换热器公司企业战略管理手册

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1、泓域/换热器公司企业战略管理手册换热器公司企业战略管理手册目录一、 增长型战略的适用条件3二、 增长型战略的定义与特征5三、 稳定型战略的优缺点6四、 稳定型战略的定义与特征8五、 组织结构的基本类型11六、 战略实施的概念25七、 战略实施的基本原则26八、 可持续竞争优势的构筑30九、 竞争优势的维持37十、 企业价值的创造40十一、 竞争优势42十二、 成本领先战略45十三、 差异化战略58十四、 产业环境分析70十五、 行业发展趋势71十六、 必要性分析74十七、 项目基本情况74十八、 公司概况79公司合并资产负债表主要数据80公司合并利润表主要数据80十九、 发展规划分析81二十、

2、 组织架构分析84劳动定员一览表84二十一、 SWOT分析86一、 增长型战略的适用条件在动态的竞争环境中,增长是一种求生的手段。不断地变革能够不断地创造更高的生产经营效率和效益,从而能在不同的环境生存并发展。企业增长得越快,企业管理者就越容易得到升迁或奖励,这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。所以,采用增长型战略与其企业生存发展和经营者自身的利益相关。但增长型战略的使用还存在着一定的误区,增长型战略容易忽视企业发展中的一些问题,所以我们必须明确其使用的条件。(1)企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。企业要实施增长型战略,就必须从环境中获得更多的资源。如果未来

3、阶段宏观环境和行业微观环境较好的话,企业比较容易获得这些资源,所以就降低了实施该战略的成本。另一方面,从需求的角度看,如果宏观和微观环境的走势都较为乐观,消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期,认为未来的收入会有所提高,因而其需求幅度将会有相应的增长,保证了企业增长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出,在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析,良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。(2)增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展,因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。(3)公司必须有能力获得充分的

4、资源来满足增长型战略的要求。由于采用增长型战略需要较多的资源投入,因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念,既包括通常意义上的资本资源,也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中,企业必须自己问一个问题:如果企业在实行增长型战略的过程中由于某种原因暂时受阻,它是否有能力保持自己的竞争地位?如果回答是肯定的,那表明企业具有充分的资源来实施增长型战略,反之则不具备。(4)判断增长型战略的合适性还要分析公司的企业文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话,那么增长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然,企业文化也并不是一成不变的事物,事实上,积极

5、和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本,而并不是认为企业文化决定企业战略。增长型战略遵循这样一种思路:首先,在现有业务范围内寻找进一步发展的机会;其,次,如果所在的行业仍有前途,重新整合供应链可以提高效率和效益,也可以分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性,考虑通过一体化增加新业务;最后,如果原来的经营框架已无法发展,或有更好的机会,也可以考虑发展与目前业务无关但是有很强吸引力的业务,实现多元化。这样就形成了三种类型的增长战略:密集发展战略、一体化成长战略(纵向、横向)和多元化战略。二、 增长型战略的定义与特征增

6、长型战略,又称为扩张型战略或发展型战略。从企业发展的角度来看,任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期,因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。与其他类型的战略态势相比,增长型战略具有以下特征。(1)实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标,增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的增加,更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。(2)实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快,这些企业更容易

7、获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润率。(3)采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫,而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势,因而其赖以作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战,而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。(4)增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品、新市场、新工艺和产品的新用途,以把握更多的发展机会,谋求更大的风险回报。(5)与简单的适应外部条件不同,采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部

8、环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的:要真正实现既定的发展目标,势必要有特定的合适的外部环境,被动适应环境显然不一定有帮助。三、 稳定型战略的优缺点1、稳定型战略的优点稳定型战略意味着保守稳妥地向前发展,并不是不发展,归纳总结,稳定型战略具有以下一些优点。(1)企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域,从而可以用原有的生产领域、渠道,避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。(2)能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同,因而稳定型战略不必考虑原有资源的增量或存量的调整,相对于其他战

9、略态势来说,显然要容易得多。(3)能避免因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期,许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展,结果造成资源的巨大浪费。(4)能给企业一个较好的修整期,使企业积聚更多的能量,以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说,适时的稳定型战略将是增长型战略的一个必要的酝酿阶段。2、稳定型战略的缺点但是,稳定型战略也有不少缺陷。(1)稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证,就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡,使企业陷入困境。因此,如果环境预测有问题的话,稳定型战略也会有问题。(2)特定细分市场的稳定型战略也会

10、有较大的风险。由于企业资源不够,企业会在部分市场上采用竞争战略,这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上,因而如果对这几个细分市场把握不准,企业可能会更加被动。(3)稳定型战略也会使企业的风险意识减弱,甚至形成害怕风险,回避风险的文化,这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气,从而增加了以上风险的危害性和严重性。稳定型战略的优点和缺点都是相对的,企业在具体的执行过程中必须权衡利弊,准确估计风险和收益,并采取合适的风险防范措施。只有这样,才能保证稳定型战略的优点充分发挥。四、 稳定型战略的定义与特征稳定型战略,又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变,在业

11、务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况,以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险,减少资源重新配置的成本,为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期,并有助于防止企业过快发展。应用较为广泛的稳定型战略主要有三种:暂停战略、无变战略和维持利润战略。1、暂停战略暂停战略是指在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。暂停战略主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业,目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面。2、无变战略无变战略是指不实行任何新举动的战略。无变战略适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理赢利和稳定市场

12、地位的企业。3、维持利润战略维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。很多情况下,当企业面临不利的外部环境时,管理人员会采用减少投资、削减一些可控费用(如研发费用、广告费和维修费)等方式维持现有利润水平。维持利润战略只是一种渡过困境的临时战略,对企业持久竞争优势会产生不利影响。从企业经营风险的角度来说,稳定型战略的风险是相对较小的,对于那些曾经成功地在一个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的稳定,它具有如下特征。(1)企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说,企业过去

13、的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位,稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。(2)企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长型战略不同,这里的增长是一种常规意义上的增长,而非大规模的和非常迅猛的发展。例如,稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下,随着总的市场容量的增长,企业的销售额的增长,而这种情况则并不能算典型的增长型战略。实行稳定型战略的企业,总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加,从而稳定和巩固企业现有竞争地位。(3)企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会,这意味着企业在产品的创新上较少。从以上特征

14、可以看出,稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前期战略对产品和市场领域的选择,它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。因而,实行稳定型战略的前提条件是企业过去的战略是成功的。对于大多数企业来说,稳定型战略也许是最有效的战略。五、 组织结构的基本类型毋庸置疑,组织结构可以并且的确影响组织战略。战略必须可行,如果新战略要求大规模的组织结构调整,那么它就不具有吸引力。因此,组织结构影响战略选择,更重要的是,要确定战略实施需要何种组织结构,以及如何最好地实现这些变化。组织结构是部门划分、管理层次与管理幅度的确定、集权与分权关系的确立等一系列管理决策的产物和结果。确立组织结构各要素的不同方式,会

15、使组织结构呈现出不同的形式,即组织结构形式。1、简单结构简单结构又称为直线制结构,其所有者兼经营者直接做出所有主要决定,并监控企业的所有活动。这种结构涉及的任务不多,分工也很少,规则也很少,整个结构很简单。一般来说,简单结构适合提供单一产品、占据某一特定地理市场的企业。我国很多民营企业在创办初期都曾采用过这一组织形式,因为这些企业在创办时只有几个人,多是亲朋好友,采用这种结构不仅提高了工作效率,而且降低了管理费用。一般,具有简单结构的公司会选择聚焦成本领先或聚焦差异化战略。2、职能型职能型或集中型结构是使用最为广泛的一种组织结构,如图84所示。职能型组织结构将任务和活动按业务职能,如生产/运营

16、、营销、财务、研发和管理信息系统等进行分类。除了简单和经济,职能型结构还可以推动劳动的专业化分工,促进有效地使用管理和,技术人才,减少对复杂系统的控制,并有利于迅速做出决策。职能型组织结构的缺点有:责任全在最高层,员工职业发展的机会很少;有时还会导致士气低下,部门与人员间的冲突,授权不够,产品和市场计划性不强等。职能型组织结构还常常会导致目光短浅、思路狭隘、各自为政,可能损害公司的整体利益。例如,研发部门可能超要求地设计产品和零件以达到完美,而制造部门则会支持低要求的产品从而更,容易实现规模生产。因此,职能型结构内部通常难以进行有效交流。沙因指出了职能型组织结构中的沟通问题:对于工程师,营销意

17、味着产品开发;对于产品管理者,营销意味着市场调研了解消费者;对于销售人员,营销意味着推销;对于制造管理者,营销意味着持续改进设计。所以,当这些管理者试图共同努力工作时,他们经常会将分歧归咎于个性,而没有注意使每个部门有自己想法的更深层次的共性问题。绝大多数大公司均放弃了职能型结构,以实施分散化管理并强化责任,然而,仍有一些职能型结构的知名公司,例如有着170亿美元销售额的电子产品公司一夏普。3、事业部型事业部型(分部式)组织结构或分权式组织结构是仅次于职能型组织结构而普遍采用的组织结构形式。随着自身的成长,中小企业在管理不同市场中的不同产品和服务时,会遇到越来越多的困难。为了激励员工、控制运作

18、以及在不同地区成功竞争,有必要采取某些分权式组织结构。分权式结构可以按照如下四种方式设置:按地区、按产品或服务项目、按用户和工序,以及按业务过程。在分权式组织结构中,职能业务活动不仅在总公司集中进行,还在各事业部分别进行。事业部型组织结构具有一些明显的优越性。首先且最重要的是责任清晰。事业部经理要对销售和利润负责。由于事业部型结构基于充分授权,管理者和雇员可以很容易地看到自己业绩的优劣。其结果是,事业部型组织中员工的士气通常要比集中式组织中的员工高。事业部型组织结构的其他好处还有:为管理者提供职业发展机会,可以根据各事业部的具体情况进行自主控制,在组织内部形成竞争氛围,更易于增加新业务和新产品

19、等。然而,事业部型组织结构并非没有局限性,其最大的局限性就是代价高,其原因如下:一是各事业部都要有各种业务职能领域的专业人士,对他们必须支付酬金;二是在人员保障、设施和人事方面存在一些重复,例如,为了协调各事业部的职能活动,公司总部也需要有各职能领域的人员;三是这种权力下沉的结构势必需要更高素质的管理者,而高素质的管理意味着高报酬。事业部结构造成复杂的总部驱动控制体系,运行该体系的成本不菲;四是事业部之间的激烈竞争可能导致公司内部不和谐,也会限制创意和资源的共享,这对公司的发展不利。两位战略管理领域的顶尖学者戈沙尔和巴雷特指出,正如分部的名称所言,分部式结构分散了公司的资源。它创造的纵向沟通渠

20、道不仅将各个业务部门分隔,而且阻碍相互之间共享力量,因此,整个公司往往小于各个部门的总和。分部式设计的另一个缺陷是,某些区域、产品和用户有时可能会受到特殊待遇,因此难以保持公司管理的一致性。不过,对绝大多数大公司和很多小公司而言,分部式结构的利大于弊。地区事业部型适合那些战略需要适应不同地区用户的不同需求和特性的公司,它尤其适用于在分布广泛的区域有类似分支设施的企业。该结构可以使当地管理者参与制订决策和改善区域内的协调。例如,好时食品公司采用的就是地区事业部型结构,它的分部设在美国、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地区。产品事业部型组织结构是需要对特殊产品或服务给予特别关注时,最有效的战略实施方式

21、。此外,当企业只提供少数几种产品,或者企业的产品和服务差异很大时,这种组织结构也广泛应用。该结构可以对产品线进行严格的控制和监督,但它也要求有更高的管理技能,同时可能削弱最高管理层的控制。通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部式结构实施战略管理。当企业拥有非常重要的用户并向这些用户提供多种服务时,用户事业部型组织结构对战略实施最为有效,这种结构可以使企业有效满足被明确划分的用户群体的需求。例如,图书出版商经常针对大专院校、中学和私立商业化学校组织业务活动。一些航空公司有两个主要的事业部:客运服务和货运服务。摩托罗拉公司的半导体芯片事业部也是因顾客而设置的,该部包括三个细分市场:汽车和工

22、业市场、手机市场和网络数据市场。汽车和工业市场做得很好,而另外两个市场进展缓慢,这也是摩托罗拉公司试图让出半导体业务的原因。生产过程事业部型与职能型结构类似,其业务活动根据实际运作过程而被分类组织。然而,生产过程事业部型和职能型组织结构的关键不同之处在于,职能部门不对赢利或收入负责,而生产过程部门则要核算各项指标。按生产过程设置事业部的一个例子是,某制造公司按工序电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸造分设6个事业部,凡是与某工序相关的业务活动都归入对应的事业部。各工序事业部独立核算收入和赢利。当特定生产工序成为产业竞争焦点时,生产过程事业部型结构对于实现企业目标尤为重要。4、战略业务单元结构随

23、着企业中事业部或分公司的数量、规模和类型的增加,战略制订者对事业部的控制和评价愈加困难。销售的增长往往不能导致赢利的同步增长,企业最高层的控制幅度也变得过大。例如,康尼格拉公司的事业部曾有90个之多,这家巨型企业的CEO甚至难以记住所有事业部经理的名字。在多事业部公司中,战略业务单元结构可以极大地促进公司战略的实施。现在,康尼格拉公司将众多事业部划分为三大战略业务单元:餐饮服务业、零售(杂货店)和农业产品。战略业务单元结构将同类的分公司或事业部归并成战略业务单元,委任高层管理者对其负责并直接向集团公司CEO报告。该结构通过协调各类业务事业部,明确各战略业务单元职责,促进公司整体的战略实施。在一

24、个拥有100个事业部的超巨型公司中,这些事业部可以依据某种共同特征,比如参与竞争的产业、所在的区域或面对的用户而组织为10个战略业务单元。战略业务单元结构有两个缺点,一是多增加了一个管理层次,从而增加了工资开支;另一个是它使集团副总裁的职责不够明确。然而,战略业务单元结构的优越性非常显著:促进协调,强化责任。此外,它还可以使公司总部制订和控制的任务更易于管理。花旗集团在2009年将整个公司重组为两个战略业务单元:花旗集团,包括零售银行、投资银行、私人银行和全球交易服务部、花旗控股,包括花旗资产管理和消费金融部分、花旗抵押、花旗金融以及与摩根士丹利合资的经纪业务。花旗集团的CEO潘维迪表示,重构

25、将使公司减少运营成本,集团还将出让花旗控股公司。5、矩阵型矩阵型组织结构最为复杂,因为它同时依赖纵向和横向的权力关系与沟通。相比之下,职能型和事业部型结构主要依靠纵向的权力关系与沟通。由于设置了更多管理职位,矩阵型结构的管理费用很高。矩阵型结构的另一个缺点是,它提高了企业的复杂程度,比如,双重预算授权(违背了指令一致性的原则)、双重奖惩系统、权力共享、双重报告系统以及多维沟通系统。尽管存在上述复杂性,矩阵型结构仍广泛应用于众多产业,包括建筑、保健用品、研究及国防等。矩阵型结构的优越性包括项目目标清、沟通渠道众多、员工可以看到自己的工作成果、取消项目相对容易等。矩阵型结构的另一个大优点是,它可以

26、促进专业人员、设备和设施的充分利用。功能资源在矩阵型结构可以得到共享,而不像在事业部结构中那样重复配置。在矩阵型结构中,具有高度专业知识的人员可以按项目所需来灵活分配时间,从而有助于在项目过程中提高自身的技能和竞争力,在这一点上明显好于其他结构。迪士尼公司就是采取了矩阵型结构。为了使矩阵型结构更有效,员工需要在制订计划时充分参与、需要培训、需要对彼此的角色和责任明确理解,同时需要充分的内部沟通和相互信任。由于广泛追求增加新产品、新用户群和新技术的战略,美国公司正越来越多地采用矩阵型组织结构。由此产生了更多的产品经理、职能经理和地区经理,他们都负有重要的战略责任。当各种因素,如产品、用户、技术、

27、地理、职,能领域和产业等的重要性都大致相同时,采用矩阵型结构将十分有效。二、组织结构的最新发展自20世纪90年代以来,企业竞争环境发生了很大的变化,企业为了寻求竞争优势采用了全球化,信息化、全面质量管理、再造工程、时间管理等改进项目以提高企业的生产率、产品质量和竞争能力,在这样的国际大环境下,企业的结构形态也变得更加的多样化,下面就简单地介绍一下目前最为流行的几种组织结构。6、虚拟组织20世纪90年代的一个重要趋势是,一些公司决定只限于从事自身擅长的活动,而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理,这种做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构,如图87所示。在一些快速发展的行业,

28、如服装或电子行业,这种结构甚为流行,在诸如钢铁、化工等行业中,一些企业也向这个方向在转变。虚拟组织的建设有个逐渐深化的过程,可分为三个阶段,第一阶段表现为组织内部工作单元的调整,第二个阶段则上升到组织级别,第三个阶段扩展跨多个组织,开始利用组织外的资源、专长促进自身的技术创新。虚拟组织一般通过电子手段保持各部门之间的联系,在外包的职能部门,公司会保留为数有限的员工,公司总部主要的工作是制订战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。这种组织结构的优点是减轻了行政成本,应变能力很强,但缺点是公司对各承包企业的控制有限。现在互联网的构建形式类似于未来虚拟组织的结构,可以肯定未来的组织结构将会更多趋

29、向于采用这种模式。与20世纪金字塔形的组织结构相比较起来,21世纪的组织结构就好像一张网,一张扁平、纵横交错的网,将伙伴、雇员、签约人、供应商和不同公司的客户紧密地联系在一起,参与者将越来越互相依赖。7、蚁群组织蚁群组织的特点是将公司的员工组合成一个2050人的族群,每个族群包括不同职能的员工,他们紧密结合,通过团队全力负责一个项目。蚁群组织的基本单位是自我管理型团队,这种自我管理型团队是20世纪70年代一些半独立的工作团队方式的进一步发展的产物。自我管理型团队,也称自我管理团队,其队员拥有不同的专业技能,轮换工作,生产整个产品或提供整个服务,接管管理的任务。自我管理型团队也包含永久性团队,然

30、而,这种组织结构对员工的要求很高,员工之间的搭配与领导素质至关重要。目前,蚁群组织在互联网企业中十分流行,有以下几点原因。(1)移动互联网使得我们身边的信息流速度可能是过去的百倍和千倍,资金流动速度也是过去的十倍和百倍,物流的速度也很快,过去金字塔式层层管理的组织形式已经不能应对新的外部环境。(2)手机的普及和渗透使我们处理信息和工作的能力大大加强。原来,只有专业的出租车司机才能拉活,现在人人可以成为司机,因为有了导航,有了订单分配系统。(3)共享经济的大潮也推动了自组织的发展。原来是企业买一堆资产,雇用一堆人进行管理,没得选择,必须是复杂的组织架构。现在,资产是共享的,知识是共享的,人力资源

31、的提供者当然也可以是共享的。下面,我们以韩国Kakao公司的发展来看蚁群组织结构的应用:8、学习型组织管理大师杰克韦尔奇创造了“无边界”组织,他描述说这样的组织能提供知识、分享知识并能充分地使用知识创造最高的价值。要想赢得全球范围内的竞争优势,创建学习型组织变得越来越重要,学习型组织应该不断地开拓进取,改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会,同时还能自我更新。如宝洁公司,其新的组织结构就把新产品工作团队、经理智囊团等机构包括在内,而且能够保证员工有充裕的时间行使他们的各种职能,这样就能够实现跨职能部门的合作,因而有助于开发新产品,激发创造力。21世纪的

32、组织将更具有灵活性,组织成员将跨越正式组织结构形式的限制进行频繁的非正式沟通,这也就要求所建立的组织结构应该满足这种沟通需求,并强调其价值和重要性。彼得圣吉先生于20世纪出版第五项修炼学习型组织理论与实践一书后,建立学习型组织和采用五项修炼作为工具已经成为现代企业管理界的一种潮流。到底是哪五项修炼呢,下面简单做一些介绍。1)学习型组织五项修炼之一:自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。自我超越是一项关注个人成长的修炼。追求自我超越,是学习不断理清并加深个人的真正愿望,集中精力,培养耐心,并客观地观察现实;是鼓励人们做事要精益求精,努力实现心灵深处的愿望。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统

33、。彼得圣吉举例说:“对于想改变组织,但是又觉得自己人微言轻,成就不了什么大事的人而言,自我超越提供了一个选择你永远可以努力发展自我,超越自我。”具有自我超越意识的人,能够认知其自身真正的愿望,并为实现此愿望不断扩展其能力。不断“自我超越”的人,能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。2)学习型组织五项修炼之二:改善心智模式心智模式是认知心理学上的概念,指那些深深固结于人们心中,影响人们认识周围世界,以及采取行动的许多假设、成见和印象,是思想的定式反映。心智模式不仅决定我们如何认知世界,也影响我们如何采取行为。心智模式是一种思维定式,我们这里所说的思维定式并非是一个贬义词,而是指我们认识事物的方

34、法和习惯。不同的心智模式,导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符,就能有效地指导行动;反之,当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符,就会使自己好的构想无法实现。所以,我们要保留心智模式中科学的部分,纠正不科学的部分,以取得好的成果。在组织中,心智模式具有多方面的体现,对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。组织行为理论认为,组织中也存在拟人化的集体思维或组织的心智模式。组织的心智模式的主要特点有两个:一方面它是心智模式,另一方面它存在于群体之中,影响着群体的成员。3)学习型组织五项修炼之三:建立共同愿景学习型组织理论提醒我们,远景规划得再好,如果仅仅是锁在各级领导的办

35、公桌里面,也只能成为一纸空文。要使远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量,学习型组织理论建议,你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望。共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合,是能成为员工心中愿望的远景,它遍及组织全面的活动,而使各种不同的活动融合起来。共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。它对学习型组织至关重要,能为学习聚集、提供能量,只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时,才会产生自觉的创造性的学习。杰出的企业由于有共同愿景,职工们就能心往一处想、劲往一处使,企业运作协调,人员素质和企业文化的品位较高,因而生产与管理进行得有条有理,企业的产品与服务品质、企业形象

36、一定是优秀的。在建立共同愿景之前,组织要鼓励个人自由地发展个人愿景。由分享个人的愿景进而建立共同的愿景,组织一方面能将其成员紧密地结合起来,全心投入创造共同理想;另一方面亦使其成员通过真正地参与而对组织产生归属感,成为有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顾理想与现实,借助共同愿景与真实情况间的差距所产生的创造性张力,使组织成员为创造未来而努力。4)学习型组织五项修炼之四:团队学习在某种程度上,团队学习是学习型组织的核心,因为工作永远是团队机能的结果。团队可以是正式的团队,也可以不是。对团队最简单的定义是一群互相帮助去完成一项工作的人。在这个意义上,团队永远是一起工作,而最终,组织的成长必然来自团队工

37、作的成长能力。在现代组织中,学习的基本单位是团队而不是个人,其目的是使团队智商大于个人智商,使个人成长的速度更快,从而激发群体的智慧。团队学习的关键是要克服个人的心理障碍,使每个人都能真实地谈出自己心中的设想,真正做到一起学习和思考。团队学习同时强调终身学习、全员学习、全过程学习,提倡工作学习化、学习工作化。彼得,圣吉认为,形成“整体配合”是开展团队学习的精髓。也就是说,开展团队学习后,由于团队成员理解彼此的感觉和想法,因此能凭借完善的协调,发挥出综合效率。过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜,所以,只要有一两个优秀的领导,把劳动力组织好,就能取得成功。现在是信息社会、知识经济时代,仅仅依靠

38、一两个领导是绝对不行的,企业要成功就要靠知识,靠全体员工的创造力,这就要通过组织团队学习,开发整个团体的人力资源来实现。5)学习型组织五项修炼之五:系统思考什么叫系统思考?系统思考,就是要从整体而不是片面去分析问题;要能透过现象看出产生问题背后的结构,而不是就事论事;要能找到可从根本上解决问题的根本解而不是暂时缓解问题的症状解。系统思考可以说是看清系统复杂而微妙的结构的艺术。以熟悉系统思考作为管理修炼,其精义在于当其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不断做出反应之际,自己能够看清全貌,并掌握其中关键。六、 战略实施的概念战略实施就是将公司战略付诸实施的过程。企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段

39、,因此它比战略的制订更加重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指,战略目标在公司高层达成一致后,再向中下层传达,并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中,常常需要在“分析一决策一执行一反馈一再分析一再决策一再执行”的不断循环中达成战略目标。经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西,而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段,因此它比战略的制订更加重要。在将企业战略转化为战略的行动过程中,有四个相互联系的阶段。七、 战略实施的基本原则企业在经营战略的实施过程中,常常会遇到许多在制订战略时未估计到或者不可能完全估计到的问题,在战略实施

40、中有三个基本原则,可以作为企业实施经营战略的基本依据。1、适度合理性的原则由于经营目标和企业经营战略的制订过程中,受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制,对未来的预测不可能很准确,所制订的企业经营战略也不是最优的,而且在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条件的变化较大,情况比较复杂,因此只要在主,要的战略目标上基本达到了战略预定的目标,就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事,因此战略的实施过程不是一个简单机械的执行过程,而是需要执行人员大胆创造、大量革新,因为新战略本身就是对旧战略以及旧战略相关的文化、价值观念的否定,没有创新精神,新战

41、略就得不到观测实施。因此,战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战略实施中,战略的某些内容或特征有可能改变,但只要不妨碍总体目标及战略的实现,就是合理的。另外,企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的,也就是要把庞大而复杂的总体战略分解为具体的、较为简单的、能予以管理和控制的问题,由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施。组织机构是适应企业经营战略的需要而建立的,但一个组织机构一旦建立就不可避免地要形成自己所关注的问题基本位利益,这种本位利益在各组织之间以及和企业整体利益之间会发生一些矛盾和冲突,为此,企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折中、妥协,

42、以寻求各方面都能接受的解决办法,而不可能离开客观条件去寻求所谓绝对的合理性。只要不损害总体目标和战略的实现,还是可以容忍的,即在战略实施中要遵循适度的合理性原则。2、统一领导、统一指挥的原则对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员,一般来讲,他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要多,对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系了解得更全面,对战略意图体会最深。因此,战略的实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行,只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡,才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行

43、。同时,要实现统一指挥的原则,要求企业的每个部门只能接受一个上级的命令,但在战略实施中所发生的问题,能在小范围、低层次解决问题,不要放到更大范围、更高层次去解决,这样做所付出代价最小,因为越是在高层次的环节上去解决问题,其涉及的面也就越大,交叉的关系也就越复杂,当然其代价也就越大。统一指挥的原则看似简单,但在实际工作中,由于企业缺少自我控制和自我调节机制或这种机制不健全,因而在实际工作中经常违背这一原则。3、权变原则企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设,在战略实施中,事情的发展与原先的假设有所偏离是不可避免的,战略实施过程本身就是解决问题的过程,但如果企业内外环境发生重大的变化,以致原

44、定的战略的实现成为不可行,显然这时需要把原定的战略进行重大的调整,这就是战略实施的权变问题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度,如果当环境发生并不重要的变化时就修改了原定的战略,这样容易造成人心浮动,带来消极后果,缺少坚韧毅力,最终只会导致一事无成。但如果环境确实已经发生了很大的变化,仍然坚持实施既定的战略,将最终导致企业破产,因此关键在于如何衡量企业环境的变化。权变的观念应当贯穿于战略实施的全过程,从战略的制订到战略的实施,权变的观念要求识别战略实施中的关键变量,并对它做出灵敏度分析,提出这些关键的变量的变化超过一定的范围时,原定的战略就应当调整,并准备相应的替代方案,即企业应该对可能发生

45、的变化及其企业造成的后果,以及应变替代方案,都要有足够的了解和充分的准备,以使企业有充分的应变能力。当然,在实际工作中,对关键变量的识别和起动机制的运行都是很不容易的。八、 可持续竞争优势的构筑(一)为什么需要构筑可持续竞争优势(1)无论在什么经济环境下,任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下,企业作为利益驱动者,为了获得更高的利润率,自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中,企业的竞争优势从一开始就,备受瞩目,成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下,企业要想从长期保有竞争优势,就必须建立起一定的保护机制,以减缓竞争优势消亡的速度。(2

46、)企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的,一旦特定因素消失时,这种优势也将受到影响甚至随之消失。例如,早期的中国电信依赖于国家的政策保护,使得中国电信因此也获得了超额利润率。但是,当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后,电信的政策性优势也就随之消失了。因此,企业除了要保护现有竞争优势外,还应该,积极地创新,以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。(3)任何竞争优势都有其生命周期,都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹。因此,企业必须不断地创造新的竞争优势,同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样,企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”。当

47、竞争优势发展时,经济利润增长。然后当优势维持时,经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉,经济营利性下降。理查德达维尼认为,在许多市场中,优势维持阶段在缩短。在这种情况中,公司只有不断发展优势新来源,才能保持经济利润。(二)可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中,企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱。此时,企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键。但现实中的情况却是,要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵。就如熊比特所强调的一样,公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力,被戴维迪斯、加里皮斯诺和艾米舒恩称为动

48、态能力。实践表明,那些具有有限动态能力的公司,通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争;而那些具有较强的动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变,而且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。在动态竞争中,企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业,通常都具有较强的灵活性,能快速地适应不断变化的环境。动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新,往往能创造出高于市场价值的战略,并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略,这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制

49、性,它是企业成长过程中积累性学习,长期获取能力以及持续创新的结果。由此可见,在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着企业可持续竞争优势的大小。1、可持续竞争优势的获取正如达维尼给出的建议一样,企业要想获得可持续的竞争优势,就应该:先摧毁自己的优势;不按牌理出牌才是合理的方法;企业必须能够快速行动,以建立优势,并瓦解对手的优势。因此,要创造可持续的竞争优势,我们就应该不断地创新,不断地移动我们的“靶位”,让模仿者跟不上我们的脚步;或者迅速地行动以抢占先动者优势。(1)移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高,企业模仿的速度有了明显的加快。因此,在竞争优势创造的速度不断加快的同时,其保

50、持时间也在逐步地缩短。达维尼将这种“竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞争。达维尼认为在超级竞争环境中,如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上,那么可能将会出现致命的失误。他指出,现代企业应该以破坏已有的竞争优势,并创造出新的竞争优势为主要目标。通过不断地创造一系列的短暂优势,企业就可以比产业中其他公司领先一步。通过这种不断地创新,企业还可以模糊竞争对手的视线,让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功。一旦竞争对手无法确定关键性成功因素,它们也就无从模仿。这比起前面被动地建立防护机制更有效。波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒。

51、并进一步指出,构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等。(2)抢占先动优势事实表明,那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率。通常当新的需求出现时,能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数的。此时,在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低,更重要的是消费者此时的议价能力还比较低。因此,在这种情况下都能获得超额利润。更重要的是,率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立。加上“先人为主”的优势,先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度。因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍。(1)学习曲线。由于提前行

52、动,企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业知识。尤其是当先进入者由于先动优势而享有更大的市场份额时,更能实现规模经济,从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动,实现更低的生产成本。因此,积累了丰富经验的企业就能在同等条件下享有更多的利润,从而进一步增加累积的产量,并提高其成本优势。(2)网络外部性。当新的用户加入用户网络时,他们就会给网络中现有用户带来正的外部收益,经济学家把这种现象称为网络外部性。对于进入新领域的企业来说,随着用户数量的不断增长,消费者对新产品的相关知识就能更容易地在周围群体中传播。一旦遇到产品使用问题,他们也更容易向周围的朋友寻求帮助。因此,网络外部性的存在使得先进入企

53、业因为有更大的顾客基数而处于优势地位。(3)购买者不确定性。面对新产品时,消费者往往由于缺乏相关经验而对其持有怀疑态度。而此时,已习得的产品知识及使用经验就成了影响消费者购买决策的主要因素。因此,比起后进入者,先进入者已建立起的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制。一旦企业树立起了品牌声誉,那么它在获取新客户时就有了优势。(4)购买者转换成本。购买商品时,消费者除了考虑商品价格外,还会考虑购买后的使用成本。如果消费者已有的消费习惯和积累的产品使用知识不能运用于新产品上时,他们就必须改变自己的习惯或是学习新的知识,而此时也就出现了购买者转换成本。因此,当先进入者已培养了有关购买者的特定技能时,如果后

54、进入者无法将这种技能转移到替换品牌上,那么后进入者将处于劣势地位。(3)可持续竞争优势的维持正如前面所提到的那样,在超级竞争中,企业竞争优势的维持都是艰难的。在实际中我们也不难发现这样的情况出现,当一家企业因为拥有稀缺资源或是独特的知识与技术而享有高额利润时,其竞争对手必然会学习模仿领先者的行为,此时公司的竞争优势就会受到侵蚀。别的厂商可以通过资源创造的活动来模仿或削弱厂商的竞争优势,而原厂商则可对之进行限制,理查德詹姆特把厂商的这种限制竞争优势被模仿或被削弱的经济力量称为隔绝机制。下面我们将给出三种隔绝机制,以维持可持续竞争优势。(1)拉大与竞争对手的差距。当企业与竞争对手间的差距不大时,竞

55、争对手通过努力就能很容易迎头赶上。但是,当这种差距扩大到一定程度后,被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远的距离就会有很大的心理负担,甚至给竞争对手以望而生畏的感觉。此时,行业“领跑者”的地位将坚不可摧。不过,这也要求企业必须要具有不断改进、不断创新的勇气和能力。这对于很多“大企业”来说,具有很大的难度。毕竟长期处于领导地位,很容易满足于现有的业绩,从而缺乏变革的动力。再加上“大企业”的组织惯性,为企业的变革也带来了很大的阻力。(2)防止竞争者进入或模仿。如果无法拉大与竞争者之间的差距,那么企业就只能采取防御战略来保护自己。正如上面分析的那样,对于潜在进入者,企业可以在他们拟将进入的决策过程中设

56、置种种障碍,以阻止他们进入。为了阻止他们进入,企业可以采取这样一些措施:阻挠获利消息的泄露,增加进入成本和退出成本,采取进入阻绝战略。对于已有的竞争者,如果他们打算通过模仿来获得与企业相匹敌的竞争优势,那么企业则可以在他们模仿的不同阶段有针对性地采取隔离机制。例如,在辨认阶段,向竞争者发出报复信息,让他们放弃模仿的念头;在激励阶段,则可以采取威慑行为,让竞争者相信即使模仿成功了也不可能获得他们所期望的利润;在分析阶段,则可以制造因果模糊性,增加竞争者模仿的难度;在资源的获取阶段,企业就可以采取“将竞争优势建立在难以复制的资源和能力上”的战略,以降低竞争者模仿成功的概率。(3)不断寻求新产品。如

57、果企业无法成功地实施以上两个策略,那么就只能通过不断地寻求新产品,以维持企业的竞争优势。虽然每一种新产品的竞争优势只能维持一段时间,但是如果企业能不断地研发出新产品,那么就可以将这种短暂的优势长期化。该策略的实施必须以企业强大的研发能力、市场开拓能力为基础。以上三种策略能有效地阻击竞争者的模仿行为。但是,要想维持可持续竞争优势,企业必须双管齐下。一方面,要努力地创造独特的竞争优势;另一方面,还要建立有效的隔绝机制,以保护竞争优势不被侵蚀。只有这样,才能实现竞争优势的可持续性发展。九、 竞争优势的维持正如美国学者达维尼教授所归纳的那样,当代竞争具有以下三个特点:(1)产品生命周期缩短,技术更新速

58、度加快。(2)密集、快速的竞争行动,使企业无法长期维持其已有的优势。(3)竞争互动导致产品价格不断下降,质量不断提升,而企业的利润空间越来越狭窄。在这种情况下,任何竞争优势的维持都是困难的。为此,企业必须对已有的竞争优势加以保护,以保证企业良好的赢利能力。为了避免其他企业通过模板而获得与自身相匹敌的竞争优势,企业一般都会设置一定的模仿壁垒。分析竞争者模仿的过程,我们可以将其分为四个阶段,即辨认、激励、分析、资源的获取。(一)辨认企业在采取模仿行动时,首先必须分辨出哪些企业在产业中具有获取超额利润的能力,找出与超额利润获取相关的竞争优势,然后再有针对性地加以模仿。然而在当今这个市场竞争激烈的时代

59、,利润率、市场情况等信息都被视为商业机密而加以保护。因此,在分析辨认阶段,企业只能通过其他途径(如上市公司的年报、财务信息的披露等)来获得相关信息,并分析找出那些绩效明显高于行业平均利润率的企业。因此,如果企业在信息披露时将关键的信息加以隐瞒,那么就对竞争对手的辨认设置无法跨越的障碍。此外,有些企业为了保护自己能拥有长期的利润率,甚至会以牺牲短期利润为代价,即采取限价战略,将价格刚好限定在一个无法吸引新进入者的水平上。(二)激励当竞争者成功地辨认出了企业超额利润来源后,就会分析如果采取模仿战略,是否会招来被模仿者报复行为,并权衡采取模仿策略的成本和收益,再确定是否采取模仿策略。因此,如果能减少

60、对竞争对手的模仿激励,企业也能避免来自竞争者的冲击。当竞争对手意识到,即使采取了模仿战略它们也不可能会获得超额利润,那么竞争对手就会放弃。因此,企业可以对竞争对手进行威慑,告诉它们一旦进行了模仿,企业就会采取报复行为。如此一来,竞争对手就不敢再对企业发起挑战。为了让竞争对手相信企业确实会这样做,企业可以保持过度的生产能力或过多的存货。(三)分析竞争者想要模仿其他企业的竞争优势,则必须了解这种竞争优势究竟来源何处,采取什么样的战略才能获得这种竞争优势。而企业作为一个复杂的系统体系,要找出与竞争优势息息相关的关键要素条件实属不易。例如,海尔强大的创新能力除了与企业内部适合创新的企业文化相关以外,创

61、新人才的获取、培养及激励措施也与创新能力有很大的关联性,甚至还有很多我们所不了解的其他因素。因此,竞争对手在采取模仿策略时,由于有限资源的限制,必须有所取舍,选取那些与竞争优势的培育直接相关的因素加以模仿。正是如此,企业就可以制造因果模糊性,将与竞争优势相关的要素多样化,减少对单项资源和单项能力的依赖程度,从而增加竞争对手要分析成功决定因素的难度。(四)资源的获取一旦竞争者成功地找出了与竞争优势相关的要素,那么企业只能在最后关口资源获取上位竞争者设置障碍。通常企业获取资源的途径不外乎两个:外购或自己发展。对于通过外购来获取资源的竞争者来说,只要企业控制了关键性资源获取的渠道,那么竞争对手就无法

62、获得关键性资源,即使获得了也是以较高的价格为代价的。在这种情况下,竞争者模仿的成本将增大,当然也就会有效地抑制它们采取模仿行为。如果企业打算依靠自己的能力来发展所需的资源,那么企业则可以采取延长竞争者获得这种能力的时间,例如利用专利保护,或增加竞争者的模仿难度。十、 企业价值的创造一般来说,一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时,比竞争对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下,企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢?在定义价值创造之前,我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。1、可察觉收益和消费者剩余可察觉

63、收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。它可以看成是产品的“可察觉毛收益”(这依赖于产品的性能)减去“产品的使用成本”(包括产品的安装、保养等成本)和“交易购买成本”(除去购买价格本身,还包括产品的运输成本等)。消费者剩余是指产品市场价格与可察觉收益之差。企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程,顾客会选择消费者剩余最大的企业。2、价值创造在了解了可察觉收益和消费者剩余后,我们进一步来介绍企业的价值创造。正如我们所熟知的那样,企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差。不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的。企业创造的价值其实是由两部分组成的,即消费

64、者剩余和生产者利润。为了使企业创造的价值变大,可以通过以下三种途径。(1)在消费者剩余不变的情况下,降低成本,即成本领先战略。(2)在总成本不变的情况下,提高消费者剩余,即差异化战略。(3)在提高消费者剩余的同时降低成本,即最优成本供应商战略。因此,从价值的创造来看,企业要想获得高的利润率,就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力,或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力。十一、 竞争优势在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的,但是,竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著名的战略家大前研一曾说过,残酷的竞争要求企业在战略的三角中,即企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。图52表达了这样一个战略三角关系。可见,要获得竞争优势,站在企业的角度,必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚,必须在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。1、顾客价值企业生产产品是为了向顾客换取货币。这种交换能否成功,在买方市场上,不是取决于企业如何看待自己的产品或服务,为其定价,而是取决于顾客是如何看待的,也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的;并且随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强,使得企业所关注的竞争重点发生了明显的转移,即从关注产品本身转向了更,多地关注顾客、提高顾客的价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上,准确把

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