当劳管理仓库的公司，名叫Perlman Rocque，这就成为夏晖的前身。后来，公司的名字中又加入了两人妻子姓名的缩写HAVI，成为HPR Pateners。这

29、个名字通常在美国使用，在亚太区则对外称夏晖食品公司。 5 F/ v. c& |% u3 # R& p. . R1 a“这种合作关系很古老，不像现代管理，但比现代管理还现代，形成超供应链的力量。”白雪李说，在夏晖的10年工作经历让自己充分感受到了麦当劳体系的力量。夏晖北方区营运总监林乐杰则认为，这种长期互信的关系使两者的合作支付了最低的信任成本。 $ D& s7 i+ u7 b( t& U5 H8 I8 H& F# M克洛克在他的回忆录中也曾经写道：如果有谁可以与我们同甘共苦就是我们的供应商。有很多供应商都是在刚起步时就来帮助我们，并跟我们一起成长。对他们，你尽可以用如果、假如、但是、然而等条款

30、来捆住这些持牌人，但对生意却什么鬼用都没有。只有一个方法可以培养他们对公司的忠诚度，那就是保证这些人可以赚到钱。 % 0 s! R$ m0 u( 8 l y9 p$ * ) L8 |, 当然，麦当劳会要求供应商提供详细的财务数据，包括生产用料、人员工资等等。据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施，尽可能保证其赢利，但如果利润超出原定的标准则要退还麦当劳。一切信息对双方而言都是公开的。 ) F0 R0 k, E% B0 o1 R) 4 2 ?, # 2 _6 ?2 D! o多年来，麦当劳没有亏待他的合作伙伴，夏晖对麦当劳也始终忠心耿耿，白雪李说，有时长期不赚钱，夏晖也会毫不犹豫地投入。因为市场需要双

31、方来共同培育，而且在其它市场上这点损失也会被补回来。 0 j6 q% ( $ 5 j$ e! B5 B5 6 Q, ?5 l+ u有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场，夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云，该国发生骚乱，夏晖巨大的投入打了水漂。最后夏晖这笔损失是由麦当劳给付的。 ; u4 Q( j6 p, o: A6 M, gW V: Z7 6 k3 |“我们在物流体系建设上的投入是比较大的。投资一个像北京这样的分发中心，大约需5000多万元。” 白雪李说，食品安全是快餐连锁业的生命，因此麦当劳和夏晖都会不惜投入。 / s2 x! j( D9 0 X / 2 e6 N( O7

32、o) N2 Q, - k对夏晖而言，目前的一个重要问题是如何将其冷链管理上的优势转化成更多的价值。据了解，北京夏晖在创建之初已预留出扩建的空间。一方面可以为麦当劳的扩张给予有力的支持，另一方面还可以开辟除麦当劳之外的其他第三方库存管理业务。 ( x9 K( G g4 j5 H) S6 E$ zS1 J4 s! 0 I刚刚换帅和在美国实施了菜单革新的麦当劳，目前面临着很多的不确定性，这其中就包括与供应商及夏晖的关系。据说，贝尔此行的重要内容之一就是对麦当劳的物流体系进行仔细的评估。大中华区总裁陈彼得的办公室也会由香港搬到上海，目的就是更接近市场，更快地进行决策。不过白雪李坚定地表示，麦当劳与夏晖长达30余年的合作关系肯定不会受到任何削弱，反而会随着麦当劳在中国的扩张步伐的加快而得到进一步的加强。