生管接单的处理条件

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1、生產管理与計划控制生產管理与計划控制德信诚培训教材德信诚培训教材 1)前前 言言 大多数企业的痛大多数企业的痛 “ “交期不准停工待料交期不准停工待料品质不佳品质不佳”,”,更痛的是管理制度跟不上成长更痛的是管理制度跟不上成长, ,眼睁睁的损失眼睁睁的损失相同内销企业相同内销企业, ,眼看市场急需眼看市场急需货货, ,却无法如期交货却无法如期交货, ,被客人骂得一文被客人骂得一文不值还不值还口口声声说口口声声说“对不起对不起”,”,以及用善意以及用善意的谎言来的谎言来暂时脱延交期暂时脱延交期, ,今天让我们共同来研讨此问题今天让我们共同来研讨此问题并解决您的并解决您的“痛痛”.”.2)订单处理

2、订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位本章节主要探订单处理应分为业务与生管两个单位本章节主要探讨讨 “生管生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环部分接单到出货所引发一连串的关系环节节.一生管接单的条件一生管接单的条件 1. 要评估公司机器设备是否有能力生产要评估公司机器设备是否有能力生产 2. 要衡量目前人机接单状况是否饱和要衡量目前人机接单状况是否饱和 3. 要确认是否有模具要确认是否有模具 4. 要对材料是否能即时适时准时到生产线要对材料是否能即时适时准时到生产线 5. 要评估供货商是否有能力满足需求量与时间要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.3)二二生管接單的處理生管接單的處理

3、 当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意生管要注意a. 该订单的交期数量品名与技朮要求该订单的交期数量品名与技朮要求是否可以做到是否可以做到b. 该订单的该订单的BOM图纸技朮研发单位是否已图纸技朮研发单位是否已完成完成,未完成几时才能完成未完成几时才能完成c. 该订单的模具是否可以满足此批量与时间该订单的模具是否可以满足此批量与时间d. 该订单的配件是否由客人提供几时会到该订单的配件是否由客人提供几时会到e. 该订单的材料配件供货商是否没问题该订单的材料配件供货商是否没问题f. 该订单是否有特殊材料配件与要求该订单是否有特殊材料配件与要求;

4、我们是我们是否可以做到以上都没问题即可签名同意否可以做到以上都没问题即可签名同意.4)2.生管确认该单无法满足客人需求如何处理生管确认该单无法满足客人需求如何处理 a. 立即在订单审核上说明原因并把最快交期或相关立即在订单审核上说明原因并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部条件注明后把该单退给业务部. b. 业务看到该单必须与客人联系并告之此讯息待业务看到该单必须与客人联系并告之此讯息待客人回覆后把结果告之生管部客人回覆后把结果告之生管部. c. 有问题的订单客户同意依照生管所提之条件业有问题的订单客户同意依照生管所提之条件业务把订单修改后交给生管确认签名务把订单修改后交给生管确认签名.

5、 d. 客人无法同意的条件业务与生管必须立即召开客人无法同意的条件业务与生管必须立即召开 相相关单位的会议共同探讨以专案处理一但取得共关单位的会议共同探讨以专案处理一但取得共识就要无条件的追踪完成生管在订单上注明识就要无条件的追踪完成生管在订单上注明 “重重要要”.5)三生管接单后的处理三生管接单后的处理 1. 生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单生管单位是背书人无论如何都必须全力以赴准生管单位是背书人无论如何都必须全力以赴准时交货没有理由给业务跳票时交货没有理由给业务跳票只有全力以赴只有全力以赴. 2.接单后生管单位计划人员第一步骤要把订单登接单后

6、生管单位计划人员第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。记在电子文件以及订单登记本。 3. 计划人员在登记时电子文件查询可依客户别计划人员在登记时电子文件查询可依客户别时间先后顺序別时间先后顺序別.等查核于登记本依出货月份等查核于登记本依出货月份登记之登记之. 4.计划人员在做订单登记时计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。就要顺手把批号编上。6)5.批号编号参考如下批号编号参考如下nA 03 11 0001 客客 戶戶別別 年年份份 月月份份訂訂單單流流水水號號7) 6. 批号管制是批号管制是MRP或或ERP必须采用的一种管理方必须采用的一种管理方法早期没有法早期没有MRPERP

7、时大部份的工厂不会用时大部份的工厂不会用批号管制不是用客人的订单号就是没有编号批号管制不是用客人的订单号就是没有编号的采购与生产这种没有批号管制的订单无法的采购与生产这种没有批号管制的订单无法得知成本以及付款时不知那个机型的订单是否得知成本以及付款时不知那个机型的订单是否未付已付不仅材料无法准确掌控未付已付不仅材料无法准确掌控 付款也会付款也会有问题在这样体制下有心人会从中取得利益有问题在这样体制下有心人会从中取得利益所以批号的管控是非常重要的所以批号的管控是非常重要的.8)7.计划人员第二步骤要依据所接到的订单做周生计划人员第二步骤要依据所接到的订单做周生产计划所做的生产计划必须依照交期做顺

8、序产计划所做的生产计划必须依照交期做顺序排列另有些同机型同规格但不同订单交期的排列另有些同机型同规格但不同订单交期的可以一起生产尤其小批量的订单才会降低成可以一起生产尤其小批量的订单才会降低成本大的订单交期较长即不用差几天的可以一本大的订单交期较长即不用差几天的可以一起排配总的来说一定要依成本做第一考量起排配总的来说一定要依成本做第一考量.8.当排单生产的订单必须在登记本上做记录以颜当排单生产的订单必须在登记本上做记录以颜色标示已排单才不会漏排订单色标示已排单才不会漏排订单.9.当计划人员当计划人员接单的同时生管接单的同时生管 “物控人员物控人员”也同也同时启动作业做查核订单的成品半成品配件时

9、启动作业做查核订单的成品半成品配件原料库存的扣单做请购作业的申请给采购部原料库存的扣单做请购作业的申请给采购部.9)10.当然物控的请购单必须满足客户交货的交期所当然物控的请购单必须满足客户交货的交期所以当请购单提出时需求日期要比生产日期提早以当请购单提出时需求日期要比生产日期提早5天左右。天左右。11.计划人员第三步骤要依加工类别做提前周生产计计划人员第三步骤要依加工类别做提前周生产计划例如铁线置物架黑身要提早划例如铁线置物架黑身要提早14天计划生产天计划生产装配装配7天周计划即可天周计划即可.12.当然各类别的加工时间长短不一所以排生产人员当然各类别的加工时间长短不一所以排生产人员务必要做

10、到配务必要做到配套恰恰好不会有任何加工件欠缺延套恰恰好不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料误交期而停工待料.13. 所有的订单都必须依客户别分类存放所有的订单都必须依客户别分类存放.10)四四生產管理與計划控制概論生產管理與計划控制概論 4-1. 在上一节我们谈到生管接单后对订单的安在上一节我们谈到生管接单后对订单的安排与物料须展开确认库存等应留意的事项但要排与物料须展开确认库存等应留意的事项但要展开系类动作我们暂不说明待把有关生管与展开系类动作我们暂不说明待把有关生管与计划控制相关细节说明完后我们回头计划控制相关细节说明完后我们回头再再说明说明. 4-2. 计划取胜计划取胜 美美国著名管理

11、学家国著名管理学家“哈罗得孔茨哈罗得孔茨”认为管理认为管理过程的第一步就是过程的第一步就是 “计划计划”良好的计划是企业成良好的计划是企业成功的关键因素一个有良好计划的公司不一定成功的关键因素一个有良好计划的公司不一定成功但一个没有计划的公司是注定要失败的生功但一个没有计划的公司是注定要失败的生产管理也不例外产管理也不例外.11) 4-3 什么是生产与物料控制什么是生产与物料控制(PMC)? 生产及物料控制生产及物料控制(Product material control) 一般它分为二个部分一为一般它分为二个部分一为PC,二为二为MC. PC:即生产控制或生产管制即生产控制或生产管制,简称简称

12、“生管生管”主要功能主要功能是是 生产的计划与生产的进度控制生产的计划与生产的进度控制. MC:即物料控制即物料控制(简称简称:物控物控)主要功能为物料计划主要功能为物料计划请购调度控制以及查核采购部是否少采购多请购调度控制以及查核采购部是否少采购多采购采购等等.4-4. 良好的生管与物控做那些工作良好的生管与物控做那些工作? 生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足生管与物控在一个公司生管与销售运转中是举足轻重的部门不管是计划控制协调等方面都一轻重的部门不管是计划控制协调等方面都一一到位应做到那些一到位应做到那些12)1. 要建立完善的生产与物控要建立完善的生产与物控体系体系(即从接单到出

13、货的整即从接单到出货的整体运作程序体运作程序).2. 要与销售部门研讨较合理的短中长期销售计划要与销售部门研讨较合理的短中长期销售计划. 例如例如a.外销外销(外贸外贸)的公司这是以订单接单方式而大部分的公司这是以订单接单方式而大部分的客户都会有季节性的问题因此就有淡旺季这的客户都会有季节性的问题因此就有淡旺季这时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异时生管必须与销售做研讨如何来平衡把淡旺季差异到最少以及下年度的产品新旧比率是多少来做到最少以及下年度的产品新旧比率是多少来做长期计划的规划才不会饿的很饿饱的吃不下长期计划的规划才不会饿的很饿饱的吃不下.b.内销的公司是以计划生产内销的公司是以

14、计划生产(成品成品)这种公司的销售是这种公司的销售是以库存来做调整此时的生管与物控在掌控上更须以库存来做调整此时的生管与物控在掌控上更须精确掌控。精确掌控。13)3. 要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析并建立要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析并建立相关数据相关数据. 例例: a.公司的设备有多少部公司的设备有多少部(台台) b. 每个工序的工时每个工序的工时(标准工时标准工时). c. 生产车间的配合问题生产车间的配合问题. d. 生产车间的人员是否足够生产车间的人员是否足够. e. 供应商的配合问题供应商的配合问题. f. 模具的问题模具的问题. 4. 要在生产前做好所有的生产排程要

15、在生产前做好所有的生产排程(月月.周周). 例例a.所有排程必须经过产销协调后的信息所有排程必须经过产销协调后的信息. b.内销滚动式的排程要依据销售状况的协调内销滚动式的排程要依据销售状况的协调. c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调在安排插单的协调都须在生产前做沟通与协调在安排 排程排程.14)5. 要做好生产计划必须做好物料控制要做好生产计划必须做好物料控制. 例例: a.良好的计划没有好的物料控制也是良好的计划没有好的物料控制也是 没有用的没有用的. b. 物料控制在计划前必须查清楚所有物料而且物料控制在计划前必须查清楚所有物料而且 所查出的物料必须确认是良品以及要亲自去所查出的物料

16、必须确认是良品以及要亲自去 看到摸到看到摸到.否则会有问题采购后生产前要追否则会有问题采购后生产前要追 踪掌控进料状况踪掌控进料状况,才不会停工待料才不会停工待料.6. 要掌控生产进度一但有落后或质量问题要及时沟要掌控生产进度一但有落后或质量问题要及时沟通通. 例例:a.进度落后的解决进度落后的解决. b.技朮上的问题技朮上的问题. c. 质量的问题质量的问题. d. 设备机器故障时的问题设备机器故障时的问题.15) 7. 要掌控新品生产的一切数据与追踪要掌控新品生产的一切数据与追踪. 例例: a.技朮部的图纸技朮部的图纸BOM模具模具等等. b.业务部的说明书纸箱唛头条形码菲林业务部的说明书

17、纸箱唛头条形码菲林等等. c.设备科的机器工具设备科的机器工具等等. d.人员的培训问题人员的培训问题.4-5. 生产与物控做得不好会造成什么后果生产与物控做得不好会造成什么后果? 1. 生产计划排的不好全公司跟着乱会变成头痛医生产计划排的不好全公司跟着乱会变成头痛医 头脚痛医脚成三不像头脚痛医脚成三不像. 2. 生管计划排的不好会造成物料仓库爆满现场没生管计划排的不好会造成物料仓库爆满现场没 有空间有空间. 3. 生管计划排的不好会增加成本浪费人力资金生管计划排的不好会增加成本浪费人力资金 非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨非常大的压力甚至造成客户取消订单与索赔及抱怨.16)4.

18、生管计划经常变更品质会跟着下滑而且也会经常生管计划经常变更品质会跟着下滑而且也会经常返工直接对员工士氣受影响外生产循环乱成一团返工直接对员工士氣受影响外生产循环乱成一团.5. 生产计划时常变更采购部与供应商无法跟上脚步生产计划时常变更采购部与供应商无法跟上脚步而我们乱供应商也乱因此停工待料即不断发生而我们乱供应商也乱因此停工待料即不断发生.6. 物控做不好会产生料不足与过多造成重工停物控做不好会产生料不足与过多造成重工停工工等状况过多造成呆滞料增加成本严重资金等状况过多造成呆滞料增加成本严重资金紧张紧张.7. 物控信息提供不对量的错误或交期的错误会造成物控信息提供不对量的错误或交期的错误会造成

19、公司莫大的麻烦公司莫大的麻烦.8. 物控跟催采购物料进厂状况于查核时疏忽物控跟催采购物料进厂状况于查核时疏忽,责任没责任没到位会造成停工待料延误交期使公司损失与成到位会造成停工待料延误交期使公司损失与成本增加本增加.17)9. 生产计划与物控都没做到位那公司只有瘫痪这生产计划与物控都没做到位那公司只有瘫痪这种损失是非常非常大种损失是非常非常大.10. 生产计划对自己的负荷超过生产计划对自己的负荷超过N倍没有适当的处置倍没有适当的处置与反应这样会把公司的利润因你的心软与不知与反应这样会把公司的利润因你的心软与不知状况全部赔掉甚至得罪客户明年或下次即不状况全部赔掉甚至得罪客户明年或下次即不再给单配

20、合再给单配合.11. 生产计划生产单位不按照计划生产由生产单位生产计划生产单位不按照计划生产由生产单位自行安排生产不听指挥那么公司不乱自行安排生产不听指挥那么公司不乱,谁都不信谁都不信这种没有组织关念的单位只会害公司。这种没有组织关念的单位只会害公司。18)五生产控制部门的主要性有那些方面五生产控制部门的主要性有那些方面 1.对销售部门答应客人的订单可以做出合理的月对销售部门答应客人的订单可以做出合理的月周计划以及做业务部的后盾让业务部无后顾之周计划以及做业务部的后盾让业务部无后顾之优的往前沖优的往前沖. 2.让业务部在对客人需求变更订单让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单增加或紧急插单增加

21、或减少减少)能提供最好的信息并保障公司权益能提供最好的信息并保障公司权益. 3.生产控制部门在生产负荷上可以掌控一切精确的生产控制部门在生产负荷上可以掌控一切精确的数据数据. 4.可以准确地控制生产进度并督促物控人员要可以准确地控制生产进度并督促物控人员要 随时随时提供最佳的进料状况使公司在生产进料品质等提供最佳的进料状况使公司在生产进料品质等方面都能是最佳的状态方面都能是最佳的状态. 19)5.在生产落后时能即时主动地与相关部门做协调在生产落后时能即时主动地与相关部门做协调并做补救措施用最佳的方法来弥补赶上进度不并做补救措施用最佳的方法来弥补赶上进度不让公司损失无法全力换救也要损失最少让公司

22、损失无法全力换救也要损失最少.6.在业务接单超出许多时即知道无法准时交货状况在业务接单超出许多时即知道无法准时交货状况下而且以不能不接的时候即要与相关部门做研下而且以不能不接的时候即要与相关部门做研讨提出方法与对策让公司给客人的信赖度与认讨提出方法与对策让公司给客人的信赖度与认知刮目相看知刮目相看.7.在生产全程中各半成品加工的时效性准确性之进在生产全程中各半成品加工的时效性准确性之进度掌控必须恰到好处才不会造成度掌控必须恰到好处才不会造成 “缺东缺西缺东缺西”所以每天每批的掌控与统计分析是重要的课题所以每天每批的掌控与统计分析是重要的课题.20)六六. 生产管理组织结构与职能生产管理组织结构

23、与职能. 1. 一般生管部门包括计划与控制委外加工以及仓一般生管部门包括计划与控制委外加工以及仓库采购等单位如此生产部门主管在指挥调度上才库采购等单位如此生产部门主管在指挥调度上才能得心应手反之要透过协调才能改善成本相信能得心应手反之要透过协调才能改善成本相信有形无形的成本增加许多有形无形的成本增加许多.2. 担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实担任生管部的主管与所有人员在职责上要明确与落实.3. 生管部的成员必须要有冷静清晰的头脑要有上进生管部的成员必须要有冷静清晰的头脑要有上进进取的心要有责任感以及要专心与积极进取的心要有责任感以及要专心与积极.4. 在生管部要做到在生管部要做到

24、 “快狠准快狠准”这样公司才能平步青这样公司才能平步青云云.5. 生产计划与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多生产计划与生产要分开才不会呆滞品与不良品过多以及停工待料以及停工待料等等.21)6. 生管部對制造之產能生管部對制造之產能設備設備人力要人力要嘹若嘹若指掌指掌.7. 生管部對采購入料到生產制造及出貨要做到即生管部對采購入料到生產制造及出貨要做到即時剛好時剛好才不會造成空間的積壓才不會造成空間的積壓更不會使資更不會使資金造成緊張金造成緊張.8. 生管部的物料控制生管部的物料控制要積極主動要積極主動.9. 生管部在異常的處理上生管部在異常的處理上要比別人快要比別人快才不會才不會造成公司損失

25、造成公司損失.10. 生管的統計與分析要精確的提供給有關單位生管的統計與分析要精確的提供給有關單位.22)七七生产计划与計划控制及管理生产计划与計划控制及管理. 7-1. 何謂生產計划何謂生產計划? 生產計划生產計划乃是產銷部共同制定乃是產銷部共同制定共同認可之企共同認可之企業生產經營目標業生產經營目標也是生產企業為配合銷售計划也是生產企業為配合銷售計划所作之主要措施所作之主要措施是企業由各部門職工與生產作是企業由各部門職工與生產作業所達成之工作指標業所達成之工作指標. 7-2. 管理管理管理一詞乃是運用他人智慧管理一詞乃是運用他人智慧整合目整合目標標生產排動生產排動結合組織結合組織人員安排人

26、員安排權責划分權責划分溝通協調溝通協調檢討得失檢討得失對策改善對策改善達成達成P-D-C-A之管理循環之管理循環.23)7-3. 生產管理作業系統生產管理作業系統. 成本控制 負荷計劃 績效評估 生產預測 銷售計劃 庫存政策 業務訂單 生產計劃 存量計劃 採購計劃 產能計劃 進度控制 生產進度 物料計劃 生產規劃 生產排程 生產作業 生產控制 24)7-4. 生产计划对产能分析要考虑那些生产才能顺畅生产计划对产能分析要考虑那些生产才能顺畅? 1. 要知道做何种机型以及此机型的制造流程要知道做何种机型以及此机型的制造流程. 2. 要知道机器设备的负荷能力要知道机器设备的负荷能力. 3. 要知道产

27、品的总标准时间以及每个制程的标准要知道产品的总标准时间以及每个制程的标准时间时间. 4. 要知道人力负担能力要知道人力负担能力. 5. 要知道材料的准备前置时间要知道材料的准备前置时间. 6. 要知道仓库所需要的场所大小要知道仓库所需要的场所大小(场地负荷能力场地负荷能力). 7. 要知道模具治具数量要知道模具治具数量.25)7-5. 人力负荷如何进行分析人力负荷如何进行分析. 1. 依据计划产量标准工时计算所需总工时依据计划产量标准工时计算所需总工时. 例例工件工件1工件工件2工件工件3总计总计标准工时标准工时3分钟分钟6分钟分钟12分钟分钟计划产量计划产量1000个个1200个个500个个

28、2700个个需要工时需要工时50小时小时120小时小时100小时小时270小时小时26)2. 假设每周工作假设每周工作5天每天工作时间天每天工作时间8小时则其人员小时则其人员需求为需求为: 总工时总工时(每人每天工作时间每周工作日每人每天工作时间每周工作日) (1+时间时间宽放率宽放率). 时间宽放率时间宽放率= 1工作时间目标百分比工作时间目标百分比(假设为假设为90%) = 10%. 人员需求人员需求= 270 (85) (1+ 10%) = 7.42 人人 7人人.27)7-6. 机器负荷如何进行分析机器负荷如何进行分析?1. 首先要把机械设备分类首先要把机械设备分类: 例冲压剪床磨床冲

29、床钻床例冲压剪床磨床冲床钻床.等等.2.计算每种机器的产能负荷计算每种机器的产能负荷: 例例:注塑机每注塑机每60秒成型秒成型1次每次次每次8個個(1模有模有8个个) 即每分钟成型即每分钟成型1次次. 每分钟生产每分钟生产8pcs. 每天作业时间每天作业时间24小时小时=1440分钟分钟. 工作时间目标百分比为工作时间目标百分比为90%. 28)时间宽放率时间宽放率=1-工作时间目标百分比工作时间目标百分比=10% 注塑机有注塑机有:15台台. 开机率开机率90%则则15台台24h总产能总产能=每分钟生产量每天作业时间每分钟生产量每天作业时间 (1+时间宽放率时间宽放率) 机器台数机器台数x开

30、机率开机率.=81440(1+10%)15台台90%=115201.1150.9=141381pcs.29)3. 计算出生产计划期间每种机器每日应生产数计算出生产计划期间每种机器每日应生产数: 每种机器设备的总计划生产数计划生产天数每种机器设备的总计划生产数计划生产天数= 每日应生产量每日应生产量.4. 比较现有机器设备生产负荷和产能调整比较现有机器设备生产负荷和产能调整. 每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，须要进行调整（加班、增补设备外）须要进行调整（加班、增补设

31、备外）.30)7-7. 生产进度控制生产进度控制. 生产进度控制是生管单位最重要的课题生产进度控制是生管单位最重要的课题,它从产它从产品下达生产指令到产品制成的全部生产过程都必品下达生产指令到产品制成的全部生产过程都必须要掌控须要掌控,所以我们来看看生产进度控制可分为那所以我们来看看生产进度控制可分为那几个方面几个方面 1. 事务进度控制从接单到产销协调生产计划的事务进度控制从接单到产销协调生产计划的安排物料的分析物料的请购订购等安排物料的分析物料的请购订购等. 2. 采购进度控制采购从接到请购单即要必须选采购进度控制采购从接到请购单即要必须选择配合的供货商然后比价议价采购跟催等择配合的供货商

32、然后比价议价采购跟催等进度控制并且外协加工的进度也要追踪控制进度控制并且外协加工的进度也要追踪控制.31)3. 进货检验进度控制物料入厂后进行检验与试进货检验进度控制物料入厂后进行检验与试验还有异常情况必须在限定的时间内完成验还有异常情况必须在限定的时间内完成.4. 生产进度控制生产时的进度由制造部门管生产进度控制生产时的进度由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员作为适当调理人员不时反馈给计划部门人员作为适当调整进度整进度.以上以上4种方式的进度控制要做到位责任感种方式的进度控制要做到位责任感积极度协调合作积极度协调合作等须完全发挥等须完全发挥.才能达才能达到好的成果到好的成果.32)7-8

33、. 身为生管部主管与人员的你要如何做才能满足客身为生管部主管与人员的你要如何做才能满足客户的要求与老板的希望户的要求与老板的希望. 1. 在第一节我们谈到生管计划与安排以及物控提出请在第一节我们谈到生管计划与安排以及物控提出请购后即谈一些组织职能人机负荷问题以及在购后即谈一些组织职能人机负荷问题以及在计划中的相关问题现这一节再连贯第一节未完成计划中的相关问题现这一节再连贯第一节未完成的部份的部份. 2. 生产计划人员依据产销协调后的讯息把已登记好生产计划人员依据产销协调后的讯息把已登记好的订单做整理调整并且依据查核调查各项有关的订单做整理调整并且依据查核调查各项有关的条件排出周计划或月计划给相

34、关部门的条件排出周计划或月计划给相关部门. 3. 当周计划或月计划排定后物控人员要展开追踪当周计划或月计划排定后物控人员要展开追踪统计物料进厂状况并每天与主管计划人员做协统计物料进厂状况并每天与主管计划人员做协调与报告调与报告.33)4. 当产销协调中有新品的部份开发技朮部资料未完全当产销协调中有新品的部份开发技朮部资料未完全好物控人员要紧密的好物控人员要紧密的PUSH且要能准时出货为原则且要能准时出货为原则万一资料无法完成必须要求技朮开发给样品或草万一资料无法完成必须要求技朮开发给样品或草图才能满足交期图才能满足交期.5. 计划人员在安排生产中要注意到公司场地问题所以计划人员在安排生产中要注

35、意到公司场地问题所以排单生产中对物料空间的掌控与成品的场地掌控要排单生产中对物料空间的掌控与成品的场地掌控要能善加供货商与业务间的合作二方面做的好公司能善加供货商与业务间的合作二方面做的好公司的效率与品质是不用烦脑的的效率与品质是不用烦脑的.6. 生管计划主管每天要与各车间主任以上干部召开生生管计划主管每天要与各车间主任以上干部召开生产会议时间大约产会议时间大约10分钟分钟30分钟而不影响上班的指分钟而不影响上班的指挥挥,(时间开会不是早上就是下午一般这种时间都利时间开会不是早上就是下午一般这种时间都利用上班前半小时或是下班后半小时因参加这种生用上班前半小时或是下班后半小时因参加这种生产会议的

36、是公司主要干部所以不会与不能计较时间产会议的是公司主要干部所以不会与不能计较时间).34)7. 在开会时每个部门的主管或派来开会的人员对单位的进在开会时每个部门的主管或派来开会的人员对单位的进度要依据批号交货状况收货状况生产状况质量状况度要依据批号交货状况收货状况生产状况质量状况技朮状况技朮状况等提出由主管与发生单位共同解决无法立等提出由主管与发生单位共同解决无法立即解决的必须会后通知相关人员在另一个时间开会解决紧即解决的必须会后通知相关人员在另一个时间开会解决紧急的当天处理可稍缓的隔天处理急的当天处理可稍缓的隔天处理. 例如供货商的品质与技朮问题例如供货商的品质与技朮问题.8. 生管人员主管

37、每天要利用生管人员主管每天要利用3090分钟召开生产物料外分钟召开生产物料外协等进度会议为什么每天早上或下午有生产协等进度会议为什么每天早上或下午有生产1030分钟的分钟的会议生管还要自己开主要生管必须要掌控一切的进度会议生管还要自己开主要生管必须要掌控一切的进度有些单位会有报喜不报忧以及不按照计划生产或入料所有些单位会有报喜不报忧以及不按照计划生产或入料所以主管要每天对计划与物控及外协负责的人员进行追踪掌控以主管要每天对计划与物控及外协负责的人员进行追踪掌控(尤其很乱的公司或是旺季的时候是必要的但公司正常尤其很乱的公司或是旺季的时候是必要的但公司正常后每个单位都要有共识可以减少到每周后每个单

38、位都要有共识可以减少到每周2天再少是不天再少是不可以的可以的).35)9. 生管人員要掌控必须到现场与单位组班长主生管人員要掌控必须到现场与单位组班长主任做追踪确认任做追踪确认,尤其前段尤其前段(黑身黑身)更须到现场了解核对更须到现场了解核对中段的外协表面处理或装配都必须要看到中段的外协表面处理或装配都必须要看到摸到且要是良品不可随意走马看花中段没问题摸到且要是良品不可随意走马看花中段没问题后段人员要掌控进度与物料状况在开会时都非后段人员要掌控进度与物料状况在开会时都非常清楚才不会有问题常清楚才不会有问题. 10. 生管人员要掌控各项产品进度必须要用表格填写生管人员要掌控各项产品进度必须要用表

39、格填写跟催来统计分析跟催来统计分析. 例如例如:负责黑身进度的前段人员必须要绘好工序流负责黑身进度的前段人员必须要绘好工序流程程,并填好各项数量与工程每天必须到现场核对确并填好各项数量与工程每天必须到现场核对确认不可只看生产日报表就算正确当进度有落后时认不可只看生产日报表就算正确当进度有落后时应与班组长协调班组长无法解决的立即反应与班组长协调班组长无法解决的立即反应车间主任解决应车间主任解决.36)11. 生产计划时有用专案的订单生管人员必须绘生产计划时有用专案的订单生管人员必须绘表统计每天呈报主管告之进度状况直到该专案表统计每天呈报主管告之进度状况直到该专案结束结束.12. 物控人员对生产计

40、划进度所有的产品必须做物物控人员对生产计划进度所有的产品必须做物料跟催在跟催中发现物料欠料时必须填写欠料料跟催在跟催中发现物料欠料时必须填写欠料明细表给采购人员采购人员收到欠料单后必明细表给采购人员采购人员收到欠料单后必须立即与供货商作交期确认然后采购必须在须立即与供货商作交期确认然后采购必须在1个小时内在欠料单上填好交货时间个小时内在欠料单上填好交货时间(要注明几点要注明几点入厂入厂),这时物控人员要这时物控人员要COPY一份欠料表给老板一份欠料表给老板办公室与车间分开两地要以办公室与车间分开两地要以 方式报告欠料方式报告欠料状况状况.37)13. 物控人员除核对确认入料状况与请购物料外最主

41、物控人员除核对确认入料状况与请购物料外最主要的是还要核对采购的订单是否依据请购数购买要要的是还要核对采购的订单是否依据请购数购买要做追踪做追踪.14. 委外加工的人员必须针对前段的进度做追踪与统委外加工的人员必须针对前段的进度做追踪与统计而且还要对外协厂的配合处理进度做调度与执行计而且还要对外协厂的配合处理进度做调度与执行以及要知道后段的进度几时需要做组装都必须要以及要知道后段的进度几时需要做组装都必须要掌控的刚刚好掌控的刚刚好.15. 生管人员负责组装生管人员负责组装(组立包装组立包装)的人员更要知道的人员更要知道生产线的状况当这批在组装时下批或再下批的物生产线的状况当这批在组装时下批或再下

42、批的物料状况即要跟踪仓管员物控员委外加工及各段料状况即要跟踪仓管员物控员委外加工及各段负责生管的人员每天协调与互动都必须要紧密的负责生管的人员每天协调与互动都必须要紧密的积极的主动的这样才能完成生产计划不断线不缺积极的主动的这样才能完成生产计划不断线不缺料的状况料的状况.38)16. 生管人员各负责的工作不是只有追踪物料进度生管人员各负责的工作不是只有追踪物料进度还要协助生产的异常处理并重大的问题要反应主管还要协助生产的异常处理并重大的问题要反应主管并联络相关进行处理异常并联络相关进行处理异常.17. 于统计追踪的进度发现落后的时候要求生产部必于统计追踪的进度发现落后的时候要求生产部必须加班不

43、可以没有反应须加班不可以没有反应.18. 生管部全体人员对所安排的计划要全力完成做生管部全体人员对所安排的计划要全力完成做到不变更计划当然生管部人员也不是神仙到不变更计划当然生管部人员也不是神仙,也要相也要相关单位主动积极的配合虽然不是你的工作也要对自关单位主动积极的配合虽然不是你的工作也要对自己单位的工作进度主动与他单位反应共同完成所有己单位的工作进度主动与他单位反应共同完成所有计划计划.39)7-9. 短期的生产能力如何调整：短期的生产能力如何调整： 1. 加班，二班制、三班制或增加设备等加班，二班制、三班制或增加设备等. 2. 培训员工的熟练操作程度，增加临时工人培训员工的熟练操作程度，

44、增加临时工人. 3. 在增家临时工人未完成前，动员间接员工，使全在增家临时工人未完成前，动员间接员工，使全 厂动起来厂动起来. 4. 一些利润较低或为技术较难的产品给予外包一些利润较低或为技术较难的产品给予外包.7-10. 销售计划不良与生产计划会产生什么后果：销售计划不良与生产计划会产生什么后果： 1. 销售计划不完善，会产生相关材料的数量、交期不准确，销售计划不完善，会产生相关材料的数量、交期不准确，并把交期也延期并把交期也延期. 2. 销售计划不准确，机器设备未能充分的准备，产能无法提销售计划不准确，机器设备未能充分的准备，产能无法提示示. 3. 销售季节的淡旺季预测不准确，会造成人力缺

45、乏、过剩，销售季节的淡旺季预测不准确，会造成人力缺乏、过剩，品质、成本等重大影响品质、成本等重大影响. 4. 随时插单，会造成生产计划的乱与相关单位的应变无法适随时插单，会造成生产计划的乱与相关单位的应变无法适应而使交期乱透，生产乱透应而使交期乱透，生产乱透.40)7-11. 月出货计划与月生产计划应如何协调：月出货计划与月生产计划应如何协调： 限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与生管部门的月生产计划往往不可能完全一致的，生管划与生管部门的月生产计划往往不可能完全一致的，生管部门根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等部

46、门根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素，进行适当的调整与安排，来满足销售部门对客人的因素，进行适当的调整与安排，来满足销售部门对客人的须求，因此出货计划与生产计划协调的方面主要有：须求，因此出货计划与生产计划协调的方面主要有： 1. 要出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急要出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出那些订单协调出那些订单. 2. 要出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，要出哪些客户的订单：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些是客户协调哪些是客户协调. 3. 要出哪些产品：选择出哪些产品最有利要出哪些产品：选择出哪些产品最有利

47、. 4. 产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排. 5. 总数量是多少总数量是多少. 6. 须有保留的时间，以利于紧急插单使用须有保留的时间，以利于紧急插单使用.41)7-12. 周出货计划与生产计划应如何协调：周出货计划与生产计划应如何协调： 一般周生产计划的准确性非常高，否则没有充裕的时一般周生产计划的准确性非常高，否则没有充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划基础间进行修正和调整，周生产计划应在月生产计划基础上进行充分的协调，并且要考虑到以下因素：上进行充分的协调，并且要考虑到以下因素：1. 人力是否充足，不能的话加班、倒班、增加

48、临时工、人力是否充足，不能的话加班、倒班、增加临时工、直落加班是否可解决直落加班是否可解决.2. 机器设备、模具是否备好，负荷量是否可满足与超机器设备、模具是否备好，负荷量是否可满足与超出，产能是否可达到，无法达到，外包是否可解决出，产能是否可达到，无法达到，外包是否可解决.3. 物料是否全部到位，未到位是否可在把握的时间里物料是否全部到位，未到位是否可在把握的时间里到位到位.4. 工艺流程是否有问题，有问题是否在规定时间内解工艺流程是否有问题，有问题是否在规定时间内解决决. 5. 环境是否影响生产品质的要求环境是否影响生产品质的要求.42)7-13. 生产计划的作用有哪些：生产计划的作用有哪

49、些： 一般生产计划都会预先做好下月、下周的生产计划，一般生产计划都会预先做好下月、下周的生产计划，由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易由于事先安排好了工作进度，因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就会把所控制生产成效。早在生产计划排程定案前，就会把所有问题解决掉，因此可节省时间与成本。生产计划有有问题解决掉，因此可节省时间与成本。生产计划有以下作用：以下作用：（1）对每个部门的工作负担，一目了然）对每个部门的工作负担，一目了然.（2）机器、设备模具数须多少，一清二楚）机器、设备模具数须多少，一清二楚.（3）制造部门的干部，可针对排程，对人员安排、品）制造部门的干

50、部，可针对排程，对人员安排、品质要求加以事先说明，以及标准工时可以列出等功效。质要求加以事先说明，以及标准工时可以列出等功效。（4）周生产计划，可进一步到日程计划，并控制到人）周生产计划，可进一步到日程计划，并控制到人员所须之调配员所须之调配.（5）可了解到设备负荷使用之调整）可了解到设备负荷使用之调整.43)7-14. 生产的类型可分哪几种：生产的类型可分哪几种： 1. 须求计划：依据销售部门，在以往市场销售状况以及现在须求计划：依据销售部门，在以往市场销售状况以及现在之状况做预测，在依据这预测来规定最低的成品存量，而之状况做预测，在依据这预测来规定最低的成品存量，而有计划进行生产的一种类型

51、。有计划进行生产的一种类型。 2. 订单生产型：是接到客户订单即安排生产，不做预测的类订单生产型：是接到客户订单即安排生产，不做预测的类型。型。7-15. 需求計划型与訂單生產型的优缺点有哪些：需求計划型与訂單生產型的优缺点有哪些：A. 需求計划型优点有：需求計划型优点有：1. 备有一定存货，可防备旺季时的产能不足备有一定存货，可防备旺季时的产能不足.2. 急单可以应付客人所需急单可以应付客人所需.3. 在人力、机器、物料上可有好的规划在人力、机器、物料上可有好的规划.4. 交货准时交货准时.5. 可调节旺季的人力须求，人员较为稳定，品质有保障可调节旺季的人力须求，人员较为稳定，品质有保障.4

52、4)B. 需求計划型的缺点：需求計划型的缺点： 1. 一旦销售不好，容易造成成品浪费，占用空间、一旦销售不好，容易造成成品浪费，占用空间、增加管理难度增加管理难度. 2. 资金周转困难，与资金大资金周转困难，与资金大.C. 訂單生產型的优点訂單生產型的优点: 1. 因依据订单安排、人力机器，物料上不会造成大的因依据订单安排、人力机器，物料上不会造成大的浪费浪费. 2. 资金不会受积压资金不会受积压.D. 訂單生產型的缺点訂單生產型的缺点: 1. 交期容易延误交期容易延误. 2. 在旺季时的产能无法满足客人的须求在旺季时的产能无法满足客人的须求. 3. 人力须求大起大落，以及品质上容易产生不良人

53、力须求大起大落，以及品质上容易产生不良.45)7-16. 周生产计划决定后要做哪些准备：周生产计划决定后要做哪些准备： 1. 人员：是否合理人员：是否合理. 2. 机器：是否够用，有何异常机器：是否够用，有何异常. 3. 模具：是否足够，品质是否模具：是否足够，品质是否ok . 4. 物料物料: 是否可满足计划的日程是否可满足计划的日程. 5. 工艺：生产工艺工艺：生产工艺,制造流程是否有问题制造流程是否有问题. 6. 品质：各种验具于控点是否了解于准确品质：各种验具于控点是否了解于准确. 7. 培训：人员培训是否可到位，是否会影响到生产效培训：人员培训是否可到位，是否会影响到生产效率率. 8

54、. 外包作业：是否已联系好，可依需求达到外包作业：是否已联系好，可依需求达到.46)7-17. 生产混乱的原因有：生产混乱的原因有： 1. 销售部门漏下单销售部门漏下单. 2. 销售部门没有针对订单审核，大量超额接单销售部门没有针对订单审核，大量超额接单. 3. 客人急单千托万托，须协助完成的订单客人急单千托万托，须协助完成的订单. 4. 生产部门没有进行完善的产能分析生产部门没有进行完善的产能分析. 5. 销售与生管计划不同步销售与生管计划不同步. 6. 物料计划于生产计划不能协调同步进行物料计划于生产计划不能协调同步进行. 7. 物料时常延迟或品质经常不良物料时常延迟或品质经常不良. 8.

55、 机器、模具故障，维修时间太长机器、模具故障，维修时间太长. 9. 生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修生产过程品质不稳定，频频出现返工或返修. 10. 生产进度控制不好生产进度控制不好 ，不能于计划同步，不能于计划同步. 11. 紧急单或临时单太多，生产计划紧急单或临时单太多，生产计划 变更频繁变更频繁. 12. 实际生产力未达预定的标准能力实际生产力未达预定的标准能力. 13. 天災没有预期的停电天災没有预期的停电.47)7-18. 生产排期应注意什么原则：生产排期应注意什么原则：1. 交货期先后原则交货期先后原则2. 客户分类原则客户分类原则3. 产能平衡原则产能平衡原则4. 工艺流程

56、原则：工序越多的产品，制造时间愈长，工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点给予关注应重点给予关注. 7-19. 日程计划如何安排：日程计划如何安排： 从接到订单到成品出货中间阶段的时间，可以安排从接到订单到成品出货中间阶段的时间，可以安排成一成一 个日程计划进度表，根据不同的进度进行适个日程计划进度表，根据不同的进度进行适当的调节。当的调节。它包括以下几个方面：它包括以下几个方面：1. 产品设计的时间（已设计的不考虑）产品设计的时间（已设计的不考虑）2. 接到订单到物料分析须要的时间接到订单到物料分析须要的时间3. 采购物料须要的时间采购物料须要的时间48) 4. 物料运输须要的时

57、间物料运输须要的时间 5. 物料进货须要的时间物料进货须要的时间 6. 生产须要的时间生产须要的时间 7. 成品完成到出货准确时间成品完成到出货准确时间7-20. 7-20. 生产排程包括那些要素：生产排程包括那些要素： 1. 1. 工作部门（车间、线、组）的种类与名称。工作部门（车间、线、组）的种类与名称。 2. 2. 从零件到成品的制造程序。从零件到成品的制造程序。 3. 3. 制造产品所须要的时间。制造产品所须要的时间。7-21. 7-21. 什么是前置时间，它包括那些要素：什么是前置时间，它包括那些要素： 前置时间就是总的制造时间，它包括：前置时间就是总的制造时间，它包括： 1. 1.

58、操作时间操作时间 2. 2.设置时间设置时间 3. 3.等候时间等候时间 4. 4. 延误时间延误时间 5. 5. 搬运时间搬运时间 6. 6.采购入厂的时间采购入厂的时间. .49)八八. 交期延误改善交期延误改善 交期延误对目前中小企业可能司空见惯交期延误对目前中小企业可能司空见惯,很明显的任很明显的任何事务想要得到改善就必须找出对策而产生交期何事务想要得到改善就必须找出对策而产生交期延误的原因可能错踪复杂例如少量多样临时插延误的原因可能错踪复杂例如少量多样临时插单技朮高的产品又品质要求特严单技朮高的产品又品质要求特严因此想要加以因此想要加以改善应认真的从内部管理上下功夫现我们来探讨改善应

59、认真的从内部管理上下功夫现我们来探讨那些是我们时常见到的原因那些是我们时常见到的原因: 1. 接单管理不良紧急订单太多接单管理不良紧急订单太多. 改善对策改善对策 a. 业务要接单须了解公司的产能与设备业务要接单须了解公司的产能与设备. b. 要接过剩的订单必须要透过专案会议共同来研究要接过剩的订单必须要透过专案会议共同来研究增人增设备增模具或委外或用其它方式增人增设备增模具或委外或用其它方式. c. 生管必须在接单统计上资料要掌控产能与目前人生管必须在接单统计上资料要掌控产能与目前人机状态当业务超过产能时应反应不该照单签收机状态当业务超过产能时应反应不该照单签收. 50) d. 紧急插单不是

60、正常的有时一二次没问题时常要变紧急插单不是正常的有时一二次没问题时常要变更会造成大乱最后有可能关门更会造成大乱最后有可能关门. e.这种紧急插单的次数要愈少愈好老板固然喜欢订单让这种紧急插单的次数要愈少愈好老板固然喜欢订单让公司赶快拥有一片天但不能逞勇须知公司之状况公司赶快拥有一片天但不能逞勇须知公司之状况一般公司超负荷的订单约一般公司超负荷的订单约10%可突破超过可突破超过10%订单会订单会人马仰翻人马仰翻,虽让你完成我想员工的累品质的不稳定虽让你完成我想员工的累品质的不稳定客户的报怨以及成本的增加最后也是白忙一场客户的报怨以及成本的增加最后也是白忙一场.2. 产品技朮变更频繁产品技朮变更频

61、繁: 改善对策改善对策 a.技朮单位的图纸技朮单位的图纸BOM 在做样品时即要有草图与记录在做样品时即要有草图与记录,不不可做好再量测可做好再量测,当然在时效上质量上会有问题当然在时效上质量上会有问题. b. 主管审核要确实主管审核要确实. c. 新品要发表与说明會新品要发表与说明會. d. 修改的工序应与相关单位说明修改的工序应与相关单位说明.51)3. 物料计划不良物料计划不良: 改善对策改善对策a. 对物料的进厂日期要掌控对物料的进厂日期要掌控.b. 对在制品的移转要有好的规定制度对在制品的移转要有好的规定制度.c. 对所需的物料数量要精确对所需的物料数量要精确.d. 要确认要确认BOM

62、的用料是否准确的用料是否准确.e. 要把停工待料消减到最少或零要把停工待料消减到最少或零.4. 制程品质控制不良制程品质控制不良: 改善对策改善对策a. 对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理对制程的相关技朮与模具要能防呆法处理.b. 对不良的分析与改善要即时对不良的分析与改善要即时.c. 对员工的认知与教导培训要到位对员工的认知与教导培训要到位.52)5. 设备维护保养欠缺设备维护保养欠缺 改善对策改善对策a. 该要每天保养的必须设置点检表该要每天保养的必须设置点检表.b. 工夹具使用完后应归位并做好规定的制度工夹具使用完后应归位并做好规定的制度.c. 对对TPM的认知要给培训的认知要给培训.

63、d. 对重要的设备保养要有专人并要有追踪对重要的设备保养要有专人并要有追踪.6. 排程不佳排程不佳 改善对策改善对策a. 对生产的产能计划人员要清楚不可随意排对生产的产能计划人员要清楚不可随意排多少就多少要依据生产单位产能做有效的多少就多少要依据生产单位产能做有效的计划所以要建立相关生产单位的生产量计划所以要建立相关生产单位的生产量.b. 对安排的订单应要有记号注明才不会有漏排对安排的订单应要有记号注明才不会有漏排的现象所以要分类与颜色管理的现象所以要分类与颜色管理.53)九. 表單 1. 手工訂單登記范本.ppt 2. 前段生产计划表.xls 3.后段生產計划表 4. 生產進度預定明細看板 5. 成品入库报表.doc 6. 滾動安全庫存表 7.生产进度管制表.doc 8.欠料表 9. 生產日報表54)n10生產通知單(附件)n11生產通知單n12訂單合約審查n13生產變更通知單n14請購單n15補料單n16請求鑒審單n17外加工生產計划n18委外加工單n19超額領料單n20物品出厂单n21看板55)* END *56