钢铁制品公司服务质量管理模式方案

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1、钢铁制品公司服务质量管理模式方案目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 产业环境分析4三、 实施制造业人才培育行动5四、 必要性分析7五、 服务质量差距模型7六、 服务接触系统14七、 质量文化23八、 质量技术创新28九、 顾客满意的相关概念31十、 顾客满意度测评34十一、 质量是企业赖以生存与发展的基石38十二、 质量是人类生活和社会稳定的保障42十三、 项目风险分析43十四、 项目风险对策45十五、 组织机构及人力资源配置47劳动定员一览表48十六、 法人治理50十七、 SWOT分析62一、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限公司2

2、、法定代表人：卢xx3、注册资本：1040万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-8-37、营业期限：2014-8-3至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额15770.8912616.7111828.17负债总额5407.834326.264055.87股东权益合计10363.068290.457772.30公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入46263.9737011.18346

3、97.98营业利润8594.966875.976446.22利润总额7121.635697.305341.22净利润5341.224166.153845.68归属于母公司所有者的净利润5341.224166.153845.68二、 产业环境分析从国际看，和平与发展的时代主题没有变，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展。新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，能源格局变化有利于缓解供给约束。全球治理体系深刻变革，国际贸易投资规则体系加快重构。世界经济在深度调整中曲折复苏、增长乏力，主要经济体走势分化。地缘政治关系复杂变化，传统安全威胁和非传统安全威胁交织，外部环境不稳定不确定因素增多

4、。从国内看，经济长期向好基本面没有变，发展前景依然广阔。经济发展进入新常态，四化同步发展，发展速度变化、结构优化、动力转换特征愈加明显。全面深化改革、全面依法治国释放制度新红利，将进一步激发市场活力。创新驱动战略加快实施，“中国制造2025”、“互联网+”等全面启动，新经济不断涌现。“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带等战略深入实施，长三角竞合格局呈现新特征。更加重视绿色发展、共享发展，社会治理格局发生积极变化。同时，经济社会发展中不平衡、不协调、不可持续问题依然.突出，传统增长动力减弱，结构矛盾比较突出，保持经济平稳健康发展和社会和谐稳定面临不少困难挑战。从宁波看，“一带一路”、长江经济

5、带和自贸区战略实施，为我市打造港口经济圈、推动国际化发展、建设“一带一路”战略支点提供了历史新机遇。市场化改革、创新驱动战略、“中国制造2025”等深入推进，为我市产业结构调整、激发民营经济活力提供了强劲新动力。新型城市化深入推进，为构建宁波都市区、提升品质魅力提供了巨大新空间。同时，制约宁波未来发展的问题和矛盾依然较多：一是转型发展新动力不足，实体经济发展困难，迫切需要通过创新重构发展动力，通过参与国家开放大战略增创引领优势；二是体制机制束缚比较明显，政府和市场、社会关系尚未完全理顺，迫切需要加快改革，转变政府职能，优化营商环境；三是资源环境制约加剧，长期积累的生态环境矛盾集中显现，资源要素

6、节约高效利用的倒逼机制尚未形成；四是民生改善任务艰巨，教育、医疗、社保、公共安全等公共服务供给存在短板，人口老龄化愈发严峻。三、 实施制造业人才培育行动（一）建立人才引进机制着眼为制造业高质量发展提供人才支撑，推广聘请兼职教授、客座专家、星期天工程师、金融市长等人才引进方式，为外国专家来冀办理签证和永久居留证等提供优质服务，提高便利度和满意度。开展京津冀创业导师“河北行”行动计划，推动京津冀人才资质互认，支持京津高校在河北建立高技能人才实训基地，吸引京津高端人才和团队到冀创新创业。对带技术、带成果、带项目在我省实施科技成果转化的国内外高层次领军人才及其创新创业团队，符合条件的优先纳入我省重点人

7、才工程，给予项目资金支持。加强人才梯队建设，实施青年职业能力提升计划，完善技术技能人才培养培训工作体系，培育众多“河北工匠”。落实国家和我省工资福利政策，不断完善事业单位绩效考核分配办法，重点向关键岗位、业务骨干、作出突出贡献和短缺人才倾斜。推进开发区（园区）体制改革和政策创新，允许在人才引进使用评价、创新创业、公共服务等方面实施更加优惠的政策，打造人才特区。（二）完善人才内生机制弘扬劳模精神和工匠精神，建设知识型、技能型、创新型劳动者大军。以满足产业基础高级化和产业链现代化需求为导向，推动建立学校和企业“双元制”技术人才培养机制，培育一批专业化技术经理人，培养一批制造业“高精尖缺”的高层次领

8、军人才和高技能人才。依托国内外知名高校、培训机构，加强企业高级经营管理人才培训，培育一批具有全球战略眼光和新时代发展理念的职业经理人、领军型企业家。加强职业技能培训，扩大培训人群范围，引导中小微企业开展职工职业技能培训。支持各类企业、技工院校、民办职业技术培训学校共建产教融合型培训基地，调动职业技能培训主体积极性。（三）组建制造业重点产业人才联盟充分发挥市场在人才资源配置中的决定性作用,在条件成熟的制造业龙头骨干企业、制造业创新中心、工业设计中心（研究院）、行业协会等,组建产业人才联合会（联盟）,充分发挥人才、技术、项目、信息等资源共建共享优势,加快形成集技术研发、成果转化、推广应用于一体的制

9、造业重点产业人才集群。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。五、 服务质量差距模型服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初，美国营销学家潘拉索拉曼、隋赛莫尔和贝里等人于1985年提出的一种分析方法或模式，简称为5GAP模型。服务质量模型首先说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部涉及与顾客有关的现象，下半部分涉及与服务企业内部运

10、作有关的内容。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求及口碑沟通的函数。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决策和内部活动的结果。该模型表明了五种服务质量的差距也就是产生服务质量问题的可能起源。造成这些差距的原因是质量管理过程中的偏差和缺乏协调一致，其中顾客期望的服务质量与所感知的服务质量之间的差距，是由整个过程的其他差距综合作用引起的。顾客差距（差距5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合。基于服务质量差距模型，服务质量管理的首要目标就是消除或减少顾客对服务质量的实际感知与顾客对服务

11、质量的期望之间的差距，从而让顾客满意或感受到服务所带来的价值。服务质量除了服务感知与服务结果间的差距5外，还应包含产生差距5的所有过程差距，服务质量差距（差距5）=质量差距1十质量差距2+质量差距3十质量差距4，必须消除或减少五种差距，才能达到令人满意的程度。因此，通过服务质量差距模型，可以分析质量问题的起源，从而协助服务组织管理者采取措施，改善服务质量。1、差距1（管理层认识差距）管理层认识差距是指顾客期望与管理层对这些期望的感知之间的差异，即管理层没有准确理解顾客对服务质量的预期。通常管理者认为他们知道消费者需要什么，并按他们的估计去设计服务，而实际上消费者的期望可能与其有所不同。例如，航

12、空公司管理人员可能认为旅客要求飞机上提供高质量的配餐，但旅客更看重乘务人员的真诚服务。导致该差距产生的原因有：管理层从市场调查和需求分析中得到的信息不准确；管理层对从市场调查和需求分析中得到的信息的理解不准确；服务企业对顾客的需求没有进行正确的分析；一线员工没有准确、充分、及时地向管理层反馈顾客的信息；服务企业的内部组织机构层次过于复杂，一线员工不能直接向管理层传递顾客的信息。缩小这一差距的战略是改进市场调查方法，增进管理层与员工之间的交流，减少组织机构层次，缩短与顾客的距离。2、差距2（服务质量规范的差距）服务质量规范的差距是指管理层对顾客期望的感知与服务质量标准的差异，即服务企业制定的服务

13、质量规范未能准确反映出管理层对顾客期望的理解，管理者的估计与服务质量规范之间存在差距。管理者可能正确预料了消费者的需要，但没有建立质量标准，或者质量标准没有被详细规定说明。再者，管理者建立起清晰的质量标准但它不可行。例如，航空公司管理者可能要求值机人员要实行“快速周到”的服务，但无法量化这一要求的标准。导致该差距产生的原因有：企业对服务质量的规划还缺乏完善的管理；管理层对企业的服务质量规划也缺乏完善的管理；服务企业本身还没有一个明确的目标；企业最高管理层对服务质量的规划支持力度不够；企业对员工承担的任务不够标准化；对顾客期望的可行性没有足够的认识。缩小这一差距的战略是管理层首先要重视服务质量，

14、要确定服务目标，将服务传递工作标准化、规范化，使员工真正理解管理层希望提供怎样的服务。3、差距3（服务传道的差距）服务传递的差距是指实际传递服务与服务质量标准的差异，即服务在生产和供给过程中表现出的质量水平，未能达到服务企业制定的服务规范。意外事件或较差的管理都会导致服务水平满足不了服务质量规范。例如，服务人员可能缺乏培训或劳累过度，以及无能力或不愿意按标准行事；或者服务人员面对互相矛盾的标准，不愿意花时间倾听旅客的意见和提供快速服务。导致该差距产生的原因主要有：质量规则的制定太复杂或不具体；员工对质量标准不习惯或不认同；服务的生产和供给过程管理不完善；新质量规范与企业现行企业文化不一致，在企

15、业内部的宣传、引导也不足，使员工对规范没有一致的认识；企业的设备、体制不利于员工按新质量规范操作；员工尚无能力按质量规范提供服务；员工与顾客、管理层间协作不力。缩小这一差距的战略是完善管理的监督机制，改变营运系统，合理设计工作流程，加强团队协作，招聘合格员工，加强培训，使员工与管理层对规范、顾客的期望与需求有统一的认识。4、差距4（市场信息传播的差距）市场信息传播的差距是指实际传递服务与顾客感受的差异，即企业在市场传播中关于服务质量的信息与企业实际提供的服务质量不一致，对服务的承诺与服务实绩之间的差距。企业运用多种方式方法宣传自身的服务，然而有时会过分夸大超出实际所能提供的服务水平。这会造成实

16、际提供的服务与经过宣传后预期的服务不符，消费者就会产生不满。例如，航空公司的广告展示新型宽体客机和优秀的乘务人员，但旅客登机后发现机舱狭小而服务也难以尽如人意时，这种外部沟通就扭曲了消费者的预期。导致该差距产生的原因主要有：企业市场营销规划与营运系统之间的协调未能奏效；企业向市场和顾客传播信息与实际提供的服务活动之间未能协调好；企业向市场和顾客传播了自己的质量标准，但在实际服务中都未按标准进行；企业在宣传时承诺过多，夸大服务质量，使顾客的实际体验与宣传的质量不一致。缩小这一差距的战略是企业在对外宣传、沟通时不要提出过度承诺，不要过于夸大其词，要和一线服务人员很好地沟通。5、差距5（服务质量感知

17、差距）服务质量感知差距是指顾客期望的服务和顾客感知的服务的差异，即顾客体验和感觉到的服务质量未能符合自己对服务质量的预期。这是前面一个或多个差距所导致的必然结果，也就是顾客实际获得的服务与他们最初所期望的不相符。导致该差距产生的原因是上述四种差距的综合作用。当顾客体验和感觉的服务质量低于预期的服务质量时，会产生以下不良影响：顾客对企业的服务持否定态度，并将亲身的体验和感觉向亲朋好友诉说，使服务口碑变差，企业的形象和声誉遭到破坏，顾客将会流失；反之，当顾客体验感觉的服务质量高于预期的服务质量时，顾客在享受了优质服务的同时，会给进行良好的口碑宣传，使企业不仅留住了老顾客，还会吸引更多的新顾客。总体

18、来讲，当顾客对组织抱怨不满时，说明组织提供的服务没有达到顾客期望的水平，而其中的差距往往会出现在以上五个方面。了解服务质量差距模式，在设计服务质量时，依据基本框架考虑基本步骤，然后可以发现差距的所在，找出改进的方法，提高服务质量水平。消除或减少服务质量差距，使顾客获得最大满足，就是服务质量管理的总目标。而要消除或减少服务质量差距，就要消除或减少质量差距1、质量差距2、质量差距3、质量差距4或差距5，因而要做到以下几点。（1）要准确了解顾客实际的期望。（2）要使制定的服务标准体现顾客的期望。（3）要使服务实绩达到服务标准。（4）要使服务承诺符合服务实绩。这是消除或减少服务质量差距的4项子目标。服

19、务期望是指顾客心目中服务应达到或可达到的水平。了解顾客对服务的期望对有效的服务影响管理是至关重要的。在不了解顾客期望的情况下：（1）如果顾客的期望高于服务质量的标准，那么，即使服务实绩达到服务营销者的标准，顾客也不会满意；（2）如果顾客的期望低于服务质量的标准，那么，服务就可能因服务标准过高而浪费成本。因此，服务质量管理不仅要考虑顾客的需要，还要考虑顾客的背景包括顾客对服务的认知、动机、态度和价值观等。六、 服务接触系统服务质量的好坏与高低取决于顾客的感知质量，顾客感觉中的服务质量不仅与服务结果有关，也与服务过程有关。要提高顾客感觉中的整体服务质量，服务企业通过建立质量方针和质量目标，并制定一

20、组相互关联或相互作用的要素，来实现其规定的质量目标。这组相互关联或相互作用的要素包括服务策略、服务组织和服务人员。关注它们与顾客的接触过程，才能形成具有鲜明特色的高质量服务。1、服务金三角服务金三角是美国服务业管理的权威卡尔艾伯修先生在总结了许多服务企业管理实践经验的基础上提出来的，“服务金三角”的观点认为：任何一个服务企业要想获得成功，保证顾客的满意，必须具备三大要素：一套适应市场需要的服务策略；一批能精心为顾客服务、具有良好素质的服务人员；一种既适应市场需要，又有严格管理的服务组织。简而言之，服务策略、服务人员和服务组织构成了任何一家服务企业走向成功的基本管理要素。一个核心：顾客。因此，它

21、是一个以顾客为中心的服务接触系统模式，把这一思想用图形表现出来，就形成了描述服务企业服务传递过程的“服务金三角”，它简单清晰地体现了服务企业最本质的顾客主动参与服务生产过程的特征。同时，反映了服务质量管理最基本的内容。2、顾客顾客是“服务金三角”的核心，这说明服务是建立在以最大限度满足顾客需求的基础之上。作为服务企业必须从顾客的立场出发，时时关心顾客，处处为顾客着想，才能充分满足顾客的需要，也才能获得最大的经济效益。顾客是（或应该是）服务企业所有决策和行动的着眼点。顾客是服务策略、服务组织、服务人员三角组合的中心。从这个角度来说，服务策略是为了服务顾客而存在的，服务组织和服务人员则是为了实现服

22、务流程而存在的。因此，充分满足顾客的需求，是服务企业一切工作的出发点，也是一切工作的归宿。因为服务企业只有把这种认识贯彻到服务质量管理的各个环节及服务组织的各个方面，并使之成为每个人努力的方向和动力，才能最终达到质量目标。3、服务金三角的关键要素服务策略、服务人员、服务组织是服务金三角的三大关键要素。（1）服务策略。要使服务企业提供成功的服务，第一个关键要素在于企业必须制定一套明确的服务策略。制定服务策略必须要根据顾客的期望并加以细分化，使顾客的期望与企业提供服务的能力相配合，这样就可以为顾客提供满意的服务质量奠定一个良好的基础。美国哈佛商学院教授海斯凯特指出：“一项服务不可能使所有人得到所有

23、的满足。服务组织与制造厂商不同，无法在同一时间提供超过一种形式或水准的服务。对于经营者，必须选择或细分化出某一群顾客，再给予特定的服务，只有按照顾客的需要，并制定出一套服务策略并提供服务者，才能在顾客们的心目中，拥有竞争上的优势。”实施细分化服务策略最重要的作用在于可以针对不同顾客群的需求，根据企业的能力来提供恰如其分的服务。因为对于顾客来讲，如果企业提供的服务不能满足顾客的需求，顾客必然会离你而去。但是如果你提供顾客的服务远远超过了顾客的需求，大大增加了服务成本，那么，即使服务的目标是正确的，也会因为成本太高而使企业破产。服务这种“产品”是无形的，具有非储存性。它不能像制造业那样可以用库存的

24、手段来调节淡季和旺季的需求之差。对于服务业来讲，解决服务能力供需相平衡的最有效的方法就是把顾客的服务需求细分化，这样使许多顾客的服务需求可以变得比较容易预测，从而掌握其变化规律，减少因服务需求的大幅度起伏，造成服务供需之间的不平衡。实施细分化的服务策略，才能充分满足不同顾客的不同需求，任何一家企业都可以通过市场细分化，找到属于自己的目标市场，即某顾客群体。然后对这一顾客群体再作某些程度的细分，划分出几个层次，研究每个层次的几个特征，并制定一套相应的服务策略，以满足不同顾客的不同需求。服务作为一种非具体的产品，它具有无形性。不同的顾客群有不同的期望，而只要企业提供的服务与顾客的期望稍有偏离，就会

25、对顾客的满意程度造成冲击。尤其是服务没有具体的产品可供检验，顾客往往会把服务和提供服务的系统联系在一起，即不同的服务提供系统，就会使顾客觉得服务产品的差异。如顾客对提供理发的员工，不仅要看服务人员是否能理好头发，而且服务人员的衣着和谈吐也影响到顾客对服务的感受。因此，要把了解顾客期望的重点放在最重要的顾客身上。因为顾客的期望会五花八门，但是只有属于“关键少数”的顾客期望才最有代表性；找出企业所能提供的服务与顾客期望之间的差异，来确定顾客的真正期望；要按顾客的期望加以细分，尽可能对各种期望的顾客提供良好的服务；企业还必须利用广告、承诺、价格等手段来约束顾客的期望。（2）服务人员。要使服务企业能提

26、供成功的服务，第二个关键要素是服务人员。因为对顾客来讲，与企业之间的接触是通过企业第一线的服务人员来实现的，服务人员既是企业的代表，又是服务的化身，因此，服务人员素质的高低对服务企业来讲极为重要。尤其是员工配备是服务性企业的一项重要管理工作。管理人员应根据优质服务的要求，配备足够的前台服务人员和后台辅助人员。前台服务人员直接为顾客服务。他们能够了解顾客的需要和愿望，最能直接控制服务质量，最能及时地发现服务过程中存在的问题，最能尽快采取补救性措施，纠正服务差错。服务人员与顾客的每次接触，都是服务关键时刻（真实瞬间）。顾客感觉中的整体服务质量，是由服务人员和顾客之间相互交往的结果决定的。管理人员应

27、根据本企业的服务理念，加强企业文化建设工作，使优质服务成为全体员工的共同价值观念、信念和行为，并激励全体员工自觉地为顾客提供优质服务。行业的性质决定了他们必须与顾客保持密切的接触，尤其是在这种接触中充满了不确定性，因为顾客的需求和期望是五花八门的。服务人员在提供服务过程中，在很多情况下需要服务人员自行判断如何解决顾客的问题，有针对性地提供服务。因此，要使企业能够提供令顾客满意的服务质量，训练一支具有良好素质的服务员工队伍是必不可少的。（3）服务组织。每一个服务企业都必须建立相应的服务组织，其目的是为了保证服务企业在确定细分化的服务策略以后，通过服务提供系统的建立和对提供服务过程的有效控制，使服

28、务企业能及时准确地提供服务以达到预定的目标市场中顾客的需求.在服务企业内部建立相应的组织机构，除了可以起到把最高管理层所规定的质量目标，有效地贯彻到基层工作人员的作用以外，对于服务企业来讲，还有其独特的作用。首先，服务企业职工本身的行为就构成了服务这一产品的组成部分，服务企业职工的服务行为对顾客所感受到的服务起到了重要的作用，而且越是提供无形服务比重高的服务，顾客的心里感受的分量就越重；其次，由于服务产品具有无形性，不能储存，所以很难依靠库存来解决供求之间不平衡的矛盾。最好的解决办法，只能靠有效的服务组织的管理者合理配置各种资源，以及时消除各种“瓶颈”现象，提高服务企业的工作效率；再次，由于服

29、务具有生产和消费同时进行的特征，因此，服务企业的管理者有必要建立强有力的统一服务的标准要求，建立健全各级管理部门，以对高度分散性的服务企业进行有效的控制；最后，由于服务质量难于进行事后把关，所以必须有赖于服务企业有效组织机构的力量来进行事前控制。如果实现不了这一点，仅靠“事后把关”是无法做到提供令顾客满意的服务质量的。（4）关键要素的质量职能。服务金三角的质量职能主要反映了顾客在服务策略、服务人员和服务组织三大关键要素中的地位和作用。对于服务策略，必须制定企业明确的目标，包括选定最适合的市场面、该服务组织希望树立的形象，以及企业应该采用的服务标准等。这些策略内容必须充分体现“顾客至上”的理念，

30、以确保企业在市场竞争中获胜。对于服务人员，企业管理者必须建立一支精心为顾客服务的职工队伍，因此必须担负起对这些服务人员的培养、教育和沟通的责任。首先，要善于调动职工的积极性和工作的主动性，这一点对于服务人员来讲是绝对重要的。其次，要加强培训，除了要向职工灌输顾客第一的思想外，同时还要进行服务技能的培训，以提高服务人员的业务素质和服务水平。此外，还要提供必要的沟通手段，一方面是企业内部的沟通；另一方面是服务人员与顾客的沟通。这些沟通应该成为企业内部调动职工积极因素的有效手段。对于服务组织，如果要使服务企业能提供成功的服务，仅靠服务人员的微笑和良好的态度还是不够的。因此，还需要服务组织内各种资源的

31、有效配合及运用。这就必然涉及服务组织中的各种工作流程、服务规范、考核手段、管理体系等各方面的工作。因此，在整个服务组织中，十分重要的一环就是从服务设计过程的一开始，就应该考虑到顾客的需要，如果不是从这点出发，服务组织则无法向顾客提供满意的服务。4、关键要素间的相互作用与联系（1）服务策略和服务人员之间的关系。服务策略和服务人员之间的关系连线表达了这样两种观点：一是成功的服务策略必须要得到服务人员的理解、掌握和支持，这是保证服务策略能得以正确实施的基础。二是表达了位于第一线的服务人员，需要有一套让他们在工作中得以遵循而明确的服务指导思想。也就是说，企业的服务人员必须从企业服务策略出发，来规范自己

32、的行为，否则要使服务人员提供成功的服务将是十分困难的。（2）服务策略和服务组织之间的关系。服务策略和服务组织之间的关系连线说明这样一个观点：企业整个组织系统的设计、部署都应该随着服务策略的内容制定和展开，否则必然会造成企业机构设置混乱，规章制度不合理，职工职责不清，工作效率低下。（3）服务人员和服务组织之间的关系。任何一个服务组织得不到服务人员的支持，是难以正常运转的。而服务组织的机构设置，规章制度的建立及岗位安排不妥当，也就不能充分调动每个职工的工作积极性，期望一个企业能为顾客提供顾客满意的服务也是不可能的。总之，以上三大关键因素，即服务策略、服务人员和服务组织三者之间只有互相协调，才能保证

33、企业获得令顾客满意的服务质量。5、三大关键要素与顾客之间的关系由于服务过程和消费过程的不可分离性，使得顾客并不是服务的消极消费者，而是服务的积极参与者。在服务过程中，他们必须为服务人员提供必要的信息，配合服务人员的工作，才能获得优质的服务。有时，他们还必须亲自动手，为自己服务。因此，顾客是服务性企业的“兼职服务人员”。在不同的服务过程中，顾客的参与程度会有些不同。如与货运公司的顾客相比较，自选商场的顾客需更积极地参与服务工作，然而，无论是哪一些情况，顾客都是前台服务中必需的人力资源。（1）服务策略与顾客之间的关系，服务策略与顾客之间的关系连线，表示着企业的管理者与顾客之间应保持一种沟通，即表示

34、企业应从顾客的需要出发制定一套服务策略。服务策略是服务企业根据市场需求制定的经营方针和经营方式。它必须既能准确地反映出顾客的需求，又能充分满足顾客的需要。（2）服务人员与顾客之间的关系。服务人员与顾客之间的关系连线代表着一种重要接触，这种接触反映了服务企业的本质特征，还反映了服务人员只有与顾客保持良好的接触，才能使顾客真正感受到服务人员所提供的满意服务。为此，服务人员既要树立牢固的顾客第一的思想，同时还要学会掌握与顾客进行接触的各种技巧，这也是保证使顾客满意的关键所在。做到了这一点，企业就既有了经济效益，又有了社会效益。（3）服务组织与顾客之间的关系。服务组织与顾客之间的关系连线，表示着企业的

35、服务组织要针对顾客的利益和需求进行服务设计，否则必将造成许多顾客不满意的事件发生。对大多数企业来讲，大部分服务事故的发生都是由于服务组织不健全、不完善造成的。如管理的程序混乱、服务标准不规范及服务设施不完备等。由于服务金三角以它清晰的构图反映了服务业管理中必须以顾客为中心的最本质的特点.同时又指出了加强服务企业服务质量管理的三大关键要素，因此，为世界各国服务业管理界所承认，并把它誉为服务企业管理的“基石”。七、 质量文化质量文化的形成与发展正是人类自20世纪以来的质量实践活动的自然结果。作为人类社会的基本实践活动之一，质量实践活动已经从最初的工业领域渗透到人类社会生活的方方面面。从纯技术的范畴

36、看，质量实践体现为确保实体（可以觉察或想象到的任何事物）与需要和期望有关的性质得到持续满足的完整过程，包括两个基本的方面：一是满足既定的需要和期望；二是满足需要和期望的能力的持续改进。随着质量实践活动的不断积累，质量实践逐步超越了其纯技术的范畴而演变为一种文化现象质量文化。1、质量文化的内涵作为一个解释当代质量实践活动的基本概念，“质量文化”的含义是“以近、现代以来的工业化进程为基础，以特定的民族文化为背景，群体或民族在质量实践活动中逐步形成的物质基础、技术知识、管理思想、行为模式、法律制度与道德规范等因素及其总和”。质量文化的概念继承了当代质量实践活动的TQM思想和ISO质量体系标准的绝大多

37、数精髓，并突破了20世纪80年代以来在西方发达国家得到广泛关注与研究的企业文化的界限。从宏观上看，质量文化研究的重点是国家或地区范围内的质量文化建设，其着眼点包括组织层次、地区经济层次或国家经济层次，体现出整个民族的素质。从微观上，企业作为一个群体，其质量文化反映了一个企业的质量管理历史传统，又支配着一个企业的质量技术和诚信的现实表现，它塑造着企业的质量基本理念，又规范着企业的群体行为，是企业文化的一部分和一种客观存在。企业质量文化是从组织层面研究企业的质量实践活动的，既是企业文化的一个子范畴，也是质量文化的一个子范畴。2、质量文化的结构特征质量文化作为一种与现代质量实践活动密切相关的文化现象

38、，有其自身独特的结构特征。质量文化的结构特征由其物质层面、行为层面、制度层面和道德层面构成，质量文化渐变的特征从物质层面到道德层面逐渐增强。其中，物质层面和行为层面具有较高的易觉察性，属于质量文化中的较浅层面，而制度层面和道德层面具有较低的易觉察性，属于质量文化中的较深层面。（1）质量文化的物质层。质量文化的物质层是质量文化的基础性层面，构成质量文化金字塔的基座。质量文化的物质层面由国家或地区经济中的现有物质性因素构成，包括财富的数量与结构、财富的质量、科学与技术水平、人力资源的状况等。一般来说，某一国家或地区经济中物质性因素水平决定着该国或该地区质量文化的基本力量，在一个物质层面相对薄弱的国

39、家，其质量文化的强度也相对较弱。但是，日本经济的发展进程清楚地表明，强大的质量文化又能够促进经济的持续、快速、健康的发展，这就使得质量文化得以建立在不断提高的物质层面之上。（2）质量文化的行为层。质量文化的行为层面建立在其物质层面之上，物质层面是行为，层面的载体。行为层面体现为群体使用物质层面的因素创造财富的行为模式。在同样的物质层面之上，不同的行为模式将导致不同的质量文化强度。然而，与物质层面相比，行为层面对质量文化的影响更大。（3）质量文化的制度层。质量文化的制度层面是塑造行为层面的主要机制。制度层面涉及以下三个方面，即标准化与规范体系、奖励制度和法律体系。其中，标准化与规范体系提供了对行

40、为及行为结果的指导与评价体系，揭示了质量实践活动的基本目标；奖励制度体现出对行为模式的激励与导向作用。例如20世纪80年代中期，美国政府由于意识到美国经济竞争力正在减弱，通过立法程序设立了马可姆波多里奇国家质量奖，希望借此重振美国经济。而法律体系是行为层面的强制性塑造机制。法律体系对质量文化的影响力依赖于执法的公正性、执法的及时性和质量法律体系的健全性三个方面。（4）质量文化的道德层。质量文化的道德层面位于质量文化金字塔的顶层，既是质量文化的核心内容和最高境界，也是质量文化建设的最终目标。它表现为群体积极主动地尊重与维护顾客主权的价值取向和精神追求。道德层面涉及尊重顾客主权、积极主动地维护社会

41、质量文化的权威、追求行为结果的社会效益与完美主义，以及以持久的眼光看待经济资源，倡导社会的可持续发展理念四个价值取向。3、企业质量文化建设质量文化即为质量的最高境界。在当今时代，建设企业质量文化必须转变观念，树立“以顾客为中心”的企业宗旨，以“零缺陷”为工作标准，通过吸取国际优秀企业质量文化的宝贵财富，又密切结合中国实际，创建了富有中国特色的企业质量文化建设模式。企业质量文化建设模式包含四个模块：质量文化定位，组织管理与激励，质量文化促进过程，测量、评估与改进。四个模块代表了每个组织开展质量文化建设所不可缺少的四个方面工作。在质量文化建设中，四个模块之间将相互作用、相互影响。“质量文化定位”模

42、块：目的是确定质量文化方向与追求的目标：“组织管理与激励”模块：目的是建立质量文化的推进网络和推进机制；“质量文化促进过程”模块：目的是将确定的文化方向和期望目标通过具体过程转化为现实；“测量、评估与改进”模块：目的是建立质量文化评估机制，测量质量文化建设的工作业绩，评估质量文化总体成效，并推动改进。质量文化要营造人人参与质量管理、人人具有强烈质量意识的氛围，质量文化要求企业持续改进产品和服务质量、持续改进过程运行质量，要进一步明确过程各环节的质量责任，使质量工作重心置于过程优化之中，世界上成功的企业无一不是以其优秀的质量文化作为取胜之道的。正如企业文化是企业经营战略的根本，任何企业的质量战略

43、都植根于其自身的质量文化土壤之上。任何具有竞争活力的、追求卓越经营的质量战略都必须以培育相应的质量文化为其出发点和归宿。质量文化和质量战略具有相互的能动作用。卓越的质量文化可以催化卓越的质量战略，同时，又为其圆满实施提供保证和条件；反过来，卓越的质量战略必然以培育相应的质量文化为其内在要求，同时，又为质量文化建设创造动力和机遇。质量文化建设是质量战略的重要组成部分，也是企业领导人的基本职责之一。一般来说，企业质量文化的培育作为质量战略的根本，在组织上涉及企业中每一个部门和每一个个人；在内容上则涉及经营管理，尤其是质量管理的所有方面，如企业的质量决策文化、质量产品文化、质量服务文化、质量道德文化

44、、质量公关文化及质量文本文化等。但是，质量文化的核心是“质量第一、用户第一”的经营理念，这是质量文化培育必须遵循的基本原则。这些质量文化的发展与我国虽有不同，但以人为本、以创新和改进为动力的特质却是一脉相承的，反映了一种自强不息、开拓进取的时代精神。于是以顾客需求为导向，发扬团队精神，增强企业凝聚力，以达到社会效益和经济效益全面丰收。八、 质量技术创新创新即是通过知识媒介和知识更新表现出的一种理念上的东西，更是一种社会实践。我国著名的质量管理专家刘源张院士指出：“对于知识经济，首先是创新，甚至可以说，没有创新，就没有所谓的知识经济。”所以，知识经济时代或面向知识经济时代的质量必须最大限度地突出

45、创新，以培育创新意识、发展创新能力为质量战略的基本出发点，把创新努力贯穿于产品或服务质量形成的全过程中。从知识经济的本质是创新的角度看，知识经济时代的知识已经成为生产力要素中最具活力、最富能量的要素，成为生产力发展的核心和基础，质量竞争体现在产品或服务中的知识的竞争，而竞争力正是创新能力的直接表现。质量技术泛指组织为有效地实施质量管理和实现质量提升，由组织或个人所创造的或成功应用的质量管理的原则、理论、模式、技术、方法、工具，以及最佳实践等。质量技术包括：质量策划与控制技术、质量分析与改进技术、可靠性技术、标准化与计量检测技术、其他质量管理技术与工具，以及质量管理原理、理论、模式的创新或成功应

46、用的技术路径等。质量提升的对象可以是产品和服务质量，也可以是管理体系和过程质量，还可以是由各项绩效指标反映的企业经营质量。质量技术是质量理论在实践中的应用和发展，是质量进步的基础，也是质量创新的工具和平台。质量技术不是一成不变的，是不断发展和创新的，其创新的动力在于实践活动，在于对生产、生活中的劳动创造进行归纳、提炼和总结，在于对质量技术发展的深入思考。因此，质量技术创新仅仅在产品创新、工艺创新、开辟新市场、利用和开发新的资源及组织体制和管理的创新是远远不够的，在创新因素中，必将注入最具活力的创新知识，与之相适应的是质量观念及质量管理理念将发生深刻的变化。大质量观念将以知识丰富其内涵。大质量的

47、概念不只是针对产品的质量，更是着重企业的质量，又强调提高企业质量来提高产品质量、降低产品成本、保证产品交货期和加强产品服务。从而质量管理的理念也将进一步提升，六西格玛管理、零缺陷的“一开始就把任何一件事做好”、精益管理、质量功能展开和可靠性管理的理念被人们广泛接受并积极推行，而各国的质量管理的新的理念和方法无不闪烁着知识、信息及创新精神的光辉。创新是一个民族的灵魂。一个组织、一个企业，如果没有创新的意识，没有创新的精神，没有创新的机制，没有创新的制度，就不可能追求卓越，就不可能持续发展。质量技术的创新与应用须有助于提高产品和服务的质量，改进研发、制造和服务流程，降低不良质量成本，增强顾客满意度

48、，提升技术水平和经营绩效，并有助于节能、降耗、减排。它对于提高我国国民经济的质量和效益，提高我国的国际竞争力具有决定性的意义。对于一个企业的生存与发展同样具有决定性的意义。有了质量技术的创新，企业才能有生生不息的活力，才能在市场竞争中激流勇进。九、 顾客满意的相关概念20世纪90年代初，美国、瑞典和日本等国家的一些先进企业实施顾客满意（CS）的过程中，取得了显著成效的实践表明，CS是一种行之有效的现代企业经营战略，它可以为企业造就宝贵的无形资产，可以极大地增强企业的凝聚力和竞争力。1、顾客的含义通常，顾客有狭义和广义的概念。狭义的顾客是指产品和服务的最终使用者或接受者。广义的顾客，按照过程模型

49、的观点，一个过程输出的接受者即为顾客。企业可以看作是由许多过程构成的过程网络，其中某个过程是它前面过程的顾客，又是它向后过程的供方。企业作为一个系统而言，有内部顾客和外部顾客。戴明曾说过生产线上最重要的顾客是工人，这里的工人就是内部顾客。而企业产品的购买者及零配件经销商就是该企业的外部顾客。我们常说，下道工序是上道工序的顾客，指的是广义顾客的概念，企业的顾客可以是一个人、一个目标群体、一个组织。因此，广义的顾客不再是通常意义上的消费者了，其范围包括内部顾客、供应商顾客、中间顾客、决定购买者、实际使用者、既有顾客、潜在顾客和公众顾客与政府顾客等。2、顾客满意的含义菲利普科特勒认为，顾客满意是指一

50、个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。享利阿塞尔也认为，当商品的实际消费效果达到消费者的预期时，就导致了满意；否则，就会导致顾客不满意。因而，顾客满意CS的定义：顾客满意是指顾客接受有形产品或者无形产品后，感到需求满足的状态。从上述定义可以看出，顾客满意是一种期望与可感知效果比较的结果，它是一种心理反应，而不是行为。也就是说，顾客满意水平是顾客的可感知效果和顾客的期望值之间的差异的函数。当感知低于期望时，期望得不到满足，则顾客不满意；当感知与期望相近时，期望基本感到满足，顾客就满意；当感知远远超过期望时，顾客高度满意，就有可能成为忠诚客户。如果顾客不

51、满意，就会产生抱怨。一旦顾客的抱怨产生，就应该采取积极措施，消除顾客的不满，进而赢得顾客的满意，直到顾客产生忠诚。3、顾客满意度指数顾客满意度指数（CSI）是运用计量经济学理论来处理多变量的复杂总体，是全面、综合地测评顾客满意程度的一种指标。是从顾客角度来评价经济运行质量的一种新型的经济指标。1989年，瑞典首先提出并建立了国家用户满意度指数测评体系，量化地评价客户重购率和品牌忠诚度等指标，获取相关的信息为企业策划提供支持，使企业优化流程，作出最佳的决策。美国质量协会（ASQ）从20世纪90年代开始研究如何评价用户满意，1994年开始建立一个全国范围的，跨行业的总体指数ACSI，每季度在幸福杂

52、志上公布一次用户满意度指数。顾客满意度指数理论是建立在消费者心理学、消费者行为学及计量经济学的基础上的质量评价科学指标。它将产品性能、可靠性、价格、所提供的相应服务等因素作为考察对象，与顾客期望相比较，由顾客作出评判。由于顾客满意度将质量的技术性、符合性标准，转变为以顾客对产品和服务的感受和体验来评价质量，所以，反映了市场经济的本质特征。4、顾客满意管理顾客满意管理（CSM）是以顾客满意为核心的管理和经营方式，是20世纪80年代中期至90年代兴起的新型的管理方式。顾客满意管理是现代市场竞争和信息时代的管理理念、管理战略和管理方式的综合，是现代市场经济体制下组织管理的基本模式。它以顾客满意为关注

53、焦点，统筹组织资源和运作，依靠信息技术，借助顾客满意度测量分析与评价工具，不断改进和创新，提高顾客满意度，增强竞争能力，是一种寻求组织长期成功的、集成化的管理模式。十、 顾客满意度测评1、顾客满意理论的缘起顾客满意度概念最早由美国密歇根大学工商学院的经济学家、CF1国际集团董事长C.Fornel教授于1990年提出。C.Fornel教授主持创立“美国顾客满意度指数（ACSI）体系”，为美国政府提供了一个衡量宏观社会经济发展总体趋势和微观企业整体经营状况、并能够支持企业决策的强有力工具。C.Fornel教授认为：如今企业管理的中心已逐步从以产值、销售额、利润等为中心转向以顾客或CS为中心，作为一

54、种质量型经济指标，CSI可以较好地弥补数量型经济指标的不足，从而科学地评价企业的经营业绩，以CSI为指向，对企业的经营管理进行改进，达到企业和顾客双赢的目的。对CS的含义的理解主要有两种观点。（1）预期理论。预期理论认为顾客的满意程度与其对将获得的产品或服务售后表现与售前预期相比较的结果相关，并且，顾客的满意程度将会导致三个基本结果：顾客流失、顾客抱怨和顾客忠诚。该理论在概念上比较容易理解，但未考虑到愿望对CS所起的作用。（2）预期愿望理论。预期愿望理论由美国密执安大学的两位教授于1996年7月在一篇文章中提出。它认为顾客的满意程度与他获得的产品或服务的品质与预期和愿望的综合比较相关，期望与愿

55、望的区别在于：期望是顾客对产品的服务属性、利益或产出所持信念的一种可能性，而愿望是产品或服务的属性、利益或产出导致一个人对价值层次的评价。期望是未来导向性的，相对易变；而愿望是现在导向性的，比较稳定。它把愿望和信息满意等概念引入顾客满意模型，丰富了顾客满意的内涵，提出了导致顾客全面满意的七个因素的关系模型。2、美国顾客满意度指数模型美国顾客满意度指数（ACSI）模型是一种衡量经济产出质量的宏观指标，是以产品和服务消费的过程为基础，对顾客满意度水平的综合评价指数，由国家整体满意度指数、部门满意度指数、行业满意度指数和企业满意度指数4个层次构成，是目前体系最完整、应用效果最好的一个国家顾客满意度理

56、论模型。ACSI使用的是一种由多重指标（问题）支持的6种潜在变量或结构变量组成的模型。该模型认为，顾客的满意程度是由顾客对服务质量的期望、对质量的感知及价值感知共同决定的；顾客的满意程度的高低将会导致两种基本结果：顾客抱怨和顾客忠诚。顾客的忠诚取决于顾客的满意程度和事后抱怨的处理。ACSI模型是由多个结构变量构成的因果关系模型。其科学地利用了顾客的消费认知过程，将总体满意度置于一个相互影响相互关联的因果互动系统中。该模型可解释消费经过与整体满意度之间的关系，并能指示出满意度高低将带来的后果，从而赋予了整体满意度前向预期的特性。其数量关系通过多个方程的计算经济学模型进行估计。该模型共有6个结构变

57、量，顾客满意度是最终所求的目标变量，预期质量、感知质量和感知价值是顾客满意度的原因变量，顾客抱怨和顾客忠诚则是顾客满意度的结果变量。（1）顾客期望是指顾客在购买其所需的产品或服务前对其寄予的期待和希望，它是影响顾客满意指数的第一个因素。当顾客对某一产品或服务有了需求后产生期望，即期望来自需求又高于需求，期望形成后就成为顾客在购买过程中，实际感受的比较评判标准。（2）感知质量是指顾客在购买产品或服务过程中，对质量的实际感受，它对顾客满意指数有直接的影响和作用。顾客感知到的质量越好，顾客满意程度越高。顾客对质量的感知又分为对产品质量的感知和对服务质量的感知。（3）感知价值是指顾客在购买产品或服务过

58、程中，对所支付价格的相关的产品或服务质量水平的感受，包括顾客总成本的感知、总价值的感知、价格与质量之比的感知、质量与价格之比的感知。（4）顾客满意度是指顾客对所购买的产品或服务的满意程度。是ACSI计算中间的一个结果变量，是由顾客期望、感知质量、感知价值三个因素决定的。而顾客抱怨和顾客忠诚两个变量则是其结果变量。（5）顾客抱怨是指当顾客对其要求不被满足的程度感受很强时，顾客满意度很低，导致产生抱怨，甚至投诉。顾客抱怨将给企业带来巨大的负面影响。（6）顾客忠诚是指顾客从特定的产品或服务供应商那里重复购买及向他人推荐该产品或服务的现象。顾客忠诚会给企业带来良好的发展前景。以上六个变量中，顾客期望与

59、感知质量、感知价值相比较而得到的感受决定了顾客满意度，而顾客满意度的高低又决定了顾客抱怨还是顾客忠诚。对于这六个结构变量，不能进行直接测评，要测评顾客满意度指数，需将这六个结构变量逐次展开，形成一系列可以直接测评的指标，组成顾客满意指数测评指标体系。即每个结构变量又包含一个或多个观测变量，而观测变量则通过实际调查收集数据得到。3、顾客满意指数测评指标体系顾客满意指数测评指标体系由四个层次构成，上一层次的测评指数通过下一层次的测评指数的测评结果来反映，而下一层次的测评指数是由上一层次测评展开的。ACSI顾客满意指数测评指标体系中，第一层次为“顾客满意指数”，即总的测评目标。称为一级指标；第二层次

60、为“指数模型”中的六个结构变量，即二级指标；第三层次为根据不同的产品或服务及企业的特点将要素展开的具体化，即子级指标；第四层次是将三级指标展开成为问卷上的问题，即四级指标。其中一级、二级指标基本上适用于所有的产品和服务。十一、 质量是企业赖以生存与发展的基石日本的质量管理权威石川馨先生曾说：“日本的许多工业产品能在国际市场具有很强的竞争能力，能大量出口世界各地，一个最重要的原因是开展了质量管理。”第二次世界大战后，日本从他们切身的经验教训中认识到：没有高质量的产品，就没有市场，也就会失去生存条件。因而，提出“工业产品质量是日本民族的生命线”、“质量关系到国家和企业的生死存亡”等口号，把“以质量

61、打开市场”、“以质量求生存，以品种求发展”的战略理念落实到企业的经营中。使得日本产品质量在战后60年，成为世界第一流的产品，大大提高了企业的市场竞争能力和经济效益。松下、索尼、丰田等企业的产品就意味着高质量，誉满全球。一个企业没有了质量，就没有优质的产品，就没有了市场，就失去了生存的能力。因此，对于企业来说，质量是企业开拓市场的生命线，市场竞争能力强的企业不断发展壮大，从而带来企业经济效益的不断增长。（1）质量是企业开拓市场的生命线。在社会经济高度发达的今天，“质量就是生命”等理念已深深地扎根于每个企业，任何产品都要经受市场无情的考验。“今天的质量”就是“明天的市场”，只有用合格的产品质量满足

62、消费者的需求，才有可能不断地扩大市场的份额。扩大市场份额体现在产品能极大地满足消费者的物质需求和心理需求。物质需求的满足，离不开产品的符合性质量、适用性质量的综合和统一；心理需求的满足离不开产品附加性质量、服务性质量的综合和统一。事实上，产品的质量只有在使用过程中才能体现出来。一个质量低劣的产品，在使用中，消费者自身的物质需求和心理需求不能得到相应的满足，甚至产生受骗上当的感觉，那么再精心的包装和修饰，也很难在消费者心中树立起良好的品牌形象。所以，对产品质量有发言权的是用户，用户更看重的是产品质量，并且宁愿花更多的钱获得更好的产品质量。在消费需求不断个性化的今天，质量稳定的高质量产品会比质量不

63、稳定的低质量产品拥有更多的市场份额。人们常说，一个产品能拯救一个企业，能促进一个企业的发展。从更严格的意义上说，只有一个富有竞争质量的产品才能引导一个企业驶向成功的彼岸，（2）质量是企业经济效益不断增长的根本。企业要发展、取得经济效益，就必须出售自己的产品。产品是否卖得出去，能否将产品转化为货币，具有竞争质量的产品是企业的头等大事。否则，企业的再生产过程就会中断，甚至有可能破产。在市场经济条件下，提高经济效益的途径很多，如增加产量、提高价格、降低成本等。增加产量只是一项企业内部生产决策，如果不能扩大市场占有率，那么，增产就是滞销、积压，非但不能带来效益的增加，反而会引起效益的减少；提高价格虽然

64、可以增加单位产品利润、但如提价不能被市场接受，则将使销售萎缩，市场份额缩小，甚至会失去市场；降低成本当然可以扩大产品降价空间，提高产品市场竞争力。但如果产品本身缺少市场吸引力，也难以因此而扩大销售，最终可能得不偿失。因此，企业经济效益的实现并增加，不论通过何种途径，都必须以产品质量优势（含品种创新）为基础。企业产品质量上过硬、深受消费者喜爱，销售量上升，则增加产量也是必然的。同样，产品质量上过硬或市场份额足够大，适当地提价非但不会影响销售，反而有助于拉开和其他一般产品的档次，有利于形成品牌。至于成本，随着质量持续改善，不良品率的降低，成本的合理降低也是必然之事。所以，质量是企业经济效益的基石，

65、“提高经济效益的巨大潜力蕴藏在产品质量之中”。（3）质量是企业竞争力和经营素质的综合体现。优质产品是企业竞争力的关键因素。由于市场经济和消费观念的变化，产品质量作为企业竞争力的关键因素正日益受到广泛的认同。事实上，在体现企业竞争力的五要素F，T、Q、C、S中，与质量直接有关的要素有两个：产品质量（Quality）要好，服务质量（Service）要优良。与质量间接有关的是产品价格或成本（Cost），质量越高，则成本也越高，质量越差，则成本也越低。适用的功能（Function）和产品品种是产品质量好坏的一种体现方式。交货期（TimetoMarket）是服务质量的体现形式。说到底，体现企业竞争力的五个要素均与质量有关。高质量的产品更具