沃尔玛战略管理分析

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第41页 共41页 沃 尔玛超市战略管理分析 目录前言 1第一节 企业介绍 2第二节 外部环境 4第三节 SWOT分析 8第四节 五力模型分析 14第五节 企业发展战略 20第六节 市场开发 24第七节 战略选择 27第八节 战略实施 30小结 34 参考文献 36企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的，企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。本

2、文主要通过沃尔玛百货有限公司为例进行分析。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。在经营道路上，沃尔玛始终贯彻三大信仰，十大经营法则即尊重个人、服务顾客、追求卓越的信仰；控制成本、利润分享计划、激励你的同事、可以向任何人学习、感激同事对公司的贡献、允许失败、聆听公司内每一个人的意见、超越顾客的期望，他们就会一再光临、控制成本低于竞争对手、逆流而上，走不同的路，放弃传统观念的法则，同时沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺，向顾客提供超一流服务的新

3、享受，一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。于此沃尔玛还降低采购成本，缩短供应链，绕过批发商，直接找到供应商鉴于第三方物流送货的高昂成本和时间的不确定性，公司决定自己组建车队送货，并自己组建配送中心，让商店跟配送中心订货而不再是供应商。正是由于沃尔玛存在众多的与众不同，才让沃尔玛取得如此的成功，现在我们就是根据沃尔玛独特的战略管理模式分析沃尔玛，找出沃尔玛成功的关键所在。一公司简介 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国财富杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达6734亿美元，比上一年增长118亿多，超过了199

4、2年排名第一位的西尔斯，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在财富杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再

5、次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至

6、2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场 ，中国的沃尔玛，均

7、会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的2006年度供应商满意度调查报告中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。 二外部

8、环境分析 沃尔玛公司（Wal-Mart Stores）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国财富 杂志全球500强企业中居首。 1宏观环境（PEST） （1）政治法律因素 随着我国社会主义市场经济制度的不断完善， 沃尔玛的经营环境 也在不断得到改善。 各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修 正，将会为更多经营者和消费者提供更多的保证。 （2）经济因素 中国目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入 工业化经济时期，国民收入普遍会有很大的提高，此

9、外产业结构会进 一步优化，居民的收入分配将会更加合理公平，除此之外，随着经济 的发展，居民的储蓄和消费观念发生变化，储蓄减少，借贷增加，在这种条件下，居民的购买力就会有很大的提高，这对于沃尔玛对中国 市场开拓无疑是利好的更有利于沃尔玛扩大对中国市场的占有率。 (3)社会-人文因素 从社会文化方面看，随着经济的发展，人们生活习惯、消费理念和价 值观念也在逐渐发生变化，人们更倾向于进入产种齐全，方便快捷的 大型连锁商场购物。 社会文化因素中， 品牌的影响力也是非常巨大的。 在品牌消费时代，品牌可以赋予消费者某些心理暗示。一个强势品牌 会让消费者乐于接受，只有品牌变得更强大、更有亲和力，消费者使 用

10、起来才会更放心。另一方面，在市场竞争趋于白热化的时代，品牌 的建设和推广成败与否往往决定了一个企业的成败。 而沃尔玛就是这 样一个做好自己的品牌，拥有了其强大的市场占有率，在消费者心目 中形成良好的印象。 (4)技术因素 在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创 新，沃尔玛有着与时俱进的思想理念，产品更新换代快，让消费者永 远能够到所需所想。2微观环境（1）行业新加入者威胁 零售业是广大消费者进行面对面接触的行业，其利润也是相当可观的。因此，许多的中国的比较有实力的企业都想从这个市场中分一份羹，譬如各类大型鞋业公司开设自己的专卖店，直接与超市形成竞争：不仅是从事本行业产品的

11、销售，而且很多企业还会扩大产品领域发展成为综合性大卖场，这些企业就是零售业，也就是沃尔玛的潜在竞争者。 （2）现在竞争者之间的竞争程度显而易见，零售业的竞争十分激烈，国内本土零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般的出现，国外的零售巨头也纷纷进入中国，法国的家乐福，德国的麦德龙等世界零售巨人纷纷进入中国抢占市场。而沃尔玛秉着时间就是金钱，顾客至上的原则一直领先于其他各大零售企业。 （3） 替代产品的威胁 在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销售服务的方式面对着网上销售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，尽管这种称之为虚拟销售的方式还远不如传统的零售企业成熟但 却发展迅猛。所

12、以说这也可能成为零售卖场的替代品。 （4）购买上讨价还价的能力 购买者有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服 务，其结果是使得行业竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。对于大型连锁卖场是统一产品价格的，会议打折、促销等方式给予顾客最大的优惠。沃尔玛长期跟供应商研究，如何把供应链的成本降低，如何可以可持续发展。沃尔玛是以“天天平价”为主的公司，在价格方面 做到百分之百，但是要做到“天天平价”，就必须要做到天天低成本，不是要求供应商给你最低的价钱，而是跟他们长期的合作如何降低成本，如何提高可持续发展的要求，如何可以提高商品的性价比，如何可以让顾客买的更便宜，这是沃尔玛以顾客为主的理念。

13、（5）供应商讨价还价的能力 供应商是零售企业的产品来源。 一般零售企业很难利用最先进的管理 软件对供应商及其产品进行监控和管理。 而沃尔玛总部可以对世界上 每一个沃尔玛分店的供应商进行监控和管理。沃尔玛还向供应商提供零售链管理信息系统。供应商通过电脑进入沃尔玛零售链，就可以 随时知道自己的商品在沃尔玛各个商场的销售、库存以及订货情况，从而能最大限度降低流通成本，更合理安排生产及对产品进行改进。另一方面，目前，沃尔玛在全国有41个基地，所涉及到的农田有 30 多万亩，农民超过 40 万人，这个对接不单单是单纯的采购，是投入很多的资源，给沃尔玛很多农民合作伙伴提供更多技术，让他们感觉到、学习到在可

14、持续发展的前提下，在公司的技术提供下可以让他们收入提高，从而提升他们的高品质产品，高品质产品顾客接受度是 非常高的。沃尔玛就是典型的能与供应商保持良好的合作关系。 三沃尔玛swot分析（S） 内部优势 1、 管理高度规范化，经营理念科学化。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理； 2、信息技术高度发达。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有 2000 多名，中国与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送，计算机技术的应用已经到了无孔不入

15、的地步； 3、营运促销具有特色。沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品促销方面也非常有特色。沃尔玛并非完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究 技巧，这种技巧在消费心理上下了很大的工夫。另外在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都非常有特色； 4、培训体系健全化。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训都非常完善，培训时间相当长，对于中国员工入职前的培训量最短不少于3个月，培训后员工对于本岗位的知识掌握得很全面； 5、物流体系强大（主要指国外）。目前沃尔玛还没有大规模在国内建立配送中心，仅在盐田港有一配送中心，对广东省所有的店铺进行配送。而广东省外开店，通常要求采购本地化，部分

16、当地不能采购的商品则要求深圳的供货商在当地设立办事处给予配送； 6、美国品牌商品价格优势明显。这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。这点说明如果一味在一些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大； 7、 品牌优势显著。沃尔玛头上戴着世界第一的光环，这一品牌优势是绝对不可忽视的，比如说，许多零售行业的年轻人的理想就是希望能够进入沃尔玛工作，沃尔玛的品牌优势所带来的杀伤力和感召力是任何都不能替代的。 8、 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将

17、员工视为伙伴，优秀的人才。 沃尔玛的内部劣势（W） 1、虽然沃尔玛拥有领先的 IT 技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度 会导致某些方面的控制力不够强。规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多。 2、 不公正的工资福利待遇，目前在国内很普遍了。（在国外他们的政府工会的原因，所以国外员工待遇会比较好）。还有大家都知道的，压迫供货商。很多供货商都很怕和沃尔玛谈价。还有这么大个集团，内含分歧肯定严重。 3、沃尔玛公司迄今为止，所有本土分店内，高级主管仍然是派驻，只有中层以下是本土员工，这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。造成未来发展中的高级本土管理人员紧缺，本土员工在个人未来职业生

18、涯规划发展中的界限：本土管理层员工容易流失，不利于公司未来以中国为全球采购中心的发展战略方向，培训方式以职业技能为主，忽视了对员工的职业道德及职业规范的教育培训。缺少企业与员工情感的互动管理。 4、由于大陆国内生产额与相应配套基础设施不等，因此造成严重经济及社会问题。如果政府没有及时采取相对行之有效的措施，生产规模与社会购买力不能形成良性循环的状态下，将可能加大目前国内的通货紧缩。其公司规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多，内部没有创新 5、沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。尽管将物流业务外包，但仍可实现 比如 cro

19、ssdocking（途中配货）、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在 5 至 7 天，而竞争对手往往要用 30 天。这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力， 而这一点甚至无法模仿，但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。 换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。2至4年后上述问题当然就不成为问题。问题是全球50大零售跨国公司已

20、经齐齐涌入中国，展开圈地运动，留给沃尔玛的时间并不多。 6、 由于产品多样化相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。涵盖了服装、食品等多个部门，竞争存在劣势 7、不够全球化，目前只开拓了少数几个国家的市场。 沃尔玛的外部威胁（T） 1、在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标，如市场庞大、实力雄厚的家乐福。 2、全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。 3、制造成本的降低，使多种消费品的成本趋向下降。造成制造成本降低的 主要原因是生产外包向了世界上的低成本区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。 4、政治问题、文化差异会影响到 Wal

21、-Mart 的运作。沃尔玛的外部机会（O） 1、拓展市场（如中国，印度） 2、与其他国际零售商合作 3、 专注于欧洲或者大中华区等特定市场 4、 现有大型超市战略的坚持 5、 规模经营，低价战略所向披靡 6、 可和其它的零售业者形成策略联盟 沃尔玛的整体分析及总结通过运用 SWOT 分析法从四个方面对沃尔玛公司的整体分析，我们对沃尔 玛公司的各方面有了进一步的认识，发挥优势：以物流方面作为具体说明，沃尔 玛从建立第一天起就将自己的目标定位为“顾客第一”，并且对这个目标锲而不 舍，为了实现此目标它采用 JIT 进行管理，所谓 JIT 就是准时、及时，运用信息 技术卫星地位系统在第一时间了解货物的

22、剩余，准时进行提前的向订货商订货， 以保证货物的充足，可以做到当顾客有需求时，可以及时提供货物。采取 JIT 还 可以实现零库存，消除库存成本，将节约的这部分成本带来的利润转移给顾客，让顾客可以低价买到有需求的产品，从而稳定顾客，给企业带来利润，才可以成为零售业的老大最基础。消除劣势：1）财务管理目标只有与经营或者经营战略融合起来，形成与企业经营一致的业绩驱动能 力，才能使企业获得可持续成长的动力，并最终得以实现。2） 现金周转模式可用于日常现金持有量的控制，也可以换个角度进行战略应用，关键在于如何看待现金流，周转率这些财务要素中所体现的经营思想和经营战略。沃尔玛通过最大限度提升存货周转和应收

23、账款周转，并尽可能地延缓应付账款的周转，免费获得了大量的供应商的资金，为企业战略经营提供了财务资源。3）提高长期资产的使 用效率往往通过内部挖潜，通过重组，或通过出租来实现。沃尔玛给了我们另一个示范，也可以通过与供应商共同使用长期资产，让供应商分担部分成本费用的方式，提高资产的使用效率。4）品牌为企业经营提供了无形的资源，有了品牌可以增加对材料或商品采购要价的筹码，这样从源头上，在成本方面就可以获得一些竞争优势。应对外部环境的威胁：近些年来，与沃尔玛竞争的同类企业不断增加，家乐福是起最有力的竞争对手之一，家乐福在价格、地理位置、与企业协作等方面不断深入人心，分店也是距离顾客市场近、地段繁华的地

24、方。其次，华联、美廉美、小白羊等也在竞争范围内，沃尔玛要面临的各方挑战、威胁都是迫切需要解决的。为了增加利润，降低成本是每个企业都共用的手段。如此，便会造成价格的恶性竞争，有可能使销量增加，但是利润并不一定增加，反而会造成企业负担，不断赔钱。因此，沃尔玛需要针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档 市场。并且要加强专业化，增强竞争力，减少恶性的价格竞争。把握外部机会： 沃尔玛首先给人的冲击是东西很多，又很便宜，特别是日用品。他们的口号就是 “天天平价” ，以高质量、低价格把别的商店挤掉。靠降低成本取胜，主要特点 是大批量采购货物，而且是直接从厂商采购，避开批发商，机会是来

25、自企业外部有利的条件， 沃尔玛采取收购、 合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作， 向欧洲或者大中华区等特定市场进军。沃尔玛只是在少数国家有，我们可以拓 展市场，在其他国家开设沃尔玛，可给沃尔玛带来更大的机会。沃尔玛还可以通过新的商场地点和和商场形式来获得市场开发的机会，给顾客带来更多便利。 发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去， 立足当前， 着眼未来。 四五力模型分析现在我们就结合我国零售业目前发展状况，用波特的五力模型来分析沃尔玛的产业竞争性，五力分析模型是迈克尔波特于80年代初提出，是将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，

26、对企业战略制定产生全球性的深远影响，其主要观点是一个行业的竞争，远不止在原有竞争的对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，分别是：潜在进入者的威胁与进入障碍、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力和行业内竞争者的竞争能力，这五种力量的不同组合变化，最终会影响沃尔玛的整体利益变化，现在我们就根据这五种力量来分别分析沃尔玛的产业竞争性。1潜在进入者的威胁与进入障碍。潜在进入者的威胁主要是指新的加入者进入同类零售业企业，在给零售业带来新生产能力、新资源的同时，将渴望在现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，从而与现有企业之间的竞争，导致同类产品价格的下降，此外，这就有可能会与现

27、有零售业发生原产品与市场份额的竞争，与现有的零售企业争夺有限的资源，导致行业成本的上升，形成零售业整体获利能力的下降，严重的话还有可能危及这些企业的生存。进入障碍主要包括规模经济、差异化程度、转换成本、技术障碍、对营销渠道的控制、政府行为与政策等等。（1）像沃尔玛这类的连锁超市的规模经济是非常显著地，随着各地沃尔玛超市的纷纷出现，超市的整个平均成本逐步的递减，一般潜在的新进入者很难一时之间有如此经济实力，达到沃尔玛这样规模的连锁超市，这样相比于沃尔玛而言，潜在进入者的平均成本高于这样一个进货最多的连锁超市，在未来的竞争之中就将处于被动地位，规模经济我们就能很容易的看到沃尔玛对供应商的优势，没有

28、哪一个供应商愿意的罪它。（2）从超市内产品的差异化程度而言，由于超市这一行业的限定，内部产品的差异化程度是比较小的，以一些人们日常需要的生活必需品为主，差异化的影响较小，超市内产品的质量相当，此时产品的竞争就转化为品牌之间的竞争，能被广大消费者熟知的品牌是有限的，而大型的连锁超市这个行业领域存在较高的进入壁垒，任何一个大型的连锁超市要想在一个新市场中取得成功，规模，即店面的数量是一个必要的条件，另外，沃尔玛从很早开始就自己建厂生产一些日用品，就这个方面而言沃尔玛这个连锁超市还是存在微弱的优势。（3）就沃尔玛大型连锁超市转换成本而言，由于超市本生的规模就大，要求初期的投资比较雄厚，选址、进货、各

29、类资产、人员等等支出的费用都是非常多，即使在超市的营业期间，维持整个超市的日常费用如租金、管理费用、人员薪资等等多方面的支出非常的大，从而导致行业的转换成本较大，一些流动资产、固定资产产值就大，不易处理。（4）像沃尔玛这样大型的连锁超市对技术上、管理上存在较强的要求，超市内部的管理事项较繁杂，人员的关系复杂，随时都可能存在一些突发状况，就要求管理者有大型连锁超市的管理经验，对些潜在进入者而言，没有自身发展的员工，对于员工和管理阶层人员的培养都并非是一时半会能完成的，对于一些潜在的进入者而言，沃尔玛存在的只是优势。2替代品的替代能力及威胁，是指两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互

30、为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响零售业中现有企业的竞争战略，如现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况表示出来，沃尔玛这样的大型

31、超市同样会受到其他行业产品的替代，形成威胁。（1）餐饮业的飞速发展，随着经济水平的飞速发展，人们生活节奏的提高，购买能力的加快，越来越多的消费者特别是上班族，更热衷与消费于餐饮行业，这几年餐饮行业得到了飞速的发展，如大娘水饺、江南餐饮等等，对零售业特别是大型超市形成的冲击，沃尔玛虽然天天平价，但消费者的购物环境较拥挤，超市内部分成结构明晰，对于一些并不需要日常生活用品的消费者，并不愿意在超市内购买食物解决自己的食品消费，相比之下更愿意选择便利而快捷的餐饮业消费，沃尔玛难免会受到周围环境的大变化。（2）网络的发展，网上购物的兴起。随着计算机网络的普及，电子商务的出现及日趋的成熟，伴随着生活节奏的

32、加快，越来越多的人群，特别是一些喜欢购物的女性消费者，更乐于在网上消费，把时间花费在网络上，足不出户就能“逛街”，欣赏丰富多彩的各类商品，只需要一台笔记本就能在网上淘到物美价廉的各类商品，不用行走，不用去管外面的天气是否易于出现，不用在拥挤的购物环境中挑选商品，不用因为无法在实体店中无法挑选自己满意的商品而烦恼，种种之多的优点，网购已经普遍的被人们所接受，而且网上的商品不用昂贵的租金，整体价格低于实体店，又是送花上门，倍受青睐，作为零售实体店之一的沃尔玛自然难免受冲击。（3）宾馆等相关服务业的发展，目前大多数宾馆除提供餐饮和住宿服务以外，同时还会提供与消费者日常生活息息相关的生活必须品，很多宾

33、馆都会在内部设置销售点，主要销售饮料、香烟、零食、袜子、内衣等等物品，由于便捷、环境优美、资金雄厚，被越来顾客所接受，对沃尔玛连锁超市中提供的部分产品形成替代。3供应商的讨价还价能力，这方面主要是通过超市提高投入要素价格，同时降低超市单位价值质量的能力来影响零售业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产

34、品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户；供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品；供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化时，供方集团会具有比较强大的讨价还价力量。沃尔玛的供应商的议价能力是非常强的，主要是由于沃尔玛的供货渠道众多，坚持采用“营采分离”，它的零售体系与采购体系是两个相互独立的部分，采购模式是通过供应商相互压价，谁的价格低谁的到订单的可能性就大，常常会发生移交订单的事情，沃尔玛主要通过采取直接向工厂订货、统一购货和辅助供应商减少成本等来减低购货成本。（1）直接向工厂订

35、货，与沃尔玛相似的同类零售业企业，采用的都是代销的经营发式，并没有产品的控制权，只能听从供应商的安排，受供应商的制约，他们大多都是为了规避风险，更多的让供应商去承担交易的风险，而沃尔玛去不同，它采取直接买断购物的政策，同时又绝不拖欠供应商的货款，应此有众多的供应商愿意与其合作，从而将购货的产品成本压低，赢得更多的产业利润。（2）统一采购的措施，例如可口可乐、柯达胶卷等等一些必备的而销量很大的物品，沃尔玛一般都是一次性订购，由总部统一签订合同，统一安排进货，由于一次性签订的合同数量众多，从而形成购买上的优势，获得的价格优惠是远远高于同行的。（3）沃尔玛在自身发展的同时，还积极地帮助其供应商，帮助

36、他们提高自身的管理水平，帮助改进工艺，提高产品的质量，降低劳动力成本，通过帮助供应商降低成本，从而提高自己的效益，应此，沃尔玛与同类产业相比具有较强对供应商的控制能力。4购买者的讨价还价能力，购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响零售业中现有企业的盈利能力。一般来说，购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例，或者卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成，又或购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行情况时，购买者才可能具有较强的讨价还价力量。对于沃尔玛而言，其销售的产品大多是价格弹性比较低的生活必备品，

37、消费的量是比较固定而稳定的，但每一次消费的量却是比较小的，种类也是丰富多样的，消费者对生活必须的消费不可能做到大宗化，这是由这个行业性质本身所决定的，应此消费者在实际的购买过程中是不存在议价这个问题的，但沃尔玛以“天天平价，始终如一”为标语，以天天平价为自己的宗旨，就连自己的购物袋上也印有这句话，它通过压低供应商的供货价格降低自己的成本，从而让消费者能够享受到天天低价这样一个优惠的待遇，虽消费者在实际的购物过程中不存在讨价还价问题，可是与同类的零售企业相比，“天天平价”就意味着消费者具有一定的议价能力，是激烈的竞争中以其独特的宗旨，脱颖而出，被众多的消费者所喜爱。5行业内竞争者的竞争能力，大部

38、分行业中竞争企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争，现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。由于沃尔玛这样零售企业提供产品的差别化程度非常的小，同类的零售企业数量又非常的多，国内本土的零售企业在上世纪九十年代如雨后春笋般地出现，外国的零售业也纷纷进入中国，美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等世界零售巨头纷纷进入中国市场抢夺市场，甚至有报道称以超市为代表的外资零售业已占

39、据国内市场60%的份额，并且这些国际巨头还在积极拓展自己的“势力范围”，以芜湖为例，比较大的零售企业有：世纪联华、沃尔玛、大润发、乐天玛特、苏果、欧尚等等，彼此之间的竞争激烈，常常彼此之间打价格战，目前连锁超市之间的竞争极为激烈，截止至今，全球50家最大的零售企业中的几乎全部都在中国登录，但像沃尔玛这样的大型规模的却并不多。通过以上波特的五力模型分析我们可以看出，沃尔玛在整个行业的基本竞争态势中，处于优势地位，在未来的一段时间内，将继续发挥它的优势，在整个零售业中保持领先地位。五发展战略 “企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术

40、开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 企业发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。 定位谋划企业中长期干什么，就是要定好位。企业要发展，定位很重要。定位是为了解决发展的方向、目标问题。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很复杂。许多企业认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以使他们发展缓慢或失败。

41、 资源谋划企业中长期靠什么，就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业是企业的使命。广开资源是企业发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源，也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。 谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的

42、体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可操作性不同于与战术的可操作。 从加拿大到阿根廷到中国，零售业巨头沃尔玛公司正在传播使它成为美国最令人生畏的零售商的风尚和种种技巧。在调整所出售的商品种类以及商店陈设，以适应当地需要的同时，沃尔玛公司还拥有出口信息系统、积极进取的精神以及办事的高效率，正是这种种东西使它成为世界上最大的零售商，1999年它的销售额达到1050亿美元。 沃尔玛向全球发起的进攻几乎还只是刚开始，但是这个强大的零售商已经改变了竞争的规则。外国竞争对手被迫降低价格，改进服务，而国内外的供应商则纷纷扩大他们的销售系统，以便搭上沃尔玛

43、这辆快车。 当然，沃尔玛也吃过苦头-从设在墨西哥的商店的标牌翻译得错误百出，到与中国一个合作伙伴合作的失败。但是，这个连锁店具有极强的适应力。在不到5年的时间里，它的国际分部已经扩大为300多个商店，遍布6个国家和波多黎各，年销售额超过50亿美元-以销售额衡量，它的海外业务与美国任何一个零售商相比都是最大的。1999年6月3日，沃尔玛公司宣布，它计划出资12亿美元买下对它的墨西哥合作伙伴CIFRA公司的控股权。在1999年1月结束的财务年度中，国际分部公布了它第一笔营业利润-2400万美元，而且995年财务年度是亏损1600万美元。随之而来的是更多的利润，因为第一季度通常是比较艰苦的。 由于1

44、998年沃尔玛公司的利润达到了纪录的31亿美元，因此在多数投资者眼中，国际分部仍只不过是沃尔玛公司能够像它开发目前已经成熟的美国市场那样，得心应手地开发海外市场，那它就非常有机会保持它世界最大的发展迅速公司的称号，还能够在获得巨额收入的同时为股东带来两位数的收益率。这一点对沃尔玛公司非常重要，因为提升快和股票价格不断上扬是其雇员激励机制的核心。萨洛蒙兄弟公司的分析员杰弗里。费纳认为，到2000年，国际分部的销售额可能总计达270亿美元，或者说占沃尔玛公司总收入的确17%。 但是原始成长并非推动沃尔玛公司的唯一因素。麦肯锡公司的克里斯蒂安娜史密斯史预言，将会出现四五个称霸全球的零售商，它们将在价

45、格、货源以及后勤方面享有显著优势。这类超级零售商将能够从世界各地搜集最佳营销做法。 沃尔玛公司国际分部的总经理马丁打算首先将该连锁店在美国零售业的优势扩大到北美其他地方，然后再延伸到南美和亚洲，从而实现沃尔玛公司进入上述地区独占集团的目标。欧洲尚未在这个规划图中占一席之地，但是马丁并未把它排除在外。 1999年，它将再投资4亿美元，用于在美国以外的地方至少再增加30个店，这些店既有仓储式商店，也有特大购物中心-即食品杂货店和商品门类齐全的超大商店。该公司董事长罗布森.沃尔顿解释说：我们有足够的人力、物力，能够忙行动，抢占先机他是公司创始人山姆.沃尔顿的儿子。 随着沃尔玛公司进入阿根廷、巴西、中

46、国、印度尼西亚以及加拿大和墨西哥，这些机会看来几乎是无限的。沃尔玛公司主管财务的首席职员约翰.门泽尔指出，在墨西哥，19岁以下的人占全国人口的一半，考虑到他们的购买方式，我们知道最好的时候还没有来。 在中国，沃尔玛已有10家分店，但是他认为，5到7年后中国的总购买能力将与美国目前的水平相当，这意味着诸如洗衣机和电视机这样的商品将有巨额销售收入。沃尔玛公司的总裁戴维.道格拉斯说：知道哪儿东西卖得出去，顾客接受我们，哪就是问题的关键，那就为我们打开了市场。至少到目前为止，新颖的服务和琳琅满目的商品已经使海外的顾客蜂拥进入沃尔玛的商店。 从长期来说，不同市场的商店在购买方面将相互直辖市，以便获得对供

47、应商的优势。开发新技术（这是沃尔玛的强项）和制定总体策略将是总部的事。在墨西哥，沃尔玛计划，一俟获得了对墨西哥合作伙伴的完全控制权，就将它的商店与CIFRA的成功连锁店合并，那将使连锁店的成本降到最低。 与此同时，外国供应商看到了在整个沃尔玛王国改善他们的信息系统以及扩大销售的机会。六市场开发近几年来，随着中国经济贸易的发展，人们的消费水平大大提高，国内超市行业蒸蒸日上，华润苏果，大润发，家乐福，沃尔玛，世纪联华，好又多，大大小小的超市遍布城市各处。沃尔玛作为一个外来企业，虽然在初步进军中国超市行业中取得了良好的成就，但如何在以后的激烈的竞争中维护并扩大自己的经营圈，就必须不断开发市场，增添新

48、的顾客群。以下是我们组就沃尔玛超市的营销特点，及它目前的发展状况给出的几点市场开发战略的建议：1. 始终坚持沃尔玛创始人山姆沃尔顿“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的经营理念。看上去很简单，但沃尔玛为什么能成功，其中一部分重要原因就是他的企业文化。其实很简单，尊重个人，每一个人从出生，从家庭教育，学校教育，都懂得怎么样尊重个人，当踏入社会以后，无论是员工还是管理层，你都要尊重个人。那么，在整个的过程中，无论什么时候，企业在市场竞争中须站在消费者的角度考虑问题，尊重每一个消费者的消费需求，这样才能广泛的牢固的留住顾客，尊重个人是一个看似简单，但是，要做好，也不是那么的简单。服务顾客，作为一个零售业

49、来讲，是一个最基础的。但是要知道，顾客不仅仅是外部的顾客，我们有内部的顾客，内部的顾客就是企业的员工，分布在不同的部门，对于每一个部门，不同同事的服务，那也是体现了企业怎么样服务更好的顾客。追求卓越，每一个企业也都有自己的目标，这和每个人都会有梦想是一个道理，要想做得好，一定要付出更多，所以，沃尔玛在中国，在世界能够走到现在，能够吸引我们这么多的人，真正的原因是它的文化，那么，在今后的市场开发过程中，企业的文化应该始终成为沃尔玛开拓市场的理论基础。2. 进一步开发农村市场。随着农村小集镇的快速发展, 农民收入的持续增长, 农村商品供应的日益丰富, 乡村道路基础设施的全面改善,发展农村连锁经营的

50、条件已基本具备, 并且前景十分广阔。加上沃尔玛以“天天平价，始终如一”为标语，以天天平价为自己的宗旨，这大大有利于农村的消费。我国有13亿人口，其中农村人口为9.5亿，占到了总人口的73%，但是农村的社会消费零售额仅占整个国家零售总额的40 % 左右。由此可见农村市场是最富潜能的市场，农村零售业蕴藏着无限的商机，拥有广阔的发展前景。但与快速发展的城市零售业相比，农村零售业则显得发展速度缓、发展步履艰难。农村消费市场目前正处于重要的成长阶段。一方面农村居民收入的不断增加提高了农民发购买欲望，据中国统计年鉴摘要显示：2005年我国农村居民人均总收入为4245元，总支出为3590元，其中生活消费支出

51、2423元。近几年我国农村居民收入正以10%左右的速度在增长。另一方面我国广大农村由于地缘分布的分散性，农村居民消费也呈现高度分散的特点，农村很难建立大规模的单体店。据权威机构调查，目前国内有1/3 以上的农民购买生产资料、消费资料要跑到县以上的市场去购买。农村消费物价指数持续高于城市，农村消费市场也存在不方便不安全不实惠的现状。我国已加入WTO , 根据我国入世承诺，从2005 年起随着国内零售业的全面开放,外资将被允许开设全资商业企业并进入中国二、三线城市甚至农村市场，我国农村零售业将进入全面开发盘活的时代。如今我国农村居民购买力逐渐增强，中小城镇和农村具有较强的消费潜力，但由于长期受计划

52、经济体制的影响，不少传统的商业网点和店铺其功能已满足不了消费者日益提高的购买需求。超市连锁形式可以借助总部强大的采购、管理、品牌、服务等优势将组织化程度低、规模小、零散性强的商业资源重新组合，具有较广的发展空间。其次，沃尔玛超市强大的实力，作为世界连锁业巨头，拥有庞大的资金和完善的管理体系，最重要的是沃尔玛超市起初也是在美国农村发展起来的，具有非常丰富的农村经营经验。足以克服在开拓我国农村市场的道路上所存在的障碍，如：市场分散、农村居民购买力有限、农村基础设施落后、经营环境不是很理等劣势。3. 未来的沃尔玛经营的产品应向“环保、低碳、绿色”过度。现在高效、盈利的企业与做负有社会责任的企业公民是

53、相辅相成的,这种理念更应该融入到沃尔玛运营的各个环节。如果说绿色供应链是“因”,那“低碳超市”就是“果”。未来的沃尔玛无论是在销售经营中还是在产品供应链的选择中都应考虑到环保、低碳、绿色，这三个主题，与广大消费者共同关注气候变暖，为让地球更健康做出企业的一份努力。低碳：在今后超市经营过程中，其产品应该有节约能源、安全卫士的特性，企业要具有良好的生态环境与人文环境，树立低碳理念和低碳文化，从生产技术、产品的设计包装、“三废”处理、营销过程都要注重环境保护，从原材料采购，包装运输、客户使用一直到最终回收处理的每个阶段，树立低碳、环保、绿色的形象七战略选择 零售业是一个残酷的行业，你的每一次销售规划

54、、定价和促销决策都被竞争对手看在眼里，但是沃尔玛获得了空前的成功：它一天的购物小票打印纸带可长达2700英里；2004年它每天都开一家新店；它是世界第一大雇主。 战略的本质是选择。企业之所以要做战略，是因为企业的资源和能力毕竟有限，能力不足，不能所有的都选择。企业战略选择是以市场为主导的；技术逻辑是以科技发展为主导的。对于技术逻辑而言，技术本身的进步即足够了；但对于企业战略而言，技术本身的进步仅仅是必要条件，还必须综合考虑市场竞争的多种因素，才能取得成功。所以，企业的技术路线必须服从于战略选择，而不能是技术专家决定论，企业战略之中应包含对技术路线（即技术发展方向）及企业在技术方面的一切努力。

55、战略选择类型主要有以下三种：（1）总成本领先战略主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。它要求坚决建立起大规模的高效生产设施，选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求，产品的设计要便于制造和生产，要广泛地推行标准化、通用化和系列化。（2）差别化战略所谓差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。实行差别化战略的方式有许多，如树立名牌；产品有特性；服务别具一格等。（3）专一化战略这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提是；企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过

56、那些有较宽业务范围的竞争对手。而沃尔玛超市主要选择的是总成本领先战略，沃尔玛总是以最低的价格服务于顾客以低成本取得行业中的领先地位。而总成本领先战略要多个方面分析。下面我们借鉴沃尔玛前CEO大卫?格拉斯的竞争理念来阐述沃尔玛的竞争战略的不同方面。 1. 价格策略 经营特色产品、提供优质服务，至于价格，就不要去和沃尔玛竞争了。的确，沃尔玛的低价格理念是众所周知的。灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。沃尔玛配送中心是设立在100 多家零售卖场中央位置的物流基地周围建立一个配送中心，同时可以满足100 多个销售网点的需求，以此缩短配送时间，降低送货成本。从而降低货物的

57、价格，给消费者最大的优惠。2. 运营策略 沃尔玛的经营诀窍是它能够在保证高标准的同时环环相扣地将计划付诸实施。沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式，进货与出货几乎同步，没有入库、储存、分检环节，由此加速货物流通。在竞争对手每5 天配送一次商品的情况下，沃尔玛每天送货一次，大大减少中间过程，降低管理成本。数据表明，沃尔玛的配送成本仅占销售额的2%，而一般企业这个比例高达10%。 这种灵活高效的物流配送方式使沃尔玛在竞争激烈的零售业中技高一筹、独领风骚。从而也降低其成本。 3成本控制策略沃尔玛已经改变了传统的成本控制标准，使之达到了一种前所未有的水平。沃尔玛的例子告诉我们，企业可以通过节省兴旺发达。灵

58、活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。沃尔玛配送中心是设立在100 多家零售卖场中央位置的物流基地周围建立一个配送中心，同时可以满足100 多个销售网点的需求，以此缩短配送时间，降低送货成本。从而降低货物的价格，给消费者最大的优惠4. 人才策略。沃尔玛雇佣能力一般的求职者，却能够使他们在工作中有上乘表现。这就充分避免大材小用的过失而是能人尽其能，做到他们所能做的最大的努力，同是也可以为沃尔玛的人才成本做最大的节省。正如第一家店那样，今天的沃尔玛依然为三项基本信仰所推动。虽然山姆先生已经离我们而去，但他的理念与哲学却将永远引领我们走向成功。沃尔玛之所以获得今天的成功是

59、源于其从不对公司现状自满。沃尔玛是一间有远见的公司，它非常珍视自己的过去，并善于从中总结经验教训，但不会停滞不前八、战略实施在前面的七个部分中，我们大致可以了解沃尔玛作为大型零售超市在我国以及世界的发展情况，也初步认识了作为一个成功企业，沃尔玛成功的独特之处，这一部分我们就沃尔玛企业发展的战略实施作进一步的讨论。首先，无论是什么样的企业，进行任何一样商业活动的首要前提条件便是选址问题，选址的好坏不仅仅影响企业盈利，更对企业长久地发展起着不可替代的作用。在这点上沃尔玛也是做了很多的工作去认真选择每一家连锁店的位置：1.选择经济发达的城镇。经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地。因为在

60、这些城市人口密度大，人均收入高，需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达。在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。 2.选择城乡接合部。以中小零售店和居民作为主要目标市场的山姆会员店，其店址一般都选在远离市中心的城乡接合部，或在次商业区或新开辟的居民区中，在该商场周围要有 2030万人的常住人口。这样的地点也一般应具备这样两个条件：第一，该地点土地价格和房屋租金要明显低于市中心，土地价格一般为市中心的l10以下，这样减少了零售店投资，降低运营成本，为沃尔玛仓储式零售店的低价格销售创造条件；第二，要符合城市发展

61、规划，与城市拓展延伸的轨迹相吻合，这样由于城市的发展会给仓储式零售店带来大量客流量，降低投资风险。 3.选择交通便利的地区。主要需要了解两方面的情况：一是该地是否接近主要公路，交通网络能否四通八达，商品从火车站、码头运至商店是否方便，白天能否通过大型货车，因为大城市普遍对大型货车实行运输管制，中心区许多街道不允许货车通过，有的只允许夜间通行。二是该地是否有较密集的公交汽车路线，商店附近各条公交路线的停靠点能否均匀全面地覆盖整个市区。 4.选择可见度、适用度好的城市。可见度用来衡量店铺被往来行人或乘车者所能看到的程度。该店的可见度越高，就越容易引起客流的重视，他们来店里购物的可能性越大。所以，沃

62、尔玛选址时要选择可见度高的地点，一般都会选在两面临街的十字路口或三岔路口。如果要征用土地建房子，沃尔玛就要考虑土地面积形状与商店的类型能否相符。若租用现成的房子，就要考虑建筑的构造、材料、立面造型及其可塑性沃尔玛仓储式零售店货架比一般商场的要高，相应地要求建筑物的层高也比较高。同时还要了解城市建设发展规划有关要求，详细了解该区点的交通、市政、绿化、公共设施、住宅建设或改造项目的近期和远期规划。在以上这些原则的指导下，沃尔玛对事先拟定的地点做市场调查分析。调查的主要方面包括：城市结构、交通条件、地形地貌、商业结构如销售动态、零售商店的种类和经营方式；竞争的饱和度情况分析。另外对人口特征的分析也十

63、分看重，如人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人口变化趋势、人均可支配收入、消费习惯。这样复杂的决策过程使许多地点方案难以通过，但是通过这些分析决策的选址都使沃尔玛取得了很好的业绩。正如山姆沃尔顿说的：”我们不仅希望处于一条合适的街道上，而且还要求位于这条街道的合适的一侧“。山姆认为，在某个小镇里开店并不意味着市场范围就只局限于这个小镇之内。实际上，假如店址选得对，它还将吸引更多的外地顾客。比如，人们最初只是驱车经过而发现了沃尔玛的招牌，接着就会开始认识这家商店，最后往往就变成了沃尔玛的顾客。这一结果也许在很短的时间内就发生了，也可能要等上一段时间，但不管怎么说，它几乎总能实现。所以当沃尔玛进入一些所谓的新市场时，实际上这些地区往往已经存在着一批它的忠实顾客了。在每一个选址前的考察，是调研时选址的关键。这种详尽的选址计划使沃尔玛拥有了大量的客流。可以说，每一个选址的选择，沃尔玛都占尽了天时、地利、人和。其次，在一切部门、一切事情上以战略为导向，不断改进。对于沃尔玛的所有部门、所有人而言，天天低价既然是来真的，那别无选择，只能从部门开始、本业务环节开始，逐级削减一切可能削减的成本。除非如此，否则跟竞争对手完全一样的做法，根