现代医院管理学概论

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第47页 共47页现代医院管理学概论第一章 医院管理概述第一节 管理概述 医院管理概念医院管理学研究对象、内容、方法，医院管理学的历史发展管理学是一门系统研究和阐明管理活动基本规律的科学。由于管理领域的不同，因而人们研究管理内容的侧重点也各不相同，在此基础上形成了管理学在这些领域的分支学科，医院管理学就是其中之一。 组织为什么需要管理-原因是：资源的有限性和人们追求目标的多样性之间的矛盾 组织资源：人、财、物、信息、时间。 美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司多年来对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是

2、由于管理不善所致。 中国企业面临许多困难。调查显示，80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象。管理是将有限的资源进行合理配置的要求。作为发展中国家，科技落后是阻碍生产力发展的重要因素之一，只有通过有效的管理，才能使科学技术转化为生产力。高度专业化的社会分工是现代国家和企业建立的基础 。协调好各方面的关系，要靠有效的管理。有效的管理是社会发展和任何组织实现预期目标的要求。工作质量、服务质量和生活质量的提高，都有赖于管理水平的日渐提高。 管理的基本概念 管理是一定组织的管理者依据一定的方针、政策和法规，通过科学预测而制定组织目标，并运用计划、组织、决策

3、、协调、控制等职能，对人、财、物、信息、时间等资源进行优化组合，充分利用，争取最大效益，以实现组织目标的活动过程。简而言之管理是实现目标的手段。 当然，从不同的侧面有人还可以作不同的解释，如管理就是决策等等。 管理是指一定组织中的管理者通过协调他人的活动，以充分利用各种资源，从而实现组织目标的一系列社会活动过程。1、管理的主要目的是实现组织的目标。2、管理活动的核心是组织，管理工作的重点是决策，即提出组织目标，并据此决定人们的工作。3、管理的基本对象是人。 4、管理的实施是通过计划、组织、指挥、协调、控制这些管理的基本活动进行的。 管理的对象和内容包括5大要素： 1、人：用人育人，活动之源 2

4、、财：理财、敛财，经济基础 3、物：物尽其用，杜绝浪费 4、时间：速度和效率的标尺 5、信息：信息是资源，科学决策的根据 管理的职能和过程包括5大方面： 1、计划：优选了的行动方案、目标、途径 2、组织：层次分明，配合默契 3、决策：调查研究、科学评估，解决问题 4、协调：内部团结，外部和谐，整体功能提升 5、控制：控制标准，执行情况，纠正偏差 管理的基本特征（一） 管理是一种社会现象或文化现象（二）管理的“载体”就是“组织”（三）管理的核心是处理各种人际关系（四）管理的科学性和艺术性 管理理论的形成与发展（一）科学管理理论（二）组织管理理论（三）行为管理理论（四）数量管理理论（五）系统管理理

5、论（六）权变管理理论（一）科学管理理论 泰罗的科学管理理论 泰罗的工作背景 长期的基层工作经历 泰罗的主要工作： 搬运生铁实验 铁锹实验 泰罗制的基本内容 工作定额。时间和动作研究标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境 能力与工作相适应 差别计件工资制 计划职能与执行职能相分离 对泰罗制的评价 主要贡献 将管理确立为科学 将科学的方法应用到管理上 主要缺陷 将人看成是赚钱的机器（“经济人”） 仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素 侧重于生产一线上的管理其他人的贡献吉尔布雷斯夫妇的动作研究（1）通过拍摄相片来记录工人的操作动作（2）分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些工作是多余的、可以

6、省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序（3）制订标准的操作程序。 甘特 甘特图 计件奖励工资制（二）组织管理理论 法约尔的组织管理理论 企业经营的六职能技术 商业 财务 安全 会计 管理 管理的五要素计划组织 指挥协调 控制 主要贡献i为管理科学提供了一套科学的理论框架i其理论体系至今无人能出其右i不仅适用于企业亦适用于其他组织i管理原则现在仍为许多人所推崇局限性 管理原则缺乏弹性马克斯韦伯的科层组织理论 理想的科层组织：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系 科层组织的优点 连续性 明确性 合理性 合法性科层组织的特点(1)任何机构组织都有明确的目标(2)组织目标的实现

7、必须实行劳动分工(3)按层级体系形成一个指挥链(4)人员间是一种非人格化的关系(5)每个职位人员的挑选必须通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格(6)管理人员实行委任制(7)管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者(8)管理人员是领取固定薪金的“专职的”公职人员；有明文规定的升迁制度，按年资和工作成绩综合考虑决定升迁与否(9)管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律（三）、行为管理理论1梅奥及其领导的霍桑试验2人际关系学说 1).工人是社会人，而不是经济人 2).企业中存在着非正式组织 3).生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系 3主要行为科学理论 1)马斯洛的需要层次论 2)麦

8、格雷戈的X、Y理论 3)赫茨伯格的双因素理论 4)弗鲁姆的期望理论（四）、数量管理理论 以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。 代表人物：西蒙（五）、系统管理理论 组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的 系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。 运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。 代表人物：巴纳德（六）、权变管理理论 环境变量与管理变量之间的函

9、数关系就是权变关系 环境可分为外部环境和内部环境管理变量指的是各种管理观念和技术。 代表人物：菲德勒 第二节 医院概述 医疗是人类生活的基本需要之一。医疗卫生工作关系到人的生老病死，涉及到千家万户和民族的繁荣昌盛。医疗卫生事业是向社会提供医疗保健服务的非物质资料生产部门。 医院是整个卫生工作的重要组成部分（90%的医务人员在医院），具有举足轻重的作用。一、 医院的含义 医院是以诊疗疾病、照护病人为主要目的的医疗机构。具体说，医院是运用医学科学理论和技术，为病人或特定人群提供疾病诊治、预防、保健、康复等服务的场所，备有一定数量的病床、医务人员和必要的设备，通过医务人员的集体协作，以达到对住院或门

10、诊病人实施诊疗护理与防病工作的医疗事业机构。根据这个定义，医院的构成条件如下：1、医院应有正式病房和一定数量的病床设施，应有能力对住院病人提供合格与合理的 诊疗、护理和基本生活服务。病房+门诊2、应有基本的医疗设备，至少应设立药剂、检验、放射、手术及消毒供应等以及诊疗部门。设备+医技诊疗部门3、应有相应的、系统的人员编配，包括卫生技术人员、行政后勤人员等，各类人员分工协作，以构成医院整体医疗功能。人员编制=系统功能4、医院应具备基本的医疗、休养环境及卫生学管理设施，同时，也应有相应的工作制度与规章制度。包括组织制度、人事制度、医院医疗质量管理制度等。基本设施+制度二、 医院的性质 1、公益性

11、以治病救人为宗旨，以非营利性为主体。 各国由于经济实力差别，福利性有差别。 2、生产性劳动者、劳动工具、劳动对象无形产品 保障人民健康，保护生产力的作用 3、经营性 医疗活动受商品经济价值规律制约 国情自身调节，等价交换三、 医院的功能 1、医疗 医院的主要功能和中心任务。以医疗和护理为主体，分门诊、急诊、住院、康复医疗等。 2、教育与科研 教育培训医务等人员；开展科学研究。3、社区活动 预防保健工作。指导基层、计生技术、体检等。医疗、预防、保健、康复、教育、科研四、 医院工作特点与方针(一)医院工作特点1、以病人为中心，一切为了病人 质量是核心，技术是关键，服务是基础 2、科学性和技术性：3

12、、整体性与协作性：4、风险性与规范性： 5、时效性与连续性6、社会性与群众性(二)医院工作方针1、全心全意为人民服务，最大限度满足社会医疗需求，保障人民健康；2、以医疗工作为中心；“病人第一，服务第一，质量第一，信誉第一”3、依靠科技进步，发挥卫技人员作用;4、扩大预防，指导基层，城乡协作；5、做好中西医结合工作；6、加强经营管理，勤俭办院。五、 医院分类1、医疗技术水平和服务层次 一级医院、二级医院、三级医院 一级医院主要是农村乡、镇卫生院，城市街道卫生院，地市级的区医院和相当规模的工矿、企事业单位的职工医院，它们是直接为社区提供医疗、预防、保健、康复综合服务的基层医院，位于三级医疗网的底部

13、。 二级医院主要是指各地一般市及县医院以及省、直辖市的区级医院，是跨几个社区提供卫生服务的地区性医院和地区性医疗预防技术的中心，是三级网的主要层次。 三级医院主要指中央、省、市直属的城市大医院及医学院校的附属医院，它们是医疗、科研、教学的技术中心，位于三级网的顶部。2、运行目标 营利性医院、非营利性医院 非营利性和营利性医疗机构按机构整体划分。划分的主要依据是医疗机构的经营目的、服务任务，以及执行不同的财政、税收、价格政策和财务会计制度。 营利性医院与非营利性医院的主要区别在于所获利润的分配和使用。非营利性医疗机构是指为社会公众利益服务而设立和运营的医疗机构，不以营利为目的，其收入用于弥补医疗

14、服务成本，实际运营中的收支结余只能用于自身的发展，如改善医疗条件、引进技术、开展新的医疗服务项目等。 营利性医疗机构是指医疗服务所得收益可用于投资者经济回报的医疗机构。政府不举办营利性医疗机构。3、产权属性 全民所有制医院、集体所有制医院、股份制医院、私立医院4、收治范围 综合医院、专科医院5、区域 城市医院、农村医院六、 医院的历史发展1、古代医院（公元前7世纪至18世纪末叶） 宫廷医疗机构（如太医署）、寺院医疗组织（如寺庙、教会医院）、军事医疗组织（如兵站医院）、社会慈善、救济机构（福田坊、安济坊局）、临时机构，不是社会医疗主要形式，且设施简陋、条件较差、靠医生个人经验2、近代医院 城市医

15、院急剧增加与普及，多学科专业协作化发展,组织结构不断完善 （1）初期形成时期（18世纪末至19世纪中叶） 与基督教关系密切，城市医院迅速增加，不平衡、手段不完整、系统不完整（2）近代医院正规化时期（19世纪中叶至20世纪60年代） 医学科学技术的发展、社会经济文化变化，分科化、正规化/制度化、普及化3、现代医院（20世纪70年代以来） 医技发展与医学模式改变，现代医院的主要表现：技术现代化、专业综合化、高效率与中心化、管理现代化、功能多样化 现代医院发展趋势：1、广泛应用现代科学技术的新成就，2、专科化与综合化结合，3、硬件设备现代化，4、功能复合化，5、管理科学化、系统化、信息化，6、重视人

16、才建设，大力培养专业队伍，7、社会化程度增高、市场化进程加快。第三节 医院管理概述一、 医院管理（一）含义 医院管理（Hospital administration）是指按照医院工作的规律，运用管理理论和方法，对人、财、物、信息、时间等资源，进行计划、组织、协调、控制，充分发挥整体运行功能，以取得最佳综合效益的管理活动过程。（二）任务与职能1、任务 一方面要为顾客提供优质的医疗服务，另一方面要为股东、投资方获取利润。（1）处理医院与社会的关系（2）处理医院内部各系统的关系（3）处理医院与顾客的关系2、职能 从医院管理过程的角度考虑，其职能有： （1）掌握信息 （2）制定计划 （3）组织实施 （

17、4）指挥协调 （5）控制提高（三）医院管理的发展趋势 1、管理职能分离化 2、管理方法自动化 3、管理手段法制化 4、管理人员职业化 5、规划决策社区化（四）现代医院管理意识 1、系统观念 2、市场观念 3、竞争观念 4、改革观念 5、服务观念 6、风险观念（五）方法 系统分析方法、预测技术、决策方法、规划方法、目标管理、管理控制方法、社会心理分析方法、信息管理方法二、 医院管理学（一）含义 医院管理学是研究医院管理现象及其规律性的科学。它既与医学科学相联系，又与其它自然科学和社会科学相联系，是管理科学的一个分支学科，既是一门应用科学，又是一门边缘科学。（二）研究内容与学科体系 医院管理学的研

18、究对象主要是医院系统及其各个层次的管理现象和规律同时也要研究医院系统在社会大系统中的地位、作用和制约条件。 每个时期，医院管理学都有侧重研究的内容医院管理学学科体系（三）医院管理学的形成 医院的科学管理始于20世纪初，而医院管理学科体系的建立是在20世纪30年代左右。 19世纪欧美国家担当医院管理任务的人，大多是慈善团体理事会的干事，具体工作是总护士长协助完成，公立医院任命在职医师为医监或医务长，在干事的协助下管理医院。 20世纪以来，随着社会经济和科学技术的迅猛发展，医院规模日趋扩大，结构日趋复杂，医学技术和医疗活动不断得到扩充与进步。与此同时，影响医院行为和发展的外部因素也逐渐增多，需求产

19、生了管理学科。1910年美国学者豪兰（Howland）等提出医院管理是一门独立的科学。1917年美国外科协会就开展了医院标准化运动。 1935年麦克依陈（MacEchen）出版了医院组织和管理。第二次大战以后，许多美国大学设立了医院管理课程。日本厚生省于1949年成立了“医院管理研修所”，1961年改为“医院管理研究所”，1964年开始建立医院管理专修科，对医科大学生进行为期一年的管理专业教育，许多医科大学也设立了医院管理课程，培养医院管理人员。（四） 我国医院管理学的发展 建国初期，采用前苏联的管理体制和方法，1952年，中华医学会成立了医院行政管理研究会。1957年卫生部召开了第一次全国医

20、院工作会议并颁布了综合医院工作制度和医院工作人员职责。 十一届三中全会以，卫生部在全面总结建国以来医院管理工作经验的基础上，修改制定了全国医院工作条例，修订颁布了医院工作制度及各级人员职责等文件。在学术方面，1980年11月中华医学会在北京召开了第一届全国医院管理学术会议，并成立了中华医学会医院管理学会。1991年，成立了卫生部医院管理研究所。教育培训方面，从1982年开始，上海、北京、同济、西安、安徽、华西、哈尔滨、大连等医学高等院校，相继成立了卫生管理系，系统地进行管理人才的培训。第二章 医院组织管理医院的组织管理是医院工作的重要组成部分，是完成医院任务，发挥医院整体功能的保证。第一节 医

21、院组织管理概述什么是组织？ 组织（organization）将某些人员（people）有系统地安排在一起,以达到某些特定的目标（purpose）。 组织是指为了实现既定目标，按照一定规则、程序而设置的多层次多岗位及其相应人员配备和权责隶属关系的权责角色结构。 组织的三个共性特征 组织必备的三个共同的特征：1. 每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标（purpose）来表示的。 目标是组织存在前提 2. 每一个组织都是由人组成的。（人的聚合group） 3. 每一个组织都形成一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。组织需要有不同层次的权责制度。1、 医院组织 含义：医院

22、组织是为实现医院目标，以一定结构形式，将编制的人员群体进行有机组合，并按照一定方式与规则进行活动的集合体。 分类：正式组织 一种有意识形成的职位结构 非正式组织人们在交往中自然形成的，而不是由正式组织所建立或要求的个人关系和社会关系的网络。什么是部门？ 部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的区域，不同组织中有不同的称呼。 部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。“为了用同样多的努力生产更多和更好的产品的一种分工。”（法约尔） 部门划分的原则：精简原则、弹性原则、目标实现原则、任务平衡原则、督查与执行部门分立原则

23、部门划分的方法：按职能划分、按产品划分、按地域划分、按顾客划分、根据过程或设备划分、按时间划分、按人数划分2、 医院部门诊疗部门门急诊诊疗部门、住院诊疗部门辅助诊疗部门为临床提供技术支持的科室，含药剂科等护理部门住院、门急诊、保健、医技部门护理行政后勤部门党群和行政部门、后勤部门其他部门教学科研部门，专业委员会等辅助组织医院职能机构设置模式国外现代医院多采用“一长三部”制，即医院设一位院长，下属医疗、护理、后勤三部，在院长的统一领导下，医疗、护理、后勤三条线三位一体，共同完成医院的各项工作。这种体制组织层次少、部门分工明确。组织工作的逻辑过程3、医院的组织过程1、确定医院的总体目标2、制定支持

24、性的目标、政策和计划3、明确所需要的活动并加以分门别类4、根据资源和环境把活动分成组，如医疗组、保健组、预防组、科研组等。5、给各组领导人授予完成活动所必需的权力。6、通过职权关系和信息流通，建立医院各项汇报、转诊、质量考核等制度，横向和纵向协调使医院成为一个有机组织。 医院组织工作的内容：1、明确医院的诊疗活动并加以分类，2、对为实现目标所必要的活动分组，3、授权，4、为医院组织结构的横向和纵向协调制定有关规定。 医院组织工作的职能：发挥组织的功能、协调各种关系、促进组织革新与完善。4、医院组织结构 组织结构（organization structure）是指表现组织各部分的排列顺序、空间位

25、置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。 组织结构应该具有一定的稳定性和适应性。 医院组织设置原则：分工协作、管理幅度、权责一致、统一指挥、机构精简、授权、执行与监督分开 管理幅度：任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。 决定有效管理幅度的因素：工作能力(主管与下属)，工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)，工作条件(助手、通讯配置情况)，工作环境(变化情况) 医院组织结构分类：直线制、直线职能制、矩阵制、其它 一、直线制 特点:一切管理工作均由院长直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管

26、理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确缺陷:领导要求高二、直线职能制 特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾三、矩阵组织结构(非长期固定性组织) 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导5、 医院规章制度 1、医院日常工作制度：如车辆使用、挂号制度、值班制度 2、医院有关人员工作制度：人员职责范围，如院长、科主

27、任责任制 3、医院对患者的管理制度：病房作息制度、传染病隔离制度第二节 医院规模的设置一、 医院病床设置 原则：合理布局、适应社会需求、服从医院等级、效益与动态管理、保证重点反映特色 方法：社会住院服务需要量法、社会住院服务需求量法 有关标准：新建城镇每千人口57张，厂矿医院每百职工1.31.5张病床编设比例科别比例%：内科30，外科25，妇产科15，儿科10，中医科5，传染结核科6，眼科3，耳鼻喉科2.5，口腔科1.5，皮肤科2。二、 医院人员编制 编制的影响因素：医院内部因素（医院任务、专科特色与学科发展、软硬件建设、内部管理体制等），医院外部因素（服务人群特征、社保制度、地理条件等） 编

28、制的原则：功能定位原则、结构合理原则、讲究效益原则、动态发展原则 人员编制的方法：医院编制总数核定、医院各类人员比例编制基本方法：工作量测定各部门人员编制方法：门诊、病房、护理人员、医技科室、行政后勤人员、街道、乡村医院人员类别比例%：行政工勤2830，行政810，工勤1822，卫生技术7072工作量的测定：工时测定法是工作量和消耗时间之间内在联系的方法，也是确定劳动量的基本方法之一，通常包括工时、工时单位、工时单位值的测定。工时：完成某项医疗工作全过程的每一个环节必须进行的程序和动作所耗费的时间。工时单位：完成某项医疗工作所耗费的平均工时。工时单位值：每小时内个人的最有效的工作时间，最理想的

29、工时单位值为45工时单位/小时。综合性医院门诊医师工时标准科别工时标准（分）：外科、皮肤科8.59，内科、妇产科、眼科、五官科10，小儿、中医科12，口腔科20平均12门诊医师编制计算方法 科日均诊疗人次平均每名病人所需诊疗时间 应编数= + 机动数 每名医师日有效工作工时值病房医师编制计算方法 编制床位数床位使用率每名病人日均诊疗时间 应编数= +机动数 每名医师日有效工作工时值护理人员编制计算方法 各级护理实际病人数各级护理平均所需时间 应编数= +机动数 每名护理人员日有效工作工时值医技门诊科室编制计算方法 日均门诊人次每人次检查件数平均耗时 应编数= +机动数 医技科人员日有效工时值病

30、房医师编制计算方法 床位数使用率每名病人检查件数平均耗时 应编数= +机动数 医技科人员日有效工时值街道、乡村医院编制计算方法 地域人口总数应编工作人员数= +机动数 每名工作人员规定服务人口数第三章 医院人事管理 人力资源是最重要的管理要素之一，人事管理是管理工作的一项重要职能。真知灼见： 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。

31、 （美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民间于天地之间，莫贵于人。 孙膑一、 人力资源管理概述 人力资源的含义：指一定范围内的人口中具有劳动能力的人的总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力、体力劳动能力的人的总称。它是包含在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上，并以劳动者的数量和质量来表示的资源。人力资源的特征：能动性：唯一能起到创造作

32、用的因素自我强化、选择职业、积极劳动；两重性：既是生产者，又是消费者；高增值性；时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同；再生性：有形磨损和无形磨损，自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发；社会性：受民族文化和社会环境影响。人力资源管理的概念：是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现既定目标。人力资源管理职能的演进：1、18世纪中叶至19世纪中叶人事管理初始阶段特点：（1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动；（2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，以“目的”为

33、指导，忽视人的其他需求；（3）确立工资支付制度和劳动分工；（4）管理者与生产者的初步区分；（5）职业经理人雏形。2、19世纪末至20世纪初科学管理阶段特点：（1）劳动方法标准化；（2）有目的的培训；（3）明确划分管理职能与作业职能；（4）组织起各级指挥体系；（5）注意处理低效率问题。3、20世纪初至第二次世界大战工业心理学阶段，产生专门的人事工作部门特点：（1）社会人，多种需求；（2）非正式组织、权威人物；（3）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核心，改善管理方法；（4）重视对个体的心理和行为、群体的心理和行为。1910年，普利茅斯出版社成立了人事部，任命简威廉斯为首任人事部经理。4、

34、二战后至20世纪70年代人际关系管理阶段，美国民权法案、严格、规范、系统。特点：（1）就业机会均等；（2）人事管理规范化；（3）美国人力资源法律日趋完善，较大程度开发人力资源；（4）弹性管理开始出现5、20世纪70年代以来人事管理让位于人力资源管理特点：（1）管理转为以“人”为中心，重视个体需要，尊重隐私权；（2）以管理为主转变为以开发为主，培训技能和自觉性；（3）管理刚性向柔性转变，个性化管理，人性化管；（4）重视团队建设，协作和沟通，员工参与管理。1984年哈佛商学院教授迈克尔比尔出版的管理人力资本，是首部产生巨大影响的人力资源管理著作。人事管理与人力资源管理的异同传统人事管理人力资源管理

35、重在管理重在开发以事为主以人为本人是管理对象人是开发的主体重视硬管理重视软管理为组织创造财富为组织创造财富的同时发展个人服务于战略管理是战略管理的伙伴单一、规范的管理重视个性化管理报酬与资历、级别相关度大报酬与业绩、能力相关度大软报酬主要表现为表扬和精神鼓励软 报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等 二、 我国医院人力资源现状三、 医学人才的特点及素质要求 医学人才劳动的特性：社会性、服务性、科学技术性、风险性、工作时效性、脑体力劳动结合、群体协作 医学人才成长规律：实践性、晚熟型、群体性 医学人才个体素质结构：高尚的医德、精湛的技术、严谨的作风、团结协作的精神、身心的健康四、 医院

36、人事管理概述概念：医院为实现既定目标，运用现代管理理论、原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协调、控制等管理活动的总称。医院人事管理的基本原理：能级管理原理、互补原理、激励原理、相关原理、动态原理、行为科学、系统论、信息论、控制论医院人事管理主要内容岗位设置-原则：按需设岗、因事设岗、合理结构过程：服务功能分析功能分类、部门设置设立岗位人员数量、要求责任制管理制度人员配备-原则：因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动 途径：外部选拔（招聘）与内部选拔 人员培训-原则：全面与重点结合、讲求实效、当前与长期结合、培训效

37、益、专业技能与文化并重；内容：理论知识、技能、思想； 实施过程：需求分析计划制定实施评估人员考核-考核原则：公正、客观、全面、制度化；考核主体：上司、同事、下属、自我、客户或专家等考核过程奖酬-薪酬管理内容：确定目标、政策，制定计划，调整结构薪酬管理影响因素：组织内环境、组织外环境、员工个人因素薪酬设计原则：公平、竞争、经济、合法、激励五大原则薪酬设计程序五、 医院领导体制 概念：领导体制是指一个组织领导机构的设置和权限的划分制度，是领导者职能及其意图借以实现的组织机构形式。 分类：1、党委领导下的院长负责制；2、院长负责制；3、董事会领导下的院长负责制六、医院领导职责 决策 计划 组织 用人

38、 协调 控制案例：建安市建安医院是一所三级甲等大型医院，该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该科行政主任。王兴伟，男，主任医师，一直师从张卫宇教授20余年，并不断对腹腔镜技术进行改进，使该项技术不断向前发展。由于王兴伟主任头脑灵活，而且颇具经营管理意识，1998年接任后，在他的带领下，全科人员共同努力不断发展壮大，特别是2001年他们通过各方面努力，成立了建安市腹腔外科治疗中心，使该科成为建安市及周边地区的新亮点。2003年，由于他出色的

39、表现，医院提拔他为该院副院长。自从接任副院长后，每天有大量的行政事务需要处理，每天还要手术，同时还要管理腹腔外科，他明显感到力不从心，特别是除了手术外在科室的时间越来越少，为此通过他的建议和医院决定，由与他同样资深的王晓霞主任担任该科室主任，辅助他进行科室管理。 王晓霞，女，主任医师，是除王兴伟主任外该科最资深医师，手术技术过硬，但是明显缺乏管理能力。三年过去了，王兴伟副院长越来越感觉到，自从他放手后，腹腔外科不再象原先那样不断向前发展了，基本处于一种停滞和维持状态。 科室内部气氛也产生了变化，首先两位副主任医师对王晓霞主任并不是很服气，渐渐的，科室内的团队精神没有了，以两位副主任为首，各自为

40、战，甚至互相拆台，导致下面的年轻医师也是一盘散沙，因为这样还曾引起一起医患纠纷，持续了几个月，就是因为医生之间配合不当造成的。 2006年1月，建安市第三中心医院更名为建安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院，并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹外科带来了不小的压力。2006年3月以来，科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏与他们无关一样。王兴伟院长感到日子真的不好过，眼看自己带起来的科室现在内忧外患，心里真不是滋味，如何使科室恢复到原来的状态呢，除非他再回到科室专抓科室管理，但是他精力有限，不可能同时抓医院和科室两摊工作，他也找王晓霞主任谈过几次话，甚

41、至给她施加过压力，暗示她要加强科室内部经营管理，但是效果一般。医院的领导班子对这个问题进行讨论，有三种意见：第一种意见认为应再引入一位技术型的管理人才，重振科室，但是也有顾虑，怕对王晓霞主任打击太大，虽然她管理能力欠缺但毕竟是这个科室的元老，技术过硬，也为这个科室付出了很多，这样一来，恐怕会出现“引来姑爷，气走儿子”的结果，这种情况在别的医院已经出现过，建安市胸腹外科医院正在招人，岂不给别人做嫁衣了？第二种意见认为应该送王主任出去就科室管理进行专门培训，从而提升管理技能，但是有些人反对，认为王主任是典型的技术人才，在管理上根本没有发展潜力，培养属于白费时间。第三种意见认为应该再从科室内部选拔培

42、养一位管理人才，当时机成熟时替换王主任，但是这也使人心悬着，一方面，可以看出王主任对管理者的位子其实还是有几分留恋的，再上来一位管理者，虽然有管理能力，但技术上肯定不如她，她和其他人会心服吗？医院将如何抉择呢？这个案例引出中国医院管理的两大难题：（1）在医院管理中，是应用管理型技术人才（技术偏重）还是应用技术型管理人才（管理偏重），前者因为缺乏管理技能会使管理不善，后者又因为技术不过硬使底下人不服。（2）在许多医院，真正出色的技术人才和管理人才都是缺乏的，在人才战略上，是引入外部人才（空降兵），还是培养本院人才（本土兵）是人才战略的一个难题。中国有句老话：一山难容二虎。何时引入人才，而同时不影

43、响本土人才的积极性是人力资源管理的一个挑战。特别是在医疗技术领域，一直延续着带弟子、传帮带的传统。如何将外来和本土人力资源整合是医院管理的一大难点。 点评一：管理干部的选拔是提高医院管理水平的关键.（北京医院院长）在培养和选拔医院各个层次、各个岗位的管理干部时，简单地选择是引进“姑爷”，还是培养“儿子”，难以一概而论。但是，无论是“姑爷”还是“儿子”，一个合格的部门管理者必须具有带领这个部门的团队不断进步和发展的品质和能力。案例中所介绍的王晓霞医师，尽管她具有比较过硬的临床医疗水平，但是由于她明显地缺乏管理能力和领导素质，无法胜任科主任的日常管理工作，也没有表现出随着工作实践提高管理能力的迹象

44、。因此，必须尽快停止她继续行使科主任的职责，否则只能给科室的发展带来更大的损失。目前中国的医疗机构是在一种不十分顺畅的管理机制和错综复杂的社会关系环境中生存和发展的。各级医疗机构承担着为广大人民群众提供全方位医疗救治服务的职能，其功能定位和目前的运行模式，既不可能完全按照市场经济规律行事，又得不到政府足够的财政支持。在这种背景之下，许多通用的管理学知识和理论，都难以真正有效地改进和提高中国医院管理的实际水平，特别是改进人力资源的管理水平。 因此，在现阶段中国医院管理的具体实践中，无论是行政管理岗位，还是业务技术管理岗位，单纯地掌握管理学知识和理论，而不具有医学教育背景，不了解医疗服务工作规律和

45、特点的纯管理型人才，不可能有效地推动医疗技术的进步，甚至难以维持日常临床工作的平稳运行。 尽管必要而实用的管理学知识对于医院的管理实践也会发挥积极的推动作用，但是，在目前中国医院发展的具体环境下，大多数管理岗位，特别是临床科室的管理岗位，应该首先选择具有较高的医疗技术水平，同时具有一定的临床工作经验的管理型技术人才（技术偏重型管理人才）。因为，管理型技术人才更容易建立与广大医护人员和患者的沟通，从而推动医院各项发展规划和工作改进措施的执行。正如案例中所指出的那样，在许多医院，特别是在政府主管的公立医院当中，真正出色的技术人才和管理人才都是非常缺乏的。之所以会出现这种局面，正是由于在领导干部的选

46、拔体系和机制方面存在的一些弊端所造成的。目前，公立医院自身在选拔、培养和管理各级干部方面的主动性和力度是有限的，考核和评价干部工作绩效的指标也不具体。以公平竞争和科学绩效考核为基础的医院管理型人才的培养和管理体系还没有真正建立起来。 点评二：引来“姑爷” 充分发挥“鲶鱼效应”陈安民 1952年生，骨科博士导师、主任医师。华中科技大学同济医学院附属同济医院院长 本案例再次印证了管理大师德鲁克（Peter /F. Drucker）的观点：“当今世界，管理者的素质和能力决定企业（机构）的成败存亡。”一个曾经成为“建安市及周边地区的新亮点”的科室，因为主要管理者“明显缺乏上进心，也缺乏管理能力”而导致

47、“日子真的不好过”的状态，不能不引起决策者的深思，并引以为鉴。笔者认为，面对如此积重难返的状态，还是引来“姑爷”，以充分发挥“鲶鱼效应”为首选策略。聪明的渔夫会在运输沙丁鱼的槽内放上几条鲶鱼，促进沙丁鱼的运动，提高抵达渔港时沙丁鱼的存活率，从而增加收益。渔夫的这种做法被管理者们总结提炼为“鲶鱼效应”，并将其作为一种竞争机制引入到人力资源管理中。本案例所描述的科室种种表现均显示，其组织内部团队精神缺乏，科室士气萎靡不振，工作效率明显低下。因此，适时地引入“鲶鱼”，即从外部招募新的科室主任，让“沙丁鱼”们都动起来，砥砺科室员工的锐气，促进竞争机制的形成。以刺激产生活力，以危机造就竞争的“鲶鱼效应”

48、策略，其好处还体现在：一是，外部挑选的余地大。对于选择需要复合型素养的临床科室主任这样一个职位，外部招募方式可以为决策们提供更大的选择空间。二是，带来新的理念。从外部引进的科室主任对现有组织较少有感情的依赖，他或她能以“变革”、“提升”的意识与动力，以及新的价值观重塑科室文化。三是，减少内部培训的成本与风险。 内部人才的培训除了时间与经济成本之外，还有着人才培养的风险，即培养的人，并非所期望的真正人才；以及所培养的人才，另攀高枝，难为所用；甚至同样存在着“提拔一个，气走两个”的局面。因此，对一个存在人力资源结构缺陷，尚未建立起完善的科室文化的临床科室而言，新科主任的任免，引进“姑爷”的做法，值

49、得推荐。前车之鉴，后事之师。医院领导班子之所以在腹腔治疗中心主任的取舍上左右为难，除了说明医院人才战略管理的难度外，还与该院在科主任的绩效评价、任免等制度建设上不尽人意不无关系。因此，建议医院应在人力资源建设过程中，加强科主任选拔的制度化建设，进一步强化激励与约束机制。笔者相信：痛苦的裁决，会产生骄傲的改革。点评三：关于人才战略的思考高炎杭州市第一人民医院院长、党委副书记。主攻心血管专业，主任医师。世界著名的管理咨询公司麦克锡公司高级主管迈克尔斯说过：“在知识经济环境里，最起作用的是人才，得人才者得天下。”在医院的各种资源中，惟一拥有知识的就是人力资源，而知识在科室（医院）核心竞争力中居于主导

50、和核心地位，因此，承载知识的人力资源是事实上医院核心竞争力的体现，而现代人力资源管理精华就是“运用各种方法、整合和有效利用各种资源，以创造最大的价值。”点评四：问题在于没有系统的人才战略计划赵平 中国医学科学院肿瘤研究所院所长、博士生导师。建安医院的问题是科主任接班人出了问题，也就是人才战略的失败。两代主任辉煌之后，第三任把科室管糟了，类似的事情在中国N个大医院不还在发生吗？问题出在哪里？我认为在于接班体制不健全，老主任年龄大了，不得不退。王兴伟能力强，升任了副院长。王晓霞由于资历和手术技术过硬，而成为第三任主任。后两位主任均未经过管理培训，也没有纳入接班人培养计划，一位干得好，一位很糟，颇有

51、撞大运之嫌，问题在于没有系统的人才战略计划。没有一群专家团队供选择。前两位成功的主任实际上是个人业务的成功，在科室管理上是失败的。科主任不同于教授，科主任最重要的任务是科室的持续性发展，每一个科主任必须培养出N个主任，才是成功的科主任。至于姑爷还是儿子，其实并不重要。黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。点评五：运用新的机制择人用人杨达宽现任昆明医学院副院长兼第二附属医院院长。博士生导师。在新的历史时期，随着医疗竞争的日益激烈，各级各类医院越来越深刻的认识到：人才是建院、兴院之本，也是科室的建科立科之本，科室是医院的基础，科室兴则医院兴，所以说科室的人才、建设、管理关乎到医院的兴衰成败。 引进姑爷还是培

52、养儿子一文中建安医院腹腔外科的案例虽发生在建安医院，但这种现象在全国公立医院中都普遍存在，究其根源实际上是计划经济体制下医院管理违背科学规律，医院管理行政化、官本位的具体表现。在社会主义市场经济条件下，医院管理必须建立一套符合现代医院管理的理念和模式，首先要冲破医院管理行政化的桎梏，实现政事分开，建立符合市场经济规律与医院管理模式的用人机制，把单位人转变为社会人，再按照不同岗位的要求竞聘上岗，这样既可体现用人上的公平性，又可实现人才效益的有效转换。 不可否认，医院人才的知识转化是能够给医院带来显著的经济效益与社会效益的，这可以是医院管理层面的，但更多都体现在科室管理与专业人才上，尤其是体现在那

53、些具有创新能力和良好医德，有服务意识与服务技能，掌握现代医学知识，既懂法律，又会管理，善于经营，能团结大多数人，促进科室发展的科主任身上。基于这样的认识和建安医院腹腔外科的情况，我认为之所以出现两难的情况，根本原因是没有打破医院管理行政化的模式，“官本位”的思想、行为仍然在支配着医院及科室的管理者，所以要转变思想观念，让我们的管理思维及行为模式适应社会主义市场经济的要求，真正做到顺势而谋。 此外，建安医院目前要做的首要工作应该是对腹腔外科在医院的定位，对今后的发展与医院的发展规划做认真分析，在此基础上进一步剖析其存在的问题和制约因素，对于文中所暴露的问题，则应转变观念，更新用人机制，在做好思想

54、工作的同时，统一认识。无论采用引进还是培养，都应建立在良好有序的真正能激励人的用人机制上。彷徨和等待使我们一次又一次的丧失了发展的良机，作为医院管理者，现在应该是全国城市医院转型期管理上真正开始破冰之旅的时候了。相信在新的观念支配下，运用新的机制择人用人，建安医院腹腔外科的这一难题将会迎刃而解。只有选好科室主任，不论是姑爷当家还是儿子掌控，腹腔外科都会承前启后，兴旺发展。引进姑爷还是培养儿子这个案例中的两难抉择，事实上也是当前经常困扰医院人力资源管理者的一个实际问题，我主要想从以下几个方面谈谈个人的看法：1、以确保组织竞争优势为前提，剔除不利因素 建安医院腹腔外科治疗中心的发展与衰落正是人力资

55、源对组织作用的集中表现，医院人力资源管理部门应在内部营造出“公平、竞争、效率”的人才选拔、任用机制，促进医院发展与壮大。若实践证明某中层干部领导能力、管理能力欠缺，不能胜任，应该免去其科主任的职务，否则不但不利于科室发展，甚至还会破坏中层管理整体队伍的效能建设，进而对医院人力资源管理战略产生负面效应。而对于从行政职务上退下来的专家，医院亦可充分发挥其专业技术特长，院领导通过与之充分沟通，使其理解决定，并创造尊重专家的组织氛围，化消极因素为积极因素。2、职位空缺替补新人，内部选拔或外部招聘均为其选择途径一般而言，在内部人员完全可以满足空缺岗位需要的情况下，首先从内部选拔，否则可从外部招聘。内、外

56、部招聘的优劣势分析如下：2.1 内部选拔的优势对选拔者的个人品德、工作能力和发展潜力比较了解，在工作中比较容易沟通与协调，同时内部员工更容易认同医院的价值观，具有较高的忠诚度。从激励方面来讲，任用内部员工容易鼓舞士气，形成追求进步、积极向上的良好氛围。从内部选拔人才安全性也高，可以综合考虑被选拔者的业绩、家庭、人际关系情况，从而降低流动性。另外，内部选拔花费时间短，有利于减低人力成本，在新职位上，内部候选人可能比外部候选人需要的适应时间更短，需要的培训也更少。2.2 内部选拔的劣势可能会出现论资排辈的现象，或根据领导好恶而非工作业绩和个人能力任用员工，由于内部选拔有相同的文化背景，容易“近亲繁

57、殖”，而抑制了个体创新。在操作中，如果有失公允会影响整体队伍的团结和员工的士气，从而削弱科室的整体效能。此外，科室员工对内部选拔人员从“同事”变为“领导” 的身份认同需要时间，往往容易造成新领导缺乏权威的局面。2.3 外部招聘的优势会给员工带来新的价值观和思维方式，同时对内部员工施加压力，树立危机意识，激发动态的潜能。外部引进的人才势必带来新鲜的文化，通过与科室（医院）的固有文化的融合和沟通，可以改善和重塑科室（医院）现有的组织文化。2.4 外部招聘的劣势成本支出较大，甄选难度较大，引进后还要有一定的适应期，倘若存在“排外”现象，会直接影响引进人才的能力发挥。由于各个医院的文化背景、组织结构、

58、发展方向上的差异，通过何种途径选拔人才不能一概而论。目前，大型公立医院多以事业单位性质进行管理，常规首先通过竞争上岗的方式从内部选聘，当内部确实不能满足需要时，再从院外引进，这样既可得到员工心理上的认可，也能避免“排外”现象，有利于引进人才更好地发挥作用。至于是应用管理型技术人才（技术偏重）还是应用技术型管理人才（管理偏重）这一问题，由于腹腔外科中心是一个临床科室，从学科发展来讲，应选择管理型技术人才为好，这有利于临床、教学、科研工作全面开展，也有利于科室的学科发展。此外，在医院人才招聘中，采用科学的甄选方法非常重要，包括全面的进行资料分析、理论考试、面试、心理测验、组织考察、短期试用等。北京大学深圳医院建立了智商与情商综合考评体系，在人才测评中既考虑智力因素的学历、学位、学识、学术、技术等内容，也考虑其情商方面的仪表气质、语言表达能力、品德与素质修养、人际关系处理能力、沟通协调能力等内容，是比较全面、客观、公正的考察、评价人才的选拔方法，也为我们提供了新的参考。第四章 医疗管理 教学要求 理解：门诊的