床垫公司职位评价
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1、泓域/床垫公司职位评价床垫公司职位评价目录一、 公司基本情况3二、 早期的工资理论4三、 工资决定理论6四、 薪酬运用理论12五、 薪酬参数保持业内竞争力16六、 薪酬管理的流程17七、 报酬与薪酬的关系17八、 报酬的概念19九、 职位评价的含义20十、 职位评价的方法21十一、 产业环境分析27十二、 必要性分析29十三、 项目概况29十四、 法人治理结构32十五、 发展规划分析43十六、 项目风险分析46十七、 项目风险对策49十八、 组织架构分析50劳动定员一览表50一、 公司基本情况(一)公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大
2、会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。(二)核心人员介绍1、任xx,1974年出生,研究生学历。20
3、02年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。2、彭xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。3、黄xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。4、余xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司
4、董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。5、叶xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。二、 早期的工资理论(一)生存工资理论生存工资理论是18世纪末19世纪初由亚当斯密(AdamSmith)和大卫李嘉图(DavidRicardo)提出并全面论述的理论。其理论的基本思想是:劳动者的工资应当等同于或者略高于能够维持其生存的水平,工资是“劳动的自然价格”,这种“自然价格”除包括工人本身能够维持生
5、存部分的生活费外,还包括能够在工人人数总体上不增不减地延续后代所需要的生活费。生存工资理论更多地揭示了资本主义原始积累时期的一个现实从长远看,在工业化社会中,工人的工资等于它的最低生活费用,即工资只能保持在维持其生存、使其勉强糊口的水平上。生存工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据,基于此理论,世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。(二)工资基金理论工资基金理论的代表人物是英国古典经济学家约翰穆勒(JohnS.Mill),该理论认为,工资取决于雇主为支付工资而留出的固定数量的资本和工人人数。一个国家在一定时期内的资本额是一个固定的量,其中用来支付工资的部分即工资基金,是固定的。工人的工资
6、总额受工资基金的限制。由于这种理论的基础是一定数量的工人的工资基金是预先确定而不可变动的,因此,从长远看,工人的总人数越多,每一个工人所得到的工资额就越少;只有减少人口才是大幅度提高最低工资水平的有效方法,工资水平的高低取决于工资基金数量与人口数量之间的比例。由此可见,工资基金论实际上是以马尔萨斯的人口论为基础,是最低工资论的翻版。他认为,工资应该是所生产的产品和服务中分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素:一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率;另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇用的劳动力数量。19世纪后半叶,人们普遍认识到工资不仅可以从某一基金中支付,而且还可以从现实生
7、产中支付。20世纪初期,边际生产力工资理论逐渐取代了工资基金理论。三、 工资决定理论(一)边际生产力工资理论19世纪后期,美国经济学家约翰贝茨克拉克(JohnBatesClark)在其著作财富的分配中提出了边际生产力工资理论。边际生产力指的是在其他条件不变前提下,每增加一个单位要素投入所增加的产量,即边际物质产品,克拉克认为,工资决定于劳动的边际生产力,即厂商雇用的最后一个工人所增加的产量劳动的边际产品。在假定其他生产要素的投入不变的条件下,当劳动的投入增加时,其所增加的产量开始以递增速度增加,到一定量后,由于每一单位劳动所分摊的机器设备、原料等逐渐减少,会出现技术供应不足。因此,如果继续增加
8、劳动投入,每增加一个单位的劳动所生产出来的产品必然少于前一单位劳动所生产的产品。这就是边际生产力递减规律。他就是用边际生产力概念来解释工资水平的。克拉克认为工人的工资水平是由最后追加的工人所生产的产量来决定。如果工人所增加的产出小于付给他的工资,雇主就不会雇用他;反之,如果工人所增加的产出大于所付给他的工资,雇主就会增加雇工人。只有在工人所增加的产出等于付给他的工资时,雇主才既不增雇也不减少所使用的工人边际生产力工资理论可以说是现代工资理论的先驱,它解释了工资的长期水平,也适用于短期工资水平的确定。但这一理论是以劳动力市场完全竞争和劳动力自由流动为前提假设的,这与现实情况并不完全一致,再加上企
9、业中各种复杂的因素,使得工人的边际劳动生产力难以计算。事实上,工资并不是简单地决定于劳动者的边际生产力,而是在一个较长的时间内,围绕着边际生产力摆动。但该理论建立起工资和生产力之间的本质联系,开创了工资问题研究的新时代。(二)供求均衡工资理论英国剑桥学派的著名领袖、新古典经济学派的代表人物阿尔弗雷德马歇尔(AlfredMarshall)在其名著经济学原理中以供求均衡价格理论为基础,提出了供求均衡工资理论,从生产要素的需求和供给两方面来说明工资的市场决定机制。马歇尔认为,工资是由劳234基础1动力的供给价格和需求价格相均衡时的价格决定的。劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用,即维持劳动者自身及
10、其家庭生活所需的最低费用;劳动力的需求价格取决于劳动的边际生产力,即取决于边际劳动者生产的产品。他还提出了劳动的需求替代和供给弹性理论,所谓需求替代,是指生产的两个最基本的要素劳动和资本之间存在着一种可以相互替代的关系。供给弹性是用来描述由于价格变动而引起物品供给量变动幅度的一个概念。马歇尔提出的供求均衡工资理论是一种微观就业理论,是当时各种新旧分配理论的大综合,他既吸收了古典学派的有关分配理论的思想,也汲取了边际学派的边际革命的精髓。该理论将注意力从分配份额的大小转向稀缺性资源的配置,并把要素投入报酬与要素生产贡献联系起来,这在经济学上是一大贡献,其后的许多研究是在他所奠定的市场工资决定机制
11、的基础上展开的。(三)集体谈判工资理论从18世纪以来,包括亚当斯密在内的一些早期经济学家就一直很关注集体谈判在工资决定上的影响,之后,克拉克、庇古等知名经济学家还对此有过研究。但是由于当时工会的规模和影响都比较小,人们对之并没有给予更多的重视。第二次世界大战前后,工会势力在美国等发达资本主义国家迅速增长,工会会员人数达到产业工人总数的四分之一左右,再加上许多未参加工会的工人的收入实际上也受到工会活动的影响,因此,工会在工资决定中的作用引起了高度关注,集体谈判工资理论也就应运而生。对该理论有重要贡献的经济学家主要有英国经济学家莫里斯多布(M.H.Dobb)、美国经济学家邓洛普(J.T.Dunlo
12、p)张伯伦(N.W.Chamberlain)、厄尔曼(L.Ulman)和李斯(AlbertRees)等。集体谈判也称集体交涉,它是指以工会为代表的工人集团为一方,与以雇主或雇主集团为另一方进行的劳资谈判。集体谈判工资理论是工会发展的产物。该理论认为,短期工资水平决定于劳动力市场上劳资双方的力量对比。而集体谈判的过程是一系列建议和反建议对峙的过程。在工业化发展的初期,工资谈判是在企业主和劳动者个人之间个别进行的由于工人无法遏制自己相互之间的竞争,因而无法抵抗工资下降的趋势。工人只能组织起来,通过工会代表自己的更高利益与雇主和雇主集团做斗争。与此同时,雇主方面通过资本积聚和集中,不断形成大型企业和
13、企业集团,从而遏制了雇主之间的竞争。劳资双方的谈判采取了规模日益扩大的集团化方式。集体谈判的主要特点是工会通过有效地遏制工人之间的竞争使自己成为市场劳动力供给的垄断者,并力图使劳动力市场成为卖方垄断的市场。典型的集体谈判过程是最初由工会方面提出高于期望值的工资要求,而雇主方面则提出低于期望值的工资承诺。在以后的谈判中,工会不断降低要求,而雇主则提高承诺。集体谈判也可能破裂,工会的最后武器是罢工,而雇主的最后武器是关厂,这两者都将导致企业停产。在西方国家里,70%80%的罢工起因于工资问题。由于集体谈判破裂而造成的企业停产是比较常见的现象。集体谈判工资论虽然带有浓厚的实用主义色彩,仍不失为一种应
14、用广泛的有效理论,当前经济生活中很多重要的工资率确实是由集体谈判达成的。但是,经济因素仍然在后面起作用。即使是在某种程度上谈判力量似乎超过了经济力量,工会的胜利最终还是短命的。因为一时较高的工资必然引起较高的价格,从而降低了产品的市场需求。这反过来又会减少雇主对劳动力的需求,使工资最终跟劳动的边际生产力恢复一致。(四)效率工资理论效率工资理论是一种有关失业的劳动理论,它探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系,是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论(工资刚性是指工资确定之后不易变动的特性,尤其是不易下降的特性,即工资的弹性不足),定性地讲,效率工资指的是企业支付给员工比市场保留工资(保留工资
15、是工资构成中的固定部分,即国家规定的各项工资、增资和补贴)高得多的工资,促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。定量地讲,厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人的工资,当工资对效率的弹性为1时,称它为效率工资。此时工资增加1%,劳动效率也提高1%,在这个水平上,产品的劳动成本最低,即效率工资是单位效率上总劳动成本最小处的工资水平,它保证了总劳动成本最低。效率工资理论的核心概念是员工的生产力与其所获得的报酬呈正向关系。该理论认为,工资与生产率之间是相互依赖的,企业中每个工人的生产率(产出或利润等)a是企业支付的薪酬率w、其他企业支付的薪酬率w,以及失业率的函数,=x(W,Wi,)。高工资的效率首先来源
16、于刺激效应,即高工资会改进劳动者的劳动刺激,改善劳动者的营养和健康,从而提高生产率;其次是逆向选择效应,即工资可以对求职者的潜在生产率进行推测,从而获取有效信息;再次是劳动力流动效应,即提高工资可以降低辞职率;最后是社会伦理效应,即厂商提高相对工资,便能通过劳动者感受到的公平观念和回报观念来提高努力程度从而提高劳动生产率。效率薪酬理论比以完全信息和同质劳动力市场为假定前提的传统理论现实得多,事实证明,效率工资已经成为企业吸引人才的利器,它可以相对提高员工努力工作、对企业忠诚的个人效用,提高员工偷懒的成本,具有激励和约束双重功效,采用效率工资制度有助于解决企业的监控困难。(五)人力资本投资理论人
17、力资本投资理论是20世纪从劳动力供给角度出发,研究劳动力市场的重大贡献之人力资本投资理论是美国著名经济学家西奥多舒尔茨(TheodoreSchulz)20世纪60年代提出的,该理论认为,人力资本是由投资形成的凝聚在劳动者身上,能够推动国民经济和社会发展的智力、知识、能力、体力和态度的综合体。人力资本投资就是通过增加人的资本而影响未来的货币和物质收入的各种活动。与物质资本相似,人力资本的增长来自人力资本投资的增加。从某种意义上讲,一切有利于提高劳动者素质与能力的活动、有利于提高人的知识存量的经济行为以及有利于改善人力资本利用效率的开支,都是人力资本投资。人力资本投资主要包括卫生保健投资、教育培训
18、投资和迁移投资。也正是由于人力资本的这种投资特性,使得企业和员工在涉及薪酬水平决策时,会充分考虑曾经付出过的为积累人力资本而进行的投资。人力资本投资理论突破了传统经济学的分析框架,揭示了经济增长中人力资本的巨大贡献,开辟了对人的素质和能力研究的新思路。该理论不仅对经济学中的投资经济、公共财政等领域有重要影响,最重要的是对收入分配的影响,舒尔茨也因此获得了1979年的诺贝尔经济学奖。这一理论提出之后,许多经济学家开始运用该理论分析劳动者技能差异的原236基础因、个人收入差异的原因、企业对教育和培训的投资行为以及劳动力流动等问题。随着知识经济的发展,人力资本投资理论将会在工资决定领域表现出更为重要
19、的作用.员工根据知识技能的付出获得收益,出资者按照资本付出获得资本收益。员工付出人力资本的积累,获得收入即为人力资本的收益。四、 薪酬运用理论(一)薪酬激励理论激励(motivation)是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境,以一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统性活动。激励的目的在于激发人的正确行为动机,调动人的工作积极性和创造性。美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)认为,一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励,它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都
20、是由某种动机引起的,动机是一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强的作用。激励水平越高,完成目标的努力程度和满意度也越强,工作效能就越高;反之,激励水平越低,则缺乏完成组织目标的动机,工作效率也就越低。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动规律的。人的行为由动机支配.而动机则是由需要所引起。人受到刺激产生需要,需要引起心理紧张,成为寻找目标以满足需要的驱动力,由此激发了动机。由此可见,从需要入手来探求激励,是符合人类行为规律的。人的行为的这种规律性可用表示。需求动机行为需求得到满足的需求人的行为形成过程薪酬激励理论是对如何满足人们的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结,2
21、40基础1主要包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要是对于人的“需要”的研究,回答了以什么为基础或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题,代表性理论包括马斯洛的需求层次理论、爱尔德佛的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。过程型激励理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择,说明行为是怎样产生、怎样向一定方向发展、怎样保持下去以及何时结束的整个过程,代表理论主要包括目标设置理论、期望理论和公平理论。行为改造型激励理论注重研究个体外在的行为表现,强调人的行为结果对其后续行为的影响作用,代表性理论有强化理论和挫折理论(二)委托代理理
22、论委托一代理理论(principal-agenttheory)是20世纪30年代,美国经济学家伯利和米恩斯(BerleandMeans)因为洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端,而提出的理论。该理论倡导所有权和经营权分离,企业所有者保留剩余索取权,而将经营权利让渡。委托代理理论现已成为现代公司治理的逻辑起点,同时也是企业高层管理者和核心员工薪酬设计的理论基础。委托一代理理论认为,在任何委托一代理关系当中都存在代理风险。委托代理关系和剩余索取权问题的产生与发展与企业的发展过程是一致的。企业发展的最初阶段为业主制阶段,此时无委托一代理问题和剩余索取权问题。当合伙制的企业制度取代了业主制的
23、企业制度时,就出现了局部委托一代理问题和局部剩余索取权问题。在公司制企业阶段,出现了委托一代理问题和剩余索取权问题。委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息(asymmetricinfor-mation)指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的不对称性容易引发代理问题出现,代理人为风险规避型时,代理人为了自身效益的最大化可能会做出损害委托人利益的行为。解决委托一代理问题主要采取两类方法:一类是采用利润分享式的激励机制,其中最常用的激励手段有股票期权、绩效股、股票增值权、虚拟股权奖励等;另一类是通过市场或其他外部力量约束经营者的行为。(三)战略薪酬理论传统薪酬是对
24、劳动者和经营者给企业所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造所给付的相应回报或答谢。战略薪酬则是从战略角度来理解薪酬,从企业战略角度出发来定义薪酬,使薪酬为企业战略服务。战略薪酬是以组织发展战略为前提,充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标,将薪酬作为组织战略实现手段及组织赢得和保持战略优势的重要工具。战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略,设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容。同时,战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。战略薪酬不仅是一种人力资源管理的工具,也是组织制度的重要组成部
25、分。与传统薪酬相比,战略薪酬更强调薪酬制度的整体特性,突出薪酬的制度特性。在公司组织中,战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。战略性薪酬体系提高了组织的战略竞争力.它既有助于吸纳企业外部对企业发展具有战略价值的人力资源,又有助于留住企业内部的战略人才。同时,战略性薪酬体系还可帮助优化企业内部人力资源配置,迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才“短木板”,激发员工不断提升自己的潜质。五、 薪酬参数保持业内竞争力诺基亚认为,优秀的薪酬体系,不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系,更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说,如果行内A层次的员工获得的平均薪231t酬是5000元,而诺基亚付
26、给企业内A层员工的薪酬只有3000元,这就很容易造成员工流失,这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。然而这里又存在一个问题,如果企业员工的薪酬水平高于业内平均水平,就会使企业的运营成本高于同行,企业的盈利能力就会削减,这同样也是不利于企业发展的。如何解决这一矛盾呢?为了确保薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本,诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数比较率(comparativerate),计算公式为:比较率=诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平例如:当比较率大于1时,意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;比较率小于1时,则说明前者低于后者;
27、等于1时,两者相等。为了让比较基数行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观性和及时性,诺基亚每年都会拨出可观的经费,让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据,再对企业内部不同层次的员工薪酬水平适当调整。六、 薪酬管理的流程企业的薪酬管理系统能否正常运行和发挥正常功能,在很大程度上取决于企业薪酬管理的流程是否科学、有效。虽然不同企业的薪酬管理流程会受到多种因素的影响,比如企业经营性质、业务规模、战略愿景以及员工的技术和能力状况等,但我们仍然可以归纳出多数情况企业薪酬管理的决策过程以及政策导向。在现代市场经济条件下,企业的薪酬管理立足于企业的经营战略和人力资源战略。以劳动力市
28、场为依据,在考虑到员工所承担的职位本身的价值及其任职资格条件要求的基础上,结合对团队和个人的绩效评价,才能最终形成企业的薪酬管理系统。企业的薪酬管理流程围绕四条主线展开,这四条主线分别是:薪酬的内部一致性、薪酬的外部竞争性、员工的贡献、薪酬管理过程的公平性。这四条主线既是构建薪酬体系的基石,也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领,是一个企业薪酬管理过程中必须达到的4个方面的要求。七、 报酬与薪酬的关系报酬主要由内在报酬和外在报酬构成,外在报酬又包含了经济性报酬和非经济性报酬,薪酬属于外在报酬中的经济性报酬。在组织当中,与内在报酬相比,员工和组织更倾向于注重外在报酬,尤其是薪酬。这是因为外在报酬
29、比较容易定性,也容易衡量,而且也便于在不同个人及组织间进行比较,而内在报酬则往往难以清晰地界定、衡量和比较。在组织中,员工对薪酬的不满和抱怨并不全是因为薪酬而引起的,一部分是因内在报酬或外在报酬中的非经济性报酬引起的。组织必须清楚地意识到,员工对薪酬的抱怨很可能掩盖其对组织中其他方面的不满,这些方面包括领导风格、职业发展机会、工作成就感、对工作的影响力、工作自由度、决策参与机会水平等。因此,简单地提高员工的薪酬水平,并不能从基础从根本上消除员工的不满。组织可以通过工作系统设计、增强员工对组织的影响力、调整人力资本的内部流动政策等,来为员工提供内在报酬。但这些做法本身不一定能起到降低组织薪酬成本
30、的作用,反倒有可能导致员工要去更高的薪酬。尽管如此,由于内在报酬有可能刺激员工的奉献精神,启发其工作潜力,同时对绩效、创新、间接劳动力成本、员工队伍的灵活性等产生积极影响,因此,即使内在报酬无法降低组织的薪酬成本,它对组织仍然具有积极的作用。组织在处理薪酬与报酬的关系时,必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。当员工获得更大的工作自由度时,内在激励就会出现。但是,当组织将薪酬以及其他外在报酬与绩效过于紧密地挂起钩来,反而有可能削弱内在激励的作用。因此,管理者必须决定是把内在报酬还是外在报酬作为激励员工的主要方式,以及不同的内在报酬和外在报酬组合适用的场合和时间,以防止薪酬或其他外在报酬削弱内在激
31、励而带来的不良后果。八、 报酬的概念报酬(rewards)是一个综合的概念,一个员工因为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称为报酬。在企业中,报酬是企业对员工为企业所做贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造等)付给的相应的回报。在员工的心目中,报酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上也代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。报酬根据激励源可分为内在报酬(intrinsicreward)和外在报酬(extrinsicreward)。内在报酬是指员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益,包括参与决策、自由
32、分配工作时间及方式、较多的职权、有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化;挑战性工作等。这类报酬都是工作参与的结果,人力资源管理过程中的工作丰富化、缩短工作日、弹性工作时间、工作轮换等做法,正是出于员工追求内在报酬的考虑。外在报酬主要是指以物质形态存在的各种类型的报酬,包括经济性报酬和非经济性报酬。经济性报酬就是薪酬,非经济性报酬包括优越的办公条件、特权、荣誉与地位、特定停车位等。九、 职位评价的含义职位评价(jobevaluation),又称职位评估或岗位评价,是指根据各职位对组织目标的贡献,通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较,确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。职
33、位评价是在工作分析的基础上,对岗位本身所具有的特性(比如岗位对组织的影响、职责范围、任职条件、环境条件等)进行评估,以确定岗位的相对价值。其实质是把提供不同使用价值的产品或服务的具体劳动还原为抽象劳动,进而使各种具体劳动之间可以相互比较,以确定各个岗位在组织中的相对价值。具体方法是把各种劳动统统分解为劳动的几大基本要素,再把几大要素分解为若干子因素,然后用统一的衡量标准,对各子因素分级、配点;最后再用事先确定的衡量标准,评定每一岗位各个子因素的级数和相对价值。职位评价是建立在企业工作分析基础上的基础性人力资源管理活动,其主要的工作是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价的核心是划分职
34、位级别,它所关心的是岗位的分级,而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。职位评价的目标是为了实现同工同酬,即完成同等价值的工作,支付等量的报酬。根据职位评价的定义和实践操作,可以总结出职位评价具有的三大特点:一是“对事不对人”。即职位评价的对象是组织中客观存在的职位,而不是任职者。二是职位评价衡量的是职位的相对价值,而不是绝对价值。职位评价是根据预先规定的衡量标准,对职位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价,由此得出各个职位的量值,使职位之间有对比的基础。三是职位评价先对性质相同的职位进行评判,然后根据评定结果再划分出不同的等级。十、 职位评价的方法常用的岗位评价方法有四种:排序法、分类法
35、、因素比较法、评分法,其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法,因素比较法和评分法属于定量方法。排序法与因素比较法是岗位与岗位之间进行整体比较,岗位分类法与评分法则是岗位与标准之间进行的比较,下面分别对这几种方法进行介绍。(一)排序法排序法(jobranking)是根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列,它是职位评价中最简单的方法,也最易于解释。通常情况下,会使用比简单排序法更可靠的两种常用的排序方法:交替排序法和配对比较法。交替排序法是从两个极端排列开始,所有评价者对于哪项岗位最有价值、哪项岗位最没有价值达成一致意见,然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的岗位,以
36、此类推,直至所有的岗位都已排列在内配对比较法运用一个矩阵来比较各种岗位。每两种岗位都被比较,比较之后,价值相对较大的岗位就记入空格中,当完成所有岗位间的比较后,被认为价值较大频数最多的岗位便是等级最高的岗位,以此类推。(二)分类法分类法(jobclassification)是将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。具体而言,就是将职位按总体工作内容分为不同的职类,在每一职类中,按岗位工作内容的复杂程度、难易程度将不同的职位分为不同的等级,然后根据职位的工作内容将不同的职位归入不同的工作类、工作级别,确定不同类、级的薪酬比率。分类法是排序算法的改进,适用于多种不同性质的组织中
37、薪酬比率的确定,它和排序法一样,属于定性的职位评价方法(三)因素比较法因素比较法(factorcomparison),也叫要素比较法,是一种量化的职位评价技术,它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率,从而确定不同职位的相对价值。这里提到的报酬要素是指能够为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性。因素比较法实际上也是排序算法的一种改进。排序法通常是把每个岗位看成一个整体,再加以排序。而因素比较法要多次对岗位进行排序,每次都要依据不同的报酬要素,然后把每一报酬要素排序的结果加权后相加,得出各岗位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。因素比较法的具体操作步骤如下:(1)获取职位信息。要
38、求仔细、全面地分析职位。先要制作岗位描述,然后制作岗位说明书,尤其要注意评价决定使用的报酬要素。因素比较法通常使用以下5个报酬要素:心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件。目前,被企业界广泛接受的报酬要素体系主要有:美世咨询公司(Mercer)开发的职位评估的报酬要素体系、输威特咨询公司(Hewitt)的报酬要素体系和合益咨询公司(HayGroup)的报酬要素体系。三大咨询公司开发的职位评价的报酬要素体系比较美世咨询公司(Mercer)翰威特咨询公司(Hewitt)合益咨询公司(HayGroup)影响知识与技能水平报知识影响/责任解决问题能力与事沟i解决问题/制定决策应负责任创新行动
39、自由秦沟通技能工作环境(2)选择标杆职位。由职位评价委员会挑选出1525个标杆职位。这些职位将是所研究职位等级中的基准职位,其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出。(3)根据报酬要素的重要性对标杆职位进行排序。要求评价者根据上述5个要素的重要性分别对典型职位进行排序。排序过程以职位描述和岗位规范为基础,通常由职位评价委员会中每个成员分别对职位进行排序,然后再开会合议或计算平均排序值,以确定每个职位的序列值。(4)在标杆职位内部对报酬因素进行比较排序,并将工资率分配到每一个报酬因素上去。首先给标杆职位的报酬要素确定权重。评价委员会的成员需要根据自己的判断来决定,在每一个标杆
40、职位中不同的报酬因素对该职位的贡献(重要性)是多少(用百分比的形式来体现)。然后根据事先确定的标杆职位的薪酬水平,来确定标杆职位内部每个报酬要素的价值。最终价值根据职位评价委员会成员各自评价结果的算术平均数确定。知识链接(四)评分法评分法(pointmethod),也叫要素计点法、点数法,它是把岗位应达到的标准进行分解.按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重,然后按照事先设计出来的结构化目标对每种岗位进行估值。评分法也是一种量化的职位评价方法。评分法(要素计点法)的具体操作步骤如下:(1)确定要评价的职族。职族也称职位族,是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的统称,它可根据工
41、作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性来划分。不同部门的岗位差别很大,通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中的所有职位。如可划分为管理类、技术类、市场类、操作类、后勤类等,评价委员会一般要为每一个职族制定一种方案。(2)搜集岗位信息。通过工作分析,制定工作说明书。(3)选择报酬要素。报酬要素(compensablefactor)是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征,这些特征有助于组织战略和组织目标的实现。常用的报酬要素有工作责任、知识技能、努力程度、工作条件等。(4)界定报酬要素。仔细界定每个报酬要素及其子要素,以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。(5)
42、确定要素等级。划分要素等级时,要对每个等级进行详细的定义,并提供标准岗位。不是每个要素等级都需要有相同的等级数,等级数应限制在可以清楚地区分岗位的水平上。(6)确定要素的相对价值。每个职族要素的权重都可能是不同的。评价委员会要仔细研究要素及其等级定义,然后决定每个职族中的各要素的权重,得到各要素百分比的权重。(7)确定各要素及各要素等级的点值。根据上一步确定的各要素的百分比的权重,用总点数乘以百分比权重就得到要素的点值,然后根据要素的等级数平均分配点值。(8)编写职位评价指导手册。把各要素及其等级定义、点值汇编成一本便于使用的职位评价指导手册。职位评价指导手册内容应当包括:选择报酬要素的逻辑依
43、据、确定报酬因素权重的理由、给报酬因素赋值的过程及理由、总报酬因素和子因素及其等级的文字描述等。(9)根据评价点数排序建立职位等级结构。评价委员会使用岗位评价手册将岗位列等。每个岗位都根据岗位说明书,按各报酬要素分别进行评价以确定其点值,把所有要素的点值加总得到该岗位的总点值。评估者通常先评价关键岗位,达成一致意见后再评价职族中的其余岗位。待所有职位的评价点数(点值)都算出来之后,按照点数高低加以排序,然后根据等差的方式对职位进行等级划分,职位等级表就算制成了。评分法的设计比较复杂,但使用却十分方便,只需要将各个待评职位按照评价标准及要求评价出相应分数,并将各因素的评价分数汇总、转化,便可把各
44、职位的总点值转换为相应的工资金额。是某单位职位付酬要素与点数分配表,付酬要素主要包含工作责任、知识技能、努力程度和工作条件,每种要素又进一步分解为不同数量的次级子要素。十一、 产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。随着我国居民生活水平的日益提高,对于床垫的舒适、美观、耐用以及价格都提出了新标准,因此促进床垫行业逐渐向细分化方向发展。在社会以及生活的双重压力下,我国
45、居民睡眠问题较为严重,健康睡眠逐渐成为选购床垫的重要参考指标,因此未来能够缓解消费者睡眠障碍的床垫市场需求将得到提升,行业发展空间更为广阔。床垫行业在我国发展多年,成熟度相对较高,但在居民可支配收入的增长、城镇化快速推进下,床垫在三四以及城镇地区需求有所上升,目前我国已成为全球主要的床垫生产和消费市场,在2019年我国床垫需求量达到了4435万张,销售额约为44.8亿元,同比增长了9.4%。从销售方式来看,随着互联网的推动,床垫行业逐渐向成了线上线下深度融合全场景布局的趋势。就消费端来看,我国床垫消费具有较强的区域分化。在北上广等一线以及沿海经济发达城市,中高端品牌深受青睐,消费圈基本稳定,增
46、长也相对稳定。而在三四线以及城镇地区,消费者对于中低端产品需求量较高,高端产品涉足较少,未来发展潜力较大。我国床垫市场虽然发展多年,但市场集中度并不高,CR4不到20%,行业长期处于粗放式发展,企业多、小、散问题严重,还未形成大型垄断性龙头企业。目前我国床垫品牌格局分布明显,舒达、梦百合、丝涟主要布局国际市场;喜临门、穗宝、大自然目的是做全国性品牌;晚安、皖宝、吉斯等品牌主要在区域性发展。在众多品牌在,目前喜临门在五星级酒店的覆盖率较高。随着我国床垫品牌不断做强做大,其在海外市场得到拓展,近年来我国床垫产品出口呈现增长趋势。梦百合作为主营海外市场的企业,海外营收占据公司总营收的8成左右,在20
47、19年实现总营收38.32亿元,同比增长了25.65%。床垫作为家居生活中必不可缺的产品,随着我国城镇化建设加快,市场需求持续增长。长远发展来看,考虑消费升级带动下,消费者对于床垫的高要求,未来床垫行业需向功能性、舒适性、耐用性等全方位的细分化发展。对于投资者而言,我国传统床垫品牌众多,行业竞争压力较大,而新型床垫市场处于开发阶段,对于新进入企业而言更具备发展潜力。十二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未
48、来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。十三、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx有限责任公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xxx4、项目联系人:任xx(二)主办单位基本情况面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断
49、提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品
50、牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx,占地面积约39.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资18460.87万元,其中:建设投资14485.55万元,占项目总投资的78.47%;建设期利息161.36万元,占项目总投资的0.87%;流动资金3813.96万元,占项目总投资的20.66%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资18460.87万元,根
51、据资金筹措方案,xxx有限责任公司计划自筹资金(资本金)11874.57万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额6586.30万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):41600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):32680.17万元。3、项目达产年净利润(NP):6528.20万元。4、财务内部收益率(FIRR):26.57%。5、全部投资回收期(Pt):5.12年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):15447.04万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营
52、共需12个月的时间。十四、 法人治理结构(一)股东权利及义务1、公司股东享有下列权利:(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配;(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会,并行使相应的表决权;(3)对公司的经营进行监督,提出建议或者质询;(4)依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份;(5)查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告;(6)公司终止或者清算时,按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配;(7)对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东,要求公司收购其股份;(8)
53、法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。2、公司股东承担下列义务:(1)遵守法律、行政法规和本章程;(2)依其所认购的股份和入股方式缴纳股金;(3)除法律、法规规定的情形外,不得退股;(4)不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益;不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益;公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的,应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任,逃避债务,严重损害公司债权人利益的,应当对公司债务承担连带责任。(5)法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。3、持有公司5%以上有表决权股份的股东,将其持有的股份进行质押的,
54、应当自该事实发生当日,向公司作出书面报告。4、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定给公司造成损失的,应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利,控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法利益,不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。违反规定的,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任。公司董事会建立对控股股东所持公司股份“占用即冻结”机制,即发现控股股东侵占公司资产立即申请司法冻结,凡不能以现金清偿的,通过变现股权偿还侵占资产。
55、(二)董事1、公司董事为自然人,有下列情形之一的,不能担任公司的董事:(1)无民事行为能力或者限制民事行为能力;(2)因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序,被判处刑罚,执行期满未逾5年,或者因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾5年;(3)担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理,对该公司、企业的破产负有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年;(4)担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人,并负有个人责任的,自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾3年;(5)个人所负数额较大的债务到期未清偿;(6)法律、行政法规或部门规章规定的其他内容。违
56、反本条规定选举、委派董事的,该选举、委派或者聘任无效。董事在任职期间出现本条情形的,公司解除其职务。2、董事由股东大会选举或更换,任期三年。董事任期届满,可连选连任。董事在任期届满以前,股东大会不能无故解除其职务。董事任期从就任之日起计算,至本届董事会任期届满时为止。董事任期届满未及时改选,在改选出的董事就任前,原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程的规定,履行董事职务。董事可以由总经理或者其他高级管理人员兼任,但兼任总经理或者其他高级管理人员职务的董事,总计不得超过公司董事总数的1/2。本公司董事会不可以由职工代表担任董事。3、董事应当遵守法律、行政法规和本章程,对公司负有下列忠实
57、义务:(1)不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入,不得侵占公司的财产;(2)不得挪用公司资金;(3)不得将公司资产或者资金以其个人名义或者其他个人名义开立账户存储;(4)不得违反本章程的规定,未经股东大会或董事会同意,将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保;(5)不得违反本章程的规定或未经股东大会同意,与本公司订立合同或者进行交易;(6)未经股东大会同意,不得利用职务便利,为自己或他人谋取本应属于公司的商业机会,自营或者为他人经营与本公司同类的业务;(7)不得接受与公司交易的佣金归为己有;(8)不得擅自披露公司秘密;(9)不得利用其关联关系损害公司利益;(10)法律、行政法规、部门规
58、章及本章程规定的其他忠实义务。(11)董事违反本条规定所得的收入,应当归公司所有;给公司造成损失的,应当承担赔偿责任。4、董事应当遵守法律、行政法规和本章程,对公司负有下列勤勉义务:(1)应谨慎、认真、勤勉地行使公司赋予的权利,以保证公司的商业行为符合国家法律、行政法规以及国家各项经济政策的要求,商业活动不超过营业执照规定的业务范围;(2)应公平对待所有股东;(3)及时了解公司业务经营管理状况;(4)应当对公司定期报告签署书面确认意见。保证公司所披露的信息真实、准确、完整;(5)应当如实向监事会提供有关情况和资料,不得妨碍监事会或者监事行使职权;(6)法律、行政法规、部门规章及本章程规定的其他
59、勤勉义务。5、董事连续两次未能亲自出席,也不委托其他董事出席董事会会议,视为不能履行职责,董事会应当建议股东大会予以撤换。6、董事可以在任期届满以前提出辞职。董事辞职应向董事会提交书面辞职报告。董事会将在2日内披露有关情况。如因董事的辞职导致公司董事会低于法定最低人数时,在改选出的董事就任前,原董事仍应当依照法律、行政法规、部门规章和本章程规定,履行董事职务。除前款所列情形外,董事辞职自辞职报告送达董事会时生效。7、董事辞职生效或者任期届满,应向董事会办妥所有移交手续,其对公司和股东承担的忠实义务,在任期结束后并不当然解除,其对公司和股东承担的忠实义务在其辞职或任期届满后三年之内仍然有效。8、
60、未经本章程规定或者董事会的合法授权,任何董事不得以个人名义代表公司或者董事会行事。董事以其个人名义行事时,在第三方会合理地认为该董事在代表公司或者董事会行事的情况下,该董事应当事先声明其立场和身份。9、董事执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任。10、独立董事应按照法律、行政法规及部门规章的有关规定执行。(三)高级管理人员1、公司设总裁1名,由董事会聘任或解聘。公司根据需要设副总裁,由董事会聘任或解聘。公司总裁、副总裁、财务总监为公司高级管理人员。2、本章程关于不得担任董事的情形同时适用于高级管理人员。本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务
61、的规定,同时适用于高级管理人员。3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事、监事以外其他职务的人员,不得担任公司的高级管理人员。4、总裁每届任期3年,总裁连聘可以连任。5、总裁对董事会负责,行使下列职权:(1)主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议,并向董事会报告工作;(2)组织实施公司年度经营计划和投资方案;(3)拟订公司内部管理机构设置方案;(4)拟订公司的基本管理制度;(5)制定公司的具体规章;(6)提请董事会聘任或者解聘公司副总裁、财务总监;(7)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员;(8)召集并主持公司总裁办公会议;(9)本章程或董事会授予的其他职
62、权。总裁列席董事会会议。6、总裁应当根据董事会或者监事会的要求,向董事会或者监事会报告公司重大合同的签订、执行情况、资金运用情况和盈亏情况。总裁必须保证该报告的真实性。总裁应忠实执行股东大会和董事会的决议。在行使职权时,不能变更股东大会和董事会的决议或者超越授权范围。总裁因故不能履行职权时,董事会应授权一名副总裁代总裁履行职权。7、总裁拟订有关职工工资、福利、安全生产以及劳动保护、劳动保险、解聘(或开除)公司职工等涉及职工切身利益的问题时,应当事先听取工会或职代会的意见。8、总裁应制订总裁工作细则,报董事会批准后实施。9、总裁工作细则包括下列内容:(1)总裁会议召开的条件、程序和参加的人员;(
63、2)总裁及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工;(3)公司资金、资产运用,签订重大合同的权限,以及向董事会、监事会的报告制度;10、总裁可以在任期届满以前提出辞职。有关总裁辞职的具体程序和办法由总裁与公司之间的劳务合同规定。11、副总裁由总裁提名,董事会聘任或解聘;副总裁对总裁负责,行使下列职权:(1)按照工作分工组织实施公司年度经营计划和投资方案,并向总裁报告工作;(2)拟订分管工作的基本管理制度;(3)拟订分管工作的具体规章;(4)总裁授予的其他职权。12、公司董事或者其他高级管理人员可以兼任公司董事会秘书,公司监事不得兼任。公司聘请的会计师事务所的注册会计师和律师事务所的律师不得兼任公
64、司董事会秘书。13、董事兼任董事会秘书的,如某一行为需由董事、董事会秘书分别作出时,则该兼任董事及公司董事会秘书的人不得以双重身份作出。14、公司高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任。(四)监事1、公司设监事会。监事会由3名监事组成,监事会设主席1人。监事会主席由全体监事过半数选举产生。监事会主席召集和主持监事会会议;监事会主席不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上监事共同推举一名监事召集和主持监事会会议。监事会应当包括股东代表和适当比例的公司职工代表,其中职工代表的比例不低于1/3。监事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。2、监事会行使下列职权:(1)应当对董事会编制的公司定期报告进行审核并提出书面审核意见;(2)检查公司财务;(3)对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督,对违反法律、行政法规、本章程或者股东大会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议;(4)当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时,要求董事、高级管理人员予以纠正;(5)提议召开临时股东大会,在董事会不履行公司法规定的召集和主持股东大会职责时召集和主持股东大会;(6)向股东大会提出提案;(7)依照公司法第一百五十一条的规定,对董事、高级管理人员提起
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