人力资源发展简史

《人力资源发展简史》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源发展简史（7页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、萌 芽 时 期 (-1910年 )人力资源 管理可以追 溯至公元前 18 世纪的汉 谟拉比法典。 这 部法典中记 录 着在 我们今 天看 来 是最 低 工 资标 准 的 规 定 。 继 1436 年威 尼斯 兵工 厂 之 后，出现了更为复杂的工资结构。当时，根据所从事工作的自然情况，将 工 资 划 分 为 计 时 工 资 率 (per diem rate) 和 计 件 工 资 率 (per piecework rate) 。科 学 管 理 时 期 (1910 年一 1940 年 )20 世 纪 初 的 1911 年 ， 弗 雷 德 里 克 ， 泰 勒 (Frederick Taylor) 提

2、出 了 所 谓 的科学管理原理，并有意地把管理看作是一门独立的学科领域，并使这门 学 科 专 业 化 。 事 实 上 ， 在 此 期 间 ， 效 率 专 家 (efficiency expert)这 一 术语出现了，科学管理理论强调改进工作，并为此引入了时间一动作研究， 去掉任何多余的动作，以提高工作效率。在1916 年，亨利法约尔(Henri Fayol) 提出了过程管理方法。这种科学管 理方法的主要特点是把强调改进工人的工作绩效，转变到强调提高 管理技 能 技 巧 (skills) 上 来 。后来，埃尔顿 梅约(Elton Mayo) 于1927 年进行工作研究。他以加利福尼 亚州霍桑的西

3、方电气公司为背景进行试验。这一著名的霍桑试验研究表明， 由于员工认识到参与试验的重要性，即使在不利于身体健康的环境中进行 工作，他们的劳动效率也不会降低。这说明激励对劳动生产率具有重要的 作用。人 际关 系 时 期 (1940 年一 1960 年 )这一时期的主要标志也许就是西伯拉罕 马斯洛(AbrahamMaslow) 于1954 年 提 出 的 人 类 需 要 层 次 理 论 。 这 一 理 论 提 出 ， 员 工 ( 实 际 上 是 任 何 个 人 ，包括 职 业 性 的 和 非 职 业 性 的 ) 在 其 生 活 的 不 同 阶 段 ，可 能 处 在 不 同 的 需要层次上。因此明智的

4、管理者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人 需求为基础进行激励，从而达到更高的劳动生产率水平。然而 这 一理论 有两 个 根本 性 的 局 限 ： (1) 这 一理 论假定 在 较 低层 次 的 需 要满 足以后，才能上升到较高层次的需要。尽管这在技术上是真实的，然而各 种需要的满足不仅具有先后顺序，事实上，还具有并存性。一个人尽管还 没 有满 足 安全 需要 ， 就可 能 已 经满足 了 其 自 尊 的 需 要 。 (2) 这 一 理论 假 定各 种需要的顺序是准确的和适用的。很清楚的是，文化会使以上假设产生差 异。一个典型欧洲血统的美国人，可能在先满足生存需要之后，才去追求 自我实现的需

5、要。 与 此正好相反， 一个典型的印度 人却是尽管他(她)将要 饿死，也要去实现自身的价值。人 本心 理 学 时 期 (1960 年 一 1970 年)在 这 10 年 期 间 ， V.H 。 佛 隆 (V 。 H ， Vroom) 、 波 特 (Porter) 、 劳 勒 (Lawler) 和其 他人 撰写了大量有关期望值理论的文章 ， 主张通过 使用适 当 的激 励 手段，管理者能够有效地激励员工达到预期的目标。与此同时，劳伦斯 (Lawrence)、洛奇 (Lorsch) 和 其 他 人 发 表了 大 量 有 关 权 变 理 论 的 文章 ，他们指出 ：不存在普遍适用的最好的模式或唯一的

6、管理方式 ， 应当依赖于特 定 的 环境而 定。管 理 风 格 甚 至 于 不 排 除 所 谓 的 对 待 傻 瓜 蛋 的 方 式 (KITA方 式 一 KickIn The Ass ， 意 为 ： 死 罢 ， 蠢驴 ！ ) 。 赫 茨 伯 格 (Herzberg)采 用了这一术语时指出为了处理某一特殊类型的工人或工作环境，即使是对好人，有时，也不得不使用一种较为严厉的管理方式。我 们如 何 测量 与人 的 个性 类 型 有关 的 管理 方式 或工作 方 式 呢 ？ 在 20 世 纪60年 代 初 ， 迈 尔 斯 (Myers) 和 布 里格 斯 (Briggs)夫 妇 俩 提 出 一 种 在

7、 人 力资 源领 域里 最 常 用 的 测 试 工 具， 即 迈尔 斯 -布 里桔斯 个 性 类 型 目 录 (MBTI) 。这种工具以卡尔伽格(Carl Jung) 的心理形象论为基础，根据四个方面的 特征 ， 人 们可对 自 己的个性进 行自我检验， 从 而形成 16 种不 同的组 合 ， 即 16 种可能的个性类型：? 与环境相互影响的外向型，与内省的内向型相对应；? 概 念 化 思 考 与 内 在 真 情 实 感 相 结 合 的 直 觉 型 ，与 根 据 外 在 变 化 环 境而思考的感觉型相对应；? 强调个人评价的感情型与客观务实的思考型相对应；? 无预定目标的理解型与有目标范围做事

8、的判断型相对应。系 统管 理 时 期 (1980 年一 )系统管理 时期几乎与 主题 为全面质量管理的 时期相一致。 全面质量管理 的 理 论 基 石 包 括 持 续 改 进 ，制 定 长 期 目 标 ，授与 雇 员 权 力 ，利用 团 队 精 神等方法。那 些杰 出 的 全 面 质 量 管理 (IOM) 的权 威 们 ， 虽然在 怎样 完 成工 作 的 方 式 上 观 点 有所 不同 ， 但他 们 都 一 致 地 认 为 ： 第 一 次就 做 好 (do it rightthe first time)，并 且 满 足 甚 至 超 过 顾 客 的 期 望 是 必 需 的 。 第 一 次 就 做

9、 好同以顾客为中心是一致的除了这一事实之外，纠正或消除缺陷所花的费用同事先就避免缺陷所花的费用相比前者比后者要大得多。全面质量管理权威菲利普 克劳斯比(Philip Crosby) 认为，纠正或消除缺陷所花的 费用约占总收入的四分之一。水 平 比 较 法 (benchmarking)是 全 面 质 量 管理 中 广 泛使 用 的 一 个 概念 。它鼓励管理者去观察其他组织同行的做法，并从中学到改善自己组织绩效 的方法。人们也许会说，竞争者不可能同其竞争对手共享这些方法，然而 在集团内或者不相关的行业却是可能的。你向同行要求获得信息，也应该 为你的同行提供相类似的信息。这是规矩。与全面质量管理相

10、关的一个经常出现的现象是缩短生产周期。在生产过程 中，通过减少失误和返工时间，一批产品就能更快地生产出来，更早地投 入 市 场 。与此 相 同 的 是，要 强 调 任 务 的 价 值 或 者效 用 ，为 了实 现 这 一 目 的 ，据 说 摩 托罗 拉 (Motorola) 公 司 的 一 位 质 量 专 家 就在 他 的语 音信 箱 上 留 言 道 ：如果你所 说的能够增加你或我的价值， 就请留言； 如果不 是， 现在 就请挂 断电话 ！日本制造业的巨大成功，在很大程度上应归功于全 面质量管理方面的努力。全面质量管理是早年由美国人爱德华兹戴明(W. Edwords Deming)介绍到日本的

11、。美国在这方面的表现相对不佳。我们知道，事实上，戴明在 日 本 受 到 日 本 人 如 此 的 尊 敬 ， 以 致 于 40 多 年 前 日 本 科 技 联 盟 (theJapanese Union of Scientists and Engineers) 设 立 了 以 他 的 名 字 命 名 的 、最有声望的国家质量控制奖：戴明奖，以表示对他的尊重。此外，只有获 得 戴 明 奖 的 人 ，才 有资 格 入 选 此后 30 年 设立 的 日 本 质量 控 制 奖 (The JapanQuality Control Award)明 (1994 年 去 世 - 译 者 注 ) 拒 绝 与 没 能

12、 很 好 地 学习他的方法的经理们合作。戴明的主要观点是：? 赶走恐惧感? 摆脱数字式的 目标(如定额)? 在职培训? 淡化短期利润过 了 10 年 左 右 ， 菲 利 普 ， 克 劳 斯 比 (Philip Crosby) 在 质 量 控 制 中 推 广 无 缺 陷 (Zero defects) 方 法 。 这 种 方 法 是 把 百 分 之 百 的 无 缺 陷 作 为 目 标 。 克劳 斯比认 为 ： 建立 可以接受的缺陷水平 ， 必然会 导致自我满足 于这一 水平 的结果。 如果员工知道在 某一缺陷水平上是可行的话， 他们就会把 这一缺陷水平作为标准。 当然 ， 这个标准只是次优 的。关

13、于克劳斯比有这样一个故事：在出席他女儿的豪华婚礼时，即使只是一 杯贺酒他也没有喝。 他解 释说 ： 无缺陷。 因为当时他正在 节食， 如果在 一 个 特 殊 的 场 合 就 犯 戒 ，会 造 成 无 缺 陷 上 的 小 错 误 。 需 要 说 明 的 是 ，无 缺 陷还 涉及到一个跨文化的理念。 迄今为止 ， 它可以用作 一种推 销观点让 顾客接受。在某些文化中，无缺陷是异化的概念，与人们认为人的身上存 在着缺点的信仰不同。所以，具有讽刺意味的是，无缺陷方针使组织在更好地满足顾客要求的同 时，与顾客的交流却不像预期的那样成功。与戴明同时代的约瑟夫朱兰(Joseph Juran) 把顾客这一概念

14、扩 展到企业 实 体 内 部 ，例 如 相 互 协 作 的 工 作 之 间 。在 生 产 线 上 ，当 工 人 A 传 递 给 工 人B 一件未完工的产 品时， 工人 B 就成为工人 A 的顾客。 实际上 ， 组 织 内任 何 一个接受帮助和服务的人， 都可以把别人看成是顾客。 朱兰强调 了解 决问题 小组 和头脑风暴小组 的作用和价值 。 与 戴明不 同的是 ， 朱兰 认为，恐惧能产生积极的激励效果。在1981 年，威廉奥奇(William Ouchi) 提出了 Z 理论的概念，它 融合了 美国和 日本的管理风格 (这也许是前面所 述的 X 理论 和 Y 理论 的混和物)。 他所提出的Z理论，包括各层次的管理人员和所有工人进行质量控制活 动，理解组织目标，减少分工和利润分配方面的内容。