房地产项目建造成本全过程管理

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1、目录目录第一讲第一讲 房地产项目的目标成本房地产项目的目标成本第二讲第二讲 房地产项目的建造成本管理房地产项目的建造成本管理第三讲第三讲 房地产项目成本管理常见问题房地产项目成本管理常见问题对房地产项目成本的基本认识对房地产项目成本的基本认识目标成本的构成目标成本的构成目标成本的不同阶段和作用目标成本的不同阶段和作用一一二二三三第一讲、房地产项目的目标成本第一讲、房地产项目的目标成本四四房地产项目的责任成本管理房地产项目的责任成本管理一、对房地产项目成本的基本认识一、对房地产项目成本的基本认识房地产项目房地产项目成本的概念成本的概念房地产成本房地产成本管理的特点管理的特点1、2、房地产成本房地

2、产成本管理的原则管理的原则3、1 1、房地产项目成本的概念、房地产项目成本的概念 房地产项目的全成本可以理解为以建房地产项目的全成本可以理解为以建造商品房为目的，从购买土地、前期造商品房为目的，从购买土地、前期策划、设计、施工到竣工入伙为止的策划、设计、施工到竣工入伙为止的房地产开发全过程所支付的相关成本房地产开发全过程所支付的相关成本和费用的总和。和费用的总和。(1)(1)成本的概念、费用的概念成本的概念、费用的概念 房地产开发企业的成本分为项目开发成本和期间费用两部房地产开发企业的成本分为项目开发成本和期间费用两部分，什么为成本？什么为费用分，什么为成本？什么为费用? ? 成本的概念：成本

3、的概念： 财务上解释为财务上解释为“成本是指企业为生产产品，提供劳务而成本是指企业为生产产品，提供劳务而发生的各种耗费。发生的各种耗费。” 房地产成本科目中的成本主要包括：土地成本、建造成本房地产成本科目中的成本主要包括：土地成本、建造成本及资金成本。及资金成本。(1)(1)成本的概念、费用的概念成本的概念、费用的概念 费用的概念费用的概念： 财务上解释为财务上解释为“指日常活动或主要业务发生的耗费，是指日常活动或主要业务发生的耗费，是为了取得收入而发生的资源耗费。为了取得收入而发生的资源耗费。” 房地产成本科目中的费用主要包括：销售费用、财务费用房地产成本科目中的费用主要包括：销售费用、财务

4、费用及管理费用。及管理费用。（2 2）房地产的全成本概念和范围）房地产的全成本概念和范围 房地产项目的成本有以下几大部分房地产项目的成本有以下几大部分: 土地成本、建造成本、资金成本、营销费用、管理费用、土地成本、建造成本、资金成本、营销费用、管理费用、财务费用、税务费用等。财务费用、税务费用等。 其中土地成本、建造成本、资金成本和税务费用在总成其中土地成本、建造成本、资金成本和税务费用在总成本中所占比例较大。本中所占比例较大。 .第一讲附件第一讲附件成本经验数据成本经验数据.ppt 2 2、房地产项目成本管理的特点、房地产项目成本管理的特点1、房地产项目的特点、房地产项目的特点唯一性唯一性2

5、、房地产项目成本的特点、房地产项目成本的特点个性大于共性还是共性大于个性？影响因素有哪些？个性大于共性还是共性大于个性？影响因素有哪些？3、房地产项目成本管理的特点、房地产项目成本管理的特点大家思考大家思考2 2、房地产项目成本管理的特点、房地产项目成本管理的特点1、成本管理的综合性、成本管理的综合性标的物有：质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗如何达到一个平衡点？如何力求优化实现各项目标之间的平衡是房地产成本控制的关键，也是难点。2、成本管理的全面性、成本管理的全面性房地产项目成本控制贯穿于整个房地产开发实施过程，包括建设过程及销售过程的所有费用。3、成本管理的时效性、成本管理的时

6、效性事先计划；事前控制、事中控制、事后控制。事先计划；事前控制、事中控制、事后控制。3 3、 房地产成本控制的原则房地产成本控制的原则1、设置科学的成本控制目标。2、设计阶段的成本控制是重点。3、变被动控制为主动控制。 4、采取经济与技术结合的成本控制手段。二、房地产项目的目标成本构成二、房地产项目的目标成本构成 房地产项目的全成本可分为二大部分: 一、直接成本 二、间接成本二、房地产项目的目标成本构成二、房地产项目的目标成本构成 直接成本分为四个部分: 1、土地成本； 2、建造成本； 3、资金成本； 4、开发费用。二、房地产项目的目标成本构成二、房地产项目的目标成本构成 间接成本分为四个部分

7、: 1、营销费用； 2、财务费用； 3、管理费用； 4、税金。二、房地产项目的目标成本构成二、房地产项目的目标成本构成 其中建造成本又分为四个部分: 1、前期费用；2、建安费用； 3、市政费用；4、公用配套。 建造成本是我们在项目开发过程中进行成本管理的重点。二、房地产项目的目标成本构成二、房地产项目的目标成本构成 2、目标成本测算典型案例 （1）、.第一讲附件兴业里扩初汇报.pptx .第一讲附件兴业里目标成本.xlsx （2）、第一讲附件麓山项目目标成本及财务指标测算（规划方案阶段）.xlsx三、目标成本的不同阶段和作用三、目标成本的不同阶段和作用 1、目标成本可分为四个阶段: （1）可研

8、阶段；（2）规划方案阶段； （3）扩初阶段；（4）施工阶段。 2、目标成本不同阶段的作用三、目标成本的不同阶段和作用三、目标成本的不同阶段和作用可研阶段可研阶段市场定位阶段市场定位阶段规划设计阶段规划设计阶段施工阶段施工阶段初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，作为施工阶段的成本控制目标。批复定位报告后15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，各小组成员按照分工进行审核，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标。完成土地吸纳后10个工作日内各类表格，经确认审批后作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。在主体工程开工或主包合同签订

9、（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，编报项目建安成本预测明细表，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。上上报资报资料：料： 项目成本盈利预测表、建安成本目标控制表、 项目现金流量预测表、 项目建安成本预测明细表。三、目标成本的不同阶段和作用三、目标成本的不同阶段和作用 可研目标成本土地招拍挂（拿地）前完成 原则上不同阶段 的目标成本小于可研究目标成本是审核商业计划书的依据 预目标成本 开工前30天完成确定工程成本是审批工程招标的依据 计划目标成本 成立项目公司前完成 用以指导项目的规划方案设计评审方案设计的依据之一 目标控制成本 规划、建筑方案经政府批准30天内完成 是指导初步设计

10、和施工图设计的依据 目标成本 开盘前30天完成 确定所有非工程成本 是签订该项目经营管理责任书的依据三、目标成本的不同阶段和作用三、目标成本的不同阶段和作用 3、制定目标成本的分工 .第一讲附件集团成本管理制度(示例一）.docx四、房地产项目的责任成本管理四、房地产项目的责任成本管理.第一讲附件第一讲附件 房地产项目的责任成本房地产项目的责任成本管理管理. .pptxpptx.第一讲附件第一讲附件 集团性地产公司的成本集团性地产公司的成本管理体系和思路管理体系和思路. .pptxpptx规划设计阶段的成本管理规划设计阶段的成本管理招标采购阶段的成本管理招标采购阶段的成本管理甲供材料设备的成本

11、管理甲供材料设备的成本管理一一二二三三第二讲、房地产项目的建造成本管理第二讲、房地产项目的建造成本管理四四项目施工阶段的成本管理项目施工阶段的成本管理第二讲、房地产项目的建造成本管理第二讲、房地产项目的建造成本管理 房地产项目成本管理的主要过程在于规划设计阶房地产项目成本管理的主要过程在于规划设计阶段、招标采购阶段、项目施工阶段。段、招标采购阶段、项目施工阶段。 成本管理最有效是在规划设计阶段，项目成本确成本管理最有效是在规划设计阶段，项目成本确定比重最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、定比重最大的发生在招标阶段，成本管理最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段。变更工作量最大的发生在项目

12、施工阶段。一、规划设计阶段的建造成本管理一、规划设计阶段的建造成本管理初步设计阶段的成本管理开展限额设计，有效控制成本采用各项措施，有效控制造价设计阶段设计阶段成本管控成本管控 设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下，由设计人员提设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下，由设计人员提出满足营销要求的多种设计思路，成本控制人员进行经济比较，寻找出满足营销要求的多种设计思路，成本控制人员进行经济比较，寻找综合最优的规划设计方案。综合最优的规划设计方案。 多种设计方案多种设计方案经济性比较经济性比较。推行限额设计推行限额设计 一、规划设计阶段的建造成本管理一、规划设计阶段的建造成本管理（一）规

13、划设计阶段的建造成本控制（一）规划设计阶段的建造成本控制 通过设计方案的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一通过设计方案的经济性比较从而降低工程造价是发挥项目优势的一个主要方式。个主要方式。 具体操作方法大体的思路是：规划设计中心负责总体规划，在仔细具体操作方法大体的思路是：规划设计中心负责总体规划，在仔细研究营销中心意见（在各项调研的基础上进行的定位），找出可进行多研究营销中心意见（在各项调研的基础上进行的定位），找出可进行多方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明确多方案设计的专方案设计的专业和环节，根据初步设计专业分工，明确多方案设计的专业和人员。由规划设计中心结合营销中心

14、意见向设计单位提出主要方业和人员。由规划设计中心结合营销中心意见向设计单位提出主要方案和可替代方案，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，确定案和可替代方案，成本控制中心负责根据这些方案进行造价比较，确定综合最优的设计方案。成本控制中心向规划设计中心提出成本控制建议综合最优的设计方案。成本控制中心向规划设计中心提出成本控制建议，考虑最低成本方案的可行性。，考虑最低成本方案的可行性。（一）规划设计阶段的建造成本控制（一）规划设计阶段的建造成本控制规划方案阶段的成本关注点规划方案阶段的成本关注点.第一讲附件第一讲附件 项目规划方案汇报项目规划方案汇报.docx.docx单体方案阶段的成本关注点

15、单体方案阶段的成本关注点.第一讲附件第一讲附件 项目单体方案汇报项目单体方案汇报.docx.docx扩初设计阶段的成本关注点扩初设计阶段的成本关注点.第一讲附件第一讲附件 项目扩初设计汇报项目扩初设计汇报.docx.docx（二）开展限额设计，有效控制建造成本（二）开展限额设计，有效控制建造成本 某地产集团限额设计标准：某地产集团限额设计标准：（1）项目档次界定）项目档次界定 超高档：售价为当地平均房价超高档：售价为当地平均房价200%以上的项目。以上的项目。 高档：售价为当地平均房价高档：售价为当地平均房价140%以上的项目。以上的项目。 中档：售价为当地平均房价中档：售价为当地平均房价80

16、140%的项目。的项目。 低档：售价为当地平均房价低档：售价为当地平均房价80%以下的项目。以下的项目。 别墅项目，以与当地别墅的平均房价相对比，参照上述标别墅项目，以与当地别墅的平均房价相对比，参照上述标准确定档次。准确定档次。 .第二讲附件第二讲附件 产品标准影响成本产品标准影响成本.pptx.pptx（二）开展限额设计，有效控制建造成本（二）开展限额设计，有效控制建造成本1.1设计管理部门应严格把控各项结构材料指标含量，在设计任务书中应列入各主项指标限量。1.2在满足当地规划要求的情况下，尽量减少地下车库面积、层高。1.3对于地下室结构设计，除重点控制钢筋、砼用量指标外，还应该尽可能地降

17、低地下室顶板覆土的厚度,顶板覆土以1米左右为宜。（2）推行限量与限额设计1、结构设计（二）开展限额设计，有效控制建造成本（二）开展限额设计，有效控制建造成本2.1采取专项评审办法，严格控制外墙面积和开窗面积。2.2注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.250.28为宜。2.3单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元/m2；中档非别墅物业不得超过140元m2。（2）推行限量与限额设计

18、2、外立面门窗设计（二）开展限额设计，有效控制建造成本（二）开展限额设计，有效控制建造成本3.1设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对于非别墅项目，其合理的墙积比（外墙面积与地上建筑面积之比），应控制在1.2左右，不宜超过1.5。3.2除超过高档次项目以外，不得使用在除造型线条以外大面积采用氟碳喷涂、高级弹性涂料或金属漆，应选用合资品牌的中等档次外墙涂料，控制使用Low-E玻璃和大截面型材。（2）推行限量与限额设计3、外立面装饰设计（二）开展限额设计，有效控制建造成本（二）开展限额设计，有效控制建造成本3.3中档及以下项目，不得选用大比例成规模的幕墙类饰面，如石材幕墙

19、、玻璃幕墙、金属板类幕墙。3.4高档别墅外立面总造价（不包括抹灰底层和保温层）摊至地上建筑面积应控制在350元m2以下。高档非别墅物业应控制在160元m2以下；中档物业应控制在110元m2以下。3.5若项目成本利润率低于15%，则应考虑降低一个档次选择用料。（2）推行限量与限额设计3、外立面装饰设计（二）开展限额设计，有效控制建造成本（二）开展限额设计，有效控制建造成本4.1带电梯物业，其消防楼梯禁止满铺地砖；楼梯扶手应以简单的钢质材料为主，不得使用木质装饰性扶手。（2）推行限量与限额设计4、公共部位装饰设计（二）开展限额设计，有效控制建造成本（二）开展限额设计，有效控制建造成本4.2 大堂装

20、饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上项目控制在3,000-4,000元/m2以下；中档项目应控制在2,500元/m2以下，且单个大堂装饰造价不得超过20万。低档项目应控制在1,500元/m2以下，且单个大堂装饰造价不得超过10万元。对于高档及以下档次项目，大堂装饰造价摊至地上建筑面积，宜控制在25元/m2以下。（2）推行

21、限量与限额设计4、公共部位装饰设计（二）开展限额设计，有效控制建造成本（二）开展限额设计，有效控制建造成本4.3电梯厅装饰：超高档次项目，地面可以使用进口石材，墙可以选用高档次抛光砖。高档项目，地面可以使用少量进口石材，但石材总量不得超过50%；墙面可以使用较高档次抛光砖。中档项目，地面不得使用进口石材，使用国产石材总量不得超过20%；墙面不得选用大规格高档次抛光砖（尺寸宜小于400mm400mm）。低档项目，地面不得使用石材，抛光砖的规格不得超过400mm400mm；墙面不得使用抛光砖。高档项目电梯厅装饰造价摊至地上建筑面积，应控制在80元m2以下。中档项目应控制在50-60元/m2。4.4

22、若项目成本利润率低于15%，则应考虑降低一个档次选择用料。（2）推行限量与限额设计4、公共部位装饰设计（二）开展限额设计，有效控制建造成本（二）开展限额设计，有效控制建造成本5.1超高档项目可以选用原装进口电梯。高档及以下档次项目只准选用集中采购品牌电梯。5.2在电梯装饰标准上，高档项目，层门可以选用发纹不锈钢材质，宜选用小门套。中档及以下档次项目，层门只准选用喷漆钢板材质。5.3在电梯附加功能上，实用性不强、使用频率不高的功能不宜选配。5.4在运行速度上，要求实事求是，不得故意选用更高速度等级的梯型。（2）推行限量与限额设计5、电梯选型（二）开展限额设计，有效控制建造成本（二）开展限额设计，

23、有效控制建造成本6.1安防功能应强调实用性，不得为迎合厂商和市场的愿望而增加华而不实但造价昂贵的噱头功能。对非别墅类物业，高档项目安防工程造价应控制3,000元户以下；中档项目应控制在1,500元户以下。6.2直饮水、地暖、锅炉、热水器、太阳能、户内智能控制系统等，应把握好尺度，注意功能的实用性和造价的经济性，不可盲目地与其他楼盘攀比。（2）推行限量与限额设计6、安防功能和其他附加功能推行限量与限额设计推行限量与限额设计 7、室外工程设计7.1 应重点关注园林设计。注意软景与硬景的比例搭配。7.2限额指标：物业类型物业类型档次档次按空地面积按空地面积 单方造价限额（元单方造价限额（元m2m2）

24、 按项目总建筑面积按项目总建筑面积 单方造价限额（元单方造价限额（元m2m2） 别墅超高 500 750 高 400 600 中 300 450 非别墅超高650180高 400 120 中 300400 80120 低 300 80 推行限量与限额设计推行限量与限额设计8 8、精装修工程、精装修工程 精装修工程必须先行制定物料配置精装修工程必须先行制定物料配置清单，并经内部充分讨论确定后执行，清单，并经内部充分讨论确定后执行，切忌一味追求奢华。对于高档非别墅切忌一味追求奢华。对于高档非别墅类物业，其室内精装修单方造价（以类物业，其室内精装修单方造价（以室内装饰面积计算，不包括空调系统）室内装

25、饰面积计算，不包括空调系统）应控制在应控制在1,5001,500元元m2m2以下；中档应控以下；中档应控制在制在700700800800元元m2m2。推行建造标准推行建造标准工程管理策划工程管理策划合约管理策划合约管理策划招标过程管理招标过程管理甲供物资管理甲供物资管理1、2、3、4、二、二、 招标采购阶段的建造成本管理招标采购阶段的建造成本管理二、二、 招标采购阶段的建造成本管理招标采购阶段的建造成本管理1、编制的时间在项目规划设计方案经过公司内部两级评审和政府规划主管部门审批完成后，项目部应根据项目定位报告、规划设计方案、项目发展纲要等项目文件，对项目发展过程中的工程管理内容进行总体策划，

26、并编制工程管理策划报告。2、策划的内容工程管理策划包括总平面布置、工程进度、工程质量、工程成本、安全文明施工、项目部架构及运作模式、公司内外关系协调等策划内容。3、工程管理策划的作用进行工程管理策划，可对工程进度、质量、成本等因素进行综合考虑和统一安排，从而促进工程进度、质量、成本、安全文明施工等工程管理目标的实现。1 1、工程管理策划、工程管理策划二、二、 招标采购阶段的建造成本管理招标采购阶段的建造成本管理3、工程管理策划的作用 可从工程管理角度对分期分区划分、施工图出图顺序、选材定样时间和建筑、结构、安装形式选择提出具体要求，促使建筑设计能够更好地满足项目发展总目标的要求。 可从工程管理

27、角度对工程标段划分、工程分判和甲供材采购、工程成本控制等合约管理方面提出具体要求，促使建安成本管理能够更好地满足项目成本控制总目标的要求。.第二讲附件工程管理策划指引.docx可从工程管理角度对售楼区的设置、分期分区销售等方面提出建议。.第二讲附件海洋三期项目策划报告（独栋别墅部分).docx1 1、工程管理策划、工程管理策划二、二、 招标采购阶段的建造成本管理招标采购阶段的建造成本管理1、编制的时间工程管理策划完成之后，项目第一项工程招标开始之前内完成项目合约策划报告的编制工作。2、策划的内容包括但不限于：a.项目概述 b.合约策划综述 c.招标分判计划 d.建安成本目标计划 e.人员配置计

28、划 f.总结 g.附件等等。 项目概述：项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等。2 2、合约管理策划、合约管理策划二、二、 招标采购阶段的建造成本管理招标采购阶段的建造成本管理2、策划的内容合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。材料及设备采购计划

29、：包括材料设备的供应方式和采购计划。2 2、合约管理策划、合约管理策划二、二、 招标采购阶段的建造成本管理招标采购阶段的建造成本管理2、策划的内容建安成本管理：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。 人员配置：土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划 总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。 附件：项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。 .第二讲附件海洋三期合约策划报告（独栋别墅部分）.docx2 2、合约管理策划、合约管理策划二、二、 招标采购阶段的建造成本管

30、理招标采购阶段的建造成本管理1、 招标工作计划 分判工程合同金额预计超过100万元的，在招标工作开始前，由合约管理部制定该项工程招标工作计划。.第二讲附件招标工作计划（模板）.doc.第二讲附件招标工作计划（示例一）.doc分判工程招标工作计划总体上要满足工程施工进度需要，同时可根据各部门在本项工程上的工作准备情况，适当调整各个环节的工作时间。 3 3、招标过程管理、招标过程管理二、二、 招标采购阶段的建造成本管理招标采购阶段的建造成本管理2、投标单位入围要求分判合同金额预计超过100万元的，投标单位数量不得少于4家。主（总）包工程建筑面积超过5万平方米的、其它工程合同金额预计超过1,000万

31、元的，投标单位数量不得少于6家；主（总）包工程建筑面积超过10万平方米的、其它工程合同金额预计超过3,000万元的，投标单位数量不得少于8家。在投标单位中，试用和合格承建商的数量，原则上不得少于投标单位数量的50%；问题：主要原因是？。3 3、招标过程管理、招标过程管理二、二、 招标采购阶段的建造成本管理招标采购阶段的建造成本管理3、评标、议标、定标经济标由合约管理部负责分析；技术标由项目部负责评定；设计方案的合理性和经济性由设计管理部负责评定。议标单位由公司领导召集相关部门负责人（或合约评审委员会及类似机构）讨论决定。合同金额超过100万的招标，不得实行“开标即定标”制，必须组织一次或多次议

32、标后，方可定标。每次选择议标单位的数量，原则上不得少于投标单位数量或上次参加议标单位数量的50%。议标单位的选择，应以标价为顺序，不得跨越标价顺序人为地挑选投标单位安排议标。3 3、招标过程管理、招标过程管理二、二、 招标采购阶段的建造成本管理招标采购阶段的建造成本管理3、评标、议标、定标对于带方案或设计的招标工程，投标方案或施工组织设计评审通过后，其投标总价方为有效。定标会议：定标会议的成员原则上是：总经理、合约主管领导、财务负责人、项目主管领导、合约管理部负责人、项目部负责人、会议秘书（由合约管理部指定专人担任）。定标会议的讨论意见由会议秘书做出书面记录后会签。同次招标，以投标单位数量计算

33、，中标机率不得超过40%，且中标单位必须为有效最低标单位。3 3、招标过程管理、招标过程管理二、二、 招标采购阶段的建造成本管理招标采购阶段的建造成本管理3、评标、议标、定标.第二讲附件工程议标定标规则（示例）.docx3 3、招标过程管理、招标过程管理二、二、 招标采购阶段的建造成本管理招标采购阶段的建造成本管理招标文件范本范本一：.第二讲附件总承包工程招标文件范本一范本二：.第二讲附件招标文件示范文本发布原稿施工总承包招标文件范本(总价合同)问题：两个范本之间最典型的差别？3 3、招标过程管理、招标过程管理二、二、 招标采购阶段的建造成本管理招标采购阶段的建造成本管理案例案例第二讲附件地产

34、大厦二期总承包工程评标报告.docx.第二讲附件地产大厦二期评标分析表（附件2-附件10）.xls问题：简单列举以上招标、评标方式的优劣。.第二讲附件紫御铝合金门窗评标报告.第二讲附件石材供货评标报告.第二讲附件可视对讲设备上会报告.doc3 3、招标过程管理、招标过程管理为什么要甲供物资？为什么要甲供物资？房地产项目甲供房地产项目甲供物资的种类？物资的种类？如何控制甲供物如何控制甲供物资成本？资成本？三、三、 甲供材料设备的成本管理甲供材料设备的成本管理一是能较好的控制工成本，能通过甲方集中购买及利用甲方付款方面的优势达到降低成本的目的；为什么要甲供物资？为什么要甲供物资？三、三、 甲供材料

35、设备的成本管理甲供材料设备的成本管理二就是能较好的控制材料质量，满足甲方设计要求（如各类装饰性材料，石材、墙地砖等）。三就是如果采用乙供，无法包死单价，或即使合同包死单价，但当材料涨价时施工单位因无能力承受而重新讨价还价，并影响工期。2、甲供物资的种类 （集团一）2.1建筑材料包括：外墙砖、电线电缆、U-PVC排水、电工管材管件。2.2装饰性材料、设备包括：抛光砖、墙地砖、石材、马赛克、木地板、洁具、淋浴隔、水暖装饰件、五金、炉具、热水器、抽油烟机、微波炉、消毒碗柜、排气扇、灯具、康体娱乐设施等。2.3机电设备包括：电梯、发电机组、水泵、阀门、变频柜、空调主机、空调末端、户内配电箱、冷却塔、热

36、水炉、煤气调压柜、不锈钢水箱等。备注：其中红色物资为集团集中采购物资备注：其中红色物资为集团集中采购物资2 2、甲供物资的种类、甲供物资的种类 （集团一）（集团一）2 2、甲供物资的种类、甲供物资的种类 （集团二）（集团二）2、甲供物资的种类 （集团二）2.1集中采购包括：电梯、柴油发电机组、空调主机、空调末端、冷却塔、 LED显示屏、大商业地面石材、外墙涂料。2.2非集中采购包括：电缆、风机、水泵、消防报警设备、变压器、断路器、防水卷材、复合风管、影院设备。3 3、甲供物资的控制要点、甲供物资的控制要点3.13.1甲供材应供量管理甲供材应供量管理3.1.13.1.1在施工过程中甲供材必须有应

37、供量，并作为控制超供在施工过程中甲供材必须有应供量，并作为控制超供的依据，严禁拖延到结算时才计算应供量的现象。的依据，严禁拖延到结算时才计算应供量的现象。3.1.23.1.2合理确定甲供材的损耗率：甲供材损耗应计入应供量合理确定甲供材的损耗率：甲供材损耗应计入应供量中，实物工程量或报价中不得再计算损耗。中，实物工程量或报价中不得再计算损耗。 3 3、甲供物资的控制要点、甲供物资的控制要点3.23.2甲供材节超管理甲供材节超管理3.2.13.2.1甲供材在施工过程中应按照应供量进行超供控制，如甲供材在施工过程中应按照应供量进行超供控制，如果出现超供，应在最近一期工程进度款中予以扣回。果出现超供，

38、应在最近一期工程进度款中予以扣回。3.2.23.2.2甲供材节约应在完工结算时计算确认。甲供材节约应在完工结算时计算确认。3.2.33.2.3超供扣款和节约补款的计价应在合同中约定，为平衡超供扣款和节约补款的计价应在合同中约定，为平衡风险。风险。 3 3、甲供物资的控制要点、甲供物资的控制要点3.33.3样板选型管理样板选型管理3.3.13.3.1结合项目定位。结合项目定位。3.3.23.3.2根据项目发展的市场定位标准和设计管理部的具体要求，开展选板根据项目发展的市场定位标准和设计管理部的具体要求，开展选板工作。工作。3.3.33.3.3设计挑选样板，应参考项目成本计划，同时兼顾招标的可操作

39、性，设计挑选样板，应参考项目成本计划，同时兼顾招标的可操作性，选择适合本项目的产品。选择适合本项目的产品。3.3.43.3.4采购样板应确认三套。采购样板应确认三套。3 3、甲供物资的控制要点、甲供物资的控制要点3.43.4现场领料管理现场领料管理3.4.13.4.1现场卸货及看管：应明确规定卸货的责任单位、卸货的方式、卸货现场卸货及看管：应明确规定卸货的责任单位、卸货的方式、卸货的时间要求、卸货的地点。的时间要求、卸货的地点。3.4.23.4.2物资需求计划：承建商须对其提出的物资需求数量的准确性负责。物资需求计划：承建商须对其提出的物资需求数量的准确性负责。3.4.33.4.3物资的验收、

40、接收：物资验收重点是检查包装是否完整、包装所示物资的验收、接收：物资验收重点是检查包装是否完整、包装所示的物资外观特征与采购要求是否相符、包装如有损坏是否影响物资的的物资外观特征与采购要求是否相符、包装如有损坏是否影响物资的完整等，此外清点本批物资数量。完整等，此外清点本批物资数量。 某地产集团集中采购数据某地产集团集中采购数据序号序号合同合同采购金额（亿元）采购金额（亿元）比例比例1 电梯 3.3844.60%2 电线电缆 1.2816.90%3 管材管件 0.749.70%4 外墙砖 0.739.60%5 抛光砖 0.445.80%6 中央空调 0.364.80%7 阀门 0.283.60

41、%8户内配电箱 0.243.10%9 发电机组 0.11.30%10 洁具 0.040.50%2008年各集中采购合同金额比例表 注：洁具集中采购自08年8月份开始，故采购金额相对较小。 4 4、合格供方品牌库相关工作、合格供方品牌库相关工作合格供方合格供方品牌库品牌库相关工作相关工作.第二讲附件2010年合格供方品牌库工作汇报2010年供方评审工作汇报.pptx.第二讲附件2010年合格供方品牌库工作汇报各类评审标准.第二讲附件2010年合格供方品牌库发布原稿5 5、区域采购相关工作、区域采购相关工作区域采购区域采购相关工作相关工作.第二讲附件苏南公司区域战略采购工作思路2011年苏南公司区

42、域采购招标项目.xlsx.第二讲附件苏南公司区域战略采购工作思路2011年苏南公司区域采购管理办法.docx.第二讲附件苏南公司区域战略采购工作思路2011年苏南区域采购工作思路汇报.docx四、四、 施工阶段的成本管理施工阶段的成本管理施工阶段的成本管理合约交底设计变更控制工程签证控制竣工结算管理1 1、合约交底要点、合约交底要点 作用在于向现场人员介绍分判工程承包范围（着重说明 范围模糊、与其他分判工程有工序交接的划分界线）、包干形式、重要合同条件以及本分判工程特别的合同条件并明确现场管理要求，督促施工单位尽早开始前期准备，确保各项工序紧密搭接。合约交底合约交底1 1、合约交底要点、合约交

43、底要点1.1 规定合约金额超过200万元的分判工程，合约管理部负责向项目部和设计管理部作合约交底。合约交底合约交底1.2进场交底的依据是合同，这是双方都必须遵守的基本内容。1.3 进场交底会议纪要必须由专人整理，是 今后工程管理的依据之一，又是施工过程中出现索赔、反索赔事宜的重要证据。2 2、设计变更控制、设计变更控制 经统计，合约执行过程中的变更增加成本经统计，合约执行过程中的变更增加成本约占签约合约额的约占签约合约额的10%，假如按建安成本占开，假如按建安成本占开发总成本发总成本50%计算，即变更成本将占到总成本计算，即变更成本将占到总成本5%，基本等于设计费用及营销费用之和。，基本等于设

44、计费用及营销费用之和。2 2、设计变更指令、设计变更指令设计变更指令设计变更指令因产品定位改变、设计失误因产品定位改变、设计失误、成本优化、报建验收需要、成本优化、报建验收需要或其他设计补充等原因而提或其他设计补充等原因而提出，必须发生的变更。出，必须发生的变更。类变更指令类变更指令类变更指令类变更指令因设计效果改进或其他各因设计效果改进或其他各部门根据其专业角度需求部门根据其专业角度需求等原因而提出，值得商榷等原因而提出，值得商榷的变更。的变更。2、设计变更指令、设计变更指令 设计部门、合约部门和项目部对设计变更指令进行造册管理并跟踪实施。设计部门跟踪设计意图的实施、关注实际成本动向；合约部

45、门应及时跟踪成本情况，跟踪关联施工合同内类变更指令累计金额情况，适时做出预警。成本动态预警成本动态预警3 3、工程签证控制、工程签证控制不发生工程签证，即不涉及施工单位费用变化的各类要求及指示。工程签证指令工程签证指令即为通常所称的施工期间现场项目部向施工单位所发的临时委托函件或工作联系函件。类管理指令类管理指令类管理指令类管理指令发生工程签证，导致施工单位责任及相关费用变化的各类要求及指示。工程签证指令控制工程签证指令控制 项目部和合约部门对工程管理指令进行造册管理并跟踪实施。项目部组织施工单位进行施，并在指令完成后及时进行封闭。合约部门应及时跟踪成本执行情况，并适时做出预警。成本动态预警成

46、本动态预警四、四、 施工阶段的成本管理施工阶段的成本管理3、变更签证的控制签证的程序性签证的时效性签证的分工签证的授权.第二讲附件变更签证管理办法.docx.第二讲附件工程签证管理工作程序四、四、 施工阶段的成本管理施工阶段的成本管理4、竣工结算管理规范结算流程规定结算必须资料结算审查要点.第二讲附件工程结算工作指引.docx.第二讲附件工程结算管理.docx设计方面设计方面前期方面前期方面招标方面招标方面一一二二三三第三讲、房地产项目成本管理常见问题第三讲、房地产项目成本管理常见问题及后评估及后评估四四后评估后评估房地产项目成本管理常见问题房地产项目成本管理常见问题1 1、设计方面、设计方面

47、1.1规划方案问题。1.2招标图纸深度不够。1.3中途改变定位、标准、配置。1.4设计图纸漏项重复发生。房地产项目成本管理常见问题房地产项目成本管理常见问题2 2、项目前期、项目前期 策划准备方面策划准备方面2.1施工方案未进行综合评审和论证。2.2进度计划编排不客观及未及时更新。2.3多部门协同作战不够、缺乏统筹，对问题判断不足。房地产项目成本管理常见问题房地产项目成本管理常见问题3 3、招标方面、招标方面3.1招标文件中承包商承担的责任太多。3.2工期定的太短。3.3招标时间和准备招标时间不足。房地产项目成本管理常见问题房地产项目成本管理常见问题4 4、施工管理、施工管理方面方面4.1没有

48、规范的工程施工记录。4.2随意改变设计标准和施工工艺标准要求。4.3工程管理策划中，总平面布置、标段划分、进度安排等考虑不周。项目后评估项目后评估 项目后评估指房地产项目的开发、销售工作基本结束后，对项目实施全过程进行回顾、分析，从而总结项目开发的经验、教训的过程。目的在于客观、全面地评价项目开发情况；总结经验、教训，实现持续改进。定义定义项目后评估项目后评估一是一是“项目可行性研究报告项目可行性研究报告”、“项目定位报告项目定位报告”、“项目规划设计方案项目规划设计方案”、“全全过程成本管理指标过程成本管理指标”等批复等批复控制性文件与最终实际完成控制性文件与最终实际完成情况的对比分析。情况

49、的对比分析。核心内容核心内容二是项目开发过程中突出二是项目开发过程中突出的经验与教训的提炼和总的经验与教训的提炼和总结。结。项目后评估项目后评估客观性客观性公正性公正性全面性全面性应用性应用性后评估工作原则后评估工作原则后评估工作收集资料内容后评估工作收集资料内容一、投资方面一、投资方面包括项目建议书、可行性研究报告以及投资买地过程中地相关决策包括项目建议书、可行性研究报告以及投资买地过程中地相关决策文件；文件；二、营销方面二、营销方面包括项目市场定位报告、项目营销策划报告、项目营销进度和价格包括项目市场定位报告、项目营销策划报告、项目营销进度和价格专题报告、项目营销阶段总结报告以及相关营销过

50、程决策文件等；专题报告、项目营销阶段总结报告以及相关营销过程决策文件等；三、设计方面三、设计方面包括项目概念设计方案、规划设计方案、初步设计方案、施工图设包括项目概念设计方案、规划设计方案、初步设计方案、施工图设计方案、平立面设计方案项目规划设计工作总结报告及有关规划设计方案、平立面设计方案项目规划设计工作总结报告及有关规划设计过程决策文件；计过程决策文件；四、进度方面四、进度方面包括项目发展总进度计划、各版次项目发展详细进度计划、项目包括项目发展总进度计划、各版次项目发展详细进度计划、项目发展纲要报告、项目进度控制对比分析报告及有关项目进度控制发展纲要报告、项目进度控制对比分析报告及有关项目

51、进度控制工作文件等；工作文件等；五、成本方面五、成本方面包括项目发展各阶段成本控制目标、各版本项目发展成本预测明包括项目发展各阶段成本控制目标、各版本项目发展成本预测明细表、各阶段项目发展成本分析报告及有关成本管理工作文件等；细表、各阶段项目发展成本分析报告及有关成本管理工作文件等；六、合约方面六、合约方面包括项目施工策划方案、项目施工管理阶段总结、项目合约分判包括项目施工策划方案、项目施工管理阶段总结、项目合约分判策划报告、项目合约分判工作阶段总结、项目竣工验收报告等有策划报告、项目合约分判工作阶段总结、项目竣工验收报告等有关项目施工过程文件等。关项目施工过程文件等。后评估工作流程后评估工作

52、流程 确定编写后评估项目及工作总目标确定编写后评估项目及工作总目标成立后评估领导小组和工作小组成立后评估领导小组和工作小组 流程图流程图确立后评估编写责任部门或责任人确立后评估编写责任部门或责任人收集编写后评估的相关资料收集编写后评估的相关资料工作小组按照指引分工编写报告工作小组按照指引分工编写报告编写单位内部综合评审形成报告初稿编写单位内部综合评审形成报告初稿汇总整理报后评估工作小组汇总整理报后评估工作小组后评估工作小组第一次交流形成初步意见后评估工作小组第一次交流形成初步意见总部汇总形成报告交子公司征求意见总部汇总形成报告交子公司征求意见评估工作小组进行第二次交流评估工作小组进行第二次交流

53、后评估报告定稿并上报集团后评估报告定稿并上报集团输出工作成果实现持续改进输出工作成果实现持续改进结束语结束语“利润销利润销售收入成售收入成本费用本费用”控制成本，多控制成本，多关注成本，少关注成本，少关注房价。关注房价。谁的效益最谁的效益最大化，谁就大化，谁就是赢家。是赢家。 把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发的各个环节之中把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发的各个环节之中! THE END 谢 谢！人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。 谢谢！