招聘管理复习范本

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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第39页 共39页05962招聘管理复习资料招聘管理单选题1、招募主要包括招聘计划的制定与审批、招募渠道的选取、招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。 2、甄选是从职位申请者中选出组织需要的最合适的人员的过程。 3、录用阶段主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等内容。 4、评估是招聘过程中必不可少的一个环节。 5、招聘主体就是招聘者，招聘载体是信息的传播载体，招聘对象则是符合标准的候选人，三者缺一不可。 6、招聘主体 7、招聘对象 8、合法性原则。招聘工作应严格遵守国家相关法律和政策的规定，不得违背法律法规要求，否则组织将承担

2、相应的法律责任。 9、公平竞争原则是指组织在招聘过程中，应当平等对待所有的应聘者，努力营造一种公平竞争的氛围。 10、公开原则是指把招聘的岗位，需求人数、所需人员的资格条件、招聘工作的起始及截止日期、待遇条件等向社会公开。 11、真实性原则。组织在实施招聘计划时，应向应聘者提供真实的组织情况介绍和工作岗位，包括该职位的优势和缺点，让应聘者比较客观、准确地了解该项工作，这项原则被专家们称为真实性原则。 12、效益原则。参与招聘管理的人员应力争最小的成本招聘到最适合的人员，也就是说，应尽量使招聘成本最小化、招聘效率最大化。 13、劳动合同法于2008年1月1日起实施。14、在劳动合同法里有一条特别

3、明确，只要员工被招聘进了企业，就已经与企业建立了劳动关系，企业必须要在一个月内与员工签订劳动合同。15、就业服务与就业管理规定也于2008年1月1日起正式实施。16、企业文化石在一定的社会条件历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质状态。 17、导向功能，即通过它对企业的领导者和员工起引导作用。 18、凝聚功能，企业文化能够在企业中创造一种信任、友爱的和谐气氛，能够培育员工对组织的团体意思，促进全体员工的理解与支持，在企业员工之间形成强大的凝聚力和向心力。19、激励功能，企业文化石一种内在于企业机体中的精神和价值观念，使每一个员工都会明确自己存在的价值和自己的

4、行为的价值，这样可以激发员工无比的自豪和主人翁的责任感。20、稳定功能，企业文化石在企业长期的生产经营中形成的，因而一旦企业文化形成后，就具备较强的稳定作用。 21、从规划的时间长短上，人力资源规划可以分为3种：短期规划，一般为6个月到1年；长期规划，为3年以上；中期规划则介于两者之间。 22、从规划的性质上，人力资源规划可分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划。前者具有全局性和长远性，通常是组织人力资源战略的表现形式；后者一般是指具体的、短期的、具有专门针对性的业务计划。23、战略制定是人力资源规划流程的首要步骤。 24、环境分析是企业战略制定的重要前提、基础和起点。 25、主观判断法是

5、一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。 26、头脑风暴法属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测问题的现状及其发展前景做出评价，并在分析判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做出预测。27、德尔菲法是一种定性预测技术。 28、回归分析法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。 29、档案资料分析法是通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。 P30、技能清单法，技能清单的设计应针对一般员工的特点，根据企业管理的需要，集中每

6、个人员的工作适合度，技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。 31、马尔科夫分析法的基本思路是找出过去人力资源变动的规律，其前提是企业内部人员有规律地转移，且转移概率有一定的规则，以此来推测未来的人力资源变动趋势。 32、观察法是通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所有获得的工作信息进行整理。 33、直接观察法是指岗位分析人员对员工工作的全过程进行观察，适用于工作周期很短的工作。 P34、阶段观察法则适用于那些工作周期长且有规律性的工作。 35、工作参与法则适用与工作周期长和突发性事件比较多的工作。 36、访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛

7、的岗位分析方法。37、问卷法是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。 38、关键事件法是有美国学者弗拉赖根和贝勒斯在1954年提出的。39、关键事件技术法，即把工作中最关键的几个事件或因素找出来进行分析，或者把最有效的任职者选出来并对其 所作出所为进行描述的方法。 40、扩展关键技术法，即在不知道工作的有效行为是哪些的情况下，首先要进行主要工作活动的识别，找出关键事件后，再用关键事件技术进行分析。 41、指导线导向岗位分析法，即根据国家的就业政策和国家对工作设计的法律指导线来进行分析的方法。 42、管理岗位描述问卷法，这种方法以岗位分析者和岗位任职者的会谈为基础。 4

8、3、动态分析法，最早起源于泰勒的时间与动作研究，主要用于工业生产的工程研究。 44、工作标识。包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期、编写人员与审核人，以及文件确认时间等项目。 45、工作综述。描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。 46、工作活动和程序。包括所要完成的工作任务、职位职责、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。 47、内外软性环境。包括工作团队中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程序、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。 48、工作要求。主要说明担任此职务的

9、人员应具备的基本资格和条件，基本分析为一般要求、身体要求和心理要求。 49、心理学家、哈佛大学教授戴维麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。 50、胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。 51、知识某一职业领域需要的信息。（如人力资源管理的专业知识） 52、技能掌握和运用专门技术的能力。（如英语读写能力、计算机操作能力） P9053、社会角色个体对于社会规范的认知与理解。（如想成为工作团队中的领导）54、自我认识对自己身份的知觉和评价。（如认为自己是某一领域的权威） 55、特质某人所具有的特征或其典型的行为方式。（如喜欢冒险）56、动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头。（如想获得

10、权利、喜欢追求名誉） 57、内部预算是指企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。 58、外部预算主要包括咨询费、外聘专家劳务费、差旅费等。59、直接预算是广告、招聘会支出，招聘代理、职业介绍机构收费，员工推荐人才奖励金，大学招聘费用等。 60、在起草人员招聘条件时，要将应聘者的就职条件分成两类必要条件和希望条件。 61、内部招聘渠道主要包括内部晋升、职位公告法、岗位轮换、员工推荐法。 外部招聘渠道类型包括广告媒体招聘、校园招聘、借助中介、网络招聘、熟人推荐。 62、招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。 招聘渠道的经济型。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本

11、最小。 招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。 63、时效性原则，好的招聘渠道既要在短时间内建立企业和求职者的相互了解，又要保证双方沟通足够便利。64、针对性原则，好的招聘渠道应该适用于不同类型的人才招聘，因此在选择招聘渠道时，要结合岗位需求，确定理想的人才群体，有的放矢。 65、经济性原则，选择招聘渠道时，招聘成本也是需要考虑的问题，要做到用最少的开支找到最合适的人才。 66、通用指示测试也被称为广度测试或综合测试，测试内容广泛，是根据岗位需要，要求应聘者具备一定的文化程度，掌握一定的自然科学知识和社会科学知识。 67、专业知识测试也称为深度测试，测试内容是与应聘岗位

12、有直接关系的专业知识，即要求应聘者具备履行岗位职责所需的能力或技能的相应专业学科的理论知识。 68、相关知识测试也称为结构测试，是了解应聘者对应聘岗位应拥有的有关知识的考试，如与岗位要求相关的经济、社会、法律、科技等知识。69、价值观测验所依据的理论是斯普兰格的人格理论。70、一般素质评测包括智力测试与职业倾向测验。 71、情境模拟是一种新兴的面试方法。 72、公文处理测试也叫文件筐测试。在这种测试方法中，应聘者扮演所聘岗位角色，在模拟办公环境中编辑加工指定的需要处理的各种日常文件 73、无领导小组讨论。无领导小组讨论是指由一组应聘者组成一个临时工作小组，对一个给定的问题进行讨论并最终做出决策

13、的一种集体面试方式。 74、管理游戏。是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动。75、角色扮演。面试官实现向应聘者提供一定的背景情况与角色说明，要求应聘者在模拟环境中扮演相关角色完成桂东的活动或任务，处理各种问题与矛盾。 76、不同管理技巧的最佳测评方法表 评级指标最佳测评方法经营管理技巧公文处理人际关系技巧无领导小组讨论、管理游戏智力状况笔试测验工作恒心公文处理、无领导小组讨论、管理游戏工作动机投射测验反应能力即席发言分析判断能力案例分析77、个别面试是指面试官一对一地对应聘者进行面试。 78、小组面试分为两种类型，其一，由一名面试官对数名应聘者进行面试，需要同时对各个应聘者做

14、出评价。 79、集体面试是由多名面试官组成面试团队对多名应聘者进行考察的面试方法。 80、行为面试是一种特殊的结构化面试方法。81、STAR工具，即S（Situation，情境），当时面临的具体情况如何；T（Task，任务），要完成什么任务，解决什么问题；A（Action，行动），采取了什么行动，充当了什么角色；R（Result，结果），事情的结果如何，是否实现预期目标，如果失败是什么问题，有没有采取补救措施。 82、WASP模型：W欢迎（Welcome）；A提问（Ask questions)；S提供信息并允许应聘者题问题（Suppiy information and allow the ca

15、ndidate to ask question）；P离开公司（Part company） 83、一个结构完整的面试的最后环节，是面试评价与总结阶段。其中评价阶段由两个方面构成，一方面是面试官对应聘者的评价；另一方面是对面试工作的绩效考评。 84、首因效应，也被称作第一印象。所谓的首因效应是指人与人在初次交往时，会迅速形成对对方的轮廓性印象，这一初步印象会影响到对对方后续表现的看法。 晕轮效应，即光环效应，是指以点带面，以偏概全的社会心理效应。 顺序效应，人们所得到的评价往往与他们的出场顺序有关。 定势效应，是指面试官由于自己的人生经历、社会经验与价值观念，形成了对某一类人的固定印象。 中央趋势

16、效应，是中国传统文化中的中庸心理在面试中的折射和反映。 诱导效应，在由一个面试官小组进行面试时，经验不足的普通面试官容易受地位高和经验丰富的面试官的评价影响而放弃自己原有的看法与评价，做出与其他人相似的评价。 85、情景模拟性是评价中心的根本特点。 86、两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种，主要考察被评价者的分析问题能力、语言表达能力以及说服能力等。 87、多项选择问题，是让被评价这在多种备选答案中选择其中有效的几种，或备选答案的重要性进行排序，主要考察被评价者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。88、操作性问题，是给应试者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材

17、料，设计出一个或一些由考官指定的物体。89、资源争夺问题，适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能力、发言的积极性和反应的灵敏性等。 90、针对性原则。公文筐测验首先要根据需要招聘的岗位，有针对性地进行设计。91、系统性原则。公文筐测验主要考察的能力一般包括逻辑分析能力、统筹能力、组织能力、协调能力、决策能力、书面表达能力、应变能力等，一种能力可能设计多份公文，一份公文有时也有可能能够测试出多种能力，各份公文在公文筐测验中发挥着不同的作用。 92、关键性原则。根据“二八”原则，在工作中20%的关键工作

18、产生了80%的工作绩效。 93、标准化原则。公文筐测验的一个重要的缺点就是评分的主观性强，容易造成评分的偏差，为了客服这一缺陷，尽量使评分客观化、准确化，就必须在设计时尽量做到标准化。 94、评估招聘工作有3个标准：（1）有效性，（2）可靠性，(3)客观性。 95、选择率是指某职位计划聘用的人数与这一职位实际报名人数的比率。 96、录用率是录用人数与应聘人数的比，录用比越小说明候选人员越多，这时实际录用人员的素质则可能比较高，但同时组织的招聘成本可能较高；反之亦然。 97、计划招聘完成比是录用人数与计划招聘人数的比，该比率用来反映新员工招聘计划的完成情况。98、招聘的信度是指人员测评与选拔结果

19、的准确性或一致性程度。99、招聘效度是指测评结果对所测素质反映的真实程度，亦即实际测评结果所能够达到测评对象的实际程度是多少。 多选题1、格卢克把寻找工作的人分为三类：最大限度利用机会者、满足者和有效利用机会者。 2、一般来说，在应聘者眼中，好的工作有七大要素：（1）企业的形象好，是同行的典范。（2）员工优秀。（3）有比较多的接受训练的机会。（4）优厚的薪水和福利。（5）开明的管理。（6）有完善的业绩考评制度。（7）与自己口味相投的企业文化。 3、招聘载体：（1）职业机构介绍。（2）招聘洽谈会。（3）通过新闻媒体刊登、播放招聘广告。（4）猎头公司。（5）企业自行招聘、录用员工。 4、求职动机：

20、（1）教育背景和家庭背景，（2）经济压力，（3)自尊需要，（4）替代性的工作机会，（5）职业期望 5、人力资源规划的意义体现在以下几个方面：（1）人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现，（2）人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求，（3）人力资源规划有助于调动员工的主动性和创造性，（4）人力资源规划可以降低人力资源成本。 6、人力资源规划的流程：即战略制定、环境分析、供求预测、规划制定、规划实施和效果评估。 7、工作说明可以概括为5个方面的分析：（1）工作名称分析，（2）工作范围分析，（3）工作环境分析，（4）工作条件分析，（5）工作过程分析。 8、工作说明的主要功能有：（1）让职工

21、了解工作的大致情况，（2）建立工作程序和工作标准，（3）阐明工作任务、责任与职权，（4）有助于员工的聘用与考核、培训等。 P769、R迈克斯和C斯诺 按照企业生产（服务）方法的不同将企业战略分为三种，即防御型战略、探索型战略、和分析型战略。 10、一般情况下，企业采取外部招聘渠道主要用于满足以下三种需要：一是补充初级岗位员工，二是获取现有员工不具备的知识和技术，三是获取一定职位级别的经营管理人员。11、招聘成本是指平均招聘一名员工所需的费用，其计算公式为：招聘成本招聘总费用/需招聘的总人数。 12、人事费用，如招聘面试班子成员的工资、福利、加班费等；招募费用，如电话费、差旅费、广告费、公办用品

22、等；甄选费用，如会务费、专家咨询费、印刷费、体检费等；聘用费用，如培训费、安置费、公证费等。 13、应聘率 = 需要招聘的人数 / 应聘的求职者人数产出率 = 甄选合格的人数 / 甄选前的人数 14、内部招聘预算是企业进行招聘预算核算时容易忽略的部分，而实际上它占有相当比重。15、招聘广告要注意AIDA法则，即吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动。16、根据面试官与应聘者的人数多少，可将面试分为个别面试、小组面试与集体面试。 17、评价中心的内涵可以归纳为以下4个方面：（1）多种技术和方法的综合应用。（2）以通过对目标岗位的工作分析所获得的工作内容和职务素质要求作为出发电来设计测评技术。（3

23、）应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习。（4）由多名评价员共同做出评价。18、根据讨论背景的情景性，可以将无领导小组讨论分为无情景性的无领导小组讨论和有情景性的无领导小组讨论。19、根据是否给被评价者分配角色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的无领导小组讨论和不指定角色的无领导小组讨论。20、根据小组成员在讨论过程中的相互关系，可以将无领导小组讨论分为竞争性的、合作性的和竞争与合作相结合的。21、无领导小组讨论的缺点：（1）对讨论题目的要求较高。（2）对评价者的要求较高。（3）被评价者的表现往往受同一组中其他成员表现的影响较大。 22、无领导小组讨论的试题形式可以分为5种：开放式问题、

24、两难问题、多项选择问题、操作性问题和资源争夺问题。 23、公文筐设计应遵循的基本原则包括：（1）针对性原则。（2）系统性原则。（3）关键性原则。（4）标准化原则。 填空题1、组织举行招聘的最重要的目的之一就是吸引人才 2、招聘的目的主要有以下几个方面：1、吸引人才，2、储备人才，3补充人才，4、调节人才 P53、招聘管理的具体过程由招募、甄选、录用、评估四个阶段组成的。 4、招聘，一般由招聘主体、招聘载体及招聘对象构成。 5、招聘流程制定的必要性：第一，可以规范招聘行为。第二，可以提高招聘的质量。第三，可以展示公司形象。 6、企业文化在企业管理中一般有如下几方面的功能：（1）导向功能，（2）凝

25、聚功能，（3）激励功能，（4）稳定功能。 7、求职者的求职动机与经济压力之间成正比关系。 8、德尔菲法具有以下优点：第一，反馈性。第二，可以集思广益。第三，匿名性。第四，统计性。P659、岗位分析的内容包括工作分析要素、工作说明、工作规范等3个部分。 10、工作分析包含的要素有7个，是指6个W和1个H。 11、观察法又可以分为直接观察法、阶段观察法及工作参与法三种。12、个人重点法主要包括职位分析问卷、身体能力分析、关键事件技术、扩展关键事件技术、指导线导向岗位分析等方法。 13、一份实用性强的岗位说明书应符合下列要求：（1）清晰明白，（2）具体细致，（3）简明扼要，（4）客观。 14、招聘时

26、间=用人时间（招聘时间+培训时间） 15、总费用主要包括以下内容：人事费用、招募费用、甄选费用、聘用费用。P11416、招聘预算应包括内部预算、外部预算和直接预算。 P11717、一个好的招聘渠道应该具备以下三个特征：第一，招聘渠道具有目的性；第二，招聘渠道的经济性；第三，招聘渠道的可行性。 P14818、内部晋升的基础是建立一套完整、系统的职位管理和员工职业生涯规划管理体系。这套管理体系主要包括以下几个方面：（1）完善的职务体系，（2）员工的职业生涯管理体系，（3）员工轮岗培训，（4）接班人员。 19、熟人推荐是指当企业内出现某一职位空缺时，本企业员工或相关企业员工根据该空缺职位的要求，推荐

27、自己认为符合条件的熟人作为候选人来填补职位空缺的外部招聘方法。 20、申请表有以下特征：（1）节省时间，（2）准确地了解应聘者的信息，（3）提供后续选择的参考，（4）给申请者提供过一个机会，让应聘者决定自己是否符合所要求的条件。 21、工作指示测试通常可以分为三大类：即通用知识测试、专业知识测试和相关指示测试。 22、人员选拔方式，面试具有以下明显特点：（1）直接性，（2）双向性，（3）主观性。23、情境模拟主要包括以下几种方法：（1）公文处理测试，（2）无领导小组讨论，（3）管理游戏，（4）角色扮演。 24、根据标准化程度，可将面试分为结构化面试、非结构化面试与半结构化面试。 P21425、

28、评价中心的核心内涵是采用情景性的测评方法，将应聘者置于一个模拟的工作情景中，由多位评价人员观察应聘者在这种模拟情景中的心理和行为，并根据工作岗位要求及企业组织特征对应聘者的个性特征及能力进行全面考察，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员，实现最佳绩效。 26、就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性。 27、角色扮演法的优势：（1）逼真性。（2）针对性。（3）灵活性。 28、撰写招聘工作总结应遵循的原则：（1）真实客观原则，（2）由招聘主要负责人亲自撰写，（3）明确指出招聘的成功之处和不足之处。 名词解释1、招聘：就是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求、寻找、吸引那些有能力

29、又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。2、招聘管理：就是对组织所需要的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，进行系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。3、企业形象：是指企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。 4、人力资源规矩：是指组织在不断变化着的内部环境和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，达到组织和员工个人需要的满足，实现组织和个

30、人利益最大化的目标。 5、岗位分析：是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。6、工作规范：就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。7、工作日志法：就是任职者按工作日志的形式，详细的记录在规定的工作周期内的工作内容、消耗的时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析，以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集的方法。 8、胜任素质：是指在特定的工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。 9、招聘预

31、算：是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。 10、以下内容：人事费用、招募费用、甄选费用、聘用费用。11、招聘渠道：就是以协助组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的途径。 12、内部晋升：是指从企业内部提拔那些能够胜任的人员来填补高于其原来级别的职位空缺。13、岗位轮换：是指在不同的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上进行工作。 14、员工推荐法：是内部招聘的一种特殊形式，是由企业员工根据企业需要，推荐合适人员，供人力资源部门进行选择和考核的一种方法。 15、外部招聘：是企业根据自身发展的需要，面向企业外部征集应

32、聘者以获取人力资源的过程。 16、网络招聘：也被称为电子招聘，是指通过技术手段的运用，使用简历数据库或搜索引擎等工具来帮助企业人事经理完成招聘的过程。 17、心理测试：是通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于人的行为活动中的个性、动机、价值观等心理特征进行分析推论的过程。 18、面试：是指面试官通过应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘动机进行考察的一种选择技术。 19、压力面试：是指在面试的过程中，面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其作答，并不断地进行追问以制造紧张气氛，从而观察应聘者在一定压力下的心理承受能力与应

33、变能力。 20、招聘评估：是指在完成招聘流程各阶段工作的基础上，对整个招聘工作的过程及结果进行评价、总结、并考察其是否实现预期招聘目的的活动。 21、招聘成本：是为吸引和确定组织所需内外人力资源，发布组织对人力资源需求信息等所发生的费用。 22、招聘成本分为总招聘成本和单位招聘成本。 简答题1、招聘管理的作用 （1）有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率。（2）有效的招聘管理会减少员工的培训费用。（3）有效的招聘管理会增强团队的工作士气。（4）有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率。（5）有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。2、招聘管理的原则 （1）合法性原则（2）公平竞争原则（3）

34、公开原则（4）真实性原则（5）全面性原则（6）人岗匹配、用人所长原则（7）效率原则（8）内外兼顾原则3、招聘管理的特点 （1）招聘管理日益战略化（2）甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节（3）招聘甄选的技术不断创新（4）招聘管理与其他人力资源管理的关系日益密切（5）招聘工作已下放到职能部门（6）招聘管理的内容日益扩大化（7）招聘活动日益成为获得资源的活动（8）招聘活动日益受到法律法规的约束4、招聘流程制定的步骤 （1）填表（2）准备材料（3）选择招聘渠道（4）填写登记表（5）初步筛选（6）初试（7）复选5、招聘的一般流程 （1）制定招聘计划（2）报批招聘计划（3）实施招聘计划（4）甄选（5）体

35、检和录用（6）招聘评估6、建立胜任素质模型的步骤如下： (1)定义绩效标准(2)选取分析效样本(3)获取效标本样本有关胜任素质的数据资料(4)建立胜任素质模型(5)验证胜任素质模型7、胜任素质模型的应用流程 首先，确定企业的招聘甄选人员需求。其次，定义待应聘人员所需的素质要求。再次，选择招聘的渠道。最后，借助胜任素质模型等人才评价工具具体实施甄选招聘。8、应用胜任素质模型存在的问题 (1)将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求。(2)过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用。(3)对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解。(4)缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬。(5

36、)人为主观因素导致能力因素失效。(6)人力资源管理者素质水平也是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。9、合适的招聘渠道的特征 第一、招聘渠道的双重目的性。第二、招聘渠道的经济性。第三、招聘渠道的可行性。10、确定人员招聘条件的步骤 （1）如果职位空缺是由于有人辞职，那么招聘工作的起始点应该是马上将要离职的人进行面谈。（2）与同离职者干着同样或类似的工作的人及其他人员进行交谈。（3）审查任职资格。（4）确定人员招聘条件。11、招聘地点策略的影响因素 （1）招聘地点的选择主要考虑的是最能够产生效率的劳动力市场。（2）影响招聘地点选择的另一个因素是招聘的职位。（3）企业的规模也是影响招聘地点的因素。

37、（4）招聘地点本身的工资水平等因素也影响招聘范围的选择。12、招聘渠道选择的原则 (1) 时效性原则（2）针对性原则（3）经济性原则13、人员成功招聘的意义 （1）成功的招聘，可以使更多的人了解本企业，并且帮助他们决定是否来这个企业工作。（2）通过招聘录用，可以扩大企业的知名度。（3）有效的招聘录用可获得优秀的人员，提高企业人力资源的素质，为企业的发展打下了良好的基础。（4）有效的招聘录用在使企业得到了适合人员的同时，也为企业人员的稳定打下了良好的基础，减少了企业因人员流动频繁而带来的损失，对企业人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。14、招聘渠道的选择步骤 (1) 分析招聘的要求和招聘人员的

38、特点。（2）确定合适的招聘来源。（3）选择适用的招聘方法。（4）选择对用的媒体发布信息。15、企业选择招聘方式时应遵循的原则 （1）高级管理人才的选拔应遵循内部优先原则（2）外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式（3）快速成长期的企业应当广开外部渠道（4）企业文化类型的变化决定了选拔方式（5）内部招聘的公平原则 16、筛选个人简历的要单 （1）分析简历构成（2）重点看客观内容（3）审查简历的逻辑性（4）判断是否符合职位技术和经验要求（5）对简历的整体印象17、提高笔试有效性应注意的问题 （1）命题要恰当。（2）拟定标准答案，确定评阅计分准则。（3）阅卷机成绩复核、关键要客观、公正、不

39、徇私情。18、高效、完整的面试应该包括以下3个目标： (1) 为面试官提供多角度观察应聘者的机会，评估应聘者的能力和对所应聘者职位的态度。（2）让应聘者对所聘岗位有进一步了解。（3）宣传公司。19、面试问题设计的原则 （1）面试问题差异性原则 （2）面试问题凝聚性原则 （3）面试问题可评价性、可比性原则 (4）其他原则20、面试考官的素质要求 （1）良好的个人品格和修养 （2）具备相关的专业知识与业务能力 （3）能够熟练运用各种面试技巧，控制面试的节奏与进程 （4）善于把握人际关系，营造轻松的面试氛围21、面试工作中的认知偏差 （1）首因效应，也被称作第一印象。 （2）晕轮效应，即光环效应，是

40、指以点带面，以偏概全的社会心理效应。 （3）顺序效应。 （4）与我相似效应。 （5）定势效应。 （6）中央趋势效应。 （7）诱导效应。22、评价中心技术的特点 （1）情景模拟性是评价中心的根本特点 （2）就技术运用而言，评价中心具有综合性 （3）就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性 （4）就评价过程而言，评价中心具有动态性23、无领导小组讨论的优点 （1）考察更具有全面性 （2）具有生动的人际互动效应 （3）具有真实诱发效应，能尽量减少被评价者掩饰自己特点的机会 （4）效率更高，节省时间24、讨论题目的编制必须符合以下要求： （1）结合你人岗位设计题目 （2）具有现实性和典型性（3）立意

41、深刻、内容具体（4）能够引起争辩25、公文筐测验的优点 （1）情景模拟性强（2）综合性强（3）灵活性好，操作简便（4）具有良好的制度26、公文筐测验的缺点 （1）成本较高（2）评分难度较大27、管理游戏的操作步骤 （1）向测评对象宣读游戏指导语（2）测评对象的准备（3）测评对象游戏实施（4）测评者评分（5）测评者讨论总结28、员工录用的原则 （1）因事择人，知识识人（2）任人唯贤，知人善用（3）用人不疑，疑人不用（4）严爱相济，指导帮助29、企业背景调查的必要性体现在以下几点（1）降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面的潜在风险（2）避免企业及公司认为造成的不必要的名誉损失（3）提高企业对招

42、聘需求的聘用成功率，节省企业的人力资源成本（4）为公司人力资源的其他工作提供人才保障方面的资料支持30、招聘评估的作用 （1）有利于节省组织开支（2）有利于提高招聘工作质量（3）有利于提高其他人力资源管理工作的质量（4）有利于发现组织内部存在的问题论述题1、影响企业招聘的外部因素 （1）国家有关的法律法规。招聘工作无论工组织角度，还是从社会角度而言，都是一项政策性很强的工作，即设计组织和员工的利益，又涉及社会的稳定性，因此它受到国家法律和法规的严格控制。国家有关劳动关系的法律法规是影响企业招聘活动的主要外部因素之一。（2）劳动力市场的状况。劳动力市场是实现人力资源配置的地方，通过对劳动力需求和

43、供给的相互选择而达到配置人力资源的目的，可以说劳动力市场是招聘工作进行的主要场所和前提条件。（3）国家宏观经济形式。经济环境即能影响一个社会的经济发展状况，也能影响企业未来的发展以及组织中的招聘管理活动。国家宏观经济形式往往直接影响着企业的招聘工作，尤其是影响企业招聘的规模和数量。（4）技术进步。技术进步是产业成长的核心，也是产业升级换代的主要推动力量。技术进步对企业人力资源招聘的影响主要反映在三个方面：第一，技术进步在不同行业、地区、职业，对就业职位的破坏和创造非常不平衡，就业职位需求的分布发生了变化，技术含量低的工种对人员需求量将骤减，而技术含量高的工种对人力资源的需求将增加。第二，技术进

44、步对应聘者素质的影响。第三，技术进步影响了人们的工作和生活方式，特别是弹性工作制在一些行业和岗位的实行，也从一定程度上影响了招聘活动。2、影响企业招聘的内部因素 （1）企业的经营战略。企业发展计划和战略规划决定着企业的发展速度、规模、经营方向和市场占有率等，决定着企业发展需要什么人来完成工作，也因此影响到企业人力资源招聘工作。（2）企业的形象。良好的企业形象也是影响企业招聘工作的一个很重要的内部因素。企业形象越好，越容易吸引人们想要加入企业。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象，这种印象是通过人体的感官传递获得的。（3）企业文化。企业文化

45、是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。（4）企业的发展前景。一般人都会着眼于长远，偏向于比较好的行业，有发展前景的企业。企业有广阔的发展前景会员工提供更多发展机会和上升空间，在面临的机遇和挑战中可以促使员工在人格和技术上得到迅速发展。（5）企业的规模、性质、成立时间。良好的经营状况和发展前景意味着市场对企业产品的需求增加。（6）企业的薪酬福利与提供的职业发展机会。不同的薪酬福利会对企业的招聘工作产生重要的影响；企业能否吸引到优秀的人才还与企业提供职业发展机会有关。（7）企业的招聘政策。无论哪个企业，在企业的各个主要业务领域都会制定相关的政策

46、，就人力资源管理来说，也有相应的诸多政策来指导和规范各环节的具体操作过程。3、岗位说明书的内容： （1）工作标识。包括工作的名称、编号、工作所属部门或班组、工作地位、岗位说明书的编写日期、编写人员与审核人，以及文件确认时间等项目。 （2）工作综述。描述工作的总体性质，即列出主要工作的特征以及主要工作范围。 （3）工作活动和程序。包括所要完成的工作任务、职位职责、所使用的工具以及机器设备、工作流程、与其他人联系、所接受的监督以及所实施的监督等。 （4）工作环境与物理环境。简要地列出有关的工作条件，包括工作地点的湿度、温度、光线、噪声程度、安全环境、地理位置等。（5）内外软性环境。包括工作团队中的

47、人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程序、各部门之间的关系、工作现场内外的文化设施、社会习俗等。 （6）工作权限。包括工作人员决策的权限和行政人事权限、对其他人实施监督以及审批财务经费和预算的权限等。（7）工作的绩效标准。岗位说明书中还需包括有关绩效标准的内容，即完成某些任务或工作量所要达到的标准。 （8）聘用条件。包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修与学习的机会等。（9）工作要求。主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，基本分析为一般要求、身体要求和心理要求。 4、胜任素质模型的运用条件 (1)组织战略的指导。胜

48、任素质模型是在组织的使命、目标明确的条件下，进行探索、设计和运用的。(2)组织文化的包容性。市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了，另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。(3)组织结构与管理方式的转变。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作效率。因此，要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。(4)组织高层领导的支持。高层领导的支持应该能让大家有目共睹，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜

49、任素质模式推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。(5)高素质人力资源管理人员的实施。胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施，人力资源管理等基础理论和方法有较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。(6)组织薪酬体系的重新设计。“无边界工作”“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书有原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构

50、。(7)组织培训和职业指导的配合。在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特质要求，建立不同层次和不同部门的培训大纲，并依次细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。(8)时间的资源要求。素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模式要花费大量的时间和不菲的资源，组织高层必须对此有充分的心理准备。(9)适当样本量的要求。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的胜任素质模型。(10)、参照校标的选择。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参

51、照校标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照校标获取困难，选择出来的标杆岗位的“标杆”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。5、招聘渠道选择的影响 （1）影响招聘渠道选择的内部因素企业经营战略。在实践中，采用不同类型战略的企业其招聘渠道也显示出明显差异。其招聘任务主要是满足企业生产经营对各种人才的需要，人才需求的种类也相对较多。企业的形象。企业在公众心目中的声誉及其社会形象也会影响企业招聘活动的效果。企业的发展前景。对于企业未来发展前景的预测，是很多应聘者则要考虑的重要因素之一。如果企业所在的行业属于朝阳行业，整体发展

52、趋势良好，外部招聘对应聘者吸引力较大。企业的管理与企业领导人的用人风格。企业的管理水平越高，各项管理制度越规范，就越能吸引到水平高、能力强的求职者，吸引应聘者比较容易，因此企业就越侧重于通过外部招聘来吸引人才。企业的地理位置。经济发达地区对应聘者的吸引力大，可供选择的人才多，企业可以通过外部招聘的方式不断提高门槛，以选拔出更优秀的人才。企业招聘的目的和现有人力资源状况。企业招聘的目的不仅仅是为了找到较合适的人来填补空缺，更重要的是处于管理考虑，通过招聘增加新鲜血液，带来新思想、新观点、激发现有员工队伍的活力，为老员工带来新的竞争对手。空缺职位的性质。空缺职位的性质就成为决定招聘渠道选择的灵魂，

53、它决定了招聘什么样的人以及通过何种渠道进行招聘。此外，企业用于招聘的资金是否充足、以往招聘渠道选择经验等，都会影响到企业对招聘渠道的选择。（2）影响招聘渠道选择的外部因素企业在选择招聘渠道时还需要考虑企业所处的外部环境。如果企业所处区域的人才市场发达、政策与法规健全，有充足的人才供给，人才信用良好等，在不考虑其他因素的情况下，外部招聘不仅能获得理想人选，而且方便快捷。6、用人部门经理人员在招聘过程中的主要职责 (1) 负责确定业务发展规划，人力资源规划及人力资源需求，负责制定招聘规划和报批。（2）草拟招聘职务（岗位）的工作说明书和任职资格（提出录用标准）。（3）对职位候选人的专业技术水平进行评

54、判、初选。（4）负责面试和复试人员的确定。（5）参与测试内容（包括笔试考卷）的设计和测试工作。（6）参与真实录用决策（特别是在最后一轮选拔中有主要发言权）。（7）参与员工培训决策并负责新员工基本技能的训练辅导。（8）负责录用员工的绩效评估并参与招聘评估。（9）参与人力资源规划的修订。7、人力资源部门招聘人员的工作内容和职责 (1) 负责对外部环境影响因素的分析，如经济状况、劳动力市场、工会活动等，熟悉有关劳动关系的法律法规，帮助用人部门分析招聘的必要性和可行性。（2）选择招聘的渠道和方式，设计人员招聘中选拔、测试评价的方法和工具以及测试内容。（3）策划制作招聘广告互招聘网页，并办理相关审批手续

55、，联系信息发布。（4）负责简历等求职资料的登记、筛选和背景调查。（5）通知参加面试人员，主持面试和具体实施人事评价程序。（6）为用人部门的录用决策提供咨询服务。（7）负责试用人员个人资料的核查、确定薪酬。（8）激发通知并帮助录用的人员办理体检、档案转移、签订试用或正式劳动协议等各项手续，并为员工岗前培训服务。（9）向未被录用的落选者表达诚意并委婉地拒绝，进行招聘评估并负责人力资源规划的修订。8、内部招聘的利弊分析 （1）内部招聘的优点： 能够有效地激励员工。通过内部招聘来选拔人才，会使员工更加意识到工作绩效与提拔、晋升、加薪之间的关系，从而起到强有力的“鼓励先进，鞭策后进”的作用，激励员工奋发

56、向上。 企业对内部选聘的人员比较了解，内部选聘的人员对企业的目标、发展过程和存在的问题比较了解，很快能胜任工作。能降低招聘风险。企业对内部招聘的员工比较熟悉，招聘一些关键的管理人员时，能减少 由于对应聘者的缺乏了解而承担的风险。为员工创造晋升机会。内部招聘的对象是企业内部的员工提供了一个对自己职业发展更负责任的机会，内部招聘的对象是企业内部的员工，他们基于对企业的原有了解，认识到在企业中能够获得广阔的发展前景和更多的发展机会。 节约招聘成本。与外部招聘相比，内部招聘在评价、测试和背景资料方面，能节约一定的人力，物力和财力，而且招聘的速度快。有利于培养员工额奉献。由于内部招聘为员工提供了更多提拔

57、、晋升、培训、加薪的机会，因此能够使员工在企业中得到高度的认同感和归属感，同时也使得他们在不断开拓自己的职业生涯过程中获得自我实现的满足，感到企业为自身发展提供了良好空间，在该企业里能够让自己的才能得到最大限度的发挥，从而愿意为企业贡献自己的全部才智和能力。有助于企业文化的形成。一个善于从内部发现人才、知人善用的企业必定能在其员工中形成良好的竞争氛围、学习风气与和谐的人际关系，并且在企业内部形成强大的凝聚力，形成完善、独特的企业文化。（）内部招聘的缺点：容易造成“近亲繁殖”。同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生“团队思维“现象，抑制了个体创新。可能造成内部矛盾。“本部制造”需要竞争，而竞

58、争的结果是失败者占多数。竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部招聘还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作。失去选取外部优秀人才的机会。外部优秀人才是比较多的，一味寻求内部招聘，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。除非有很好的发展培训计划，内部晋升者不会再短期内达到对他们预期的要求，内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。且多个被提升员工由于“彼得原理”可能还不能很好适合工作，影响到组织真题的运作效率和绩效。9、外部招聘的利弊分析 （1）外部招聘的优点： 有利于树立良好的企业形象。外部

59、招聘是一种有效的对外交流方式，会起到广告的作用。在外部招聘过程中，企业在其员工、客户和其他外界人士中宣传了自己，从而形成良好的口碑。外部招聘能够带来新理念、新技术。从“外部引进”的员工对现有组织文化有一种崭新的、大胆的视野，而少有的主观偏见。更广的选择余地，有利于招到优秀人才。外部招聘的人才来源广泛，选择余地充分，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员，有利于满足企业选择合适人选的需要。可以缓解内部竞争者间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能由几个候选人，他们之间的不良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免了组织成员间的不团结。（2）外部招聘

60、的缺点：筛选时间长，难度大。企业希望能够比较准确地测试应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到企业所期望的要求。外部招聘比通过内部晋升获取人才成本高。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用，来自外部的员工通常需要比较长的时间去了解企业及其产品和服务、同事以及客户，才能完成这个社会化的过程。进入角色状态慢。外部招聘的员工需要花费较长的时间才能了解组织的工作流程和运作方式，才能了解企业的文化并融入到其中。决策风险大。外部招聘只能通过几次短时间的接触来判断候选人是否符合空缺岗位的要求，而不像内部招聘那样能经过长期的接触和考察，所以

61、，很可能因为一些外部的原因而做出不准确的判断，进而增加决策风险。内部员工可能感到自己被忽视，影响内部员工的积极性。如果企业中有胜任的人未被选用或提拔，即内部员工得不到相应的晋升和发展的机会，内部员工的积极性可能会受到影响。10、面试的基本程序 （1）前期准备阶段 进行职务分析确定岗位的职责、任务以及所需的素质与能力，在此基础上设计面试方案与面试问题，并制定面试所需的各种材料。有了详细的面试方案、面试问题和标准化的面试记录标准，面试官才能够在面试中对应聘者进行针对性的、细致的测评。 确定面试小组并对面试官进行培训。简单的面试一般由一两位面试官主持进行，但是以小组形式进行的面试，公司一般指定一个面

62、试小组。面试官基本由人力资源不经理、空缺职位部门经理、从事空缺职位相关工作人员以及参与设计面试方案和面试问题的人员等构成。 面试时间与地点的确认。有时候面试会分为初试与复试，甚至还有第三轮、第四轮面试，这就需要工作人员分别制定各轮面试的时间。面试应尽量安排在双方都可以全身心地投入的时间段。并且面试官应该为面试留下充足的时间，避免与其他重要工作的时间相冲突。 （2）面试实施阶段 关系建立阶段。这一阶段的主要任务是面试官为应聘者提供友好、和谐的气氛，减少应聘者的拘束感与紧张感，使应聘者能够轻松自如地问答问题，双方得以更加开放地沟通。 导入阶段。这一阶段的主要提问可以开放性问题为主，向应聘者提出一些他们比较熟悉的、会有所准备的问题。另外，给应聘者多发言的机会可以避免面试官向应聘者透露过多的有关公司和岗位的信息，是面试官在面试过程中掌握主动权。 核心阶段。核心阶段是整个面试中最为重要的阶段