第五章---团队的沟通

《第五章---团队的沟通》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第五章---团队的沟通（21页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_第五章 团队的沟通一个优秀的组织，强调的是团队的精诚合作，团队成员之间如何沟通是一门大学问。因为。成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响组织的正常运转。给组织造成重大损失的原因，往往不是技术不先进，不是人才不丰富，也不是资金不充裕，更不是理念不到位，而是团队与团队之间、部门与部门之间、人与人之间的沟通不通畅。企业的效率低下、执行力差、管理层和执行层的不和谐等总是在很大程度上都可归结为沟通不畅。很多机构的调查表明，一个组织中70%以上的障碍来自于沟通不畅，同时，由于沟通不畅给企业造成的损失超过企业损失的70%。一、沟通的基本内容（一）、沟

2、通的定义沟通包括一个人或者人群对信息的发送，和另外一个人或人群对这些信息的接收和理解。为了实现真正的沟通，信息的含义必须清晰地表达出来，并且被接收或者理解。沟通小故事, 美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩

3、子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法： “我要去拿燃料，我还要回来！你听到别人说话时你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：1. 听话不要听一半。2. 不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。（二）、沟通在团队中的作用就团队管理而言，在团队成员之间如果不相互传递信息，团队就无法共同协作，这样，团队也就不能存在。沟通的意义不只是信息的传递，还在于信息得到理解，达成共识，只有这样的沟通才是有效的沟通。随着团队成员的多样化，他们之间也会有更多的差异，这样，也就更加需要团队成员之间进行有效的沟

4、通。开诚布公的交流和沟通是团队合作中最重要的环节。人与人之间遮遮掩掩、言不由衷甚至挑拨是非的做法都会严惩破坏团队中的工作氛围，阻碍团队成员之间的正常交流，并最终导致项目或企业经营失败。通过有效沟通，可以有效防止团队司令部成员之间以及团队与客户之间由于文化语境的差异而带来的矛盾和冲突，从而维护团队成员的目标一致性。（三）、沟通的方式沟通的方式是人们在沟通时所采取的渠道、方法和媒介。1、语言沟通：语言沟通是指导人们用口头或书面的表达方式来进行信息传递和交流的方式。其中口头沟通包括交谈、座谈、会议、演讲、谈判等。这种沟通类型有快速传递和反馈、信息量大、双方可自由讲座等优点。书面沟通则是用书面文字作为

5、信息传递媒介的沟通方式。如通知、通告、简历、全同、方案、会议记录等。它具有准确、内容可保存等许多优点。美国组织行为学家戴尔（）通过在美国一公司进行测验后对数据进行比较研究后认为：效果最好的沟通方式为口头和文字混用的沟通方式，其次是口头沟通，再次是书面沟通。戴尔的3种沟通方式测验效果数据比较图：沟通方式员工平均测验分数口头、书面混合1027.70口头946.17书面1094.912、非语言沟通：在日常工作中，我们也都在自觉或不自觉地使用各种语言沟通方式，如身体语言等来代替有声语言，进行信息的传递和交流。非语言沟通作为沟通活动的一部分，在完成信息准确传递的过程中起着重要的作用。据研究，在沟通中，5

6、5%的信息是通过面部表情、形体姿态和手势传递的。非语言沟通在交际活动中作用是丰富多彩的，它能使有声语言表达得更生动、更形象，也能更真实地体现传递者的心理活动状态。另外，许多用有声语言所不能传递的信息，通过非语言沟通却可以有效地传递。3、电子媒介沟通：在许多组织，电子沟通已成为最快捷且最流行的沟通方式。它是即时性的，而且可能会极其有效。随着网络技术的发展，电子沟通越来越便捷且成本越来越低，并已极大地改变了当今组织和团队的沟通模式，如电子邮件、即时聊天邮件（QQ、MSN、飞信等）、电话和网络等，已成为团队间沟通重要内容，并已影响到人们的工作习惯。案例一：我们有问题有一个IT项目团队，其客户是政府部

7、门。他们召开会议，分析客户的反馈。团队包括一个总承包商和3个分承包商，每个承包商都负担一定的工作责任。大部分反馈良好，只有一个例外：不能远程登录邮箱。远程登录系统的负责人是网络工程师。他在质量会议上听到这个反馈后，十分不快，闷闷不乐。很明显，他认为错误不在自己。之所以没有达到客户期望值，是因为还有其他不可控的因素。他没有说话，但是他的身体语言说明了一切：他非常沮丧。团队也理解他的尴尬情绪，因为客户没有提到其他问题。网络工程师看起来很气恼，很尴尬，所以，其他成员就不再说“这都是网络工程师的错”。大家认为“我们有问题”而不是尴尬的网络工程师一个人负责。通过这种方法，重点转移到整个项目系统上，看整个

8、项目是否协调，各个部门配合是否有问题。不管发现什么问题，都不是应该只有一个人负责，而是整个团队都应该负责。团队最后作出决定，问题责任不应该推给网络工程师，而是专门成立了解决问题的小组，参与该项目的每个职能部门都参与其中。我们可以看出，在客户提出问题之后，该团队采取了正确的解决方式，没有把过错全部推给某个人或基本个分承包商，而是共同承担结果。他们承认，那是团队的问题，需要团队共同解决。这样，团队曾加了内部沟通，凸显了合作精神，避免了争论，保持了自身的凝聚力。团队共同解决问题，有助于营造良好的情绪氛围，有助于发现有效的、基于团队的解决方案。案例地：阿维安卡52航簇坠机悲剧阿维安卡51航班的悲剧(1

9、)l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机

10、组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。9：14，51航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。首先，飞行员一直说他们

11、“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。其次，51航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管51航班的机组

12、成员表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得51航班的飞行员不愿意声明情况危急。当对紧急情况正式报告之后，飞行员需要写出大量的书面报告。另外，如果最终发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面存在疏忽大意的话，那么联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大地阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感则变成了赌注。问题: 1）分析51航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通。2）试述如何运用积极倾听技巧以阻止这场空难。3）目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班，因而飞行员与国际

13、机场交通管理员所使用的母语通常不同，而且文化背景也不同，那么，管理员如何才能做到有效地沟通，避免出现51航班这样的悲剧?危机之下的飞行员没有把应该传递出来的信息发给到管理员，没有成功地说服航空交通管理员要紧急降落，而管理员也没有清楚地分辨出该航班处于如此严重的灾难边缘，沟通失败，从而导致一起严重的灾难。正是这次航空史上惨痛的教训，使得美国从航空业界开始关注沟通，并把沟通列为美国商学院的一门课程进行学习和研究。研究不仅包括组织内部应该如何进行有效沟通，而且包括关注员工的“道德底线”沟通，即员工在什么情况下，会准确向管理者报告“情况有多糟”。研究者发现，员工都有“大事化小，小事化了”之心，希望尽可

14、能地掩盖自己的过失。如这一案例中的飞行员在起飞前显然没有算好航油的数量，没有加足油料。然而，这样的过失掩盖最终造成的后果就是，未能在问题发生的初期，引起管理层的重视，偏差越来越大，最终给企业造成不可估量的损失。所以，我们一定要谨记：沟通就是有这么重要，由于沟通的不畅，10分钟之内可以让德国国家发展银行损失3亿欧元；也是由于沟通的不畅，也是在短暂时间之内，也可以让飞机坠毁，73条鲜活的生命永远消失，几十个家处于极大的悲哀之中。有人可能有侥幸心理，说这些案例都是极端条件下的极特殊个案，生活中很难碰到，得是试想一下，如果真要碰到，损失就是100%。所以不能心存侥幸，不管事大事小，充分、完全的沟通永远

15、是成功的基础。二、沟通的原则沟通不但有原理，为保证沟通的顺利进行，而且还应当遵循一定的原则，以下是一般团队沟通应遵循的基本原则：（一）、及时与同步性原则及时与同步性原则是指，沟通的双方或多方应当及时并同步全部进入沟通系统和沟通角色，沟通必须是双向的交流过程，而不应当是单向或其中一方信息处于封闭或半封闭状态，双方处于平等交流地位的沟通，而不是一方强迫另一方接受自己的信息，或人为地拒绝接受对方的信息，沟通各方均应及时、同步地作出反应，充分把握所传达对方的信息的意义。当沟通双方或多方处于相距遥远两个或多个地点，所进行沟通的信息发送与接受存在时间差异的时候，及时与同步性就有可能会因为缺乏现场交流而受到

16、严重威胁，沟通的双方或多方应该适时进入角色，相互进行信息传送与反馈。（二）、准确与简洁性原则准确与简洁原则必须是指沟通的双方或多方将沟通的各项事宜，如渠道的结构、沟通的时间要求、地点要求、内容要求、频率要求，等等，进行准确、清晰的明示，要尽量避免含糊不清。其目的在于使全体沟通成员准确理解组织所期望的团队沟通要求，明白他们在沟通中所担当的角色，即他们所应当履行的沟通职责和义务，从而最大限度地排队沟通成员对沟通要求的模糊认识和误解，保证团队沟通能够顺畅高效地进行，顺利达到预期目标，这要求团队领导与成员修炼和提高准确分辨、总结、表达、传达管理信息的能力，沟通尽量做到言简意赅、深入浅出，便于信息接受者

17、准确把握自己所传递信息的真实内在意义。（三）、透明与公开原则透明与公开原则是指在团队沟通过程中，沟通的方式、方法和渠道及其沟通的信息要求必须透明、公开。即应当对参与沟通的个人和团队、部门都全面公开。只有所有的团队沟通成员都十分清楚地知道自己应该参与沟通的详细过程和要求，沟通成员间才能遵守规则，产生正确、完整、有效的沟通行为。（四）、效益与效率性原则团队沟通活动应当追求效益与效率。效益与效率体现在沟通的各个要素与环节上，如编码、发送、渠道、接收、解码都有效益与效率的要求，以利于团队降低经营和管理成本，更快捷地达到团队的目标。案例分析：全球最愚蠢的银行世界上最愚蠢的银行德国人一向以严谨细致的作风著

18、称于世，但却在2008年创造出了“世界上最愚蠢的银行”！2008年9月15日上午10点，美国雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息瞬间传遍全球。令人匪夷所思的是，德国国家发展银行居然在10分钟后，按照外汇掉期协议，通过自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，这笔款项有去无回。转账风波曝光后，德国社会大为震惊，舆论哗然。普遍认为：这笔损失不该发生，因为此前雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞，德国国家发展银行事前应该做好防范措施才对。德国销量最大的报纸指责为“最愚蠢的银行”。财政部长发誓：一定要查个水落石出，严惩责任人。短短10分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么

19、事情，导致出现发生如此愚蠢低级的错误？一家法律事务所受财政部的委托，进行了全面调查。几天后他们向国会和财政部递交了调查报告，记录了相关人员在这10分钟里忙了些什么。答案就在这里面：一、首席执行官：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。二、董事长：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决定。三、董事会秘书：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会再打吧。四、国际业务部经理：周五晚上准备带全家人去听音乐会，我得打电话提前预订门票。五、国际业务部副经理：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。六、负责处理与雷曼兄

20、弟公司业务的高级经理：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即向我报告，当时我正要去休息室喝杯咖啡。七、文员：10：03我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到高级经理的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，我想他回来后会看到的。八、结算部经理：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。九、结算部自动付款系统操作员：结算部经理让我执行转账操作，我什么也没问就做了。十、信贷部经理：我在走廊里碰到了文员，他告诉我雷曼兄弟公司破产的消息，但我相信负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理和其他职员的专业素养，一定不会犯低级的错误，

21、因此也没有必要提醒他们。十一、公关部经理：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事情，我想跟首席执行官谈谈这件事情，但上午我要会见几个外国客人，想下午再找也不迟，反正不差这几个小时。德国经济评论家哈恩说：在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是几乎在同一时间，每个人都开了点小差，结果加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行”。不良沟通后果不仅招致个人失败，也会让企业经受骂名，饱尝恶果。这种情况不仅在中国随时存在，处处可见，甚至连以严谨著称的德国人也会有这种毛病。从此案例看来，团队司令部沟通和团队与外界的沟通都出现极其严重的障碍，造成非常荒谬的信息不对称，仅仅10分钟，近30亿元人民币

22、的财富化为乌有。其实在这家银行，从董事长到交易员，一个一个训练有素，职业素养非常棒，但是由于每个人都想当然，不愿意多花几秒钟时间去咨询，去确认，导致信息不对称，沟通渠道堵塞，交流不畅，才导致如此重大失误，其实，只要上述相关人员只要有一个人与其他人有一名话的沟通，即可轻松避免此事件的发生，但它却偏偏发生了。由于此事发生，德国国家发展银行被人称为德国甚至全球“最愚蠢银行”，沦为全球财经人士的笑柄，也成了MBA课堂里的鼎鼎有名的、沟通失败的经典案例。此案例明显告诉我们：团队沟通出现了严惩问题。下图所示为高水平团队条件下，成员之间的沟通模型。团队成员高水平团队成员的沟通模型客户其他团队经理团队领导（传

23、统型）知识链接案例分析：短四寸的裤子小宇明天参加小学毕业典礼，他高高兴兴地上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃饭的时候，趁奶奶、妈妈和姐姐都在场，小宇把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没有反应，饭后这件事情也没有再被提起。妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子第二天要穿的裤子长两寸，于是就悄悄地把裤子剪好缝好放回原处。半夜里，被狂风惊醒的姐姐突然想弟弟的裤子长两寸，于是披衣起床将裤子处理好又安然入睡。第二天早上。奶奶醒来给小孙子做早饭，想起孙子的裤子长两寸，马上“快刀斩乱麻”。结果，小宇只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼。分析：沟通不畅不仅不能给劳动任务带来效果，反而会造成团队管理混乱、效率低下

24、。一个团队只有进行充分的沟通，在沟通的基础上明确各自的职责，才能搞好协作，形成合力。三、沟通的技巧沟通是计划、组织、领导和控制等各项团队管理职能得以实施和完成的基础，任何一个企业都知道沟通对于企业正常运转的重要性，没有沟通就没有企业。沟通如果能够迅速达成共识，并去执行，能降低团队成本，沟通的有效性有赖于沟通技巧。沟通是一门艺术，也是一名卓越团队领导者不可或缺的能力。（一）、积极倾听积极倾听是真正主动参与沟通、聚焦讲话者的需要，殷注意力从自己转移至讲话者，不带偏见，不作预先判断，使讲话者从你的参与中受到鼓励。人的大脑容量能接受的说话速度的6倍，这使得倾听时大脑有相当多的时间闲置未用。积极的倾听者

25、会精力非常集中地听说话人所说的内容，并关闭了其他成百上千混杂在一起、容易分散注意力的念头。通过发展与发送者的移情，也就是让自己处于发送者的位置，可以提高积极倾听的效果。不同的发送者在态度、兴趣、需求和期望方面各有不同，因此，移情更易于理解信息的真正内涵。为了做到这一点，我们需要让倾述者告诉我们发生了什么，然后去鼓励他去找出解决问题的办法。（二）、积极反馈很多沟通问题是直接由于误解或表达不准确造成的。如果沟通双方在沟通过程中运用反馈回路，则会养活这些问题的发生。反馈必须清楚、完整，还应具体化，最好的办法是用接受者用自己的话复述信息。积极反馈几乎部是会被接受的。（三）、抑制情绪负面的情绪能使信息的

26、传递严重受阴或失真。当信息发送者对某事失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述信息时不够清晰和准确。最简单的办法就是暂停进一步的沟通直到恢复平静。（四）、简化语言由于不恰当的语言可能阻碍良好的沟通，因此沟通双方应该注意措辞并合理组织信息，以使住处清楚明确，易于沟通的接受者理解。另外，沟通的一方还要考虑到住处所指向的听众，以使所用的语言适合于接受者。有效的沟通不仅需要信息的被接收，而且需要信息的被理解。通过简化语言并注意使用与听众一致言语方式可以提高理解效果。（五）、注意非语言符号非语言沟通作为沟通活动的一部分，在完成信息准确传递的过程中起着重要作用。行动比语言更明确，因此，有效的沟通者

27、十分注意自己的非语言符号，保证它们也同样传达了所期望的信息。据研究，在沟通中，55%的信息是通过面部表情、形体姿态和手势传递的。中国是一个重人情、讲礼仪的国度，言语表达讲究委婉、含蓄，很多时候需要探究弦外之音、言外之意。（六）、建立和谐的人际关系团队内部的人际关系是做好团队沟通的一项基本要求，人际关系的好坏直接决定了团队的沟通效率。一个人获得成功的因素中，85%决定于人际关系，而知识、技术、经验等因素仅占15%。大学毕业生中人际关系处理得好的人平均年薪比优等生高15%，比普通生高出33%。要学会从内心深处去尊重他人，客观地评价别人，能找出他人的优点，你会发现你的亲人、朋友、同事、上司或下属身上

28、都有令你佩服、值得你尊重的闪光之处。你会发自内心去欣赏和赞美他们，你会在行为上以他们为榜样去模仿他们。这时你就会发自内心去尊重和欣赏他人，你就达到了处理人际关系的理想境界。换个角度想，若有人对你有发自内心深处的毫不虚假的欣赏和尊重，你肯定会由衷地喜欢他们并与他们真诚相待。健康和谐的人际关系是那些获得巨大成功的团队所独有的特性。案例分析：正确的沟通方式 某团队有两位IT工程师。在解决某个问题的过程中，他们的意见出现了分歧。其中一位认为目前正是检修系统的好时机，提议立即进行系统大检修，以避免同样的问题再次发生。另一位则认为，为了取悦客户，应该先进行小范围修正，不应该着急做大规模检修。在讨论过程中，

29、一位工程师生气了，说道：“应该用我的方法。长远来看这样做更经济。”另一位工程师很快反驳道：“如果问题不马上解决，客户就会和我们解约，还谈什么经济！”两个人都坚持自己的观点，越说越生气，不作任何妥协。一位工程师最后说道：“咱们让所有团队成员来决定，看看大家认为谁的计划更好。”这两个人之间的冲突已经开始变味，有点演化成同事之间的矛盾了。于是，另一位成员说道：“这不是你们两个人之间的冲突，而是你们两个人观点不同。两种提议都有道理，只不过是短期收益 和长期收益的区别。”随后，团队的探讨始终围绕着两种方法各自的优点进行，没有一个人把冲突个人化。团队还回顾了自己核心价值，尤其是关于“客户满意度”和“长期稳

30、固关系”两方面的价值观。最后，团队达成一致意见。全心全意结合二者之长，决定立即进行小型修正，又成立一个任务管理小组（包括客户方代表），以探讨大型系统检修一事。这是一个成功的团队沟通案例。问题出现后，团队成员的第一反应是综合双方意见的优点，并且在以且的讲座中，也没有把冲突个人化，没有激化对立双方的矛盾。所以在团队沟通中，要充分理解团队成员的不同意见，才能化解矛盾。要多运用团队力量，进行换位思考，即使很难做到也要坚持下去。总有一天团队能够成功地做到沟通的无障碍和有效性，工作效率也不会再受影响了。 错误的沟通方式 作为圣地亚哥医院的护理部主任，珍妮扬科维奇负责管理9名值班主管、115名注册护士助理。

31、她讲述了自己一段亲身经历：星期一，珍妮大约早上6：05分来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的护士和即将上早班的护士），正三三两两地聚在一起激烈地讨论着。当她们看到珍妮走进来时，立即停止交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使珍妮明白她们在谈论自己，而且看为她们所说的不像是赞美之词。珍妮来到自己的办公室里，半分钟后她的一名值班主管迪马到成考斯走了进来。迪直言不讳地说：“珍妮，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。”“发生了什么事？”珍妮问道，“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。”“可你说了些什么？”迪

32、显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和同事，现在，传言四起，人们处于一种几乎骚乱的局面中，我从没见过员工的士气如此低落。”珍妮犯了一个错误，或者应该说二个：首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒介来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当珍妮回过头来返

33、回头来反思这一举动时，她得出结论：和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒介来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。在这种情况下，珍妮需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息。最好的方法是口头传达，而把这种未曾烂以的坏消息以信件的形式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。珍妮扬科维奇的错误表明了重要的一点：沟通与管理成效密切相关。管理者每天都离不开沟通，每件事都离不开沟通。决策前，得到信息；决策后，有效执行。最好的想法、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施，因此，团队领导必须掌握

34、有效的沟通技巧。梦的解析一位国王做了一个可怕的梦，梦见自己的牙齿一个个地全掉光了，他大为不安，于是召见解梦者。解梦者仔细听完国王对梦的描述后说：“陛下，这可是一个坏兆头，就像您一个个掉光的牙齿一样，您全家的人将一个个地先您而去。”国王听后大怒，命令将解梦者投入监狱，并吩咐再传一个解梦者。第二个解梦者听了国王的梦后说：“陛下，这可是一个好兆头呀。梦的意思是，您将比您家里所有的人活的时间都长。”国王非常高兴，给了这个解梦者一大笔赏钱。大臣们十分不解，问这个解梦者说：“你所说的跟先前那个可怜的家伙说的是一个意思呀，为什么他受罚而你得赏呢？”这个走运的解梦者说：“大家说的对，我们两个人对梦的解释是同样

35、的。但是，问题不在于你说什么，而在于你是怎么说的。”同样的内容如果以不同的方式来表达和沟通，其效果完全不同。所以，沟通必须有创造性，团队成员必须了解团队文化和环境，掌握合适的沟通方式来适应不同环境、语境下的沟通，讲正确的话和正确地讲话。 沟通交际能力测试（一）情景描述沟通交际能力对一个人在新团队中的开拓至关重要，本题将测评你的沟通能力，请仔细新闻记者下列各题，选择一个你认为最符合的答案，并将所选答案写在题后的括号内：1、出门旅行度假时，你会A、通常很容易就交到朋友；B、喜欢一个人消磨时间；C、内心非常希望结交朋友，虽然不是很成功，但我仍然勇于实践；2、和一个同事约好了一起跳舞，但下班后你感到很

36、疲惫，这时同事已回去换衣服，你会A、决定不赴约了，希望同事谅解；B、仍去赴约，尽量显得情绪高涨，热情活泼；C、去赴约，但询问如果你早些回家，同事是否会介意；3、你与朋友的交往能保持多久？A、大多是天长地久型；B、长短都有，志趣相投通常较长久；C、弃旧交新是常有的事；4、结交一位新朋友，你通常会A、由熟人介绍开始；B、通过某些特定场合的接触开始；C、经过考验而决定交往；5、作为你的朋友，他（她）首先应A、能使人快乐轻松；B、诚实可靠，值得信赖；C、对我很欣赏，关心我；6、你和人们交往中的表现是什么样的？A、我走到哪儿，就把笑声带到哪儿；B、我使人沉思，能给人带去智慧；C、和我在一起，人们总是感到

37、随意自在；7、别人邀你出游或表演一个节目，你往往A、借故委婉推托；B、兴致勃勃地欣然允诺；C、断然拒绝；8、与朋友相处，你通常的情形是A、倾向于赞扬他们的优点；B、以诚为原则，有错就指出来；C、不吹捧奉承，也不苛刻指责；9、如果别人对你很依赖，你的感觉是A、我不太在意，但如果他们有一定的独立性就更好了；B、我喜欢被依赖；C、避之唯恐不及；10、来到一个新的环境，对那些陌生人的名字和他们的特点，你会A、常能很快记住；B、想记住，但不太成功；C、不在意这些东西；11、对你来说，与人结交的主要目的是A、使自己生活得热闹愉快；B、希望被人喜欢；C、想让他们帮你解决问题；12、对身边的异性，你会A、只在

38、必要的情况下才去接近他们；B、与他们互不来往；C、乐于接近他们，彼此相处愉快；13、朋友或同事劝阻或批评你时，你总是A、非常勉强地接受；B、断然否定；C、愉快地接受；14、在编织你的人际关系网时，被考虑的人选一般是A、上司及有钱有势的人；B、诚实且心地善良的人；C、社会地位和自己差不多的人；15、对那些精神或物质上帮助过斧人，你会A、铬记在心，永世不忘；B、认为是朋友间应该做的，不必牵挂在心；C、时过境迁，随风而逝；（二）评估标准选项123456789101112131415得分A151531313113351B513115151335533C335353535551115（三）结果分析得分在

39、15-29分，你非常善于交际，人生经验丰富，你凡事处理得当，合乎情理，很有艺术，但不八面玲珑、圆滑奉迎。你无论走到哪里，笑脸和友善总伴随要你的周围。得分在30分-57分，你会有不少相处得不错的朋友，但出于各种原因，其中真正能与你推心置腹的知已却不多，似乎你们之间总有隔阂，你应该找找原因所在。得分在58分-72分，你的交际能力较差，人生经验不够丰富，你常独行于众人之外，一副高傲、拒人于千里之外的架势，这样的你热很难成功，希望你多发现别人的优点，努力做一个合群的人。自我管理型团队的背景与发展自我管理型团队模式最早起源于20世纪50年代的英国和瑞典，比如沃尔沃现在的管理模式非常先进，其位于武德瓦拉的

40、生产基地，完全由自我管理型团队进行整辆轿车的装配。在美国，金佰利、宝洁等少数几家具前瞻意识的公司在20世纪60年代初开始采用自我管理型团队模式，并取得了良好的效果。随后很久， 日本引入并发展成为强调质量、安全和生产力的质量圈运动，到80年代后期美国借鉴并创造性地把团队模式发展到了一个新阶段。在这20年里，企业所采用的团队类型在不断变化着，以求得最佳效果，很多公司己逐渐从关注于工作团队，转变为强调员工参与决策和控制决策的实施，其中以团队成员自我管理、自我负责、自我领导、自我学习为特点的自我管理型团队越来越显示出其优越性，也逐渐被主流接受。根据Law Jeretal的研究发现，1993年68%的财

41、富1000强公司使用了自我管理型团队。施乐公司、通用汽车、百事可乐、惠普公司等都是推行自我管理型团队的几个代表，据估计，大约30%的美国企业采用了这种团队形式。自我管理型团队(self-managed work teams)通常由10人15人组成， 他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。 这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。例如，设在宾西法尼亚州哥罗夫(Grove)城的通用电气公司机车发动机厂大约有100个团队，它们负责进行工厂的大多

42、数决策：有权安排检修工作；决定工作日程；常规性地控制设备采购。如果一个团队不打报告就花掉200万美元，工厂经理也不会担惊受怕。 在克利夫兰LS电子电镀公司，整个工厂是由自我管理型团队经营的，它们制定自己的工作日程表， 自己轮换工作，设置生产目标，建立与能力相关的薪资标准，解雇同事，聘用员工。工厂总经理说：“不到它们正式上班的时间，我从来不会见到一个新员工。” 施乐公司、通用汽车公司、高斯布莱温公司(Coors Brewing)、百事可乐公司、惠普公司、恒奈威尔公司(Honey well)、马氏公司(MMMars)、爱纳人寿保险公司(Aetna Life)是我们比较熟悉的推行自我管理型工作团队的

43、几个代表。现在，美国大约15的公司采用了这种团队形式。专家们预测，在本世纪末，4050的美国工人可以通过这种团队形式来管理自己。 近来，商业期刊上充斥着描述成功地运用自我管理型团队的文章。比如，得克萨斯仪器公司的武器部因为推行自我管理型团队而获得麦克姆百而最国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，并使公司在减少员工25的情况下保持了原来的销售水平。路德教友互助会(Aid Association for Lutherans)，是美国最大的保险和金融服务公司之一，其管理人员声称， 自我管理型团队的主要责任是提高员工的满意度，使公司在4年的时间里

44、裁员15，而业务量增加了50。印第安纳州福特威恩市(Indiana，Fort Wayne)的爱地牌冰激凌厂(Edys Grand Ice Cream)在1990年引进自我管理型团队后，成本降低了39，生产率提高了57。完全食品超市(WholeFoodsMarket)是一家保健食品连锁店，管理人员认为，公司销售额能够在1989年至1992年间翻一番，同期超市连锁店的销售毛利平均为2.6，而完全食品超市的毛利达37，主要原因在于自我管理型团队的作用。 尽管这些故事很诱人，但我们认为仍然需要提醒读者，有些组织采用了自我管理型团队，但结果令人失望。例如，道格拉斯航空公司的员工在面临大规模的解雇形势时，就集合起来反对公司采用自我管理型团队形式。他们把赞同实行这种团队形式的人看作是支持管理者的。对自我管理型工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。比如，在这种团队中，员工的满意度的确有所提高。但是，与传统的工作组织形式相比， 自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高。这些发现的具体原因尚不清楚，需要深入研究。第 21 页 共 21 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。