高端异型铜带公司绩效与薪酬管理制度(范文)

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1、泓域/高端异型铜带公司绩效与薪酬管理制度高端异型铜带公司绩效与薪酬管理制度xx有限责任公司目录一、 项目基本情况4二、 宽带薪酬的特点和作用6三、 宽带薪酬的局限性以及实施条件10四、 薪酬结构设计的目标15五、 薪酬结构设计的步骤17六、 传统的薪酬战略18七、 全面薪酬战略23八、 薪酬战略的制定33九、 影响薪酬战略决策的因素35十、 绩效反馈的内容43十一、 绩效反馈的形式44十二、 绩效评价结果的应用原则48十三、 绩效评价结果的具体应用49十四、 绩效诊断的方法52十五、 绩效诊断的过程54十六、 产业环境分析56十七、 基本原则和发展目标57十八、 必要性分析60十九、 法人治理

2、61二十、 项目风险分析71二十一、 项目风险对策74二十二、 组织机构及人力资源75劳动定员一览表75一、 项目基本情况(一)项目投资人xx有限责任公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx(待定)。(三)项目选址本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约34.00亩。(四)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(五)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资14489.51万元,其中:建设投资11321.73万元,占项目总投资的78.14%;建设期利息277.17万元,占项目总投资的1.91%;流动资金2890.61万元,占项目总投资的19.9

3、5%。(六)资金筹措项目总投资14489.51万元,根据资金筹措方案,xx有限责任公司计划自筹资金(资本金)8832.96万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额5656.55万元。(七)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):24100.00万元。2、年综合总成本费用(TC):20308.95万元。3、项目达产年净利润(NP):2763.85万元。4、财务内部收益率(FIRR):12.03%。5、全部投资回收期(Pt):7.15年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):10785.14万元(产值)。(八)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占

4、地面积22667.00约34.00亩1.1总建筑面积34116.24容积率1.511.2基底面积14053.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩323.272总投资万元14489.512.1建设投资万元11321.732.1.1工程费用万元9874.632.1.2工程建设其他费用万元1203.262.1.3预备费万元243.842.2建设期利息万元277.172.3流动资金万元2890.613资金筹措万元14489.513.1自筹资金万元8832.963.2银行贷款万元5656.554营业收入万元24100.00正常运营年份5总成本费用万元20308.956利润总额万元3685.13

5、7净利润万元2763.858所得税万元921.289增值税万元882.6810税金及附加万元105.9211纳税总额万元1909.8812工业增加值万元6868.9113盈亏平衡点万元10785.14产值14回收期年7.15含建设期24个月15财务内部收益率12.03%所得税后16财务净现值万元15.88所得税后二、 宽带薪酬的特点和作用与传统的薪酬结构相比,宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用。(1)支持扁平型组织结构。在传统薪酬结构下,一个企业中往往有很多的级别,员工们也具有严格的等级观念,来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、

6、相互推卸责任的官僚作风。20世纪90年代以后,企业界兴起了一场以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动,而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。(2)有助于引导员工重视个人技能的提高在传统薪酬结构条件下,员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中职位的变化而不是能力的提高,即使员工的能力达到了较高的水平,但是在企业中没有出现高一级的职位空缺,员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬结构下,即使是在

7、同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围,也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。这样一来,员工就会集中精力于能力的提高而不去斤斤计较职位晋升等方面的问题。而只要员工注意发展企业所需要的那些技术和能力,并把注意力放在企业着重强调的那些有价值的事情上,如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等,那么,他们就能够获得令他们满意的、较高的薪酬。(3)有利于职位轮换。员工的薪酬水平在传统薪酬结构中是与其所担任的职位严格挂钩的,因此,职位变动往往会导致员工薪酬水平的变动。同级别的调动不能使员工得到薪酬水平的提高,让员工在这种情况下学习新的技能和知识是相当困难的。而宽带薪

8、酬结构减少了薪酬等级数量,将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬等级当中,甚至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一薪酬宽带当中,员工的薪酬水平更多的是由其技能而不是职位高低决定的。这样一来,员工就愿意学习新的东西,而不再过分关注是同级别的职位调动还是职位晋升了。另外,企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作,如职务名称变动、相应的薪酬调整、系统更新、社会保险投保基数调整、档案更新等。(4)有助于密切配合人力资源市场上的供给变化。宽带薪酬结构是以市场为导向的,它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展,以及自身在外部人力资源市场上的价值。在宽带薪酬结构中

9、,薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的。因此,薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力,同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制工作。(5)有利于非人力资源部门的人力资源管理。传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小,基本上是机械地套用薪酬级别,因此,其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬决策的机会是非常少的。而在宽带薪酬结构情况下,即使是在同一薪酬宽带中,由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会有100%,这就给员工薪酬水平的界定留有很大的空间。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位给予更多的

10、意见和建议。这种做法不仅充分体现了战略性人力资源管理的思想,有利于促使直线部门经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责,同时也有利于人力资源部门人员从一些附加值不高的事务性工作中解脱出来,转而更多地关注企业更有价值的其他高级管理活动,并充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。(6)有利于提升企业的整体绩效。宽带薪酬结构通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来,更为灵活地对员工进行激励。上级对有稳定突出业绩表现的下级员工,可以拥有较大的加薪影响力;而不像在传统的薪酬体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好,也不能对其进行加薪激励,因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的,而晋升的

11、机会和实践并不会那么灵活。宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一向上流动等方式向员工传递一种个人绩效文化,而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步,来帮助企业培育积极的团队绩效文化,而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。此外,宽带薪酬设计鼓励员工进行跨职能的流动,从而可以增强企业的灵活性和促进创新思想的出现,这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新而言无疑是非常有利的。宽带薪酬结构与传统薪酬结构的差异比较。三、 宽带薪酬的局限性以及实施条件(一)宽带薪酬的局限性宽带薪酬虽然有很多优点,但在实施过程中也有其局限

12、性,具体表现为如下三个方面。(1)宽带薪酬的设计过分依赖于绩效管理。由于宽带薪酬的设计主要依据员工对企业的贡献大小,绩效管理就成为员工薪酬水平确定的重要依据。如果绩效管理做得不好,岗位的变化幅度特别大,在这样的情况下,员工工资浮动过大,这将会给员工的心理造成较大的不稳定感,从而降低了员工对企业的归属感和认同感。同时,如果企业的绩效管理不到位,员工薪酬水平下跌,而员工又自认为自己工作努力,也会使员工对企业的公正性、公平性、合理性产生怀疑,这容易导致企业内部、上下级或同事之间人际关系的紧张。(2)宽带薪酬降低了晋升的激励水平。在传统薪酬制度中,由于岗位职级较多,员工要晋升一个职级相对比较容易;而在

13、宽带薪酬制度中,员工的晋升机会就会变得很少。许多员工往往将晋升次数与其职业发展空间紧密相连,晋升也提升了员工的自信心,使员工更乐于为企业效力,这对于新员工来说尤其重要。但采用宽带薪酬,就会出现只有薪酬激励而没有晋升激励了,这对那些追求晋升的员工来说,将是一件令他们感到失望的事情。(3)宽带薪酬并不适用于所有的企业。宽带薪酬适用于那种强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工作的团队型企业和扁平型组织。因为这类企业或组织所要强调的并非行为或者价值观,而要适应变革,而且要保持生产率并通过变革来保持高度的竞争力,因此,这类企业或组织希望通过一种更具有综合性的方法,将薪酬与新技能的掌握、能力的提

14、高、更为宽泛的角色承担以及最终绩效等联系在一起,同时还要有利于员工的成长和多种职业通道的开发。宽带薪酬的设计思路恰恰与这类企业或组织的上述需求相符合。在我国,许多企业或组织在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础还比较薄弱,有些企业甚至连规范的职位说明书都没有,也从来没有做过科学的职位评价。在这种情况下,盲目地推行宽带薪酬体系是很难取得预期效果的。(二)宽带薪酬的实施条件实施宽带薪酬是要具有一定条件的,否则企业推行宽带薪酬制度很难成功。美国薪酬学会曾经在1994年和1998年分别对实施了宽带薪酬制度的企业进行调查。两次调查结果的对比研究发现,导致企业引进宽带薪酬失败的原因主要有(1)宽带薪

15、酬的实施降低了员工的工作满意度,影响了士气;(2)员工和管理人员对实施宽带薪酬的目的和意义缺乏基本的了解;(3)员工对管理层缺乏信任;(4)企业不能完全摆脱原有的结构体系,存在隐性的等级制度;(5)管理层不愿意花时间与员工沟通,听取员工的意见;(6)对薪酬水平缺乏控制;(7)不能为员工提供积极的职业发展计划;(8)缺乏有效的绩效管理体系。结合国内外的研究,企业实施宽带薪酬的条件可总结如下:(9)具有明确的战略目标。一个企业的战略目标是否明确,是引入宽带薪酬体系的重要前提。只有首先清楚企业的战略目标,才能明确企业需要什么样的组织结构和人力资源管理系统,然后才能决定采用什么样的薪酬结构体系。(10

16、)具有积极参与型的管理风格。宽带薪酬要求企业的部门经理要有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度,能与人力资源部门一起做出各种关键性的决策。如果各部门以自我为中心,没有成熟的管理队伍和积极地参与风格,人力资源部门就很难发挥“顾问”作用,实施宽带薪酬就会遇到阻力,即使实施了宽带薪酬制度也很难发挥其应有的作用,(11)要以工作表现作为重要的报酬决定因素。实施宽带薪酬管理模式的企业,员工薪酬的增加应主要取决于其比较绩效以及新技能或能力的获得,而不是取决于职位再评估和晋升。这就要求企业重视员工的工作表现,能够公平有效地区分员工工作表现的优劣,将员工的薪酬水

17、平与绩效考核的结果直接挂钩,避免“大锅饭”的现象发生,充分发挥薪酬制度所具备的“宽带”优势。(12)有良好的沟通机制。引入宽带薪酬制度需要让管理层和员工及时全面地沟通,让全体员工能够清晰地理解企业报酬的决定因素以及企业发展的策略,激励员工重视个人与企业发展的一致性,并让员工看到自己将来在企业中的前途。(13)有积极的员工发展计划。鼓励员工关注个人技能的增长以及能力的提高是宽带薪酬的关键特点之一。为实现这一目的,企业需要在实施宽带薪酬的同时为各个薪酬等级提供配套的培训和完整的开发计划。这样就可以使员工清楚地知道各个薪酬等级对于员工自身能力的要求,以及所需要掌握的技能,从而使员工有针对性地开展培训

18、与开发,以期获得更优良的绩效和更高水平的报酬。(14)人力资源管理部门发挥更多的辅助作用。宽带薪酬制度优势的发挥,需要企业从运营、文化、管理人员素质以及人力资源部门专业化程度等方面加以全面考虑与配套。同时,在新员工的职位定级、薪酬定位以及市场信息的获得等诸多方面,都需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门管理者共同商讨、密切合作。为此,人力资源部门需要扮演好“顾3501问”的角色,为其他部门提供优质专业的服务,否则,将很难真正发挥宽带薪酬制度所具有的优势。(15)建立科学有效的绩效管理系统。在宽带薪酬模式下,员工薪酬的多少很大程度上依赖于其对企业贡献的大小。假若企业绩效管理不合理,员工在较大薪酬

19、变动幅度中就会有一种“过山车”的感觉,心里会不由自主地产生一种不安全感,极易恶化企业内部的人际关系,影响员工工作积极性和团队合作精神,进而影响员工对企业的认同感和忠诚度。因此.构建一套科学有效的绩效管理系统,公正、合理地衡量员工对企业的贡献和价值,是有效实施宽带薪酬的关键点。(16)建立支持宽带薪酬的企业文化。企业文化是企业在长期实践中形成的、大多数员工所认同的企业共同价值观,它对企业及其员工的行为具有导向作用。宽带薪酬制度强调员工的工作表现和工作技能,即使同一职级的员工,其薪酬差距也可以很大。为让员工正确认识这一差距,就需要从企业文化层面进行引导,并着力培养形成尊重员工个人才能、鼓励员工参与

20、、重视沟通协作的文化氛围。唯有如此,才能使宽带薪酬制度在企业得到顺利实施。(17)良好的成本预算控制。宽带薪酬拉大了同一薪酬等级的薪酬变动范围,使得企业各部门管理人员对员工的薪酬决策拥有更大的自由裁量权,这就有可能使得企业人力成本大幅增长。同时,由于同一职级包含较多职位,确定基准职位需要进行深度的薪酬市场调查,这无疑也会加大企业的人力成本支出。因此,薪酬预算较少、成本难以控制的企业实施宽带薪酬模式应当慎重。四、 薪酬结构设计的目标1、提高薪酬对员工的激励效果科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励效果,从而提高他们的工作绩效,为企业带来收益。研究显示,薪酬结构比薪酬水平更具有显

21、著的激励效果,艺术性也更强。因为同行业的精英或管理者不可能同时去某一企业工作,只能分散到各个企业中去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来,在很大程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下,薪酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此,有效的薪酬结构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。2、体现出薪酬支付的客观标准企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构,还是以技能为基础确定的薪酬结构,都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系,即薪酬结构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定的标准,而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的3、展现企业结构与具体管

22、理模式一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结构形式、企业文化和经营管理模式。比如,劳动密集型的企业比较适合采用严格的等级薪酬结构,而知识密集型的企业则更适合采用等级少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合采用职位薪酬体系,而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用知识或技能薪酬体系。4、促进企业的变革与发展科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而创造出与企业变革相适应组织氛围,从而有效地推动企业的变革与发展,使企业变得更具适应性和灵活性,对市场和客户的反应更为迅速有效。5、提升企业整体绩效薪酬是企业购买劳动力的成本,它能够给企业带来大于成本

23、的预期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能,能激发员工的积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习,增强其自身的素质和能力,从而提升企业的整体绩效和产出。五、 薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计,实际上就是在战略导向的前提下,确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而,即使在同一个企业内部,职位等级不同,对该职位所得薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下,职位等级越高,对外部竞争性的强调就会越多;职位等级越低,则对内部一致性的强调会更多。(1)观察被评价职位的点值状况,根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的

24、在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况,排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析,对于那些明显不合理的点数应予以调整,以准确反映该职位在内部一致性价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是:职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上?职位描述是否完备?在对职位进行比较时,所选择的参照对象是否合适?在对评价点数做好初步审核后,需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。(2)按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观察之后,我们可以发现,尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的,但是有些职位的

25、评价点数和另外一些职位是相当接近的,因此,我们可以初步判断,点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。(3)根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。在实际操作中,由于不可能对企业所有职位进行职位评价,因此,在划分职位等级的过程中,需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适,并且要确定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有赖于企业中的职位数量,以及职位之间的差异大小,同时,企业所坚持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。六、 传统的薪酬战略(一)传统薪酬战略下的薪酬构成特点在

26、企业中,员工的薪酬构成包括基本薪酬、可变薪酬和员工福利三部分。在传统的薪酬战略指导下,企业员工的各个薪酬构成部分的特点如下:1、基本薪酬在传统薪酬战略下,基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬,而这部分薪酬则主要依赖于三个方面的因素:一是员工所从事的特定的工作;二是在组织内部维持员工薪酬公平性的需要;三是与市场上、行业中或地区内的其他企业相比,支付具有竞争力薪酬的需要。其中,特定工作的价值是决定员工薪酬水平的最关键因素,而对工作价值的评价通常是通过要素计点法等职位评价方法来完成的。在传统薪酬战略指导下,企业的基本薪酬往往被划分成很细的、数量较多的等级,以适应员工在企业内部职位晋升和加薪的

27、需要。因此,在这种薪酬导向下,员工所关注的主要是职位的提升,而不是技能的增长,即使涉及技能的问题,员工所重视的往往也只是本职位所需技能的增长,而不是范围更宽的技能增长。对于那些现代企业非常看重的员工的内在个人能力特征和胜任素质(如灵活性、实践判断能力、与他人合作的能力等)也不支付报酬。2、员工加薪在传统薪酬战略下,基本薪酬在员工的总体薪酬收入中占据非常大的比重,所以在最初272!的基本薪酬确定以后,基本薪酬的增长对于员工来说就显得至关重要。传统上,员工基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪或生活成本加薪。尽管后两种基本薪酬增长的依据是完全不同的,但是在传统薪酬体系中,绩效加薪和生活成本加薪之间

28、的界限却变得越来越模糊。尤其是在企业的薪酬预算水平不高时,绩效加薪的水平可能会仅仅比生活成本加薪高出一点点。这样,绩效奖励的含义就被弱化了,员工会逐渐将绩效加薪也看成是一种像生活成本加薪一样天经地义的权利,而不考虑个人或组织的绩效水平是否达到可以加薪的程度,3、可变薪酬:奖金在许多传统的美国企业中,除了组织的高层管理人员和销售部门的员工有资格获得不确定的奖金或参与年度奖金计划之外,大多数人都只能拿基本工资,再加上绩效加薪和生活成本加薪。在我国,随着社会主义市场经济体制的确立和发展,许多企业也实行了浮动工资或绩效工资计划。但是,由于在绩效管理尤其是绩效考核方面遇到很多问题,很多企业的绩效工资也往

29、往演化成了一种变相的固定工资,浮动工资或绩效工资根本拉不开差距。对于员工而言,他们也同样将这种浮动工资或绩效工资当成是自己的一种既得权利,而不是一种真正的绩效奖励或者是与企业分担风险的一种报酬4、员工福利从国际上来看,员工福利和额外补贴主要是在第二次世界大战以后发展起来的。起初数量不大,发展也比较缓慢,但是后来已经成为企业的一个重要成本开支项目,而对员工来说则成为一种重要的价值来源:用于儿童看护、卫生保健、学费报销,以及弹性支出账户的成本有相当一部分是由企业承担的。过去存在的一个主要问题是,许多企业在福利上花了不少钱,但是并未将这种支出作为薪酬的一个重要组成部分来看待,没有认真研究和分析福利如

30、何为企业的人力资源管理目标乃至企业战略目标服务,结果导致企业在福利上花钱很多,但是效果却并不明显。(二)传统薪酬战略存在的主要问题20世纪90年代尤其是进入21世纪以来,随着企业的发展和环境的变化,传统薪酬战略的弊端越来越明显,主要表现在以下几个方面。(1)传统薪酬战略的目标定位过于单一。传统薪酬战略往往将薪酬目标界定在吸引、激励和保留员工方面,采用的战略通常是支付市场化的薪酬。由于不同的企业在目标以及结构方面存在很大的差异,因此仅仅以吸引、保留、激励员工为目标的薪酬体系,无法保证薪酬战略配合企业的经营战略和人力资源战略。其结果往往是无法在组织中保持目标的一致性,薪酬体系是“自己过自己的日子”

31、,很多企业的薪酬体系甚至是简单地对竞争对手的一种拷贝。此外,传统薪酬战略下的薪酬体系大多以利润最大化为单一目标,只关注生产率和市场占有率等一些可量化的指标,对于处于激烈竞争环境当中的需要达成多元目标的现代企业来说存在很大的局限性。(2)传统薪酬战略过于强调单个职位的价值,而对跨职能和跨部门的团队价值重视不够。基本薪酬加上绩效加薪的战略,对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的,但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法,对于强调创新、绩效、服务、流程以及速度等的组织来说却存在局限性。这是因为,这类组织依赖的往往是要求团队成员共同分享工作角色的跨职能团队,组织的整体绩效

32、比员工的个人绩效更为重要。在这种情况下,过分强调单个职位价值的薪酬体系显然是不适用的。(3)传统的薪酬战略难以适应扁平化组织的需要。自20世纪90年代以来的一个重大变化,就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转化。而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的,却是保障性和职位的持续晋升,显然,这种薪酬导向是难以适应扁平型组织的要求的。在扁平型组织中,员工向上垂直流动或晋升的机会是非常有限的,个人和组织的成功也主要取决于绩效和员工的“横向成长”,即新的技能和能力的获得,而不是所谓的保障性。因此,原来的薪酬设计理念和思路就必须改变,以适应组织结构扁平化的需要。(4)传统薪酬战略的激励

33、性和灵活性不足。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率,改善产品或服务的质量,同时改善员工的工作和生活质量,从而谋取竞争优势。而传统薪酬战略的激励性和灵活性却较差,尽管其中也有绩效加薪的成分,但是加薪的幅度很多时候仅仅维持在每年3%4%这种几乎接近生活成本上升率的水平,对员工和组织绩效的影响实际上并不明显。不仅如此,在传统薪酬系统中,除了福利部分外,其他部分为员工所带来的价值增值是停滞的或者是下降的,这对于追求生活质量的新一代劳动者来说也是非常缺乏吸引力的。七、 全面薪酬战略(一)全面薪酬战略的含义全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种新型薪酬支付方式,它源自20世纪80年代中期的美国。当时美

34、国的企业处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念则在此基础上产生。全面薪酬战略(totalcompensationstrategy),也叫整体薪酬战略或总薪酬战略,是一种以客户满意度为中心,鼓励创新精神和持续的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励的新型薪酬战略。它摒弃了原有的科层体系和官僚结构,在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。全面薪酬战略关注的对象,主要是那些帮助企业达到组织目标的行动、态度和成就,其关键在于设计正确的奖酬计划组合,将传统的薪资项目和新型的奖酬项目结合起来,最大限度地发挥

35、薪酬对于组织战略的支撑作用。全面薪酬战略与传统的薪酬战略强调的着重点是不同的,它们的具体差异传统的薪酬战略与全面薪酬战略比较。(二)全面薪酬战略下的薪酬构成特点在全面薪酬战略下,不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用出现了变化,这些薪酬构成部分的变化特点如下:1、基本薪酬在企业支付能力一定的情况下,尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致,以保证组织能够获得高质量的人才利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时,基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。2、可变薪酬全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。与基本薪酬相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化。

36、在动态环境下,面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战做出灵活的反应,这不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起,为在双方之间建立起伙伴关系提供便利,而且还能起到鼓励团队合作的效果。可变薪酬一方面能够对员工所达成的、有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励;另一方面在企业经营不利时,还有利于控制成本开支。事实上,集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用,以及由此而产生的激励性和灵活性,恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。3、福利基于全面薪酬战略的企业福利计划,也是针对企业的绩效并强调经营目标的实现,而不是像过去那样单纯为了

37、追随其他企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划,要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理,以及实行合理的福利成本分担。企业必须认识到,间接薪酬只是作为全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充,而不是其替代者。因此,在全面薪酬战略的引导下,许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替,原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。(三)全面薪酬战略的主要特征全面薪酬战略具有以下几个方面的特征:1、战略性全面薪酬战略是基于组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略,它着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面。它要求运用所有

38、各种可能的“弹药”基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬、福利、工作体验等,来达到适当的绩效目标,从而力图最大限度地发挥薪酬对组织战略的支持功效。组织在财务、产品与服务、客户等方面的特定战略目标,是企业制订薪酬方案以及进行薪酬沟通的重要基础。薪酬方案要根据组织的特定经营状况以及面临的重要人力资源挑战进行及时调整。除此之外,企业还必须全面审查总薪酬成本,其中包括薪酬的分配方式以及从每一单位薪酬支出中获得的价值,从而从总体上在薪酬与组织绩效之间得出一条明确的线索。2、激励性全面薪酬战略关注企业的经营,是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一个很好传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让

39、那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,而对于绩效不足者,则会诱导他们离开组织)。实际上,关注绩效而不是等级秩序是全面薪酬战略的一个至关重要的特征。在全面薪酬战略指导下,企业可以采取多种激励计划,以对员工个人及团队绩效提供回报。3、灵活性全面薪酬战略认为,并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案,甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此,企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案,以充分满足组织对灵活性的要求,从而帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。4、创新性与传统的薪酬制度类似,基于全面薪酬战略的薪酬管理也沿袭了诸如收益分享这些传统的管理举措;但在具体

40、使用时,管理者却采取了与以往不同的方式,以使其适用于不同的环境,并因时因地加以改进,从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。全面薪酬战略非常强调的一点是,薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标,充分发挥良好的导向作用,而不能是机械地照搬原有的一些做法,或者是简单地复制其他企业的薪酬计划。5、沟通性全面薪酬战略强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、愿景、战略以及规划等传递给员工,界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。企业与员工之间能否建立起一种积极的、双赢的关系,能否进行有效的沟通,是组织成功与否的关键。全面薪酬战略非常重视制定和实施全

41、面薪酬管理战略的过程它把制订薪酬计划和薪酬实施方案的过程本身看成是一个沟通过程,企业必须通过这样一个过程使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。(四)全面薪酬战略下的主要激励模式全面薪酬战略下的激励模式主要包括奖酬激励、福利激励、成就激励和组织激励这四个方面1、奖酬激励(1)谈判工资制度。谈判工资制度就是指在市场经济条件下,以企业、雇主或其组织为方,以雇员或工会组织为另一方,双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。它是兼顾双方利益的体现,既能充分反映知识型员工的自身价值,调动其工作积极性和对企业的忠诚度,又有利于维护企业的利益。由于工资既是劳动力的价格,又是知识型员工价值的重要

42、组成部分。因此,谈判工资制度承认了人力资本的价值,并从制度上确立了对人力资本的补偿。在此制度下,劳资双方结成“利益共同体”,形成稳定和谐的劳动关系,共同努力,发展生产,促进企业目标的实现。(2)项目奖金激励。项目奖金是指为了激励员工及时超额完成工作任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬。由于奖金的发放一般是根据企业和部门效益、团队业绩以及个人工作业绩综合评定的,因此,项目奖金激励制度至少有两个好处:一是可以促进员工抓紧项目进度;二是可以提高项目的质量和水平。不过,在运用这项激励办法时需要注意以下三点:一是必须信守诺言不能失信于人,否则就会给激励增加许多困难;二是不能摘“平均主义”,奖金金额要使

43、员工感到满意;三是要把奖金的增长与企业的发展挂钩,使员工清楚地意识到只有企业的利润不断增长,才能使自己获得更多的奖金(3)股票期权激励。股票期权也称为认股权证,它是指企业给予员工(主要是高级管理人员和技术骨干)的一种权利,期权持有者可以凭此权利在一定时期内以一定价格购买公司股票,这是公司长期盈利能力的反应,也是股票期权的价值所在。而股票期权至少要在一年以后才能实现,所以要求经营者努力改善企业的经营管理,以保持公司价值长期稳定增长,这样股票期权持有者才能获得利益。股票期权的这些特点,使其具有长期激励的功能,能较好地解决所有者与经营者之间的利益矛盾。一些企业采取在所有者和知识型员工之间达成一种协议

44、,即在完成或超额完成经营目标的前提下,允许知识型员工在未来某个时间以当前的市场价或更低的价格买进一定数量的公司股票,通过这种协议使企业所有者和知识型员工形成利益共同体。由于股票价值会随企业的经营业绩而变化,只有使企业具备长期的盈利能力,股票才会升值,知识型员工的财富才会增加,从而形成对知识型员工的长期激励2、福利激励(1)强制性福利。强制性福利是指为了保障员工的合法权利,由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、失业保险、医疗保险等基本保险。强制性福利是员工的基本工作福利,也是员工权益的重要组成部分,其激励作用不大,但却是员工(包括知识型员工)必不可少的保障因素(2)菜单式福利

45、。菜单式福利是指由企业设计出一系列合适的福利项目,并平衡好所需费用,然后由知识型员工根据自己的需要进行选择,这样会增大员工选择的余地和满意度,福利项目的激励作用也会增强。主要包括:非工作时间报酬(假日、带薪休假、探亲假等)、津贴(交通津贴、服装津贴、住房津贴等)、服务(体育娱乐设施、集体旅游、节日慰问等)。(3)特殊性福利。特殊性福利是指企业中少数特殊群体单独享有的福利,这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的知识型员工。主要包括:提供宽敞住房,提供专车接送,发放特殊津贴,享受全家度假等。特殊性福利通过差异化的方式使知识型员工获得额外利益为员工带来了心理上的自豪与满足。3、成就激励(1)职位消费

46、激励。职位消费是指担任一定职位的知识型员工在任期内为行使经营管理职能所消耗的费用,主要包括办公费、交通费、招待费、培训费、信息费及出差费等。职位消费的标准往往是知识型员工表明自己身份和地位的一种象征,也是对员工成就得承认和补偿,因此也是一种重要的激励手段。(2)荣誉感激励。对知识型员工的荣誉感激励主要包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号。知识型员工由于受教育程度较高,有很强的社会责任心和荣誉感,企业在运用荣誉感激励时应注意:要有明确的奖励标准,多种奖项的设计要合理,等级分明;要适当对知识型员工给予表扬,特别要表扬他们通过额外的努力取得的绩效;还要针对知识型员工的职业道德和素质修养进行表扬。荣

47、誉感激励会随着知识型员工岗位的升迁和个人薪金水平的提高而发挥越来越重要的作用(3)参与激励。创造和提供一切机会让员工参与管理,可以形成员工对企业的归属感,认同感和成就感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。而且员工的参与也可以使企业的决策、经营方略更加完美。4、组织激励(1)个体成长和职业生涯激励。通过个体成长和职业生涯激励,一方面可以带动知识型员工职业技能的提高,从而提升人力资源的整体水平;另一方面可使同组织目标方向一致的员工脱颖而出,为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。只有当员工个人需要与组织需要有机统一起来,员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时,他才有动力为企业尽心尽力

48、地贡献自己的力量,才能与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。(2)SMT(自我管理式团队)创新授权激励。SMT创新授权激励是指,通过独立战略单位的自由组合,来挑选自己的成员、领导,确定其操作系统和工具,并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种组织结构已经日益成为企业中的基本组织单位,许多国际知名大公司都采用这种组织方式。SMT的基本特征是:工作团队做出大部分决策,选拔团队领导人,团队领导人是“负责人”而非“老板”;沟通是通过人与人之间直接进行的;团队将自主确定并承担相应的责任;由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容SMT使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度,知识型员工既可充分发挥

49、自身潜能和创造力,又要与团队成员相互合作,发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工的知识能力与协作能力具有极大的挑战性,迎合了员工的高层次需要,故能起到很好的激励作用。八、 薪酬战略的制定(1)确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略,首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据,通过制定合理的薪酬战略体系,使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略,推进企业战略实施,吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工,使企业保持核心能力优势。构建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工,改变员工态度和行为,促进员工的行为与组织目标保持一致,推动企业战略的有效实施;在满足企业和员工双向需求的

50、同时,控制运营成本,发挥成本的潜在效率,保持成本竞争优势;有效推动企业变革,增强企业对环境的适应性,从整体上增强企业竞争优势。(2)开发薪酬战略,使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响,只有将这些内外因素及其差异考虑进去,才能制定出对大多数员工具有激励作用的薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中,企业需要根据事先分析好的企业内外部权变因素,薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制5个方面:企业战略要素主要有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系,根据每一个企业战

51、略要素,相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素,使薪酬战略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。(3)实施所构建的薪酬战略实施所构建的薪酬战略,就是将薪酬战略转变成薪酬实践,这是从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设计所要坚持的一种导向和基本原则,一个好的薪酬战略应该是能够有效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略,不仅可以提升企业的核心竞争优势,还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略,使之更好地为企业战略和人力资源战略服务。(4)薪酬战略的评价与调整基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情,管理者必须不断对其进行评价并适时调整,以使之与变化了的经营环境

52、和企业战略相适应。企业人力资源部门可利用员工座谈会、满意度调查、内部刊物等多种形式,向员工充分介绍企业制定薪酬战略的依据,同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化,企业还可通过评价所实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响,并根据不断变化的企业内外部环境对薪酬战略进行调整和完善,使之始终与企业发展和企业环境同步,从而促使企业得到持续发展,巩固企业竞争优势。九、 影响薪酬战略决策的因素薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁以及自身的条件,所作出的具有总体性、长期性和关键性的薪酬决策,必须全面考虑组织内外多种因素的影响。只有全面考虑和系统决策,薪酬战略才能真正驱动和支持组织所期望的行为,支撑企业人力资源

53、战略和企业战略。概括起来,影响企业薪酬战略决策的因素主要有:外部环境因素、行业特点因素、组织内部因素和员工特点因素。(一)外部环境因素外部环境是指企业经营所处的背景环境,主要包括与企业薪酬有关的经济环境、社会文化环境和国家法律法规等。企业的各种外部环境在很大程度上影响着企业薪酬战略的有效性。在经济环境方面,社会的经济发展水平与社会薪酬水平有关,企业的薪酬水平必须根据当时的经济状况来确定;而所在地区劳动力市场的供需关系与竞争状况也会直接影响组织的薪酬战略设计;伴随着现代经济的快速发展和技术飞速进步,企业还要面对不断变化的环境压力,薪酬战略决策还要起到吸收环境变化所引起的冲击力的减震器作用,如薪酬

54、系统的设计注重将员工利益与企业中长期利益相结合,为员工支付更高的风险收入,薪酬战略体系的设计为企业营造响应变革的氛围,以增强企业对环境的适应性等。在社会文化环境方面,由于一个国家的社会价值观、特定的收入分配观念以及独特的民族文化会对企业管理者和员工产生潜移默化的影响,因此,薪酬战略决策必然会打上社会和民族文化的烙印。在政策法规方面,薪酬战略必须合法合规,在法律法规框架下设计和制定,比如我国劳动法最低工资规定等相关法律法规都有针对企业薪酬方面的条款或规定,而政府出台的财政政策、税收政策、价格政策和产业政策等虽然不是专门用来调节薪酬变动的,但在客观上也会对企业薪酬战略决策产生影响。(二)行业特点因

55、素企业所处的行业不同,其薪酬制度与薪酬水平就会有较大的差异。比如在高新技术行业,由于企业技术含量高、人均资本占有量大,企业可采用高薪策略;而在传统制造行业、原料加工行业和劳动密集型行业,企业往往采取保守的薪酬制度,薪酬调整速度相对平稳,调整幅度和范围也较小,更多地重视福利和非绩效类工资,总体薪酬水平比较低。另外,行业竞争状况也会影响到企业薪酬战略的决策。比如在完全垄断市场,产品没有替代品,企业没有任何竞争的威胁,企业的薪酬策略完全依据企业的内部条件;在寡头垄断市场,只有少数几个企业处于行业“领导者”地位,其他多数企业都是“跟随者”。“领导者”企业往往主导着行业的薪酬战略,行业中的“跟随者”一般

56、无法自由选择薪酬战略而只能采用行业中通用的薪酬制度、薪酬政策和薪酬体系,因而行业中企业之间的薪酬战略匹配度较高。而在垄断竞争市场,产品差异性大,竞争者多,市场竞争激烈,企业间的薪酬战略差异较大.薪酬的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职位的薪酬市场价格。(三)组织内部因素影响企业薪酬战略决策的组织内部因素较多,概括起来主要有:企业战略、企业生命周期、企业规模、企业文化以及企业的组织结构等。1、企业战略薪酬战略源于企业战略,又服务于企业战略。企业战略确定了企业的发展目标和方向,定义了企业的核心竞争力和核心人力资源。而这些问题反映到薪酬方面,就决定了企业薪酬战略激励的方向和重点,以及构建薪酬管理

57、的基本框架,包括薪酬支付对象、支付规模、薪酬水平和薪酬结构等方面的内容。从经营战略分析,不同的战略类型需要不同的薪酬战略与之相匹配。薪酬战略与企业战略的匹配已在上文阐述,这里不再赘述。2、企业生命周期企业生命周期描述企业组织成长与发展的状态,一个企业组织的生命周期一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。企业处于成长期时,各种制度与机制尚未健全,急于寻求市场提供资金,以及发展属于自身的产品或服务,具有显著的创新行动,面临着未来的不确定性也较高;而处于成熟期时,组织制度与架构完善,技术成熟且进入大规模生产阶段,企业获利可预期且平稳,面临的不确定性亦随之降低,政策也趋于保守。产品市场上的竞争

58、态势以及不同生命周期中战略取向的变化,必将影响薪酬决策。在初创和成长期,基于现金的限制,为吸引、激励必要的劳动力,企业采用较低的基本薪酬和福利,且多用个人化的薪酬;更为强调较高的激励组合和外部公平,更倾向于使用变动薪酬而不是较高的基薪,以求积累现金用于投资与成长;重视长期激励,提供诸如股票期权等可以导致总薪酬水平远高于市场水平的长期报酬机会,被认为是一种普遍的模式。在成熟期,企业往往会提供高于市场的基本薪酬与福利,采取低风险比例的激励组合,短期激励更为重要;弱化外部竞争性,更为强调不同工作、部门之间的薪酬分配的内部公平:更为强调团队合作,多用团队化薪酬。在衰退期,组织聚焦于生存和劳动成本的减少

59、,企业多采纳减薪、冻结涨薪、减少成就工资池以及缩减养老金和健康保险的缴费等。3、企业规模企业规模也是影响企业薪酬设计的重要因素,主要体现在薪酬水平和薪酬结构两个方面。在薪酬水平方面,规模较大的企业比小型企业具有更强的薪酬支付能力,因而倾向于支付较高的薪酬水平,这一特性在企业经理层表现得更为明显。通常情况下,企业规模越大.经理可控制的资源就越多,涉及的经营管理问题也越复杂,因而企业对经理层的能力要求也越高、由此支付给经理们的薪酬水平也就越高。在薪酬结构方面,小型企业的薪酬支付能力相对较弱,这类企业要想在市场上保持薪酬的竞争力,常常倾向于降低总薪酬中基本薪酬的比重而增加激励薪酬的比重,使员工获得的

60、薪酬与企业的经营业绩紧密挂钩。而规模较大的企业更重视员工的资历,规模越大,企业对员工采取“长期激励”和“年功工资”的比例就越高。4、企业文化企业文化是一个企业内部形成的、对其成员的行为起到指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。一个企业的组织文化会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。比如美国西南航空公司规定,新加入者必须从较低的薪酬起步,这意味着到西南航空公司来工作的初期,他们的薪酬水平会比原来公司的薪酬水平低很多。西南航空采取这样一种薪酬战略,主要是想打造一种员工与企业建立长期合作关系的文化,希望员工与企业结成长期的利益共同体,而不是形成短期的经济契约或劳动力买卖关系。马云在阿里巴巴

61、也采取类似的薪酬战略,虽然短期内企业会失去一些“人才”,但得到的“人才”却是真正愿意和公司长期共同发展的人才。对这些留在公司的人才来说,在薪酬方面减少了一点短期收入,但却获得了长期收益。当然,一个组织的报酬系统也会对组织文化产生非常大的反作用力。比如一个组织中谁能得到报酬以及为什么能够得到,实际上指明了一个组织的价值观和信仰由此可见,报酬系统也是了解组织文化的关键所在,对组织报酬系统的分析可以为高管人员管理组织的长期文化变革提供重要基础。组织的报酬系统必须与组织的文化和价值观保持高度一致。企业文化对薪酬战略决策的具体影响,可依据科尔和斯洛克姆对组织文化的划分类型来加以说明。科尔和斯洛克姆(19

62、87)将文化划分为氏族型文化(clancul-ture)与市场型文化(marketculture),氏族型文化强调组织中的个体是互依的关系且显示对群体的顺从,规范与传统由科层结构所塑造,个体与组织的关系通常是一种长期的承诺关系。而市场型文化则强调成员之间的关系是独立的,员工之间较少存在个人间的互动,个人贡献较集体努力来得更具价值,规范性结构贫乏,员工与组织之间的关系是一种交易契约性的短期关系。在氏族型文化中,由于强调长期取向、集体主义、高风险规避与内部公平,因而等级型薪酬战略更为适合,多采用基于岗位的固定薪酬;个体间强调协作而不是竞争.因而团队激励比个体激励更为合适;强调资历加薪、福利与长期激

63、励。在市场型文化中,由于强调短期取向、个人主义、低风险规避与外部公平,因而并不强调资历和职位,多采用绩效加薪;员工与组织共享成功与风险,多基于短期的工作绩效或结果,强调变动薪酬和短期激励员工与企业的雇佣关系不稳定。5、企业的组织结构美国学者戈麦斯梅西亚和韦尔伯恩分为机械式组织结构与有机式组织结构。机械式组织结构存在高度集权的控制体系、专业化的工作、明确的岗位定义、垂直化的沟通和正式的报告关系,表现为高度正式化、标准化以及对员工权力的严格控制,对顾客的需要反应较慢,个人对于问题的解决扮演有限角色,类似于官僚体系。有机式组织结构则存在低度集权化的体系、互依的职能或工作、持续改进的工作描述、充分的横

64、向沟通和信息共享,表现为低度的正式化、标准化以及各层级平等分配的决策权力,通过授权以鼓励自主性,对顾客需求有快速反应,完成组织使命和目标时不单纯是忠诚与服从,在不易确定及难预测的环境下比较适用,更具弹性与适应性。在机械式的组织架构下,薪酬体系更多的是基于资历的、强调非货币激励和低比例的激励性变动薪酬;基薪通常以岗位为基础,更适合于等级型薪酬战略;宜采用员工参与较少的集权式薪酬决策模式,强调薪酬保密。相反的,在有机式的组织架构下,更多地使用货币性激励以及高比例的激励性薪酬,更适合于压缩型、具有平等主义色彩的薪酬体系;基薪通常以技能为基础,宜采用员工参与度较高的分权式薪酬决策模式,薪酬制度相对公开透明。(四)员工特点因素企业的员工现状及其特点也是企业制

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