磷肥公司企业战略与经营决策

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1、泓域/磷肥公司企业战略与经营决策磷肥公司企业战略与经营决策xx有限公司目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 企业综合分析5三、 企业战略的控制6四、 企业经营决策的流程13五、 企业经营决策的方法14六、 企业紧缩战略22七、 企业成长战略23八、 产业环境分析33九、 磷肥主要成分MAP、DAP：经多年去产能，行业集中度提升34十、 必要性分析36十一、 项目风险分析37十二、 项目风险对策39十三、 发展规划分析41十四、 法人治理结构44一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：汤xx3、注册资本：1160万元4、统一社

2、会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-3-37、营业期限：2011-3-3至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经

3、济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5977.124781.70448

4、2.84负债总额3427.422741.942570.57股东权益合计2549.702039.761912.27公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入15526.5712421.2611644.93营业利润3235.052588.042426.29利润总额2651.522121.221988.64净利润1988.641551.141431.82归属于母公司所有者的净利润1988.641551.141431.82二、 企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年代，是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环

5、境和内部环境的各种因素相互综合，概略地说明个企业的健康状况，并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。（一）分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势因素，它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素，属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面，如企业具有一项专有技术或技能，有宝贵的有形资产，有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不

6、好的事情，因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向，企业有形资产存在缺陷，企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素；如新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等，这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。（二）构造SWOT矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素，根据轻重缓急或影响程度等排序方式，填入SWOT矩阵中对应的位置，构造SWOT矩阵，訊在此过程中，将那些对企业发展

7、来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素，克服企业劣势因素，充分利用外部机会因素，有效化解威胁因素。运用系统的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列企业未来发展可选择的战略。三、 企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施情况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。（一）战略控制的原则（1）确保目标原则。战略控制过程是确保实现企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现。既要控制短期性经营活动，也要控制长期性战

8、略活动。（2）适度控制原则。控制过程要严格但不乏弹性，切忌控制过度。控制的范围、程度和频度要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位。（3）适时控制原则。控制要掌握适当时机、选择适当的契机进行战略修正，要尽可能避免在不该修正时采取行动或者在需要修正时没有及时采取行动。（4）适应性原则。控制要能够反映不同经营业务的性质与需要。经营业务有大有小，对实现组织目标的影响力有轻有重。只有根据各部门的业务范围、工作特点等制定不同的监控标准和方式，才能适应不同的经营业务的需要。（二）战略控制的流程战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。为了达到这点，战略控制过程可以分为四个步

9、骤，即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。（1）制定绩效标准。严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的，它是测评实际绩效和预期绩效的尺度。俗话说，无规矩不成方圆。同样，没有标准也难以进行战略控制。因此，战略控制的重点是，选择建立哪些标准以及怎样控制。（2）衡量实际绩效。将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策。首先，每种标准都要有其定量的指标，定量指标强化了评价过程的客观性和可比性。其次，在实际衡量过程中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与

10、主观判断相结合的测评方法。：（3）审查结果。对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略实施过程中是否存在问题和存在什么问题，以及为什么存在这些问题的重要过程。要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行。（4）采取纠偏措施。测评绩效是否符合标准，最终得到的结果主要有两种情况：一种是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差。在战略控制过程中，对不同的情况应该采取不同的措施。在实际控制过程中，企业活动的实际绩效没有出现偏差甚至好于标准的情况时有发生。但是

11、不管怎样，采取纠偏措施是控制过程的重点战略控制过程实际上是一个不断肯定与否定的循环过程。在这一过程中，不仅要发现问题、找到原因、纠正偏差，而且也应该肯定成绩、总结经验、以资激励。（三）战略控制的方法战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否将直接关系到控制的效果。战略控制方法众多，企业可以从预算控制、财务控制、审计控制等角度有效监控战略实施过程，达到战略监控的目的。在此，列举几种具有代表性的战略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于财务指标的战略控制方法，由美国杜邦企业开发并使用，目前在国际上已得到广泛的应用。杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的相互

12、关系来综合地分析企业的财务状况，从而评价企业盈利能力和股东权益回报水平，从财务角度评价企业绩效和战略实施状况。杜邦分析法最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。该控制方法特别适用于产品多样化的大企业。它们通过设立产品事业部并设立投资中心，就可以对企业的战略实施情况进行财务控制。（2）平衡计分卡。平衡计分卡是将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导

13、”的绩效监控系统，从而保证企业战略有效执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的成略控制工具。平衡计分卡的设计从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度四个角度展开。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工。每个角度的重要性取决于角度本身和指标选择是否与企业战略一致。财务角度：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出了贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。顾客角度：在这一角度上，管理者确立了其业务单位将竞争的顾客和市场，以及业务单位在这些

14、目标顾客和市场中的衡量指标。顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的份额。顾客角度使业务单位的管理者能够阐明顾客和市场战略，从而创造出出色的财务回报内部流程角度：在这一角度上，是指管理者确认企业擅长的关键的内部流程。这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。学习与成长角度：在这一角度上，确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个角度一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距。为了弥补这个差距，企业必须投资于

15、员工技术的再造、组织程序和日常工作的梳理，这些都是平衡计分卡学习与成长角度追求的目标。学习与成长角度的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等。平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，它能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展。（3）利润计划轮盘。在利润计划要诀一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具。利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像

16、齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化，都会导致所有变量的改变，因此管理者在制订利润计划之前，必须对三个轮盘进行分析。利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利用利润计划轮盘可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确的估计，从财务管理的角度来对企业战略进行描述。利润计划轮盘的特点在于，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值-净资产收益率

17、作为战略的最高业绩目标。现代企业要想在复杂多变的环境中做出有效的战略决策，就必须了解企业目前所处的内外部环境，借助科学的企业战略分析方法，识别外部机会和威胁，结合自身优势和不足，进行高效的企业战略分析，扬长避短，创建企业自身的核心竞争力。四、 企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程，大致包括五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施和监督阶段、评价阶段。这五个阶段构成复杂的决策流程。（1）确定目标阶段。确定目标是企业经营决策的前提，企业经营目标的确定建立在信息收集的基础上。这一阶段，企业通过收集组织所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企

18、业经营过程中存在的问题，诊断出问题出现的原因，从而针对问题和原因制定企业经营决策的目标。（2）拟订方案阶段。在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能的方案。一般的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采用，才能得到最佳的决策。经营决策在于选择，没有选择就没有决策，提供各种可能的方案以供评价和选择是决策的基础。（3）选定方案阶段。选定方案就是对每个备选方案的效果进行充分论证，在此基础上做出选择。在这个阶段中所要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和方法。如果说确定目标是决策的前提，拟订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键的一步，是决策的决策。（4）方案实施和监督阶段。

19、在方案的实施过程中，要保持决策目标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反馈来实现，这是提高决策水平的重要步骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实施中出现的新情况和新问题（5）评价阶段。当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有助于企业经营管理水平的提升。企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。五、 企业经

20、营决策的方法企业经营决策的科学性必须以科学的经营决策方法作为保证。科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握，是具体解决决策问题的手段或工具。科学的经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。（一）定性决策方法定性决策方法也称主观决策法，是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和择优。定性决策方法主要有下述四种。1、头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。在典型的头脑风暴会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条

21、件下，敞开思路，畅所欲言，并在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不进行任何批评，且所有方案都当场记录下来，留待稍后再做讨论和分析。头脑风暴法的目的在于创造一种自由思考与讨论的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。头脑风暴法对预测有很高的价值，但这种方法本身仍存在缺点和弊端，即受心理因素影响较大，易屈服于权威者或大多数人的意见，而忽视少数人的意见。2、德尔菲法德尔菲法又称专家调查法，是由美国著名的兰德公司首创的被用于预测和决策的方法。该方法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论

22、。几轮函询后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行抉择。运用德尔菲法的关键在于：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。决定恰当的专家人数，一般10-30人较好。拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性。现在这种方法普遍运用于政府机构、企业及各类组织中。3、名义小组技术名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是背靠背，独立思考。决策者首先召集具备定知识和经验的与会者，把要解决的问题的关键内容告诉他们，要求每个人独立地将自己的想法罗列出来。而后再按次序让与会者一个接一个地陈述自己的观点或方案，每

23、次每个成员能提出一个观点或方案，不断循环，直到把所有人的观点都涵盖完。与会者绝对不允许对他人的观点加以反驳，只能尽可能多地罗列观点，除非是请求解释观点，否则，与会者不可以和其他人交谈或交流观点。在此基础上，由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票的结果，确定最终的决策方案。尽管如此，企业决策者最后仍有权决定是否接受这一方案。4、哥顿法哥顿法又称提喻法。该方法由美国学者哥顿发明，是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。首先由会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍，其次由会议成员（即专家成员）自由讨论解决方案，当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使

24、会议成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。其特点是不让会议成员直接讨论问题本身，而只让其讨论问题的某一局部或某一侧面；或者讨论与问题相似的某一问题；或者用“抽象的阶梯”把问题抽象化后再向与会者提出。会议主持人对提出的构想加以分析研究，一步步地将会议成员引导到问题本身上来。例如，在进行新型烤面包器的构想决策时，哥顿法先以“烧制”作为主题，寻求有关各种烧制方法的设想。而后，再以烤面包器为主题进行讨论。哥顿法的优点是将问题抽象化，有利于减少束缚，产生创造性想法；其难点在于主持者如何引导。哥顿法虽然与头脑风暴法类似，但区别也较为明显。头脑风暴法要明确提出决策问题，并且尽可能地提出具

25、体的意见。与此相反，哥顿法并不明确地阐述决策问题，而是在给出抽象的主题之后，寻求卓越的构想。（二）定量决策方法定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法三类。1、确定型决策方法确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果。属于确定型决策方法的模型有很多，这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法。（1）线性规划法。企业在进行经营决策时将面临其所能利用的资源稀缺问题，因此必须考虑如何将有限的资源合理地投入和运用，为企业取得最好的经济效益。当资源限制或约

26、束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示为线性函数时，可运用线性规划法进行决策。线性规划法是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划法建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。（2）盈亏平衡点法。盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策时常用的方法。该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变（变动）成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。可变成本与总收益为产量的函数。盈亏平衡

27、点法有助于企业在决策时确定保本业务量。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能够得到补偿，为此，必须确定企业的保本业务量。2、风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险。（1）期望损益决策法。期望损益决策法是通过计算各方案的期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或者损失最小的方案作为最佳评价方案。一个方案的期望损益值是该方案在各种可能市场状态下的损益值与其对应概率的乘积之和。运用期望损益决策法进行经营决策的步骤如下1）确定决策目标；2）根据

28、经营环境对企业的影响预测市场状态并估计发生的概率；3）根据市场状态的情况，充分考察企业的实力，拟订可行方案；4）根据不同可行方案在不同市场状态下的资源条件、生产经营状况，计算出收益值或损失值；5）计算各可行方案的期望损益值；6）比较各方案的期望损益值，选择最优可行方案。经过比较可以看出，乙方案的期望损益值要高于甲方案和丙方案，最终企业的经营决策应当选择乙方案。这种决策之所以具有一定的风险性，主要是因为它利用了事件的概率，而概率只能表示事件出现的可能性，并不能确定其必然发生，所以具有一定的风险。但是，这种方法利用了统计规律，是科学的方法，比利用直观感觉或主观想象进行决策要合理得多。3、决策树分析

29、法决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。它以期望损益值为依据，比较不同方案的期望损益值，决定方案的取舍。它是风险型决策最常用的方法之一，特别适用于分析比较复杂的问题。4、不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。由于市场状态下决策结果的不可知，因此具有极大的风险性和主观随意性。不确定型决策常遵循以下五种思考原则。（1）乐观原则。乐观原则是指愿意承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在

30、各方案的最大期望损益值中取最大者对应的方案。企业是商品经济和社会分工发展到一定阶段的产物，是现代国民经济的细胞和基本单位。按照法律形态来划分，企业的组织形式有个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种类型。其中，公司制企业，即公司，是指由两个或两个以上投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。与个人业主制企业和合伙制企业这类自然人企业相比较，公司法人具有以下基本特点。合资的特质。公司是由股东或出资人拥有所有权的企业，亦即投资者所有的企业。承担有限责任。除无限责任公司以外，公司的股东或出资人都以其拥有的股权或出资额为限，对公司债务承担有

31、限责任。所有权与经营权相分离。公司的经营业务由公司的组织机构来执行，与股东或出资人没有直接的关系。公司的形式多种多样，在公司制度的发展历程中，先后出现了无限责任公司、合资公司、有限责任公司、股份有限公司和股份合资公司等多种形式。其中，股份有限公司和有限责任公司被实践证明是最适应现代市场经济发展要求的公司组织形式。在我国，按照中华人民共和国公司法（以下简称公司法）的规定，公司是特指在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。六、 企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的

32、变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。（一）转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。（二）放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转

33、让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。（三）清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略，通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。一般来说，在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时，紧缩战略是企业对内外部威胁做出

34、的反应。有时，企业在经营过程中发现更加有利的机会，为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时，也会采用紧缩战略。七、 企业成长战略成长战略也标扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟四种。该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，进而扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。（一）密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这

35、一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。由于企业目标更加聚焦，其可以集中精力追求降低成本和差异化，使自己的竞争优势更强。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。1、市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。市场渗透战略被广泛地单独使用或同其他战略结合使用。下列情况适合采用市场渗透战略：当企业的产品或服务在当前的市场中还未达到饱和时，企业采取市场渗透战略就具有潜力。当现有消费者对产品的使用率还可显著提高时，企业

36、可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率。当整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益。企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模能够给企业带来显著的市场优势。实施市场渗透战略的基本途径有：增加现有产品的使用人数；主要通过转化非使用者发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方载实现。增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要

37、用途或附带用途等方式实现。增加现有产品的特性，主要通过产品换代、产品改良等方式增加产品的使用价值。2、市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略。市场开爱战略比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。实施市场开发战略的一般条件有：在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。企业存在过剩生产能力。企业的主营业务是全球化惠及的行业。实施市场开发战略的基本途径有：在当地发掘潜在

38、顾客，进入新的细分市场。在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。3开拓区域外部或国外市场等。3、新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉和商标，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但是，由于企业局限于现有的市场，也容易失去获取新市场的机会。4、实施新产品开发战略的一般条件有以下几点：

39、企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。企业在进行产品开发时，提供的新产品能够以较高的性价比比竞争对手更好地满足顾客的需求。企业具备很强的研究和开发能力，能够持续不断地进行产品的开发创新。企业拥有完善的新产品销售系统。实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。（二）多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个

40、企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由战略学家安索夫在20世纪50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。在相关多元化战略中，企业在自己经营的核心业务的基础上，进一步开展与其核心业务相关的其他业务，以分散经营风险。相关多元化战略可以划分为以下三种类型。（1）水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。（2）垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经

41、营领域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。（3）同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。企业实施相关多元化战略时，应符合以下条件：企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。企业可以将不同业务的相关活动合并在一起。企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉。企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动。实现相关多元化经营的方法是多种多样的，包括：企业转入密切相关产品的经营；建立在企业现有技术基础上的相关多元化经营；寻找提高工厂设

42、备使用率的途径以实现多元化经营；利用现有原材料资源增加新的产品或服务以实现多元化经营；生产企业购买或兼并一家能迅速改善其经营管理能力的企业以实现多元化经营；建立在企业已有商标品牌和信誉基础上的多元化经营；购买或兼并那些其业务有助于巩固或扩展本企业主导业务地位的企业以实现多元化经营等。2、非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。在非相关多元化战略中，企业不需要寻求与自身业务有战略匹配关系的经营领域。企业实施非相关多元化战略时，应符合以下条件：企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。企业没有能

43、力进入相邻行业。企业具有进入新行业所需的资金和人才。企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括：现金充裕但发展机会小的企业寻求购买成功机会多但资金短缺的企业；受季节性和周期性销售影响大的企业把资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力。当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或超过计划盈利的最低标准。（三）一体化战略体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求

44、共同发展的一种战略。一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。1、纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。后向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于原材料或零配件供应不上，或其成本过高，影响企业发展，这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围，由自己来生产原材料或零配

45、件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售。前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业产品由于在原材料及半成品方面在市场上有优势，为获取更大的经济效益，决定由自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业更高速地成长和发展2、横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今企业间的合并与收购已成

46、为企业实施横向一体化战略的主要途径，并在很多行业中深受管理者的青睐和重视，（四）战略联盟战略联盟最早由美国数字设备公司（DEC）总裁简霍普兰德和管理学家罗杰内格尔提出。他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现双赢或多赢目的的一种战略。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟1、股权式战略联盟股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和

47、相互持股。合资企业形式是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。这种形式目前应用十分普遍，尤其是在发展中国家。相互持股形式是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。在这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加持久、密切的合作。与合资企业形式不同的是，相互持股形式的各方资产、人员不必合并。2、契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的契约式战略耿盟有以下几种形式。（1）技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术，以减少开发新技术或技术应用于

48、生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。（2）产品联盟。两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。（3）营销联盟。许多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。（4）产业协调联盟。联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业相较于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调各成员企业的协调和默契，更能体现战

49、略联盟的本质特征。八、 产业环境分析在坚持高标准要求、加快高水平开放、推动高质量发展中更加自信、更加坚定，经济社会发展取得新的成绩，建设在西部地区有影响力的国际化都市、打造中高端消费品贸易之城和制造之城取得新的成效，为全面建成小康社会、按时高质量打赢脱贫攻坚战、圆满完成“十三五”规划打下了坚实基础。经济运行健康平稳。地区生产总值突破4000亿元，达到4039.6亿元，增长7.4%，连续4年荣获“中国最佳表现城市”称号。三次产业结构调整为4:37:59，新经济、绿色经济占地区生产总值比重分别提高到23%、45%。城乡居民收入分别增长8.9%和10.4%，达到38240元和17275元。今年经济社

50、会发展主要预期目标是：地区生产总值增速力争高于全省平均水平，规模以上工业增加值、固定资产投资、社会消费品零售总额、进出口总额以及一般公共预算收入、城乡居民人均可支配收入等主要经济指标增速与地区生产总值增速相适应，城镇登记失业率、居民消费价格涨幅控制在省调控目标范围内，森林覆盖率达到55%，环境空气优良率保持在95%以上，单位地区生产总值综合能耗下降率、新增能源消费总量和主要污染物排放总量、单位地区生产总值二氧化碳排放量控制在省下达目标范围内。九、 磷肥主要成分MAP、DAP：经多年去产能，行业集中度提升磷肥的消费结构上，磷酸一铵（MAP）、磷酸二铵（DAP）市场占比达到85%以上，是现阶段最主

51、流的磷肥产品。其次是NPK复合肥、重钙和低浓度磷肥等。MAP、DAP主要用于补充磷元素，氮元素贡献量较少，MAP分子式为NH4H2PO4，DAP分子式为(NH4)2HPO4，两者的区别在于1、氮磷比，MAP氮磷比为1：4.5，DAP氮磷比为1：2，从作物生长的角度讲，DAP可以直接被作物吸收，2、PH值，两者的pH值，磷酸一铵溶解到水后呈酸性，而磷酸二铵呈碱性，用在不同的土壤中，3、使用方式，在我国DAP为直接施用，MAP需要制作成复合肥才能被作物吸收，因此MAP为复合肥厂的原材料，DAP可以直接作为肥料售卖。我国MAP和DAP产量和消费量均呈现下降趋势，去产能效果较好。在全国磷肥去产能、零增

52、长的大背景下，MAP产能从2016年的2680万吨下降到2021年的1981万吨，产量从2334.92万吨下降到1252.58万吨，DAP产能从2016年的2600万吨下降到2021年的2205万吨，产量从1752.63万吨下降到2021年的1354.36万吨。在消费端，MAP表观消费量从2016年的2133.58万吨下降到2021年的793.52万吨，DAP表观消费量从2016年的1151.4万吨下降到2021年的545.2万吨。去产能加快了行业集中度提升的趋势，行业格局向好。2021年磷酸一铵CR10为57.6%，磷酸二铵CR10为87.1%，2016年磷酸一铵CR10为36.6%，磷酸二

53、铵CR10为69.2%，集中度均有提升。我国主要的磷酸一铵生产企业有湖北祥云、湖北新洋丰、云天化、四川龙蟒等，主要的磷酸二铵生产企业有云天化、贵州开磷、贵州瓮福、湖北宜化等。虽然国内需求持续下降，但MAP、DAP出口占比逐年增长。2016-2020年出口占总产量的比例，MAP从8.7%增长到31.8%，DAP从38.8%增长到到46.3%。我国肥料主要出口地为印度、日本、孟加拉国、拉美地区，这些地区是全球主要农业国家，但近五年国际新增磷肥产能陆续释放，比如中东和北非地区，还有以印度为代表的磷肥进口大国近50几%年也在通过建设生产装置致力于提高国内供应水平，挤压了我国磷肥的出口空间。十、 必要性

54、分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，

55、将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十一、 项目风险分析（一）政策风险本项目符合国家产业政策。项目实施后，可以向市场提供需要的相关系列产品，同时稳定企业的生产经营，增加就业岗位，保障社会和谐，符合国家发展和谐社会的要求。根据市场调研分析，该系列产品市场空间大，需求旺盛，竞争力强，同时产品结构合理，产品灵活，因此政策风险很小。（二）社会风险本项目选址地势平坦，市政设施配套齐全，交通便捷，是建设该项目的理想地段。周边无任何文物古迹，矿产资源以烟煤为主，是非生态脆弱区。因此，分析

56、该项目社会风险小。（三）经济风险经济因素在项目的全寿命周期内长期存在，影响频率高，交叉作用多见，原因较为复杂。主要有合同风险（如合同履约与变更问题，争议与索赔，合同的条款确定等）、建设成本风险（包括涉及到项目的建设成本的融资问题、财务问题、利率与汇率波动、通货膨胀和物价波动问题等）、项目的竣工风险（主要是指项目的进度计划和竣工时间的不确定性）、税收政策的风险（指项目在建设期和运营期内负担的税赋和税率、税种变化的不确定性）。而对于以上各种风险，除非不可抗力的原因造成外，大部分风险是人为可控的，如合同风险、项目竣工风险等通常在执行过程中通过严格的程序化控制，其风险是可以接受的。本节不做分析。其他风

57、险分析如下：1、税收风险：目前及未来几年，由于国家采用的是刺激消费，造福民生的宏观政策，税收应是越来越宽松的，因此，本项目不存在税收风险。2、利率汇率风险、通货膨胀风险和物价波动风险：目前世界金融危机已波及全球，原材料、产品的价格波动会产生一定的影响。这些风险对本项目 而言，是可以接受的。3、财务风险：就项目财务的评价报告可以看出，本项目的静态与动态盈利能力超过了行业的基本标准，财务评价结果是良好的。（四）技术风险本项目涉及的生产技术为本公司既有技术，生产工艺、检测技术成熟，原材料有稳定供应渠道，生产操作条件温和、易控，产品质量稳定。本项目的技术风险较小。（五）管理风险项目由于管理原因而产生的

58、安全、质量、责任事故影响恶劣，且后果损失巨大，其中多数因管理组织方式的建立、管理制度的制定不健全或是因疏于对人员的管理教育而产生道德行为风险和职业责任风险。十二、 项目风险对策（一）加强项目建设及运营管理本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质量的同时，努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。（二）采取多元化融资方式选择多种筹集建设资金的渠道，紧紧抓住国家鼓励和支持行业发展的大好机遇，积极争取政府资金的支持和吸收

59、社会其他资金投入，尽可能的降低债务投资的比例，从而从根本上降低偿债压力和风险。（三）政策风险对策为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险，公司一方面应抓住时机，加大力度实现销售和收入，加快回收投资。另一方面要注意控制成本和技术研发，保持公司的核心竞争力。（四）市场风险对策1、加强市场开拓。加强市场开发，建立有效的市场开拓网络和体制，采取必要的宣传和市场开拓措施，扩大市场占有率，降低产品成本，以高质量和低成本占领市场。通过以上措施扩大和稳定市场份额，抵御市场变化带来的风险。2、加大产品宣传力度，创新营销手段和方式，开拓新兴市场，建立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络，建立高素质的销售队伍。企业

60、计划通过产品宣传、博览会、网络、媒体等形式，向顾客宣传、展示公司产品，吸引客户推动产品销售，逐步扩大客户群，以降低市场风险因素的影响。（五）技术风险对策公司将加大对技术研发高投入。项目运营过程中将进一步引进高素质的专业人才，建立高水平的技术研发中心，提供先进的研发条件，加强产学研合作和国内外专家的学术交流，紧跟世界行业的前沿信息，不断开发掌握新工艺、应用新技术、发展新产品，注重自主创新和自主知识产权管理，不断增强公司的核心竞争力，以化解各种技术风险和未来技术壁垒的冲击。（六）资金风险对策密切关注汇率变化，利用各种金融工具防范汇率风险。签订产品外销合同时尽量选择人民币作为支付货币，或者选择币值相

61、对稳定的外币作为支付货币。十三、 发展规划分析（一）公司发展规划根据公司的发展规划，未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展，公司的管理水平将面临较大的考验，尤其在公司迅速扩大经营规模后，公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化，在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外，公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求，公司需进一步提高管理应对能力，才能保持持续发展，实现业务发展目标。公司将采取多元化的融资方式，来满足各项发展规划的资金需求。在未来融资方

62、面，公司将根据资金、市场的具体情况，择时通过银行贷款、配股、增发和发行可转换债券等方式合理安排制定融资方案，进一步优化资本结构，筹集推动公司发展所需资金。公司将加快对各方面优秀人才的引进和培养，同时加大对人才的资金投入并建立有效的激励机制，确保公司发展规划和目标的实现。一方面，公司将继续加强员工培训，加快培育一批素质高、业务强的营销人才、服务人才、管理人才；对营销人员进行沟通与营销技巧方面的培训，对管理人员进行现代企业管理方法的教育。另一方面，不断引进外部人才。对于行业管理经验杰出的高端人才，要加大引进力度，保持核心人才的竞争力。其三，逐步建立、完善包括直接物质奖励、职业生涯规划、长期股权激励

63、等多层次的激励机制，充分调动员工的积极性、创造性，提升员工对企业的忠诚度。公司将严格按照公司法等法律法规对公司的要求规范运作，持续完善公司的法人治理结构，建立适应现代企业制度要求的决策和用人机制，充分发挥董事会在重大决策、选择经理人员等方面的作用。公司将进一步完善内部决策程序和内部控制制度，强化各项决策的科学性和透明度，保证财务运作合理、合法、有效。公司将根据客观条件和自身业务的变化，及时调整组织结构和促进公司的机制创新。（二）保障措施1、规范市场秩序营造良性市场秩序。综合运用政策引导、执法监管等措施，落实知识产权保护制度，打击侵权假冒、以次充好等不良行为，为企业营造良好的生产经营和研发环境。

64、加强诚信体系建设。强化产业产品质量管理，完善产业企业质量信用动态评价和公布制度，建立区域行业企业及产品信用数据库和信用档案。对质量违法等不良行为的企业和个人纳入“黑名单”，营造“守信激励，失信惩戒”的社会舆论氛围。规范行业自律。组建产业联盟，规范行业协会等社团组织行业自律，引导行业诚信经营、履行社会责任。2、深化科技引领深化科技引领，在重大领域加大科技创新。建立、完善一批高水平研究中心。打造一批具有自主创新能力、基础研究和成果转化有机结合的科研团队。推广普及一批技术，为适应最新法规标准等需求、解决产业发展重大问题提供强有力的科技支撑。3、创新行业管理健全产业运行监测网络和指标体系，强化行业运行监测，定期发布行业运行信息。加强行业管理，及时协调解决行业发展中出现的重大问题，促进行业平稳运行发展。发挥行业协会等中介组织在加强信息交流、行业