论恒大地产的经营与管理方式

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1、本科毕业论文 题 目：论恒大地产的经营与管理方式院 部：管理工程学院专 业： 工程管理班 级：姓 名：学 号： 指导教师：完成日期：21 / 22目 录摘要IIIABSTRACTIV1前言61.1研究背景612 研究目的及意义613 主要研究内容、研究方法613.1 主要研究内容6132 主要研究方法72简述恒大集团的经营管理方式721 恒大简介722 品牌策略823恒大管理运作模式924恒大的绿色经营103恒大地产经营管理的优劣1131恒大地产集团的品牌劣势分析11311品牌优势分析11312品牌劣势分析1232 管理模式所出现的问题1333绿色经营的简介和优势154经营管理方式的改进分析1

2、541 良好的品牌策略15411 房地产品牌的构成15412 品牌建设的必要性1642 优秀的管理运作模式17421直线职能制管理模式17422矩阵式管理模式17423混合型集团化管理运作模式18424项目管理模式18425管理运作模式总结1943 基于绿色管理房地产经营管理模式的改进问题分析19431转变房地产经营目标,培育绿色经营理念19432 实施房地产项目生命周期全过程绿色化支持19433追求房地产经营环境管理体系的创新20434强化房地产项目绿色生产方式的转变205结论20参考文献22摘 要近几年来,随着经济的发展,人们居住的条件和要求也在不断的提高,由此促使房地产业得到了快速发展。

3、面对未来竞争那个日益激烈的房地产市场,房地产企业必须建立适合自己企业发展的管理运作机制,才能是企业得到长足的发展。 然而,在国家宏观调控的新形势下,房地产企业要实现可持续健康发展,亟需修炼内功、调整公司治理结构和组织结构,完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善管理运作体系,才能充分整合和有效运用各种资源,才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制,才能获得长期稳定的竞争优势,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文通过对恒大地产集团在经营管理方式上的先进性进行研究,具体为其管理运作模式、品牌策略、以及绿色经营管理方面进行分析。对并结合网络案例和其他项目调研汇

4、总深入探究相对于恒大地产的成功,并就这些经营管理方式提出一些相对策略及具体措施。本文的主要研究内容和主要结论分述如下： 1通过文献检索、网络盘点、调研访谈等研究方法,首先介绍了恒大地产在自身企业经营方式的成功,分析恒大地产具体的经营管理方式。2先总结了恒大地产在企业发展过程中管理运作模式的转变过程及特点,并通过顺驰与恒大的对比,讨论房地产企业管理运作模式的实际应用。3、根据项目管理的基本理论,探讨并研究适合当今政策的房地产企业管理、运作模式以及技术手段,从更高的企业层面、战略的角度,对房地产企业管理运作模式分析,优化企业资源配置,提高运营效率,增强管理能力,促进企业可持续发展,取得经济效益和社

5、会效益。关键词：恒大地产；管理运作；品牌策略；绿色经营Theory of Hengda real estate operation and management modeAbstractIn recent years, with the development of economy, people living conditions and requirements are also constantly improve, thus to promote the real estate industry has been rapid development。 In the face of th

6、e increasingly fierce competition in the future real estate market, real estate enterprises must establish suitable management operation mechanism, the development of the enterprise ability is the enterprise get rapid development。However, in the national macroeconomic regulation and control under th

7、e new situation, in order to realize the sustainable healthy development of real estate enterprises need improvement internally, adjust the structure of corporate governance structure and organization, to complete the construction of the competitiveness of the enterprise deeply。 Outstanding real est

8、ate enterprises must establish and perfect the management system, can be integrated in full and effective use of various resources, can effectively promote the talent training, project development, quality control and cost control, to achieve long-term stability of competitive advantage, thus in an

9、impregnable position in the intense market competition。This article through to the evergrande real estate group in the mode of operation and management of advanced study, specific management for its operation model, brand strategy, and green management aspects are analyzed。 On the investigation of c

10、ombining network cases and other project summary delve into relative to the success of evergrande real estate, and puts forward some relative strategies on the management mode and the specific measures。In this paper, the main research contents and main conclusions points mentioned below: through lit

11、erature retrieval, network inventory, interviews and other research methods, first introduced the evergrande real estate on the success of the own enterprise mode of operation, the analysis of evergrande real estate specific mode of operation and management。 the first summarizes the evergrande real

12、estate management in the process of enterprise development, the transformation process of the operation model and characteristics, and through the ShunChi and evergrande contrast, focuses on the practical application of the real estate enterprise management operation mode。, according to the basic th

13、eory of project management, explore and research suitable for todays policy of real estate enterprises management, operation mode and technical means, from the Angle of a higher level of enterprises, strategic analysis on real estate enterprise management mode, optimize enterprise resource configura

14、tion, improve operational efficiency, enhance the management capacity, promote the enterprise sustainable development, achieve economic and social benefits。Keywords: Evergrande real estate；Management operation;；Brand strategy；Green business1前 言1.1 研究背景随着我国社会主义市场经济的建立和社会经济环境的进步,房地产市场伴随着整个国民经济的发展而得到了发

15、展。住宅制度的改革,土地制度的改革,繁荣了房地产业,为房地产市场的形成与发展开辟了广阔的前景,应该说经过近十年多的发展,特别是中华人民XX国城市房地产管理法的颁布实施,我国的房地产业的结构体系,市场运行机制和政策法规的框架已经形成。房地产业在贡献国家经济建设的同时,正朝着国民经济支柱产业的方向迈进。房地产项目的经营管理是以高效率地实现项目目标为最终目的,以项目经理负责制为基础,运用系统工程的观点、理论和方法,开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的组织、计划、控制和营销的管理系统。随着经济发展的需要和国家的宏观调控政策的不断颁布与实施。我国的房地产行业逐步迈向稳定的发展阶段。既然房地产行

16、业的热量已经冷却下来了,房地产企业就要在市场环境的改变下调整公司的经营战略以及管理方式,使企业的发展更能适应市场经济发展的需求。企业应该根据自己企业的特点来调整自己的经营与管理体制。整合所有的资源,制定稳定的发展计划完成平稳的过渡。12研究目的及意义希望本文可以对以后房地产经营与管理提供一些帮助和思路,找到真正正确的经营与管理方式,使房地产企业走上一条可持续发展的道路。本文分别从企业品牌策略、管理运营和绿色经营方面讲述了房地产经营与管理。13主要研究内容、研究方法13.1主要研究内容1恒大地产集团管理运作模式分析恒大地产集团目前采用的是混合型集团化管理运作模式,然而,并非集团成立初期就采用了这

17、种模式,这种模式是由恒大地产集团战略转变、企业在不断发展壮大中逐步转变而来的。恒大在短短十几年时间内实现了企业超常规、跨越式的发展,成为中国房地产的龙头企业,其中一个重要因素就是战略清晰。根据不同时期、不同阶段、按照科学的计划和目标,不断调整自己的管理运作模式,使之与集团发展战略相适应2恒大集团在企业快速扩张时期逐渐意识到企业品牌的重要性并着手建设自己的品牌,但目前企业品牌建设却流于表象和形式,没有深刻挖掘品牌的内涵,品牌的知名度和企业发展的态势有一定的差距,作者通过研究发现,恒大企业品牌建设的研究都停留在自我导向的品牌建设,刚开始从客户或者消费者的角度出发来进行品牌建设,品牌战略定位不清晰,

18、缺乏可操作性。因而立足于对自身所处环境结合自身特点提出品牌战略尤为显得重要。3就我国房地产发展现状而言,其经济增长与生态环境之间的结构性矛盾日益突出,循环经济的发展尚处于初级阶段,绝大多数房地产企业也仍处于高消耗、高污染的粗放型生产方式和纯经济型管理方式之下,积极探索推动房地产绿色经营管理、促进循环经济的深人发展,无疑具有重要的现实意义。132主要研究方法1文献研究与对比分析。收集、研究国内相关文献。2调研、访谈与统计分析。3理论分析与案例分析。2 简述恒大集团的经营管理方式21 恒大简介恒大实业集团是以房地产为基础、高科技产品为龙头,集房地产开发、设计、建筑、监理、物业管理为一体,工、商、贸

19、、饮食、娱乐综合发展的集约化、规范化、现代化大型跨国企业集团。总资产近120亿元,净资产近80亿元。1997年2月8日,经XX市政府批准,XX恒大集团正式成立。其下属主要企业有:XX恒大房地产开发有限公司、XX恒利达房地产开发有限公司、XX恒大建筑设计院、XX恒大实亚集团建筑工程有限公司、XX市恒大工程监理有限公司、XX市金碧大世界饮食娱乐有限公司XX市金碧物业管理有限公司、XX市凯隆实业有限公司、XX市超丰贸易有限公司、XX市恒大广告有限公司及香港恒大集团有限公司。恒大集团非常重视企业文化建设,艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取的企业精神己深入人心,并成为推动企业发展的动力源泉。集团坚持

20、以诚信为基础,以创新为动力着力实施精品战略,塑造国际品牌。目前在XX、天津、上海、XX、XX、XX、XX、XX等城市开发项目50多个,拥有金碧花园、金碧华府、恒大华府、恒大金碧天下等系列品牌。先后获得中国名盘、中国房地产成功开发典范等30多项国家级殊荣。恒大地产集团是中国企业500强、中国房地产企业10强,是一家专注于房地产投资与开发的现代化大型企业集团,具备国家一级房地产开发资质。先后在XX等全国多个大中城市开发30多个金碧系列楼盘,占地面积1500多万平方米,建筑面积3100多万平方米。恒大地产集团XX有限公司是恒大地产集团在XX地区进行房地产投资与开发的子公司。并且伴随着这最近几年的恒大

21、热,恒大已成为一个全国人民都耳熟能详的品牌,这无疑是证明了恒大的成功。22品牌策略恒大地产集团的竞争对手所开发的商品房都属于中高档商品房。作为中国房地产10强企业,恒大在品牌实力和资金实力虽略强于其他竞争对手,从恒大与其它房地产集团的竞争方式来看,其竞争主要表现在价格竞争和非价格竞争两方面:价格竞争方面从价格方面来看,恒大目前在龙泉、温江、彭山所开发的三个项目价格都要低于竞争对手的价格。非价格竞争方面品牌竞争恒大地产集团的金碧品牌全国房地产品牌综合排名为第二,在XX享有较高的知名度,然而进入XX时间不长,在宣传和影响力上暂不及竞争对手。产品竞争各个房地产商均对自己项目的户型设计下大功夫、力争实

22、现产品差异化,体现各自特色。从综合比较来看,同竞争对手差异很小,所以恒大集团必须在品牌和服务上下功夫,从而吸引消费者,让消费者认同产品其品牌成功的要素为：优秀的综合品质。综合品质包括工程质量、功能质量、环境质量、服务质量、社区文化质量和生活方式质量等。综合品质是房地产品牌建立的坚实基础。优秀的服务。服务是房地产品质的延伸,也是房地产品质的重要组成部分。真正的服务应涵盖售前、售中和售后服务,作为开发企业要树立全面的服务意识。良好的企业形象设计。企业形象是品牌的重要组成部分,与国际接轨的比较好的培植企业形象的方法是els的导入。CIS的主要内容包括:理念识别,即企业独有的经营哲学、理念、目标、精神

23、等;行为识别,即在企业理念统帅下企业组织及全体员工的言行、活动所表现出一个企业与其他企业的区别;视觉识别,即企业独有的名称、标志、标准字、标准色等视觉要素要明显区别于其他企业。优化的企业管理。品牌从某种角度讲也可以视为企业内部管理有效性的综合体现。作为房地产开发商,应广泛深入研究企业管理模式,强化和优化质量管理、营销管理、财务管理、信息管理、组织管理等一系列企业内部管理。只有这样,才能增强企业信誉,提高产品质量,得到社会认可,赢得发展的空间。由此可见,房地产品牌是诸多要素的综合集成与凝结,是涉及企业内部因素、外部因素的复杂系统工程,必须立足内部,由内而外地展开。23恒大管理运作模式恒大地产集团

24、管理运作模式转变大概分为四个阶段： 第一阶段：直线职能式管理运作模式阶段。1997-1998年。 创业初期,公司确立了小面积、低价格的发展模式,这也是顺应当时企业的发展战略规模取胜而做出的决定。这种战略,是依据对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。因公司刚刚成立,资金有限,且对XX当地开发、融资等环境尚不了解,仅有一个项目在建,故采用直线职能式管理运作模式。公司总经理直接对各部门负责人进行管理,调动各部门协调配合,对随时出现的市场情况进行解决。第二阶段：矩阵式管理运作模式阶段。1999-2005。第二阶段贯穿了恒大第一至第三个三年计划

25、。第二个三年计划中,公司确定的战略为：苦练内功、夯实基础。第三个三年计划中,公司确定战略为：二次创业、拓展全国。这也是恒大发展历史上具有转折意义的阶段。从20XX开始,恒大集团着力于有效整个资源,规范开发流程,狠抓管理促效益,支持未来发展。在XX地区同时开发及储备多个项目,陆续开发销售多个系列楼盘。由于项目增多,公司总经理没有经历对各个楼盘工程、销售进行直接管理,更由于项目增多,职能部门业务量增加,公司任命了主管工程的项目经理及主管职能部门的副总经理,协助总经理管理。公司总经理只需对项目经理及副总经理进行管理,便能掌控公司发展,可以说,直线职能式管理到矩阵式管理是房地产企业发展的必然。第三阶段

26、：混合式集团化管理模式。20XX至今。在此期间,恒大制定了第四个三年计划,即是迈向国际、跨越发展。也正是这个计划的提出,使得恒大在20XX至20XX,战略性进入天津、XX、XX、XX、XX、XX等二十多个主要城市,拥有五十多个项目,规模与品牌取得实质性的飞跃。并且在20XX恒大成功上市、一飞冲天。这个阶段中,恒大已战略性进入XX、上海、天津、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、呼和浩特、XX、乌鲁木齐等全国100个主要城市,拥有项目181个,规模与品牌进一步取得实质性的跨跃。24恒大的绿色经营近年来,我国房地产

27、业推动城市住房建设以前所未有的规模发展,建设规模已经居世的前列,建房总量居世界第一位。但在房地产规模扩张过程中,其经营管理存在很多问题,导致社会资源的急剧消耗,同时产生严重的资源浪费。如何处理资源消耗与浪费问题已成为一项重要的研究课题。绿色建筑产业将是恒大将来的战略方向之一。在20XX恒大集团上半年工作会议中,许家印就提出以科技创新,打造绿色住宅建筑作为公司产品未来发展的大战略,具体措施包括：成立专业的绿色建筑团队,致力于科技创新、科技攻关；建设两个研究院：一个是哈佛恒大研究院,以绿色建筑研究为主题；另一个是清华恒大研究院,包括战略技术、人才培养、产业合作三大领域；与中国科学院等相关科研机构合

28、作,建立绿色建筑产业的联盟。随着社会经济发展中资源约束的日益增强,循环经济必将成为未来社会的主导经济形态。房地产企业作为现代社会的细胞,是发展循环经济和建立循环型社会的基本单元和微观基础,房地产绿色经营管理势在必行,这就要求房地产经营管理由纯粹的经济型管理向生态型管理转变,在管理的对象、目标、任务、职能等方面都应体现出生态与经济的两重性,其各项管理活动,不仅要遵循市场经济规律的要求,还要遵循生态规律的要求,自觉协调经济与生态环境的发展关系,实现社会效益、经济效益和生态效益的三嵌。房地产绿色经营管理是一种新型的管理模式,体现了房地产全新的发展观和效率观,它涉及房地产经营管理的各个层次、各个领域、

29、各个方面,贯穿房地产企业运行的全过程,要求房地产企业在管理中时时处处考虑生态、体现绿色。具体而言,房地产绿色经营管理是指在房地产经营管理过程中,以实现可持续发展为目标,树立生态经营理念,培育生态企业文化,进行生态设计和绿色技术创新,推行清洁生产,开展绿色营销,倡导可持续消费,在实施环境友好的管理行为的同时增加企业收益的一系列活动。显然,它并非以牺牲企业的经营利润来保护生态环境,而是把传统房地产经营管理模式转变为房地产绿色经营管理新模式,由此获取持续的发展动力。而且,通过实施有效的绿色经营管理,不仅可以促使单个行业的生态化转变,还可由点及面、推广普及,引起其他行业的生态化转变,从而带动宏观经济环

30、境及整个社会风尚的生态化转变。显然,这些转变可以大大地推动循环经济的深人发展。在发展过程中恒大又一次的敢为人先,恒大高层此前就明确提出,科技创新,打造绿色住宅建筑,是恒大将来的战略方向之一。20XX初,恒大开始推进住宅产品升级换代。3月1日,恒大住宅新装修标准在其全国所有布局城市的260多个项目中全面实施。新标准的出台让恒大继续保持其在中国住宅产品行业的领军地位；4月8日,恒大集团与清华大学达成前所未有的十年战略合作。清华工民建全国第一,全球十七,极大提升恒大生态、节能、环保等领域水平,提升恒大竞争力,帮助恒大进一步为百姓打造宜居生活,确保恒大中国行业第一。此外,清华成为恒大智库和人才基地,极

31、大提升恒大战略、管理、技术、人才水平,帮助恒大冲击世界行业第一。3恒大地产经营管理的优劣31恒大地产集团的品牌劣势分析311品牌优势分析恒大集团因其良好的市场表现在政府和金融机构中享有良好的信誉,公司的品牌恒大金碧享有较高的知名度,胡润2006民营品牌榜在复旦大学正式公布,共50个品牌上榜。恒大以5亿元的品牌价值,位居上榜全国房地产企业三甲之列。恒大集团拥有经过实战检验、经验丰富的、优秀的工程施工管理和销售管理人才,具有宝贵的大盘开发经验。公司在全国提出精品服务体现人居价值几年来,恒大集团坚持服务至上的原则,以亲情化、差异化、个性化的精品服务口碑赢得消费者的信赖。物业集团以把金碧社区建设成为全

32、国一流精品文化小区为目标,出台了大型成熟社区和高档豪宅尊贵酒店式两大物业管理精品服务标准。推出一系列特色服务,如今天我为您服务、贴心楼管员、总经理信箱、总经理接待日和物业管理义务监督员等。客户服务中心通过热线电话、电子邮箱、客户意见箱、客户意见征询表、业主座谈会、总裁接待日、投诉综合协调会等形式,广泛收集业主的意见和建议,解决重点和难点问题。作为一家信誉良好的大型开发商,对材料供应商工程施工和监理单位具有优势的谈判地位,可以在付款方式、金额和时间上取得有利地位,为项目的低成本运行打下良好基础。专门成立了专业的物业管理公司负责恒大社区的维护XX市金碧物业有限公司成立于1997年,隶属于恒大地产集

33、团有限公司,系国家一级资质物业管理企业,在行内率先通过1509001:2000版质量管理体系认证。金碧物业公司下设行政人事部、全面质量管理办公室、采购仓管中心、养护中心、保安中心、设备维修部、经营部等七个职能部门,下辖XX市金碧华府物业管理有限公司、XX市金碧世家物业管理有限公司、XX市金碧恒盈物业管理有限公司三家具有独立法人资格的物业管理公司以及多个物业管理处,在XX市在管物业有金碧花园、金碧都市广场、金碧华府、金碧世纪花园、金碧新城、金碧湾、金碧雅苑、金碧翡翠华庭、金碧骏鸿花园等,管理项目涵盖高层住宅、别墅、写字楼、商业物业以及大型工厂等,在管物业建筑面积达300余万平方米。资金实力雄厚恒

34、大集团现有总资产120亿元,净资产80亿元。在全球经济一体化的背景下,恒大地产集团全面实施国际化产业战略,美林银行、德意志银行、淡马锡银行是以战略投资者的身份被引入恒大地产的,这三大国际投行共获得了J恒大地产总计8%左右的股份。4亿美元的资金目前已经全部到位,恒大地产也由此成就了国内民营房地产企业最大一笔境外私募。20XX8月,恒大集团成功收购上市公司琼能源,并更名为恒大地产,成为XX市第一家实现借壳上市的民营房地产企业,实现了产品经营与资本运营的双轮驱动。20XX,恒大地产实现扭亏为盈,当年实现每股收益0。3343元;20XX上半年,恒大地产保持良性发展态势,被国务院发展研究中心企业研究所、

35、清华大学房地产研究所评为中国房地产上市公司财富创造能力10强。恒大地产将继续创新营销模式,强化资金周转管理,拓宽融资渠道,同时积极寻求开发高附加值的新项目,培植新的利润增长点,不断提升公司核心竞争力和持续经营能力。312品牌劣势分析恒大地产集团虽然在XX具有较高的知名度然而其战略性全国布局刚开始,品牌知名度在全国范围内和深万科建信、华新国际等著名品牌比较,甚至是XX市内和置信实业,博瑞地产等比较,其品牌影响力也存在一定差距,应该通过报纸、网络、参加政府房交会等一系列有影响的活动,把恒大的品牌价值传递给消费者。由于公司快速扩张目前公司在管理岗位上人才缺乏,部分管理人员阅历较浅在专业知识和领导能力

36、上存在一定程度的欠缺。大部分管理人员为XX外派,不适应本地的文化难于与本地的管理、技术人员沟通协调。人才储备不够,影响企业的发展,公司虽然举办了多次大规模招聘会然而由子对人才定位不够准确,还没有形成足够的人才储备制约了企业发展。企业的竞争最终是人才的竞争,公司管理层应该针对开发的特点,对人才有准确的定位,不断的举办专场招聘会只会浪费资源,导致招聘人员对企业的招聘目的产生怀疑。32 管理模式所出现的问题项目拓展过快,企业风险加大 20XX3月,恒大集团受美国次贷危机影响,上市受阻,导致恒大集团资金链条断裂。当时,就有相关业内人士断言,恒大将是下一个顺驰。20XX恒大度过了成立以来的第一个寒冬,仅

37、XX公司恒大绿洲项目,几乎从4月-10月均无法按时支付施工单位工程进度款。甚至于个别单位每月仅能拿到10-20万元,从而直接导致施工单位后期放弃施工,虽最终双方协商互不追,但仍造成交楼延迟,房屋漏水等大量遗留问题。 另外恒大地产集团所有项目,均需在摘牌后6月内实现开盘。为保证项目容积率,恒大所属楼盘基本为30F 以上的高层,为达到恒大开盘综合楼装修完成4F、园林、园建实景呈现,样板楼栋装修完成等节点。各项目在取得总规后就马上开始详勘,基本上是边设计、边施工、边修改,直接导致工程质量无法达到精品保准。在交楼方面,公司为能保证交楼指标,部分楼栋冬季进行装修施工。外立面、室内装修等造成很大的质量隐患

38、。 20XX初,恒大地产开始布局全国三线城市,力求短时间内赶超万科。仅XX公司,20XX2月以前,仅仅恒大绿洲、恒大城两个在建项目。目前,XX公司在建项目已达15个。部分项目仅仅支付了30%土地保证金,就开始施工,将面临规划审批、未批先建处罚等风险。 同时,由于项目增加,直接导致管理人员缺失,因为恒大管理制度的特殊性,所有部门正职均需公司内部提拔,很少直接招聘,这就导致工程部经理能力水平参差不齐,公司也将为此缴纳不菲的学费。集团统一招标,影响地区公司管理 由于施工单位都是与恒大集团签订战略协议,参与恒大多个项目的建设,而不是完全由外地公司自行进行招投标来选定单位,削弱了外地公司对施工单位的直接

39、话语权。例如在XX恒大绿洲项目最大的问题就在于施工单位的配合上,完全达不到业主的要求。本来,恒大绿洲采取双标段施工是想促进施工单位之间进行评比竞争,更好的调动施工单位的积极性,而实际的结果是,当其中一家施工单位标段结构封顶时,另外一个标段的主体才进行到一半,差距过分明显。主要原因在于施工单位系统本身的问题,集团对于外地项目失去控制力,而当出现问题之后,恒大集团对施工单位的上层谈话并达成的共识,但没有对外地公司解决施工单位现场配合问题起到立竿见影的效果。这与恒大的管理运作模式有很大的关系,并且像这种情况,将会对整个集团带来巨大风险。 之后,恒大公司改变了原有的管理运作模式,由地区公司推荐当地实力

40、、诚信等各方面排在前列的施工企业,再由集团签订施工合同。各地区公司采用同一家施工单位,在好的方面,确实有利于集团统一管理协调,但也容易使一家公司在合作中存在的分歧影响到其他与之合作的公司,更有个别施工企业虽在全国位居前列,但并非在各个地区都有承接项目经验。采用地区公司推荐当地有实力的施工企业,可以根据对施工单位已完工项目的充分考察,明确要求项目经理及施工班组,更有效的保证项目进度、质量,降低风险。同时避免了各地区公司局部矛盾产生连锁效应。 任何企业在管理运作模式转变的过程中,都会因为区域因素,内部控制等问题对企业的变化不适应,从而产生一系列的问题。材料供应问题 恒大所有产品均为精装修工程,故材

41、料由集团材料公司统一采购,统一供货。导致两种问题：材料到货后发现材料规格质量不符合要求,而施工工期又非常紧,如果使用材料,并会对工程质量造成隐患；如果不使用,便会对工期产生影响,也会造成窝工等浪费。而由于材料公司同时供应十几个项目,而外地公司又不能与材料商直接联系对接,因此差错在所难免；一旦材料公司与材料供应商之间出现问题,或者某种材料短缺而停止供货,那就意味着,外地公司必须要自行采购材料,而此时从零开始寻找供应商、进行招投标,对工期的影响极大。 集团统一采购、供货的首要目的即产品标准化及大规模采购成本低,然而,以恒大的发展速度、交楼数量而言,20几家分公司,200多个项目某项材料仅仅靠几家材

42、料供应商是远远不够的。最后,恒大根据地区分成若干区块,每23家地区公司单项材料有23家中同质量、同规格标准的厂家可以选择,由集团签订战略合作协议,大大减少了厂家因自身生产能力导致的材料供应不及时造成的工期影响及因为材料赶工而产生的质量问题。在厂家的选择上,地区公司就近选择则可以方便材料一旦发生质量问题及时退货及临时材料及时补货,避免因运输问题造成工期延误。33绿色经营的简介和优势恒大的绿色经营从恒大绿洲的开始进入了实施阶段。而绿色经营主要包括以下几点：房地产绿色经营管理的目标是经济效益和社会效益、环境效益的协调优化组合,更为重要的是在整个房地产经营管理过程中,要求房地产经营管理中对环境影响的负

43、作用尽可能的小,使资源的利用效率尽可能的高。房地产绿色经营管理的对象涉及到包括整个项目生命周期的各个行为主体部分,包括土地供应主体、材料供应主体、规划设计主体、施工主体、市场营销主体,也包括消费主体以及物流主体等。这就要求房地产企业不但要在一些关键节点制定严格的环境管理标准,而且要在管理的各个环节包括最终用户,也必须遵守同样的环境管理标准,才能使整个房地产绿色经营管理的目标得以实现。房地产绿色经营管理的专题技术。房地产绿色经营管理的专题技术是采用系统工程的观点,综合分析整个房地产项目管理从购买土地到项目终结以及回收处理的全过程中,各个环节的环境以及资源的技术处理问题。涉及到绿色征地、绿色采购、

44、绿色规划、绿色建筑、绿色营销、绿色物流、绿色消费以及绿色回收处理等。房地产绿色经营管理的支撑体系。房地产绿色经营管理本质上是在原有的房地产经营管理过程中融人环境保护理念,增加了对环境的考虑。因此,在实施房地产绿色经营管理过程中,如何将环境信息与其他信息有机集成,实现数据和信息的共享是一个觅待解决的问题。为此,必须研究开发适合房地产绿色经营管理的数据库、知识库、信息库系统,必须研究绿色管理的绿色化评估体系,必须研究开发房地产绿色经营管理决策支持系统。所有这些系统,为房地产绿色经营管理提供技术上的支撑。在可持续发展和房地产绿色经营要求下,只有发展绿色技术、绿色生产,推行项目全过程控制,才会建立节能

45、、降耗、节水、节地的资源节约性经济,获取最大的经济发展效益,实现房地产企业的可持续发展。4经营管理方式的改进分析41 良好的品牌策略411 房地产品牌的构成品牌的成功,要靠一系列内在与外在的品牌要素整合来实现。房地产品牌主要构成要素如下:优秀的综合品质。综合品质包括工程质量、功能质量、环境质量、服务质量、社区文化质量和生活方式质量等。综合品质是房地产品牌建立的坚实基础。优秀的服务。服务是房地产品质的延伸,也是房地产品质的重要组成部分。真正的服务应涵盖售前、售中和售后服务,作为开发企业要树立全面的服务意识。良好的企业形象设计。企业形象是品牌的重要组成部分,与国际接轨的比较好的培植企业形象的方法是

46、els的导入。CIS的主要内容包括:理念识别,即企业独有的经营哲学、理念、目标、精神等;行为识别,即在企业理念统帅下企业组织及全体员工的言行、活动所表现出一个企业与其他企业的区别;视觉识别,即企业独有的名称、标志、标准字、标准色等视觉要素要明显区别于其他企业。优化的企业管理。品牌从某种角度讲也可以视为企业内部管理有效性的综合体现。作为房地产开发商,应广泛深入研究企业管理模式,强化和优化质量管理、营销管理、财务管理、信息管理、组织管理等一系列企业内部管理。只有这样,才能增强企业信誉,提高产品质量,得到社会认可,赢得发展的空间。由此可见,房地产品牌是诸多要素的综合集成与凝结,是涉及企业内部因素、外

47、部因素的复杂系统工程,必须立足内部,由内而外地展开。412品牌建设的必要性房地产品牌的价值指组织和产品的无形资产、文化沉淀、品味象征、时尚因素等。这些因素折射在消费者的印象中,转化为知名度、美誉度、心里感觉等。房地产品牌无论对于房地产企业,还是对于消费者都具有重要意义。房地产企业进行品牌建设的过程中,房地产品牌依附于产品和房地产企业精心指定的经营战略和营销手段不段成长,当房地产品牌或得社会的广泛认可,具有很高知名度和美誉度时,房地产品牌就具有了一定的独立性,它使房地产企业在市场营销、融资能力、土地资源获取和异地开发等方面比品牌资源薄弱的房地产企业更加具有优势。强势房地产品牌的价值已经在市场上开

48、始显现,而大多数强势品牌最直观的价值体现在房地产的市场价格上。房地产品牌的巨大价值还体现在企业产品的销售速度上。销售速度对于占用资金巨大、开发周期长、资金相对周转慢的房地产行业是生死枚关的标。现在的房地产行业,那些具有较高知名度的发展商所开发的楼盘,如万科,龙湖,蓝光等房地产企业都往往能比周边类似的房地产企业更高的价格,取得非常不错的销售业绩,许多在期楼阶段就基本销售一空。同时我们也注意到,强势品牌在为房地产企业节约营销经费、提供跨地区经营平台和提升融资能力方面都有着重要的作用。当强势品牌逐步建立起来后,该品牌会比其他小品牌节约营销费用。房地产行业在这一点非常明显,知名品牌的楼盘在项目发展初期

49、就可以吸引消费者的广泛注意。由于房地产行业对土地核心资源的依赖性,而且受到宏观经济政策,金融政策影响较大,目前国内只有少数势力很强,特别是有强势品牌的房地产企业才能进行跨地区经营。例如恒大在北京、XX、天津、上海、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX等主要城市拥有项目50多个,目前还在XX彭山、温江、龙泉等地区加大投资力度。万科在1995年就提出了重点经营北京、天津、上海、XX四个城市,特别是XX的专业化房地产发展思路,经过几年的经营,万科还在XX、XX等城市进行了房地产开发。由于房地产企业以项目的形式提供产品和服务,自由的资金积累速度较慢,时间也比较长,在开发新项

50、目时,资金往往成为瓶颈,特别在经济周期低谷时更是如此。一个有较高知名度品牌的房地产企业,由于其良好的品牌声誉,在同银行等金融机构的关系中也处于更加有利和主动的地位。42 优秀的管理运作模式一个优秀的房地产公司必定会有一个优秀的管理运作模式,只有选取适合自己的管理运作模式,才能收回最高的效益。421直线职能制管理模式直线职能制管理模式是一种以权力集中于高层为特征的组织结构,它的基本运作规则是房地产公司的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门,如市场调研、策划、开发、销售、物业管理等,每一个部门又是一个垂直管理系统,公司最高层的领导对各职能部门直接进行直线管理,各职能部门在进行业务主要决定时,必

51、须有高层主管和职能部门的同时介入才能做出。这种直线职能制管理模式的优点在于：企业负责人同时拥有决策权和执行权。这样双权合一的结果便是各部门之间的紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快。房地产开发公司在初期发展阶段,因公司业务职能相对还比较简单,适合采用直线职能制管理模式,由公司按照项目开发、销售的需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部或开发部、销售部、工程部、物业管理部等职能部门,公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管理,调动各职能部门的协调配合,提高公司经营效率。422矩阵式管理模式矩阵式房地产公司管理是相对于传统按照职能设置的直线管理而言的一种管理模式,其主要特征是将

52、管理部门分为两种,一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组,并指定专门负责人领导,任务完成后,该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵管理。矩阵管理的优点是实现公司资源共享；充足发挥团队优势；职能板块与分部门实现有力监督制约；总部对各分部门的控制也大大增强,其弱点是容易产生多头领导、权利交集和责任真空。直线职能制的垂直性刚好弥补了矩阵式管理的不足。423混合型集团化管理运作模式混合型集团化管理运作模式就是直线职能制管理与矩阵式管理混

53、合的管理模式,其优势在于直线职能制与矩阵式混合的管理模式弥补了单一管理模式的不足。 矩阵式管理是相对于传统按照职能设置的直线管理而言的一种管理模式,其主要特征是将管理部门分为两种,一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组,并指定专门负责人领导,任务完成后,该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵管理。矩阵管理的优点是实现公司资源共享；充足发挥团队优势；职能板块与分部门实现有力监督制约；总部对各分部门的控制也大大增强,其弱点是容易产生

54、多头领导、权利交集和责任真空。直线职能制的垂直性刚好弥补了矩阵式管理的不足。如果将直线职能制与矩阵式的管理混合起来,其特性和优势适合多项目同时运营的企业、跨地区的规模企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业。因此,这种混合管理模式近一、两年来为房地产业界许多多项目同时运营的领先企业所采用。424项目管理模式项目管理模式就是以项目的策划到实施的全过程为工作核心,以项目预期目标的实际完成情况为考核内容,根据考核结果对项目负责人及项目团队予以评价和奖惩的一种管理模式。其主要特征是：将以往由多部门、多环节、多目标、多头管理构成的房地产开发流程统一到特定项目的总目标之中,由独立的、单一

55、的项目负责人作为该项目实施的总负责人和执行人,对特定的开发项目全程策划、全程监控、全程管理、全程协调,并对项目终极目标的完成情况负责。项目负责人依据授权范围,在项目实施的全过程中相对独立于原行政隶属关系行使职权,并最终承担由此引发的包括社会责任、质量责任、经济责任等在内的各项责任。425管理运作模式总结1房地产企业管理运作模式分为：直线职能式管理模式、矩阵式管理模式、项目管理模式、混合型集团化管理模式。房地产企业在发展经营过程中,需不断根据公司发展调整企业的管理运作模式,以使公司管理运作模式能够满足企业发展的需要,跟上企业发展的步伐,实现企业的可持续发展,避免造成管理失控及有效控制成本。 2房

56、地产企业战略管理对管理运作模式有着重大的影响,在不同的竞争战略下,管理运作模式需有对应的调整。 3通过具体案例分析,相同的管理运作模式并不一定有相同的企业发展结果,各个企业都应结合自身情况、外部环境等制定符合自身企业发展的管理运作模式,形成独有的特点,这样才能在竞争中占据优势,从而在激烈的竞争中得以生存发展。43基于绿色管理房地产经营管理模式的改进问题分析431转变房地产经营目标,培育绿色经营理念在房地产绿色经营管理模式下,房地产企业的经营目标应从单纯追求经济效益转向追求经济效益和生态环境效益的双丰收,这是房地产绿色经营的内在要求,也有其现实可能性。房地产经营管理过程中,要注意不断提高房地产项

57、目的技术含量。房地产项目在市场上参与竞争也要从单纯依靠低成本带来的价格优势,转向综合运用非价格因素如售后服务、生态环保优势等来参与竞争。房地产绿色经营管理,还体现在房地产企业应当自觉把环境资源的价值纳人到生产核算体系中去,作为制定企业决策和衡量企业效益的重要依据。绿色经营理念的树立要求把培育绿色企业文化作为一项重要的工作任务来抓。绿色企业文化主要是在企业文化中融人环保观念,以绿色意识贯穿于企业文化的各个方面。绿色企业文化的形成,可以把企业职工的思想行为统一到企业的发展目标上来,充分认识环保的重要性,使职工视环保为己任,使环保目标与企业目标融为一体。绿色管理强调环境保护是企业所有人的事,而不仅仅

58、是环境保护部门的事。企业要不断向员工宜传绿色理念,鼓励员工的环保行为,加大绿色投人,从而形成企业的绿色文化,尽量使每个人掌握环境知识,养成自觉关心环境、爱护环境的意识,在日常活动的各种场合都能考虑到自己的行为对环境的影响。432 实施房地产项目生命周期全过程绿色化支持房地产项目生命周期全过程绿色化支持是综合考虑环境影响和资源综合利用的现代制造方式,使得项目从研发、规划设计、施工、销售、使用到报废处理的整个项目生命周期中,按原料一产品一废料一原料的循环线路实施运行,对环境的影响负作用最小,资源利用效率最高,并使项目的经济效益和社会效益达到协调优化。大力推行项目周期的绿色化支持,一是综合考虑生产、

59、环境和资源优化三者的交叉和集成;二是充分考虑项目生命周期的广义概念,体现房地产项目的学科交叉的特点,系统思想的观点,达到综合绿色设计、绿色规划、绿色施工、绿色物流等在内的项目生命全过程的统一。433追求房地产经营环境管理体系的创新绿色化房地产经营环境管理体系不再单纯以环保部门为主,应当将房地产企业的各个部门、各级人员都纳人到环境管理体系当中去,使企业内部经过整合,形成完整的环境管理制度,向新的标准化即巧014X管理系列标准转换。巧014X质量认证实质上是对企业管理和产品生产提出了循环经济的要求,即从循环经济大系统的理念出发,要求项目的经济效益、社会效益和环境效益的统一,它有利于促进企业向生态型

60、转化和有益于环境的高新技术投资,促进企业内外效益的有机统一其中,巧014X1环境管理体系可以为房地产绿色经营提供组织、制度上的支持和保障。当前条件下实施150,一是要求政府要不断推进环保体制改革,完善环保行政和管理制度,制定有效的法律法规,大力进行全民环保教育;二是要求企业从领导到职工各个层面加强学习研究GBIT24X一巧014X标准,积极转变传统的工作职能和工作方法,变被动为主动,大力推进企业的环境管理体系变革。434强化房地产项目绿色生产方式的转变在可持续发展和房地产绿色经营要求下,只有发展绿色技术、绿色生产,推行项目全过程控制,才会建立节能、降耗、节水、节地的资源节约性经济,获取最大的经

61、济发展效益,实现房地产企业的可持续发展。第一,进行绿色生产的宜传和教育,使企业员工从领导层到施工工人都了解并掌握一定的绿色生产知识;第二,建立专门的绿色生产协调机构,并使之发挥引导、协调与规范的作用;第三,广开渠道为绿色生产筹措资金;第四,进行技术创新,加强对外交流,引进国外先进项目工艺流程;第五,政府加快有关绿色生产的政策、法律、法规的制度,为企业提供外部激励。5结论房地产项目的经营管理实际操作过程还存在着很多未知因素,我们要正确地对待、评价和处理,必须站在项目管理的战略高度。本文以恒大为例分别说明优秀的品牌策略、良好的运营管理模式和绿色经营是实现我国房地产健康发展的必然道路。谢 辞本文是在

62、导师xxx的悉心指导下完成的。论文的整个过程中,从论文的选题、框架定制、资料收集、调研数据获得、论文的修改和定稿,无不倾注着恩师大量的心血。导师严谨的治学态度、高深的学术水平、对学生负责的精神、宽以待人的肚量,给予我极大的帮助,为我人生路上树立了优秀的榜样。值此论文即将付梓之际,向恩师致以真诚的谢意！ 感谢工程管理系和土木工程学院各位老师的关心和帮助,感谢各位领导的指导和帮助。他们在我的学习、工作和论文写作过程中给予了许多帮助,在此深表谢意！参考文献1胡园园 房地产估价风险及防范探析J。XX学院学报,2007,。2黄隆规 房地产评估的风险与防范J。审计与理财,2008,。3魏雅华 中国房地产多

63、方共赢的利益啮合点J;中国房地信息;20XX01期4徐 丰 我国城市房地产业运行机理及发展模式研究D;XX大学;20XX5赵红英 当前房地产开发融资之问题探讨J;中国房地产金融;20XX02期6陈艳华 房地产开发项目开发前期及开发期间的纳税筹划J;现代商业;20XX03期7孔 行 我国房地产价格形成机理与波动研究D;XX工业大学;20XX8王 艺 中国特色的房地产市场与政府管制研究D;XX大学;20XX9 WANG Hua。 Modern project management organization innovation researchJ。Science and technology information, 200736：78-79。10 陈柏东,张东。 房地产经济学M。 XX：华中理工大学出版社,1996：32-25。11 曲波。 房地产经济波动理论与实证分析M。 北京：中国大地出版社,2003：64-67。12 谭刚。房地产周期波动理论、实证与政策分析M。 北京：经济管理出版社,1993：90-99。13 梁运斌。 世纪之交的中国房地产发展与调控M。 北京：经济管理出版社,1997：179-181。14 卢铿,孟晓苏。 还能热多久J