聊天机器人公司内部环境分析（参考）

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1、泓域/聊天机器人公司内部环境分析聊天机器人公司内部环境分析目录一、 产业环境分析3二、 聊天机器人如何改变世界7三、 必要性分析8四、 项目简介9五、 内部因素评价矩阵13六、 战略决策的基本类型15七、 价值链分析17八、 可持续竞争优势的四个标准25九、 愿景30十、 使命32十一、 超额利润的产业组织模型35十二、 超额利润资源基础模型37十三、 收购39十四、 出口41十五、 项目风险分析43十六、 项目风险对策45十七、 组织机构管理47劳动定员一览表48一、 产业环境分析“十二五”时期，是济南发展史上承前启后的重要时期，是奠定长远发展坚实基础的关键时期。在全市人民共同努力下，我市始

2、终坚持将决策部署与济南实际相结合，牢牢把握科学发展主题，积极应对各种困难挑战，全力办好有利于发展全局的大事、市场关注的要事和群众期盼的实事，推动经济社会各领域取得重大成就，完成了“十二五”规划确定的主要目标任务。经济实力跨越提升。“十二五”时期全市生产总值年均增长9.3%，2015年达到6100.2亿元，是2010年的1.6倍，人均13795美元。一般公共预算收入年均增长18.2%，占生产总值比重提高3.3个百分点。固定资产投资年均增长16.4%，社会消费品零售总额年均增长13.6%，进出口规模明显增加。5年来生产总值年度增速逐步达到和超过全省平均水平，固定资产投资、一般公共预算收入增速大幅前

3、移到全省前列。发展动力加快转换。服务经济优势更加突出，金融业增加值年均增长17.4%，物流、商务、软件信息、文化旅游等现代服务业快速发展，服务业增加值占生产总值比重达到57.2%。新技术、新产业、新模式、新业态加快发展，万人发明专利授权数位居全省首位，高新技术产业产值占规模以上工业总产值比重高于全省10.6个百分点，规模以上企业电子商务应用率达60%以上，浪潮“高端容错计算机系统关键技术与应用”、宏济堂“人工麝香研制及其产业化”项目荣获国家科技进步一等奖。粮食生产连续13年丰收，省会现代都市农业发展格局初步形成。城乡建设力度加大。市内六区和三县一市建成区面积496.7平方公里，全市户籍人口城镇

4、化率达到62%。泉城特色标志区功能品质显著提升，西客站、华山等片区开发初具规模，11个小城镇列为省级示范镇，市级文明生态村达到3300个。全国综合运输服务示范城市和公交都市建设稳步推进，高速公路实现县区全通达，城市轨道交通R1线工程全面开工，高快一体快速路网建设取得重要阶段性成果。城区新增供热面积3890万平方米，新建燃气管线760公里，改造供水低压片区60余处，完成户表改造65万户，农村基本普及自来水，固定互联网宽带家庭普及率达到80%，创建成为国家防震减灾示范城市。区域联动实现突破。市对县（市）区分类指导力度持续加大，县区结对帮扶全面启动。5个县（市）区生产总值超过500亿元，10个县（市

5、）区一般公共预算收入超过15亿元，历下区生产总值和一般公共预算收入高居全省前列。明水经济技术开发区升级为国家级经济技术开发区，出口加工区升级为综合保税区。沿黄新区规划策划启动，黄河北地区加快发展的基础更加扎实。省会城市群经济圈迈向一体化，济南、莱芜两市在交通、民生等部分领域实现同城化。改革开放持续深化。“两集中、两到位”审批服务全面推行，审批和收费事项大幅减少，营商环境达到同类城市先进水平。国企改革积极推进，44家困难国企帮扶解困取得显著成效。财政专项资金市场化运作力度加大，全市上市企业达31家，新三板挂牌企业数量占全省的1/5。引资引技引智成效突出，共到账外资66.5亿美元，累计引进高层次创

6、新创业人才350名，总部企业达到73家。融入国家“一带一路”战略步伐加快，在综合保税区建成跨境贸易电子商务综合服务平台。生态建设扎实推进。建成国家森林城市和国家卫生城市，水生态文明市创建取得重要成果，生态城市、生态园林城市、环保模范城、海绵城市建设扎实推进，入围全国生态文明先行示范区。完成河道整治380公里，城区污水处理率提高到96%，建成区绿化覆盖率达40.2%，山体生态修复暨山体公园建设获中国人居环境范例奖。南部山区保护力度加大，泉群连续12年喷涌，整合成立天下第一泉风景区并创建成为全市首个国家5A级旅游景区，成功举办3届泉水节。耕地面积保持稳定，入围全国首批节水型城市。东部老工业区搬迁改

7、造和关停腾退工业企业24家，节能减排和淘汰落后产能任务顺利完成。人民生活大幅改善。城市居民人均可支配收入达到41864元，农村居民人均纯收入16081元，年均分别增长10.6%和12.6%，均快于生产总值增速。新增城镇就业85.1万人、农村劳动力转移就业37.1万人，社会保障基本实现人人享有，保障水平稳步提高，5万户城镇居民告别棚户区。医药卫生体制改革成效明显，基层公共卫生服务能力不断加强，养老服务体系建设取得积极进展。教育改革加快推进，义务教育实现零择校。公共文化服务体系基本建成，成功举办第10届中国艺术节、第3届非物质文化遗产博览会和第22届国际历史科学大会。体育工作实现新突破，行政村健身

8、设施基本实现全覆盖。社会治理成效显著。服务型政府建设取得新进展，政府权力清单、责任清单发布施行，12345市民服务热线成为全国唯一的政府服务标准化示范单位。居住证制度全面推行，在全国率先建成5级农民工服务网络。社会信用体系建设加快推进，市民素质显著提高，“泉城义工”入围10个全国优秀志愿服务组织。依法治市和平安创建扎实推进，社会保持和谐稳定。国防动员体系进一步完善，军地军民关系更加和谐交融。同时也要看到，“十二五”时期个别指标完成不够理想，发展不平衡、不协调、不可持续的问题依然存在。主要是：经济下行压力加大，动力转换步伐不快，工业经济、民营经济、开放型经济等短板依然突出；创新驱动引领作用尚未充

9、分发挥，重点领域改革攻坚难度加大；区域发展仍不平衡，县域经济实力仍然薄弱；城市规划建设管理和环境保护有待加强，群众对雾霾频发和交通拥堵反映强烈；基本公共服务不够均衡，部分群众依然贫困；社会诚信缺失较为突出，法治建设亟待加强。二、 聊天机器人如何改变世界为了解聊天机器人的潜能，需首先了解其运行机制。简而言之，聊天机器人就是人工智能和机器人的结合，机器人是身体，而人工智能是大脑。机器人通过传感器和执行器与物理世界进行交互，而人工智能则提供实时反馈和分析。正是人工智能才使得聊天机器人能够表现出智能的、像人类一样的行为。为了实现这一目标，机器人中安装有多个处理层，它们组成了一个神经网络，可以计算复杂的

10、数据。这些神经网络的结构基于人脑，旨在执行任务之前确定所分配的每项任务的重要性。该网络的层次可以不断增加，其结构也可以变更，从而实现深度学习和自我发展，这意味着其智力随着其所获数据量的增长而不断提高。因此，聊天机器人颇受客服部门青睐。这类机器人可通过跟踪对话、访客来源、常见问题以及用户切换至人工业务的次数来明确每次沟通交互的价值。目前，大多数在线聊天机器人都集成到微信等社交媒体渠道中，可支持多种消息类型，如文本、图像、语音、视频和链接。Facebook也将聊天机器人整合至其Messenger应用中，以进一步吸引用户，并为品牌方提供全新的客户交互方式。此外，越来越多的网站也已部署聊天机器人，以便

11、为访客提供一种可直接与所喜爱品牌沟通的新方式。预计聊天机器人将会为许多行业带来革命性的变化，主要是取代重复性的工作，以及执行多项简单任务，如引导客户、解决问题、处理订单和跳转流量。聊天机器人还可通过个性化功能提升品牌知名度和产品覆盖范围，增加客户忠诚度，以及减少客户流失。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍

12、难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx投资管理公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约75.00亩。项目拟定建设区域

13、地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积50000.00（折合约75.00亩），预计场区规划总建筑面积73048.01。其中：主体工程49689.75，仓储工程8778.00，行政办公及生活服务设施9971.81，公共工程4608.45。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx投资管理公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大

14、批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。为了解聊天机器人的潜能，需首先了解其运行机制。简而言之，聊天机器人就是人工智能和机器人的结合，机器人是身体，而人工智能是大脑。机器人通过传感器和执行器与物理世界进行交互，而人工智能则提供实时反馈和分析。正是人工智能才使得聊天机器人能够表现出智能的、像人类一样的行为。为了

15、实现这一目标，机器人中安装有多个处理层，它们组成了一个神经网络，可以计算复杂的数据。这些神经网络的结构基于人脑，旨在执行任务之前确定所分配的每项任务的重要性。该网络的层次可以不断增加，其结构也可以变更，从而实现深度学习和自我发展，这意味着其智力随着其所获数据量的增长而不断提高。因此，聊天机器人颇受客服部门青睐。这类机器人可通过跟踪对话、访客来源、常见问题以及用户切换至人工业务的次数来明确每次沟通交互的价值。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资26507.32万元，其中：建设投资21887.86万元，占项目总投资的

16、82.57%；建设期利息495.56万元，占项目总投资的1.87%；流动资金4123.90万元，占项目总投资的15.56%。2、建设投资构成本期项目建设投资21887.86万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用18977.47万元，工程建设其他费用2239.24万元，预备费671.15万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入45200.00万元，综合总成本费用39422.79万元，纳税总额3094.99万元，净利润4196.61万元，财务内部收益率8.89%，财务净现值-2980.67万元，全部投资回收期7.67年。2、主要

17、数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积50000.00约75.00亩1.1总建筑面积73048.01容积率1.461.2基底面积28500.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩287.712总投资万元26507.322.1建设投资万元21887.862.1.1工程费用万元18977.472.1.2工程建设其他费用万元2239.242.1.3预备费万元671.152.2建设期利息万元495.562.3流动资金万元4123.903资金筹措万元26507.323.1自筹资金万元16393.913.2银行贷款万元10113.414营业收入万元45200.00正常运营

18、年份5总成本费用万元39422.796利润总额万元5595.487净利润万元4196.618所得税万元1398.879增值税万元1514.3910税金及附加万元181.7311纳税总额万元3094.9912工业增加值万元11082.4213盈亏平衡点万元24578.43产值14回收期年7.67含建设期24个月15财务内部收益率8.89%所得税后16财务净现值万元-2980.67所得税后五、 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制订工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的

19、判断，因此企业往往具有局限性。企业可以按照下面五个步骤建立IFE矩阵。（1）列出通过内部分析确定的关键因素。选择1020个内部因素，包括优势和劣势两个方面的因素，先列优势因素，后列劣势因素，尽可能具体，并使用百分比、比率和可比较的数字。（2）给出每个因素的权数。权数从0.0（不重要）1.0（非常重要）。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中各种因素的相对重要性。无论一项关键因素是内部优势还是劣势，只要对企业绩效有较大的影响，就应当给出较高的权数。所有权数之和等于1.0。（3）对各因素给出14分的评分。1分表示重要劣势、2分表示次要劣势，3分表示次要优势，4分表示重要优势。优势给4分或者3分，劣

20、势给2分或者1分；评分基于公司，而第（2）步中的权数则基于产业。（4）以每个因素的权数乘以其评分，得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数加总，得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。当某种因素既构成优势又构成劣势时，该因素将在IFE矩阵中出现两次，而且被分别，给予权重和评分。例如，花花公子杂志的标语既帮助了该公司，又损害了该公司。标识语使花花公子杂志吸引了读

21、者，但它同时又使“花花公子”有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。受战略决策本身的性质与特点决定，在战略管理文献中，对评价优势与劣势的系统化的研究还不够充分，显然，战略家必须发挥其主观能动性对内部环境的优势、劣势加以确认和评价，以便有效制订和选择战略方案。外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵以及明确陈述愿景和使命，共同为成功制订竞争战略提供了必要的基础信息，进行企业内外部环境关键战略要素的分析，其根本任务在于弄清行业发展前景及其关键影响要素、行业中各企业相对竞争地位决定要素、企业所面临竞争情形以及所处竞争地位，从而为企业结合自身特定、战略焦点与问题，提出适当的战略奠定良好的基础。

22、六、 战略决策的基本类型正如前面所述，通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略，所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略，而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择，即成本领先战略、差异化战略

23、和聚焦战略；发展方向与力度涉及总体战略的规划，即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略；发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。在总体战略中，企业有多种战略可以进行选择，这些战略可归结成11类：前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类，例如，市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合，然而，将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略，艰难的决定时有发生，因此必

24、须确立主次，分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限，无论是组织还是个人，都应当在可选战略中做出选择，避免过多的债务。汉森和史密斯指出，战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之，如果战略是往北走，那就必须买雪地靴和暖和的外套，并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时，为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时，应该将资源集中在数量有限的机会上，努力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子，战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。企业无法做到面面俱到，战线拉得越长，资源与

25、人力就越分散，这样会让竞争者获得优势。在体系庞大的企业中，当不同部门需要不同战略时，常常需要使用组合战略。此外，挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略，如收缩、剥离或清算。我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类：稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略。七、 价值链分析迈克尔波特在其竞争优势一书中提出了“价值链”的概念并对其进行了深入的研究。波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值的活动，这样，企业有所不同且相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的动态过程，即价值链，如图32所示。企业的价值链构成了企业的成本结构，也包含了企业的利润空间。价值链是一个模板，公司可以用它来分析成本定位，并

26、且识别能促进战略实施的各种方式。价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的，因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润。价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差，这一差额可以用很多方法来度量。价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，任何企业中基本活动都可以划分为五种基本类别。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及

27、各种公司范围的职能以相互支持。公司可以在任何一个价值链活动或辅助功能中发展自己的能力或者核心竞争力。当它这样做的时候，也就可以获得为顾客创造价值的能力。当公司能用独特的核心竞争力为顾客创造出竞争对手无法复制的价值时，公司就获得了一个或多个竞争优势。（一）基本活动企业在进行基本活动的分析时，往往需要考虑那些能够获得价值潜力的主要业务，以此来获取或创造更有价值的能力。1、进货物流进货物流的主要活动指与接收、存储和分配产品投入有关的活动，包括原材料处理、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。2、生产作业生产作业包括所有与把投入变成最终产品形式的活动，如机械加工、包装、组装、设备维修、测试、印刷和

28、厂房设施管理等。3、发货物流发货物流指有关集中、存储和把产品或服务分销给客户的活动，包括最终产品、仓储、原材料搬运、送货车辆管理、订单处理和进度安排等。4、市场和销售市场和销售指有关提供最终客户可以依此购买产品和服务，以及吸引他们购买的手段的活动，包括广告、促销、推销队伍、报价、销售渠道选择、销售渠道关系和定价。提供好的产品是远远不够的，仅仅拥有杰出的产品并不总能在竞争中获取优势。关键在于让你的渠道伙伴相信，不仅仅是销售你的产品，而且是按照与你的战略一致的方式经营销售产品最符合他们的利益。5、售后服务服务的基本活动包括所有与提供服务以提高或保持产品价值相关的活动、安装、维修、培训、零部件供应和

29、产品调试等。根据产业情况，每一种类型对于竞争优势都可能是至关重要的。对批发商而言，进货和发货的后勤管理最为重要；对于像饭店或零售店这样提供服务的企业而言，外部后勤可能在很大程度上根本不存在，而经营则是关键；对于一个致力于向企业贷款的银行而言，市场和销售通过其收款人员的工作效率和贷款的包装与定价的方式对竞争优势起到至关重要的作用；对于像联想这种生产PC的企业而言，服务则成为竞争优势的核心来源。然而，无论在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。（二）辅助活动除了基本活动的分析外，企业的辅助活动也不容忽视，它们往往也具有创造价值的潜力。在任何产业内竞争所涉及的各种辅助

30、价值活动可以分为四种基本类型。1、采购采购指购买用于企业价值链投入的职能，而不是指外购投入本身。外购投入包括原材料、零配件和其他消耗品，以及机器、实验室设备、办公设备和房屋建筑等资产。2、技术开发每项价值活动都包含技术。大多数公司采用的技术范围是极为广泛的，从用于准备文件和运输物资的技术，一直到生产过程和生产设备的技术以及产品本身所包含的技术。与产品和功能部件相关的技术开发支持整个价值链，而其他技术开发与某一种基本活动和辅助活动相关。3、人力资源管理人力资源管理由对各类人员的招聘、雇用、培训、开发和报酬所包含的活动组成。人力资源管理既支持单项的基本活动和辅助活动，又支持整个价值链。4、企业基础

31、设施企业基础由包括一般管理、计划、财务、会计、法律、政府事物、质量管理和信息系统的一系列活动组成。基础设施通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。价值链蕴含了以下三种含义。（1）企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系。（2）每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意，顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值。（3）不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系、与顾客之间联系。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业

32、内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。迈克尔波特提出的价值链分析模型，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底只有两种：成本领先和标新立异。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析模型的内涵。总体来说，一种能

33、力要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它必须满足：第一，让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对手更高的价值；第二，让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创造活动。只有满足这两个条件，公司才能不断地为顾客创造价值，并有机会收获这一价值。（三）价值链分析的步骤任何一个企业或事业组织都有属于自己的内部活动价值链，每一类产品也都有自己的价值链。大多数组织一般都可以提供几类不同的产品和服务，因此在组织内部的价值链也会有多条。仔细分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。价值链分析的一般步骤如下。（1）研究生产产品或服务的所有活动，辨别每种产品的价值链，确定优势和劣势活动。（2）分析各产品价值链的内

34、在联系，即一项价值活动（如采购）的执行方式与另一项价值活动（如生产作业）成本之间的关系。（3）分析不同产品或事业部之间价值链的相互融合的可能性。大多数情况下，一项活动通常都存在规模经济问题，如果某个产品的产量达不到一定的规模，就可以和其他产品一起承担能够达到规模经济的产量，以此来达到生产成本最低的效果。价值链分析是一种很实用的分析工具，在实际中，价值链的分析可以拓展到微观面和宏观面两个层次。其中，微观面是指战略分析人员可以将价值链做进一步的细化分析，例如，可以将整个营销活动拆解成更进一步的细分活动，包括产品、价格、渠道、促销、包装、人员、流程及与合作者的关系等，以此可以更加清楚地了解活动创造价

35、值的来源。此外，宏观面则是指战略分析人员可以将价值链拓展成整个价值链系统来做分析。即价值活动的创造，并不一定只局限于单一企业，还可以通过战略联盟、垂直整合、并购等战略手段来扩大经营范围，以形成整个价值创造系统。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值）。供应商不仅交付它的一种产品，而且影响到企业的很多其他方面。此外，很多产品通过一些渠道的价值链（渠道价值）到达买方手中。渠道的附加活动影响着买方，也影响企业自身的活动。企业的产品最终成为买方价值链的一部分：标新立异的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用，这决定了买方的需要。获取和保持竞争优势不仅取决于企业价值链的

36、理解，而且取决于对企业适合某个价值系统的理解。企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特自己的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”站在价值链的角度，企业可以明白自己在哪些活动占有优势，哪些处于弱势。价值链管理的核心就是企业要与供应商、分销商、服务商等通过价值增值形成利益共同体，不仅，优化自身的业务流程，而且优化与价值链上其他企业间的业务流程、降低交易成本、提升市场竞争力。因此，价值链分析中务必要明确以下几点。

37、（1）单个企业价值的体现需要经过其他价值链环节的合力才能实现，因此企业必须善于整合上下游资源。（2）一个企业要想在价值链上处于有利的位置，必须掌握和培养自己的核心竞争优势。（3）企业既要让消费者满意，也要让价值链上的合作伙伴满意。（4）企业要善于根据周围环境的变化和企业不同发展时期的特征和状态，不断转移价值创造的重心，将企业价值的创造集中在最能产生超额价值的活动上，从而获得超额价值。八、 可持续竞争优势的四个标准那些有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力就是核心竞争力。核心竞争力又可以进一步成为能战胜竞争对手的竞争优势。不能满足这四个标准的能力就不能成为核心竞争力，这意味着，虽然每一种核

38、心竞争力都是能力，但并非每种能力都是核心竞争力。换句话说，一种能力要想成为核心竞争力，那么在顾客眼里，它一定是具有价值、独一无二的，而一种核心竞争力要成为竞争优势的潜在来源，那么对竞争对手来说，它一定是难以模仿的和不可替代的。当竞争对手无法复制公司战略带来的收益，或者缺乏足够的资源进行模仿时，公司才能获得可持续的竞争优势。在某一段时间内，公司可以利用有价值的、稀缺的但是易模仿的能力来获得核心竞争力。例如，有些公司试图通过比竞争对手“更绿色”来发展核心竞争力和潜在竞争优势，有趣的是，发展“绿色”核心竞争力也可以帮助公司获得超额利润，并且让整个社会都受益。从2005年开始，沃尔玛利用它的资源减少各

39、个商店10%以上的碳足迹，而货车运输的碳足迹减少程度是这一比例的几倍。另外，公司针对经营过程中“零废弃物”的目标制订了一系列程序。在加利福尼亚州，它的废弃物减少了80%，证明了公司这一目标是有可能达到的。沃尔玛的竞争对手塔吉特百货公司也在利用资源和能力形成“绿色”核心竞争力。公司利用核心竞争力创造的价值能维持多长时间，取决于竞争对手成功地模仿产品、服务或生产流程的速度。只有接下来要讨论的这四项标准都满足，创造价值的核心竞争力才能持续比较长的时间。因此，沃尔玛和塔吉特需要知道，只有当公司利用资源完成绿色实践活动并满足这四个标准时，公司才会具有核心竞争力和潜在的竞争优势。1、有价值的能力有价值的能

40、力能让公司抓住外部环境中的机遇，消除环境中的威胁。有效地利用能力来把握机遇或消除威胁，公司就可以为顾客创造价值。对出版商来说，电子图书既是一个机遇（可以通过不同的渠道销售图书的能力），又是一个威胁（会减弱出版商通过实体书店等传统销售渠道销售图书的能力）。为了消除传统销售渠道的低销售收入带来的威胁，像企鹅集团这样的出版商正在思考该如何利用数字技术这一机遇转变公司业务。通过与其他公司的合作，企鹅集团认识到，互联网的直销方式是一个可以为顾客创造价值的机遇。2、稀缺的能力稀缺的能力是指只有极少数竞争对手拥有的能力。评估这一标准时，公司需要回答个关键问题是：“有多少竞争对手拥有这些有价值的能力？”对任何

41、一个公司来说，许多竞争对手都有的能力是不可能成为核心竞争力的。相反，有价值但又普遍存在的能力会导致对等的竞争。只有当公司创造并开发的有价值的能力成为核心竞争力，并与竞争对手不同，时，公司才能获得竞争优势。如果用来完成绿色导向任务的能力是有价值的但不是稀缺的，那么沃尔玛和塔吉特很有可能在可持续的绿色倡议下展开对等的竞争。3、难以模仿的能力难以模仿的能力是指其他公司不能轻易建议的能力。之所以能够创造出难以模仿的能力，有时是基于一个原因，有时则是基于三个原因的结合。（1）有时公司可以基于特定的历史条件建立起来的能力。随着公司的发展，它们会不断获取和开发独一无二的能力。在公司发展的早期阶段形成的独特的

42、、有价值的组织文化，会让该公司具有那些在其他历史时期成立的公司所不能完全模仿的优势，而那些缺乏价值和竞争实用性的价值观和信念也会对组织文化的发展产生强烈的影响。组织文化是组织成员共同拥有的一系列价值观的集合。当所有员工通过共同的信念紧紧凝聚在一起时，组织文化就会形成优势的来源。强调整洁、一致和服务，并通过不断地训练来巩固这些特征的价值，麦当劳的这种文化被视为一种核心竞争力和竞争优势。（2）第二个成为难以模仿的能力的原因是，公司的核心竞争力和竞争优势之间的界限有时比较模糊。在这种情况下，竞争对手很难清楚地了解公司是如何利用成为核心竞争力的能力来获取竞争优势的。这样一来，竞争对手也很难确定到底要发

43、展何种能力才能复制公司的价值创造战略来获得收益。多年来，许多公司都设法模仿美国西南航空公司的低成本战略，但大多数都没能成功，主要原因在于它们无法完全复制美国西南航空公司的独特文化。（3）社会复杂性是能力难以模仿的第三个原因。社会复杂性意味着，至少有一些或者经常有很多公司的能力是错综复杂的社会现象的产物。管理者之间以及管理者与员工之间的人际关系、信任、友谊，以及公司在供应商和顾客中的声誉，都是社会复杂性的例子。美国西南航空公司仔细地招聘认可该公司文化的员工，以及公司文化与人力资本之间的关系，都为该公司增添了其他公司无法模仿的价值。4、不可替代的能力不可替代的能力是指那些不具有战略对等性的能力。如

44、果两种有价值的公司资源分别被用来执行相同的战略，那么这两种资源就是战略对等的。总体来说，一种能力越难以替代，就越具有战略价值。一种能力越是无形的、不可见的，其他公司就越难找到它的替代能力，在模仿价值创造战略时就会面临更大的挑战。公司特有的知识以及管理者与非管理者之间建立的相互信任的工作关系，就像美国西南航空公司的员工关系一样，都是一些很难被识别和替代的能力。然而，有时模棱两可也可能使公司难以学习并阻碍进步，因为公司不知道如何提高这些难以标准化的、模棱两可的能力。综上所述，只有利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的能力，公司才有可能获得可持续竞争优势。四个标准相互结合后，对公司的竞争结果和

45、业绩表现的影响。这些分析可以很好地帮助管理者决定公司各种能力的战略价值。需要注意的是，公司绝对不能选择满足所列举的几项标准的能力（即资源和能力既不是有价值的，也不是稀缺的，并且还可以模仿和替代），那些能产生竞争对等性的能力，以及暂时的或可持续的竞争优势的能力，则应当得到公司的支持。如可口可乐和百事可乐、波音公司和空客公司等竞争对手的能力就导致了竞争的对等性。在这种情况下，公司应该继续培育这些能力，同时设法开发能产生暂时的或可持续竞争优势的能力。九、 愿景愿景是对公司期望成为什么所做的描绘。因此，愿景描述了组织的理想状态，勾勒出组织的未来。换言之，愿景指明了公司未来几年的前进方向。同时，有效地愿

46、景还可以指引和激励员工。卡迈恩加洛所著的有关乔布斯的书中指出，苹果之所以能如此具有创新性，原因就在于乔布斯对公司愿景的描述。她认为乔布斯比大多数人的想法更多、更新颖，将其形容为“在宇宙中留下足迹”。她解释说，想要具有创新性，就必须从不同的角度去看待顾客和产品销售梦想而非产品，拥有与众不同的关于“创造伟大梦想”的想法。2011年，乔布斯与世长辞，而苹果则要面对失去乔布斯后如何保持创新性的这一挑战。令人吃惊的是，许多企业家在进行风险投资评估时对苹果仍旧保持较为乐观的态度。愿景还反映了一个公司的价值观和志向，公司希望以此来吸引每一位员工，甚至是其他利益相关者。公司的愿景一般保持不变，使命则会随着外部

47、环境的变化而改变。对愿景的表述通常比较精悍、简洁，容易记忆。例如，麦当劳我们的愿景是成为世界上最好的快捷服务餐厅；福特汽车让每一个美国人都能拥有汽车（亨利福特成立福特汽车公司之初的愿景）。作为公司最重要的战略领导者，首席执行官有责任与其他人一起制订公司的愿景。有经验表明，大多数有效的愿景都是由首席执行官与其他利益相关者共同制订的。为了能让公司达到期望的状态，愿景的表述必须与公司的内外部环境紧密结合。另外，在愿景形成的过程中，首席执行官和其他高层管理者所做出的决定和行动，都必须与愿景保持一致。一个构思良好的愿景规划应包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。“核心经营理念”界定了我们的价值

48、观是什么以及我们为什么存在；“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望变成的东西。1、核心经营理念核心经营理念包含了核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观与存在的理由。其中，核心价值观具有经久不衰的特征，这种特征是组织的稳定标志，对企业战略具有持久而重大的影响；核心目的是一种在企业成长、分权、全球扩展、实行多元化的过程中把组织聚合起来的黏合剂。用简短的文字把企业的主张和存在的理由清晰地表达出来，对企业的员工是一种极大的激励。优秀的领导者也不会浪费与员工交流企业愿景规划的机会，他们总试图最大程度地调动员工的积极性。像松下的员工就唱着“把我们的商品源源不断永不停止地送到世界各

49、地，就如水从源头喷涌而出”的公司歌曲，不管是歌唱的员工还是听歌的人都会不由得感受到那股强烈的愿望，也就是企业全体员工的共同愿望。2、生动的未来前景愿望规划框架中的第二个部分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个1030年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。“生动的未来前景”这种表达有些难以理解。一方面，它传递了具体有形的信息，即一些可见的、生动的、真实的东西；另一方面，它又包含了还没有到来的时间，诸如梦想、希望和渴求。从“生动的未来前景”看，激发人们的热情和动力，促使人们为达成美好的前景而不断地促成战略变，革，改变现状，开拓、进取与创造未来。十、 使命公司的愿景是使命的

50、基础。使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要。企业使命代表了企业存在的根本价值，没有使命，企业可能丧失存在的意义。世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。与愿景不同的是，公司的使命更加具体。与愿景相同的是，使命也需要塑造个性，鼓舞员工，照顾到所有的利益相关者。愿景和使命共同构成了公司选择和执行战略的基础。企业使命的确定是战略管理的起点，是一种企业定位的抉择，它需要回答的问题是：谁是我们

51、的顾客？他们需要什么？我们能为他们做什么？我们的业务应是什么？企业使命的含义体现在以下三个方面。（1）企业形成和存在的根本目的。（2）企业生存和发展的基本任务，（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。为了使企业的内行能够清楚明确地传达给组织内外的相关人士，企业使命往往会形成于企业的生命陈述，具体而言，企业使命又通常包含两方面的内容：企业哲学与企业宗旨。1、企业哲学企业哲学，指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。它主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来，制约着企业

52、经营范围和经营效果。例如，麦当劳用来界定公司的哲学是一张有限的菜谱、质量一致的美味快餐食品、快速到位的服务、超值定价、卓越的顾客关怀、便利的定位和选址，以及全球的市场覆盖。任何企业在任何时候都会有企业哲学，并不是一定要在制订战略规划的时候才去制订。企业哲学一经确定就有相对的稳定性，但也不是永远不变的。2、企业宗旨企业宗旨，规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事何种事业、用户是谁以及如何为用户服务。决定企业经营范围的应该是顾客，因此，在确定企业业务范围时，应该说明要满足的顾客需求是什么，而不是说明企业生产什么产品。如何确定企业宗旨，有以下三

53、个方面。（1）谁是企业的顾客（目标顾客定位）。（2）顾客的需求是什么（顾客需求定位）。（3）如何满足顾客需求（经营活动与方式定位）。哈药集团的企业宗旨是这样表述的：献身医药事业，造福人类千秋。对于耐克公司来说，企业的宗旨明确的表述为：为世界上的每一位运动员带来灵感和创新。不仅如此，耐克还赋予“运动员”一词十分宽泛的含义：只要你拥有身体，你就是一名运动员。耐克公司在介绍其企业宗旨的时候，没有直接说生产的什么产品，而是说了为谁服务、如何服务，对耐克公司来讲，其宗旨就是激发灵感。尽管首席执行官担任着制订公司使命的任务，但他和公司其他高层管理者经常会邀请其他有关人员共同参与制订公司的使命。这是因为使命

54、与产品市场和顾客直接相关，中、基层管理者和员工与所服务的顾客及市场也有着直接的联系。以下是几个公司对使命的表述。麦当劳：在世界上的任何一个社区，我们都是员工最好的雇主；在每一家餐厅，我们都为顾客提供优质的服务。LNP（通用电气旗下的一家塑料公司）：我们的使命是成为顾客心目中应用工程方面的领导者，我们总是关注顾客所期望的行动，我们积极致力于材料、零部件以及制造技术方面的知识提升。波士顿咨询公司：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。十一、 超额利润的产业组织模型20世纪6080年代，外部环境一直被视为公司获得成功的战略决定因素。超额利润的产业组织（I/O）模型解释了外部环境对公司战略行为

55、的决定性影响。该模型指出，与管理者做出的组织内部的决定相比，公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更，大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征，包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。基于经济学基础，I/O模型有四个基本假设。（1）外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。（2）在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源，同时，基于这些资源采取相似的战略。（3）战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。（4）公司的决策制订者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。I/O模

56、型要求公司必须选择进入最具吸引力的行业。由于公司被认为拥有相似的、可自由流动的资源，因此，只有在具有最高潜在利润的行业中经营，学会如何利用资源来执行由行业结构特征决定的战略，才能使公司的业绩得到提升。五力竞争模型可以用来帮助公司寻找最具吸引力的行业。这一模型包含了几个变量，并试图抓住竞争的复杂性本质。该模型表明，行业的获利能力（如资本投资收益与资本成本之比）是五种力量相互作用的结果，这五种力量分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代品和潜在竞争者。在已知行业特征的条件下，五力竞争模型可以用来识别行业的吸引力，以及公司在行业中最有利的位置。该模型表明，公司可以通过提供低于竞争者成本的产品或服

57、务获得超额利润（成本领先战略），或者通过生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务来获取超额利润（差异化战略）。不同公司对同一顾客群的竞争，使得快餐行业成为“零和行业”，这一事实说明，快餐行业巨头麦当劳处于一个完全没有吸引力的行业。然而，由于聚焦于产品创新、新建店面、增加购买产品的便利性、加大价格优惠幅度，麦当劳得以在快餐业中获得了超额利润。I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的。例如，在一些行业中，公司可以通过组建合资企业来减少竞争者，提高行业进入壁垒。因此，合资企业可以，增加行业的获利能力。公司掌握外部环境所

58、需的战略执行技巧，就可以增加成功的可能性；反之，则更容易导致失败。因此，该模型认为，决定公司能否赢利的首要因素是外部环境特征，而非公司内部所特有的资源或能力。十二、 超额利润资源基础模型资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础。资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。一般而言，公司的资源分为三类：实物资源、人力资源和组织资本。资源的本质分为有形资源和无形资源。单个资源或许无法创造竞争优势，事实上，当资源组合成能力后才更有可能成为能创造竞争优势的资源。能力是指将众多资源以整合的方

59、式完成一项任务或活动的才能。随着时间的推移，能力在不断发展，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润。核心竞争力是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力通常体现为组织职能，例如，苹果公司的研发职能就是其核心竞争力之一。根据资源基础模型，随着时间的推移，不同公司间所表现出来的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力，而不是行业结构的特征。这一模型还假设，公司首先获取各种资源，然后以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力，这些资源和能力不能在公司间很自由地流动，其差异性是获取竞争优势的基础。通过持续不断地运用，能力变得更强，也更难被竞争对手掌握和复制。作

60、为竞争优势的来源之一，能力既不能简单得易被竞争对手模仿，也不能复杂得难以在公司内部进行把握和控制。并非公司拥有的所有资源都有可能成为竞争优势的基础，只有当资源和能力有价值、稀缺的、难以模仿的和不可替代的，这种可能性才会成为现实。资源的价值性是指公司可以靠它来获取外部环境中的机会，应对各种风险；资源的稀缺性是指它只有被少数现有的和潜在的竞争对手拥有；资源的难以模仿性是指与已经拥有该资源的公司相比，其他公司难以获得这种资源或者需要付出高昂的成本才能获得该资源；资源的不可替代性是指不存在结构类似的资源。随着时间的推移，许多资源都可以模仿或可以替代，因此，单纯依靠资源很难获得或长期维持竞争优势。为了获

61、得能力，单个资源经常互相整合在一起，而整合后的能力更有可能具备上述的四个特征，成为公司的核心竞争力。如前所述，随着时间的变化，行业环境和公司内部的资源与能力都会影响企业的业绩表现。因此，公司为了形成愿景和使命，在决定一个或多个战略以及如何实施战略时，必须同时运用产业组织模型和资源基础模型。事实上，这两个模型是相互补充的，前者关注的是公司外部环境，而后者则聚焦于公司内部条件。十三、 收购当公司通过收购其他公司进入国际市场时，它所完成的就是跨国收购。具体来说，跨国收购是指一个国家的公司购买另一个国家的公司的股权或者是将其全部购买。随着自由贸易在全球范围内不断扩展，跨国收购的数量也与日俱增。跨国收购

62、为公司提供了快速进入新市场的能力，这也是公司得以成长的关键原因。事实上，在五种进入模式中，收购是公司进入国际市场最快捷的手段。如今，随着公司的多元化发展，跨国收购的范围也越来越广。越来越多的中国公司开始通过跨国收购进入国际市场。位于江西省新余市经济开发区的赛维LDK太阳能高科技公司，是一家纵向一体化的光伏产品的主要生产商，同时也是主要的太阳能晶片制造商。美国SolarPowerInc.是一家高度纵向一体化的光伏太阳能开发公司，赛维LDK收购了该公司70%的股权，在谈到对这笔交易的看法时，赛维LDK的CEO说：“该交易增加了公司在下游进行纵向一体化的机会，为双方公司提供了共同开发美国业务的机会，

63、从而进一步强化了SPI公司在北美洲的竞争优势。”因此，双方公司都期望能从交易中获利。晶澳也是中国的一家太阳能公司，它也采取了跨国的进入模式。作为全球最大的高效太阳能电池和太阳能产品生产商之一，它收购了SilverAgeHoldings公司的全部股权，这是一家位于英属维尔京群岛的公司，拥有太阳硅谷电子科技公司。晶澳公司的管理者在对此收购可能带来的收益进行评价时说：“收购增加了晶澳公司内部的晶片容量，我们希望能获得更大的规模经济，并提高公司的利润率。”尽管跨国收购越来越流行，但这种进入模式并非没有成本，而且要想获得成功也并非一件容易的事。跨国收购也具有本土收购的一些劣势。另外，跨国收购的公司需要进

64、行债务融资，这也会造成额外的成本。进行跨国收购的公司需要考虑的另一个问题是，与本土收购相比，跨国收购中的新公司的合并过程也更加复杂，因为公司不仅要面对企业文化上的差异，还要处理好社会文化和习俗方面的不同。这些差异使公司收购之后的整合过程面临更多的挑战，否则，一旦整合因文化差异而拖延或陷入困境，公司将很难获得潜在的协同效应。因此，虽然跨国收购作为进入新市场的快捷方式越来越流行，但公司在选择实施时，还是需要特别注意该战略的潜在成本和风险。十四、 出口许多公司都是首先通过出口进入其他国家的。出口是指公司将本国市场上生产的产品输送到国际市场。总部位于密苏里州勘萨斯城的制造公司WesternForms就成功地运用了出口这种模式。该公司主要为混凝土建筑提供铝