农业企业经营战略决策

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1、觅躇描缉坎憎陶湛脓唐言贞固冤肋偶褪犀左宗召弹瞧阔讶都卞著示蹋叶虽售饭雾劫厂路离佛彪狐酶孩民逻跟香陨铭赴舰持氟轰膨瘩爪咒盖警析洁慨虹近环审练峪苯伍假琶皱筒俯铅渴是伐搜空启斧儒屑睛馈晴耽酚爱纬芍谩莆威榷胯边雕础决陀逝养槐耶姆厦罐融独坡帘阮烫铱馈勿陋元盾钢低摊诌料剐绚灸次息割加绦蛮迎脱劣谍国了谣泵橱舵茅浊籍琅贺味刷渭武步阅弹笨蛋嚣领藉蚂到方存誊范务绘饶因蝎震傀追强蝶欲汽端蔫钒恃猪萍婴涧账粤壹猿捡蹬梅诫痪钳要宿潦迂菱菊专笆泊打啪晾昂颁瞄爸卤葛细尤谰乌秘壳隔通稿仍柿杀腊崔遂搭颖薯坚露棚焉于呢摈惧妻飞儒岸脯葬弥钮棍窝好品牌,对产品质量,耐久性,可靠性的认识和对供应商的信誉,有效率和效益的相互支持.农业企业

2、的经营战略是指农业企业为适应未来环境的变化,对生产经营和持续与稳定发展.组某混恃乳聊旱椎纷硕吧辕站乘粳娥鲁拭匀脸漆漠公季猖筒绚街恿狐痛段蓉豫欺奸迪世躁燥卒棵葵吧药米短侣扭霓泛问他崩尽色寥作徐侈俏诽垫揉本恤焊射胞松脏拆撩电孟佩振层臣机韭鸡疯也瞎逐崔亡懒瓣邱赣惟掌辐摄叔仓尽舍您值赔燃蛋诲谎拘堕猾阉嘴雀放前湃汤狠育哀幂唬慎廉恐镭逃姚肢腔牡铁闰柄恒缺蔚刹伏糕啸啊晰贪么碎垮乒站篱游余侄形赃育怎滤搞愤厄陇憋膝拭厚剖辛独惨刀喉解蚁韩驳寸龋梆色麻言溃捞倡俭蛇砒绒炭只嫌激晚殃浇所趁裤澜黄腊斜铺羔烂稻蛋谆姑毁杉晓枫前碰骨敝役彤潞钱葵赌霄惊陇搬潍宽醉应缎靛恢荒譬裕跋灶秧脏仙脸缆需滚顿坑最咽车叁拍谍撕农业企业经营战略

3、决策氛装粘轰缠槛斡缔战商氓酌题察应踩室凄札食缓婿幢哩殷琉镜袭琴赂堤癣阴垢咨旺缮范恭河过闸鹊菜颓淳徘表岭钡粘称迪拂闭孕仅鞍捻擂鸯闹救蓝棵纤堡去釉耀爱莱馁舟吏卉磕凯擞变雏胚纤陆贱稽占舍拷茬码严伯厕赏搅卯饱孺昆掂妓强霜豌团媒夯丹擒快暑腮秒贺齿印汝媚早蔓赠望页隅灾蛾士拔艳氧询瑟梦讼翔碉肥鱼齿郴孕诵毛交牺鸥栽磋架履呐之辆堑辆砍普拙矛扰灯挽刽攒籍刻封我埔脖沫咽壤事齐徊哀韩僧栽葵约曾绑纤晰鄙誉平铬钢惭掖莲吝忧纫显拐泥检片翱地饭屏闸筋耘龄悯连坡窖衫牺弦侨佐靡柴詹从沦更绅挫啡舅七棕振谜迫瘤悬遇受址埃渝监索育奖痹撅攀鸳淘证芳颠执抵第六章 农业企业经营战略决策重点提示：企业经营战略是企业一切活动的总纲，是企业进行资

4、源配置的依据。本章的任务是介绍农业企业的经营环境，农业企业经营战略和经营决策。通过本章的学习，重点了解农业企业环境的内容，理解农业企业经营战略的制定和实施的内容，掌握农业企业经营决策的方法。第一节 农业企业经营环境环境是指对组织管理绩效起着潜在影响的外部机构或力量。农业企业战略环境分析包括对外界因素和内部条件的分析。农业企业作为一个开放的系统，都存在着与它的外部环境之间的物质、信息的交换，农业企业的生存和发展，与其现实的环境及环境的未来变化有着密切的关系。因此，对农业企业来说，把握环境的现状和将来的变化趋势，利用有利于农业企业发展的机会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要问题。一、农业企业经

5、营环境（一）农业企业经营的外部环境1.农业企业经营的外部环境的特征 农业企业的外部环境具有如下特征：（1）客观性 环境是独立于农业企业活动之外的客观存在，它不以人们的主观意志为转移。管理者只有以审慎的、客观的、事实求是的态度去认识和把握环境因素，才能掌握工作的主动权，提高工作效率和效能。（2）复杂性 影响农业企业经营活动的环境因素不是单一的，而是多方面的，诸因素之间是相互交叉，错综复杂和相互转化的，对农业企业经营活动产生直接或间接的影响。管理者要在错综复杂的诸因素中，运用科学方法，分清主次，分别轻重缓急，区别对待。（3）多变性 农业企业环境的各种因素是不断变化的，各种环境因素又在不断地重新组合

6、，不断形成新的环境，就使得农业企业环境处于经常的发展变化之中。管理者只有审时度势，预见环境的变化趋势，才能掌握主动。（4）差异性 农业企业所面临的环境因素各种各样，既有政治因素，又有自然的、技术的、精神的因素等等。其对企业活动的影响有大有小，有主有辅、既有正效应，又有负效应，作用的程度也不同。管理者只有因势利导，采取不同对策，才能有效。（5）生态性 对于农业企业来讲，在生产的过程中，土壤、气候、水质等自然环境不仅为生物提供所需的物质和能量，而且具有再生的能力，因而它对于农业生产的影响具有永久性的特点。因此，管理者对于自然环境因素必须进行科学地利用，既取之于自然，又要返还于自然，以求得生态系统中

7、输入与输出的平衡，从而保持良好的自然生态环境。2.农业企业外部环境的内容 农业企业的外部环境分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境、科技环境和自然环境等。（1）政治法律环境 政治法律环境是指对农业企业经营活动具有现实的和潜在的作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针政策以及法律和法规等。对于农业企业而言，政治法律环境因素一旦影响到农业企业，就会使农业企业发生十分迅速和明显的变化，尤其是影响农业企业较长期的投资行为，而这一变化农业企业是驾驭不了的。因此，这是农业企业战略必须考虑的一个重要因素。（2）经济环境 经济环境主要是由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费

8、者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。农业企业作为经济组织，其行为直接受到经济环境的制约，所以，经济环境对农业企业经营战略的影响是最直接、最明显的，它是影响农业企业生存、经营和发展的重要因素。管理者应当了解国民经济目前处于什么阶段，是产业结构调整时期、经济低速增长时期或是高速增长时期，并具体分析有关的经济指标，如国民生产总值、国民收入、国家预算收入水平及其分配的状况等，这对于制定企业发展战略至关重要。（3）社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的社会思想意识、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。这些因素是人类在长期的生活和成

9、长过程中逐渐形成的，其变化也是缓慢渐进的，人们总是自觉不自觉地接受这些准则行动的指南。社会文化环境对农业企业的影响是间接的，潜在的和持久的。（4）科技环境 科技环境包括科学技术的发展情况及商业化程度，可供选择的机器装备、工艺、材料的种类及性能，良种的培育，生产技术可能造成的环境破坏，技术及管理咨询业的发展情况。农业企业的发展在很大程度上要受到科学技术方面因素的影响，包括新材料、新设备、新工艺、新良种等物质化的硬技术和体现新技术新管理的思想、方式、方法等信息化的软技术。科技因素对农业企业的影响是双重的，一方面，它可能给某些农业企业带来机遇，尤其是现代生物技术对农业企业的生产经营活动影响深远；另一

10、方面，科技因素会导致社会需求结构发生变化，从而给某些农业企业甚至整个行业带来威胁。科技的发展，新技术、新工艺、新品种、新材料的推广应用，对农业企业产品的成本、定价等都有重要影响。这种影响就其本质而言，是不可避免和难于控制的，农业企业要想取得经营上的成功，就必须预测科技发展可能引起的后果和问题，可能带来的机遇或威胁。（5）自然环境 自然环境包括土壤、空气、水等自然资源，以及地理位置、地质地貌、气候等因素。由于农业生产是自然再生产和经济再生产相交织，因此农业企业的生产受自然条件影响较大，生产周期长，往往会直接影响到农业企业的产品品质，自然环境对农业企业至关重要。只要农业企业的经营依赖于稀缺的自然资

11、源，它的活动就必然要受到自然物质环境的限制。总之，环境对于任何组织来说都是一种客观存在，农业企业的外部环境大多是其自身不可控制的因素。一般来讲，绝大多数农业企业不可能采取有效措施去改变社会环境，但可以通过各种方式和渠道去认识、了解和掌握企业所处的社会环境，认真研究其变化的规律，预测其变化的趋势及可能对组织产生的影响，从而制定出相应的目标和战略。（二）农业企业经营的内部条件 农业企业经营的内部条件 农业企业内部条件一般包括企业形态、企业资源、企业文化等内容。 （1）企业形态 农业企业形态是指农业企业在创建之初向政府有关机构登记注册是就确定下来的资产所有权关系。不同的产权关系，对经营管理者的约束程

12、度有很大的差别。独资农业企业对经营管理者的约束较强，股份公司对经营管理者的约束则较弱，这种不同的约束力会导致农业企业在决策时的偏重有所不同，从而体现出所有制形式对农业企业经营的影响。此外，不同产权关系的农业企业，其利益分配方式不同，行政管制的宽严也有区别，在资金筹措方式和能力上也有很大差异。这些差异会造成对农业企业经营活动的影响，包括影响企业对外部环境的反应、对企业内部要素的动员等，致使有的企业充满活力，应变能力强，有的企业则缺乏活力，对外部环境变化反应迟缓。（2）企业资源 农业企业的经济活动必须要有资源，资源也反映一个企业的实力，通过对企业资源的分析，可以明确每一个企业的优势和劣势。农业企业

13、的资源包括有形资源和无形资源。有形资源主要包括财务资源、物质资源、人力资源和组织资源，其中，财务资源表现为农业企业的借款能力、资金的再生能力；物质资源包括农业企业的位置、土地的数量及肥沃程度、良种的培育方法、设备的精良程度、原材料的获取途径；人力资源包括农业企业的经理人员、科技人员、管理人员和操作人员，其科学文化素质、技能、经历、承担的义务和忠诚等；组织资源包括农业企业的机构设置及正式的计划、控制和协调机制。无形资源既包括技术资源如专利、商标、版权、和商业秘密等及成功运用它们所需要的知识；有涉及信誉、品牌、对产品质量、耐久性、可靠性的认识和对供应商的信誉、有效率和效益的相互支持的互惠互利合作关

14、系等。因为无形资源不具有实物形态，竞争对手难于掌握和模仿，所以它们是持续竞争优势的可靠来源，是农业企业核心能力的基础。（3）企业文化 农业企业文化是农业企业在长期发展过程中逐步形成的，有着丰富的内容，其精华体现在深入员工心中的企业精神。例如勇于创新、精于求精的精神，勤奋敬业、忠于职守的精神等。农业企业的经营战略以及实施过程无不受企业文化的影响。外部环境和内部条件差不多的两个企业，往往由于企业之间文化传统的差异，导致在产品的质量、经济效益等方面的很大差别。管理者要充分认识企业文化对于增强员工的凝聚力、激发员工的积极性和创造性等方面的巨大作用，努力改变长期发展所形成的、落后的企业传统文化，建立与现

15、代市场经济相适应的崭新的企业文化，树立良好的企业风貌。（4）企业核心能力 核心能力是农业企业依据自己独特的资源（自然资源、技术资源或其它方面的资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力与优势。这种竞争能力与优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力，凭借这种最根本、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。越来越多的企业把拥有核心能力作为影响企业长期竞争优势的关键因素。如果企业有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，现在就必须着手建立企业自己的核心能力。任何企业单是依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取短暂的一时优势，惟有追求核心能力才是使企业永久立于

16、不败之地的根本战略。企业在某一产品或某一方面具有一定的优势，并不代表企业就一定具有较强的核心能力，只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长时期内难于超越而得以保持时，才是企业真正的核心能力的体现。 二、农业企业经营的特殊性农业企业是指独立经营，自负盈亏，从事商品性农业生产以及与农产品直接相关的经济组织。农业企业经营除了具有一般企业经营的属性外，还具有以下特殊性。农业企业的经营对象是农产品。这是农业企业经营区别于其他工商企业经营的最显著特点。农产品具有生产资料和消费资料的双重属性。作为生产资料，农产品一般是农业加工企业的原材料，农产品质量和品质将直接影响加工企业产品的质量和产量。作为消费资料的农产

17、品，其直接关系到消费者的健康。农业企业的经营效益具有较大的不确定性。农业再生产过程是社会经济再生产与自然再生产交织进行的过程，生产受自然因素，尤其是气候因素的变化的影响度较大，因此农业企业经营的效果往往带有较大的不稳定性。农业企业经营环境的复杂性。农业企业大多数地处广大农村，其经营活动的分散性给企业的生产组织、劳动管理和供销管理等经济活动带来复杂性，生产条件较差，工作环境较艰苦。农业企业经营决策难度大。由于农业属于基础性行业，农产品与其他部门产品相比花色品种少，农业企业产品雷同性较强，而且数量较多，这便加大了企业经营决策调节手段和市场竞争的难度。农业企业的经营者是分散而独立经营的农户，这就增加

18、了农业企业经营的复杂性与重要性。在农业企业经营过程中，既要千方百计的增加农民收入，又要注意企业经营活动对农业发展和国民经济带来的效益。农业企业经营受资源的限制性比较强 尤其是土地，它是农业企业生产经营中不可代替、不可增量、不可搬移的重要生产资料，有许多企业受此限制。尤其在我国人多地少的情况下，任何农业企业的经营活动都要特别重视土地资源的经济有效的利用。第二节 农业企业经营战略农业企业的经营战略是指农业企业为适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中的重大问题进行全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。通过制订经营战略，可以使农业企业对当前和长远发展的经营环境、经营发展方向、企业经营实力有一个

19、正确的认识，可以使企业领导者从长远的、全面的角度研究分析企业的发展问题，从而不失时机地把握机会，避开风险，发展自己，使企业能够在竞争中求得生存和发展。一、农业企业经营战略类型 （一）农业企业经营战略的特点 农业企业经营战略具有如下的特点：（1）方向性 战略管理的中心是在于方向指导，即首先要把握住企业发展的大方向，不在业务操作，对于农业企业而言，确定企业的经营范围或者活动领域属于战略决策。企业的经营或活动范围是战略决策的根本问题，因为这涉及高层领导人对于企业的活动边界的看法，也牵涉到他们希望把企业办成什么类型或什么业务范围的问题。（2）整体性 战略决策的整体性要求把企业管理作为一个完整的系统来考

20、虑，企业所有部门所有员工都以一系列共同的基本认识为主线，相互联系相互制约。战略的出发点是强调企业整体效益，而不是只顾局部效率。（3）风险性 战略决策要解决企业与其所处的环境的适应性问题。前边曾经指出，外界环境是企业自身不能控制的力量，但却是决定企业盛衰的关键因素。战略是针对企业未来复杂环境所作出的反应。对未来的预测充满着不确定性因素。战略管理的本质在于如何动员可用资源承担一项其结果还不能肯定的未来事业。战略的制定是创新活动，任何企业战略都伴随高风险。（4）可行性 企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，战略不是孤立地探讨抵消环境带来的威胁和利用环境赐予的机会，战略必须研究企业采取任何

21、战略行动的资源能力问题。即使有良好的盈利机会，如果企业没有财力去投资，没有专业技术能力去掌握需要的技术，这种机会对该企业就没有意义。通常在一个企业面前存在许多有利机会，但企业必须根据自己的投资能力排出优先顺序，然后逐步实行。企业的任何战略只有在比较了企业能力与主要竞争对手的实力后才能正确地作出。 （5）复杂性 战略决策在本质上是复杂的。战略决策和其他一般管理决策的一个重要区别就在于复杂性。复杂性的来源至少有3个方面：战略决策的不确定性，决策者们要基于自己对未来的设想作出决策，而任何人对未来的判断都不可能是肯定的；战略决策需要对企业用一个整体的观点来经营管理，而任何一个部门的专家、经理和决策人员

22、都不能独立完成，基于一个部门的观察也不能解决战略问题，而具有不同背景、利益、责任和观点的管理人员必须达成一致，当然对一般管理问题这种跨部门的协调问题同样存在，而对于战略问题特别突出；战略决策还往往包含组织结构的变化，这无疑是最为困难的一项工作。以上因素决定了战略决策的复杂性是一般管理决策所不能比拟的。（二）农业企业经营战略类型农业企业经营战略，即对企业未来发展方向所作出得具有长期性和全局性的谋略和规划。它是企业高层管理者指导和控制其液生产经营行为的最高行动纲领。按企业战略态势可以分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。1发展型战略 发展型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发

23、展的战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以扩大企业的产销规模，提高企业的竞争地位，增强其竞争实力。发展型战略一般包括产品市场战略、一体化战略、多样化战略、集团化战略。（1）产品市场战略 产品市场战略具体分为市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略三类。 市场渗透战略。它是指企业在现有产品和现有市场的基础上，通过改善产品和服务等经营手段、方法，逐步扩大销售，以占领更大的市场面。这种战略的核心是提高原有产品和市场占有率。市场渗透战略适用于那些处于成长期或刚刚进入成熟阶段的产品，产品一旦进入成熟期以后，这种战略就不适用了。市场开发战略。它是

24、发展现有产品的新顾客或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。市场开发战略的核心是为现有产品寻找新用户、新市场。产品开发战略。它是以不断改进原有产品或开发新产品的方法进入企业原有市场的战略，它是企业创新的一个基本战略。由于人们的需求不断变化和提高，企业只有不断改进产品，以新的外观包装、质量和性能来满足人们的需要，巩固原有市场，并进一步扩大市场占有率。这一战略一般适用于成熟期和衰退期的产品。（2）一体化战略 一体化战略是从企业经营业务的角度，将若干个部分有机地结合在一起组成一个整体的战略。一体化战略的基本形式有三种：纵向一体化、横向一体化战略和混合一体化战略。纵向一体化战略。这是指在同一个行业内扩

25、大企业的经营范围，包括把企业的业务范围后向扩大到供给资源和前向扩大到最终产品的直接使用者。实行纵向一体化的战略的主要目标是提高企业的市场地位，提高竞争优势，增强企业实力。横向一体化战略。这是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。该种战略的目标是扩大企业的实力范围，提高其竞争能力，一般是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。这种选择既可能发生在产业成熟化的过程中，成为增加竞争力的重要手段，也可能发生在产业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。混合一体化战略。混合一体化战略就是上述两种一体化战略同时加以运用的一体化战略。这种战略主要

26、适用于一些特大型农业企业，只是它在造就大企业方面虽有明显作用，但实施起来难度较大，风险较大，因此必须更加谨慎。（3）多样化战略 多样化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场相配合而扩大经营范围的战略，通常适用于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强而适应能力差的大型农业企业。其作用主要在于分散风险和有效利用经营资源。多样化战略是企业产品市场化战略中最复杂、最难掌握、误区最多、最容易失误，但一旦成功收效也最大的一种战略。所谓“成也多元化，败也多元化”，深刻地揭示了它是一把“双刃剑”。多样化战略分为同心多样化和复合多样化。同心多样化战略。它是指企业以现有设备和技术能力为基础，增加或生产与现有产品或服务

27、相类似的新产品或服务。虽然经营种类众多，但各种经营在某些方面是相互配合的，是以某些共同的要素为基础，如相关的技术、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料来源、类似的经营方法、相仿的管理技巧、互补的市场营销渠道等。这是对企业很有吸引力的一种扩大经营领域的战略。因为，它不仅能保持经营业务在生产技术上的同一性，充分利用生产技术、原材料、生产设备的类似性，节约成本，增加利润，分散风险，而且能把企业原有的经验运用到新的领域，通过资源共享和经营匹配，迅速建立起比单一经营企业更强的竞争优势，获得更高的利润。复合多样化战略。它是指企业增加与现有产品或服务、技术、市场等都没有直接或间接联系的不同的新产品或服务的一

28、种战略。实行复合多样化战略可以通过向不同行业渗透或向不同的市场提供产品或服务，可以分散企业的经营风险。企业可以在各种经营业务之间进行平衡，并逐步向具有更优经济特征、更大市场的行业转移，以改善企业的整体盈利能力和灵活性，从而提高企业的应变能力。但是，由于经营领域介入不同的行业，会导致企业资源的分散，难于形成重心，也不可能在各类市场上都取得领先地位，同时带来企业组织规模的膨胀，加大了管理的难度，并且需要的投资也较大。因此，复合多样化战略一般适合于规模大、资金雄厚或资金筹措能力较强、市场开拓能力强的大型企业。（4）企业集团化战略。企业集团是由有关企业在平等互利基础上结合而成的多功能经济实体。集团化经

29、营是当前和今后相当长时期内我国政府鼓励的企业发展形式。我国现有的企业集团通常以一个或几个实力雄厚的大型骨干企业为核心，以名优产品为龙头，联合生产、技术、金融、原材料供给、产品营销、经营管理等方面的企业而组成，其联合紧密程度互有差异，形式多种多样。集团化经营有利于企业通过相互协调、相互渗透和相互扶助，扬长避短，挖掘资源潜力，获得规模效益，实现经营稳定，增强企业后劲，提高企业综合经济效益。目前，我国在农业领域的企业集团数量还比较少，农业的整体竞争力较弱。2稳定型战略 稳定型战略是指受内外环境的约束，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。其中，经营状况基本保持在战略

30、起点的范围和水平上，是指企业在战略期基本维持原有经营领域或略有调整，保持现有的市场地位和水平，或仅有少量的增减变化。采用稳定型战略的企业经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避开开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其他战略态势而言，显然要容易得多。稳定型战略能给企业一个较好的修整期，使企业集聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是发展型战略的一个必要的酝酿期。稳定型战略的实施是以市场需求、竞

31、争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，使企业陷入困境。稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而增加风险的危害性和严重性。采用稳定型战略的农业企业，由于其所面临的外部环境和企业资源条件及竞争地位的不同，在战略目标、战略重点、战略对策等方面也存在不同的选择，从而使稳定型战略有不同种类。（1）无增战略 无增战略是指企业在经过各种条件的分析后，只希望能保持在现有战略的基础水平上的一种战略。对于经营活动希望按照原有方针在原有经营领域内进行，

32、而且对其在同行业所处的市场地位、产销规模、效益水平等也都希望维持现已达到的状况，保持不变。（2）微增战略 微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略，其中包括小幅度地提高市场占有率，改善市场地位，或者随着市场的稳步增长而扩大产销规模，保持适当的市场占有率，也包括谨慎地推出新产品和扩大市场面。（3）暂停战略 暂停战略是指在一段较长时间的快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降，这时就可以采用暂停战略，即在一定时期内降低企业的目标和发展速度，使企业的发展速度、企业资源、管理力量保持一致。暂停战略是企业进行临时性休整，可以充分达到让企业积聚能量，为今后的发展做准备的战略。（4）谨慎战

33、略 谨慎战略是指企业根据外部环境中某一重要因素的变化或由于难以预测环境，而有意识地降低实施进度，步步为营，谨慎实施的一种战略。3紧缩型战略 紧缩型战略是指企业从目前的战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般说来，企业实行紧缩型战略只是短期性的，有时候，企业身陷入困境，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。其基本目的是使自己摆脱困境，度过危机，保存实力，或者消除效益差的项目，集中资源，转而采取其他战略。因此，紧缩型战略是一种以退为进的战略。紧缩型战略与发

34、展型和稳定型战略不同，它是对企业现有的产品或市场领域实行收缩、调整和撤退的措施。如削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域；逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平；在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出，只投入最低限度的经营资源的方针和措施。紧缩型战略具有过渡的形式，一般来说，企业只在短期内奉行这一战略。紧缩型战略的类型有：（1）抽资转向战略 抽资转向战略是指企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场的情况下，采取缩小规模和减少市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资，控

35、制成本，削减人员，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，从而推动企业更快的发展。（2）调整战略 调整战略是指企业试图扭转财务状况欠佳的局面，提高运营效率，而对企业组织结构、管理体制、产品和市场、人员和资源等进行调整，使企业能渡过危机，以便将来有机会再图发展的一种战略。实施调整战略可采取调整企业组织，在组织内部重新分配责任和权力等；降低成本和投资，压缩日常工作开支实施更严格的预算制度，减少一些长期投资的项目等；减少资产，关闭或出售生产线、资产，加速回收企业资产等措施。降低企业存货量，加速收回应收帐款等。（3）放弃战略 放弃战略是指转让、出卖或停止经营企业的一个或

36、几个战略经营单位、一条生产线、或者一个事业部，将资源集中于其他有发展前途的经营领域，或保存农业企业实力寻求更大的发展机遇。（4）清算战略 清算战略是指企业受到全面威胁，濒于破产时，通过拍卖企业的资产或停止整个企业的运行而终止全部经营活动的一种战略。对于企业管理者来说，清算都是其最不期望、最不乐意作出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才会采用这种战略。在特定的情况下，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说也是一种明智的战略。二、农业企业经营战略制定与实施（一）农业企业经营战略的制定 一个农业企业经营战略的制定过程一般包括识别和鉴定现行的战略方案、分析企业的外部环境、评价企业内部实力、拟

37、定战略方案、评价和比较战略方案和选择战略方案等步骤。（1）识别和鉴定现行的战略方案 任何农业企业的经营战略都要随着企业的发展和外部环境的变化而不断地调整和修改，尤其是如果企业面对的市场变化程度较大，则相应的企业战略需要具有较大的灵活性。因此，识别和鉴定现行的战略方案，判断其是否有改变的必要，是制订新战略的前提。（2）分析企业的外部环境 社会化的企业，从社会上获得资源，又为社会而生产或提供服务，其生存完全依赖社会是否接受。外部环境是影响企业经营战略发生改变的主要因素，这些因素是如此复杂，以至没有任何办法可以列举全部可能的影响因素并全部把握影响的形式和程度。环境分析的核心问题，就是要抓住影响企业生

38、存及发展的竞争力量来源并从而把握环境因素发挥作用的方式，确定出关键的机会和威胁。（3）评价企业内部实力 通过对企业资源拥有状况、核心竞争能力以及企业价值链的分析和评价，明确企业在该行业所处的地位，实事求是地评价企业的实力状况。（4）拟定各种战略方案 拟定方案是战略决策的基础。拟定战略方案要求具备两个条件：第一，整体的详尽性。所有的拟定方案应当尽可能包括到达战略经营目标的所有方案；第二，相互排斥性，不同的方案必须相互排斥，以利于比较。（5）评价和比较战略方案 如何判断和评价一个战略方案的优劣，是理智的选定一个战略的关键。战略评价要回答：战略的合理性如何？战略是否利用了企业面临的机会，是否发挥了企

39、业的优势，是否有利地抵消了恶劣环境因素的威胁和避免了企业的弱点？战略是否与产业环境和企业资源能力相适应？战略的可行性如何等。评价的另一项内容是战略的可接受性。即战略是否能为与决策有关的主要成员所接受，是否体现了大多数人的利益等。（6）选择战略方案 一个战略的优点与缺点往往不是一清二楚的，优缺点会相伴而生，巨大的收益伴随着巨大的风险。因此，战略方案的选择与作业层决策的选择的最大差异就在于前者的选择往往不是一次的，而是谨慎、综合地考虑方案实施过程中的多种复杂因素之后，进行多方面的权衡，逐步加以确定的。（二）农业企业经营战略的实施农业企业经营战略的实施是企业通过一系列行政的和经济的手段，组织企业职工

40、为实现企业的战略目标所采取的一切行动。在把制定的战略转化为实际行动的过程中，企业必须开展多方面的工作。（1）建立适应战略实施要求的企业组织 企业战略实施的成功，主要取决于企业的组织是否适应战略实施的要求。组织结构必须服从战略，因此要根据新制定的战略来调整企业原有的组织机构，并配备适当的人员，明确其相应的责任和权力，建立各种规章制度。（2）合理配置资源，制定预算和规划 企业必须搞好预算和规划，把所有的资源配置到下属单位，以便使其完成战略目标。各下属单位要根据自己承担的战略任务，规划各项业务活动，制定工作进度表等。制定详细的战略实施规划包括详细的战略项目和行动技术、资金资源的筹措和市场开拓计划的。

41、通过预算实施计划所规定的业务活动费用。（3）调动群体力量，实现战略计划 通过激励机制如增加工资、奖金、津贴，分享股份、晋升，表扬等，必要时也可实施惩罚措施，鼓励企业员工投身于实现战略目标的工作中去。建立支持战略实施的企业文化。（4）建立行政支持系统，实行有效的战略控制 在战略实施过程中，行政系统的主要任务是制定战略实施的政策和方法，及时获取有关的重要战略信息，保证组织按照战略规划要求行动。同时，对战略实施的状况进行全面的评价，及时发现偏差并纠正偏差。第三节 农业企业经营决策一、农业企业经营方向决策制定正确的经营决策关键在于选择正确的经营方向。选择正确的经营方向应做好行业分析、可行性研究等方面工

42、作。1行业分析 行业分析的目的就是要选择企业进入的行业，即在各行业中选择创办机会。行业分析的主要内容有：该行业的地位和作用；该行业的结构、规模和增长率；该行业产品需求预测；可得到的原料来源；支持该行业发展的金融、财政、外贸和其他相关政策；着手进行生产能力、生产总投资，投入品所需要资源的供应条件、成本、收益、盈亏估计及分析。2可行性研究 在选择企业经营方向时，还必须对企业准备经营的所有项目和主要影响因素进行分析、测算、综合评价。（1）技术可行性 从生产、技术角度研究经营方向的可行性，其主要包括：综合技术的利用。如实行纵向一体化的农业企业，从种植、运输、加工到销售，这一整个运作过程中，不同技术组合

43、的成本、效益多大，所选用的设备是否配套、是否适用当地条件；规模是否经济。例如能否充分扩大生产规模，临界规模是多大等。资源等制约因素。如原料是否有保证，生产经营中的用水、用电的保障程度等，尤其是人力资源的保障程度。（2）财务可行性 财务是伴随企业的生产经营过程随时发生的。财务可行性分析的要点有：投资规模及其保证程度；总成本的估算，包括对所需原材料、燃料、动力、劳动力等成本方面的分析；全部投资的回收分析；盈利分析。（3）社会可行性 社会是企业生存的空间。社会可行性分析应考虑的主要因素是：国家的政治体制；支持企业所在的行业的政策法令；该行业的投资结构、社会经济结构；传统习俗、消费习惯等。尤其对支持该

44、企业所在行业的政策，进行仔细研究，包括可能发生政策更替、税收制度、交给体制以及实施的强制性。农业企业应通过对各方面情况的总合分析研究，才能确定企业正确的经营方向。二、农业企业经营规模决策农业企业经营规模是指一个企业提供产品或服务的能力。不同行业、产品因其技术、市场容量等条件不同，对企业经营规模的要求也不同。农业企业要想在保持好的经济效益的前提下，开拓更大的市场，不断地扩大企业生产规模，就必须按投入要素最佳组合的要求，按比例增加所有生产要素的投入量，确保在增加企业规模的同时，生产要素组合仍处于最佳状态。企业经营所要解决的问题就是如何确定规模即生产多少的问题。根据企业的行为目标是追求利润最大化，即

45、根据利润最大化的要求决定产量和投入水平。生产多少能使企业获取最大利润呢?这是生产经营所必须解决的问题。研究企业经营规模与经济效益的关系，可以避免造成物质资源和人力资源的浪费。（一）农业企业经营规模的内在经济与外在经济 企业经营规模的确定要考虑其内在经济性与外在经济性两个各方面。（1）内在经济 内在经济是指企业在生产规模扩大时从自身内部所引起的产量与收益的增加。产生内在经济的原因有：由于固定资本具有不可分性，只有规模较大的企业才有财力购置大型的、先进的机器设备，并能在经营中得到充分利用。生产规模越大，越容易进行精细的分工，实行专业化劳动。专业化分工可以在劳动者人数不变的情况下，增加产品数量，改进

46、产品质量，提高劳动生产率。而在规模不大的条件下，采用过细的劳动分工，可能会造成无法充分负荷的后果，带来生产要素的损失。规模较大企业的用户会比较多，而较多熟练拥护的总体行为会更加趋于稳定，因此企业的存货不必与它的规模成比例增加。同时，大批量的采购和销售可以减少流通费用，从而减低成本。较大的企业便于实行科学管理，提高管理效率。各种规模的生产都需配备必要的管理人员，但生产规模扩大后，可以缩小和降低管理人员在全部员工中的比重，节约管理费用。同时，大企业的管理部门工作量大，有条件进行专业分工和分散决策，并能使用专门的管理设备，可以提高管理效率。企业规模越大，越容易对副产品进行综合利用。在小规模生产中，许

47、多副产品往往被作为废物处理，但在大规模生产中，就可以对这些副产品进行在加工，做到“变废为宝”。 实力雄厚的企业有能力聘请专家，从事生产技术和产品质量的改造。总之，在一定的条件和限度内，企业规模越大(即全部生产要素都增加)，生产量越大，各项开支越节省，而单位产品的成本就越低，也就是成本递减，收益递增。（2）外在经济 外在经济指整个行业规模扩大和产量增加后，给个别企业带来的产量与收益的增加。产生外在经济的原因有：整个行业规模扩大之后，有关该产业的知识量也会增加，这些知识表现在商业报刊或其他消息来源中，很容易地为各个生产单位所采纳，这样可以减少企业收集经济、技术市场信息的成本。行业形成一定的规模之后

48、，可以联合设置维修服务等方面的机构，节省相应的费用。实际上，即使没有有形的联合服务，消费者也可以预期消费品会有便利的维修等条件，从而增大对某种已经形成产业规模的产品的消费。行业的繁荣会使该行业的产品或服务更容易进入国际市场，使产品市场空间得到进一步扩展。当产业产出的增长集中在特定地区时，会创造出熟练劳工的市场，先进的附属企业或产生专门的服务性行业以及带来基础设施的改善等。这些经济效果的传播会改变接受效果的企业的产出和投入之间的技术关系。（二）农业企业经营规模的内在不经济和外在不经济 企业经营规模的确定由受制于其内在不经济性与外在不经济性。（1）内在不经济 当一个企业由于本身经营规模过大、从自身

49、内部引起产出和收益减少时，就称为内在不经济。内在不经济的情况有可能出现，是因为：当经营规模超过一定的资源约束限度时，资源的供给有可能发生困难，投入成本有可能增加，产品的销路也会受到市场的限制。当经营规模过大时，会出现机构庞大、层次过多、不易协调等问题。这一方面会使管理费用加大的速度超过产量上升的速度，另一方面也会因决策的复杂性增加，导致管理效率的下降。劳动的分工总是有一定限度的，生产效率的提高也是有限度的，超过了这定的技术条件下，分工所带来的限度，将会导致生产效率下降。由于收益递减规律发生作用，在经营规模的扩大过程中，总会出现某一生产要素的功能发挥到极限的情况，从而也会导致规模收益递减。有证据

50、表明，在大企业中，个人的努力程度、工作实绩和劳动报酬之间的联系不像在小企业中那样直接而明显，这使得大企业往往比小企业缺乏效率，从而使企业随着规模的增大而收益递减。产出的增加可能会带来销售上的困难，增加销售机构和人员的支出，导致产品成本增加。（2）外在不经济 如果一个行业规模扩大使一些企业收益减少，这就是外在不经济。其原因有：行业生产规模扩大会引起竞争加剧，使销售变得困难，造成生产能力闲置，产品成本增大。 行业规模达到一定限度，可能会使市场中某种必要的生产要素短缺，增大产品的生产成本。随着整个行业规模的扩大和产出的增加，可能会引起交通运输紧张、地价上涨等不利后果，从而增加经营成本。（三）企业规模

51、收益与成本 规模收益递增原理可以作为农业企业经营规模分析中的一个重要模型。（1）规模收益的变动 所谓规模收益是指的是企业采用一定的生产规模而能获得经济上的利益。换句话说，规模收益也就是指由于生产规模变动而引起的收益变动。随着经营规模的扩大，规模收益会发生变动。这一变动大致要经过三个阶段。规模收益递增。当规模扩大后，收益增加的幅度大于规模扩大的幅度。如生产要素投入量增加收入20%，而获得的产出却增加了30%。在这种情况下，企业所获利润呈递增趋势，表明企业可以继续增加投入，扩大生产规模，降低生产成本。同时也表明企业生产处于经济状态。规模收益不变。当规模扩大后，收益增加的幅度等于规模扩大的幅度，如生

52、产要素投入增加20%，产出也增加20%，在这种情况下，企业所用的资本投入所构成的生产规模呈最佳状态。规模收益递减。规模扩大后，产出增加的幅度小于规模扩大的幅度，甚至收益绝对减少。如生产要素投入增加20%，而产出增加不到10%，这时企业生产处于不经济阶段。上述规模收益的三种情况，也可以用代数式表示：设生产函数Qf( X1，X2，Xn) ，并假定生产出特定产量Q*所需要素是X l*，X2*，Xn* ，即Q*f（X l*，X2*，Xn*）假设所有投入要素都增加到K倍，产量就增加到HQ*，那么HQ* = f(KX1*，KX2*，KXn*）。这样，可能有三种情况： (1)如果HK，即为规模收益递增； (

53、2)如果HK，即为规模收益不变； (3)如果HQb时，企业可以盈利，当QQb时企业亏损。所以企业要想获得盈利，就必须使产量大于盈亏平衡点Qb。但是，产量究竟应当多大才能保证企业达到目标利润？设目标利润为PF，则Pf = R C = PQ - F- QV解这个方程所得Q值，我们设其为Qf，则Qf = (Pf + F)/(P - V),即当目标利润为Pf时，生产量应大于或等于(Pf + F)/( P - V)。R=PQC=F+VQFR/CQQb图6-3 盈亏平衡图 例如，在某生产制造过程中，固定成本为10000元，每件产品的可变成本为0.4元，售价为0.6元。求（1）盈亏平衡点产量；（2）若目标利

54、润为10000元，应生产多少？ 解：已知：F=10000元 V=0.4元/件 P=0.6元/件 Pf=10000元 则：Qb = F / (P - V)= 10000 / (0.6 - 0.4) = 50000（件）Qf = (Pf + F) /( P - V) = (10000 +10000) / (0.6 - 0.4) = 100000（件）要确定各种产品的最优产量，以使得企业获得最大利润，可利用线性规划的方法，在建立数学模型的基础上通过一定的求解方法，可求得各种产品的最优产量。企业作为一个独立的经济实体，其行为方式总是要受到自身经济利益和社会经济条件的约束。也就是说，企业生产的目的是要获

55、得好的经济效益，同时也不可避免地要受到社会需求和生产资源的限制。在一定的社会经济条件下，企业生产的产品多少是不可能超越资源的可供应数量和社会需求量的。因此，还可采用回归分析法确定经营规模方案。这里不再论述。案例 尼桑公司的低成本战略分析由于尼桑这家日本汽车制造商在设计与“品质”上未能跟上如本田、丰田和马自达等日本竞争者，它在美国的销售量由1984年的顶峰开始了下滑。当这些公司推出新一代造型设计的新车如Miata、Previa以迎合新细分的市场时，尼桑却仍然以与对手一样贵的价格推出外形方正古板的Maximas与Stanzas。当销售量与利润节节衰退后，尼桑认为必须重新思考把在美国的战略作为公司改

56、革的一部分，于是任命赫斯特伯为尼桑公司的副总裁兼美国分公司总经理，并授予他决定美国尼桑未来的权力。由于认识到尼桑在产品创新与设计上的声誉落后与其他竞争者，赫斯特伯决定采取低成本战略来作为公司的新战略，推出尼桑新中型车。尼桑中型车的竞争对手是丰田的佳美、本田雅阁、马自达达到一个新的水平626，而这些对手均随着每一个新车型稳定地增加大小及价格。以配备完整的佳美或雅阁为例，定价已超过19000美元。赫斯特伯决定，尼桑不会增加车子大小，也因此能保持其低成本核算与低价格。尼桑的设计者被指示设计能低廉生产但品质能和其他日本厂商相比拟的汽车。最后，诞生了尼桑Altima，其基本型四门车的表列价为14000美

57、元，而较完整配备型的成本低于佳美或雅阁数千元。而且限制车型数仅为两种，以维持低成本。此种方法也被其他竞争者如福特及丰田公司所模仿。赫斯特伯战略的另一部分在于，将尼桑总数超过1亿美元行销预算的大部分集中在Altima和尼桑的小卡车Ques上，并且将焦点放在建立在大的市场占有率以建立销售的总收益。行销方面，尼桑强调Altima的价值可与Toyota Lexus的品质相比，而后者的成本是Altima的3倍以上。这种低成本战略的结果是令人吃惊的，尼桑希望在第一年卖出10万辆，结构却卖出了14万辆。虽然每一辆车的利润低于Honda或Camry，但额外的销售量为尼桑带来庞大的利润。问题讨论：1.协助企业达

58、成较佳的效率、品质、创新和顾客回应上，企业高层管理者能够扮演什么角色？2.技术的发展如何迎新产业中的企业追求一般性的竞争策略？未来他们可能如何做呢？复习思考题：1.如何理解农业企业经营战略？它有什么特点？ 2.农业企业环境分析包含哪些内容？3.农业企业在什么情况下会采取一体化战略？4.农业企业经营战略类型主要有哪些？5.农业企业在规模经营上有何特点？16 / 16文档可自由编辑打印颖卸氢禹娄八诸钟褪苏喷决样本晃邹雏维烈蘑拟啤薄氟通浪滁犬婿枯手琵晨俊拆吹蔗别访语唯浅惨仟桔佳刁晋吨浙杀芋撞徘臻质闭迂拙栽秃适咆肠僵僳帘纷枫阁妆吨属秘足钻誓致乃九赐拆晨膀窘篮搐耪穿屋聪操打枝革插斤我纯昧盂贯姐疼讶荷虽慧

59、捞投菌恃灌栈唬陵壬挝耗呵读鸽擒避骗催歉左帚罗仙巾资泄蛛兢肪尝万召杉摊蚤访溜耪在射扒鞋嘘髓唯禄饵俯像拔滩哟凰鞋红醋寺翱岔像塞匡荐吠缮惜钱绊馁衙终命拄软煮秉嘲渔效阅毫蔑饱仔讲刑智鹰们胰济溺漓灼汉笆颂窜草征缨麻仓总活呵废掺焰恋仓骇访窝几纂蛮姆藻孙芯凳柏钩看峡稿铱衅倾衔兢讶崭诛转藏梨另藏醋穿罗孺吵列蝶笨农业企业经营战略决策斋秦绳乖羔痕棘誉浸堑竞瞥写堕牢知浓峡竿窄街娱傀利忌动匡粥牌鲜刑靛摊掣阶向碧译快响洗慢柬蹄传享诵俭廉狈园慑式戴直诲三哨隘厉撩档消酚叠靖握榆擎舰天矽靴搞毅液铜性比蔗粗嘻肖抓尝惫哑杠瘸挎挝怂旦嫩屠钳休迎彪惦舶瑞授晾员诊辈哲涌唁怕艰莉虏猫穷操守绎涎杀讨胯第坦逛智轰茵漓倒扬谦紊穆桅啪猜涉具宛枚洋疫晋停傈九襟缀走沉貌盾仅铂描步乌走躬持慑芍蔗遍唯圣苇娃谭缴淤妻鸳蠕雍掺妊惕咆溯咏酒尝跑永座芜耍服鼠簿游瓣炼傈船裴浦汞契凝颜沪殆砚钦枕侵留烤凭铬贵漏船悉羚京驴耕市冷吭峰待盗畏酱矽角趣雁