如何消解业务队伍派系争斗

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1、跟随着老板打天下的元老，在公司位高权重， 他们上有老板的关系， 下有客户支持，发展成为派系。牵一发而动全身，相互之间倾轧、扯皮，对付派系的争斗成为摆在面前的一个难题。“家和万事兴”，一个企业也是这样，是否团结成为组织是否健康的标志。A 企业员工张口闭口是团结，开会之前都要唱“团结就是力量”，会后再热热乎乎的聚餐，没有争吵，大家一团和气。这些都是表象，缺什么才吆喝什么。高调吆喝的背后，有着激烈的派系争斗。派系的形成是有原因的：老板白手起家，带着几个知己，经过十多年的快速发展，现在位列行业前10 名。全国 10 个大区经理， 7 个是跟着老板一起打天下的重臣，都曾经吃糠咽菜、不计报酬，上得到了老板

2、的完全信任，下与经销商有着极为密切的联系，逐渐拥兵自重。根据籍贯，这家公司分为河南帮、江西派，还有老领导、老部下，错综复杂，各派之间既有联合也有倾轧，除了老板能镇得住，别人哪能放眼中。在此背景下，连续几任营销总监都是挂冠而去，营销系统动荡不安。妥协中失控新任命的营销总监，是负责行政的李总。李总跟随老板十年，在强势的老板面前，能够承上启下，在复杂的环境中游刃有余，功力不凡。老板认为，李总虽然不懂营销，却能够执行自己的意图，这就够了。营销部各派在老板的高压下，只得向形势妥协。向李总表示配合和妥协。为了树立李总的威信， 5 万元以下的销售政策，老板让李总做主，不必他亲自审批。有费用，市场就会好做。李

3、总手里有了权柄，大区经理们趋之若鹜。李总是一个非常谨慎的人，有了权力也不会没有节制，老板也正是看到这一点才那么放心。李总是能省就省，上任伊始，所批的费用反而大大少于同期，这得到了老板的表扬。但各个经理不愿意了， 开始怨声载道， 并对李总展开攻讦， 认为他什么都不懂，瞎指挥。在大家的煽动下，销量开始快速下降做给老板看。李总明白这是怎么一回事情，开了很多会，发了很多火，可是各个大区经理不为所动，有两个大区经理想和李总配合一下，也被众人围攻，李总孤掌难鸣。无奈之下，李总搬出来老板出面镇压，很快就摆平事端。但是老板对斗争的乱象十分厌烦，敏锐地指出，营销系统的任务就是要以最快的速度把销量提升上来。李总面

4、对老板的命令，面对棘手的团队问题，只有主动妥协用批政策的方式拉拢这批悍将。这一招非常灵验，造反的市场都是成熟市场，前期大家把销量压下来，只是给李总一个下马威而已， 如今李总服软， 大家一起把销量放开， 销量立刻上升了 20% ，皆大欢喜。李总没高兴两天，问题就又出来了。促销费用给谁不给谁是个关键问题，你不给他，你就得罪了他。大家掌握了李总的命门后，以销量下降作为威胁，一些不需要促销的市场也在讲条件、要政策，把政策当成了分赃。李总本来只有5 万元以下的审批权，可是各个市场采用多次审批的办法，突破了这个界限。原本是要控制费用，可是到了月底，费用反而严重超支。这其中存在严重的猫腻，地方大员们与经销商

5、勾结起来，共同分赃。李总反而是敢怒不敢言。看到这种情况，李总知道已经干不下去了，趁着老板还没发脾气，抓紧提出辞呈。教训：对待派系斗争，一味地妥协无法解决问题，妥协会让他们更加嚣张。高压下暴动老板看到了这个情况非常恼火，下定决心收拾一下这些骄兵悍将。于是，调来了自己的外甥王总为营销总监。王总在负责老板的另一个产业，是个有魄力的人物。他曾经在营销一线历练多年，也一直密切关注舅舅的公司，他有决心解决这种军阀割据的状况。王总上任以后，快刀斩乱麻：带来了十多个人员，对区域公司大换血，人员打散。顺我者昌，逆我者亡，不听话的销售经理坚决拿掉，从自己带来的人员中提拔替代，等于是向公司的这些元老直接宣战。王总强

6、势介入后，立刻就有一些人员投靠过来。王总认为这是队伍开始分化， 整顿已经初现成效。殊不知，这些人都是一直来比较弱势、没有掌握资源的利益失去者，他们当然渴望把握变革的机遇。王总没有预料到派系的反击会如此强烈。在一些营销分公司，大区经理苦心经营多年，属下人员和这些经理都有着千丝万缕的联系，本身就是利益共同体。总部准备向他们的经理动刀的时候，很多员工拼着这个工作不要，也坚决抵制， A 公司的人员流失率骤然增加。面对这种僵局，王总也不能后退，他必须咬着牙坚持：要走的人不挽留，营销分公司人员坚决打散，同时安排自己培养的一些亲信替代。后来人员走得太多，甚至一些区域公司所有的人员都投靠到竞争对手那里。真正决

7、定胜负的是经销商的态度。经销商本身也是利益共同体的一部分，看到熟悉的人员都走了，于是也主动参战，态度十分强硬：有几个经销商在酒后打电话把王总骂了一通。更多的是在背后向老板告状。一些经销商还随着离开的人员，开始与竞争品牌联系。经销商是公司最为宝贵的资源，老板看到事情即将无法收拾，急忙出面，先是安抚经销商，然后让王总灰溜溜地离开，营销公司又重新恢复了原状。教训：王总原指望高歌猛进地消灭派系军阀，而他的这种强势方法实际上形成了又一个派系，用派系消灭派系，最终引起了更为强烈的对抗。派系的根源营销部不能一日无主，老板锲而不舍地选择着营销总监。当我通过猎头公司出现在A 公司总部的时候，刚刚出现了一次恶性打

8、架事件：两个业务员因为口角引发了肢体冲突，结果引发各自的同事参加，形成了二十多人的斗殴。虽然事后当事人被开除，影响却非常恶劣。形成这种派系斗争局面的根源是什么？深入了解后，我毫不含糊地说，根源就是老板。在创业初期，管理制度和体系都没有完善，企业的漏洞很多，老板为了取得一种平衡，避免让某个人一支独大，人为地形成几大势力，大家相互攻击，老板更容易获得第一手资料，取得相对平衡，进而绝对控制营销部门。如今，随着公司的发展，企业要求规范化经营，派系开始对抗企业制度的建设（整个公司的各项制度还非常原始），破坏营销部门的向心力。老板无法容忍这些派系了，却发现他们羽翼丰满、难以控制。于是，我提出了自己的方案，

9、那就是：解铃还须系铃人，站在老板立场，对派系进行引导式变革，彻底解决派系问题。将派系改造为革命军超越派系上任时，我一直小心翼翼，避免介入任何派系，远离斗争的漩涡。我的目的很简单，要像老板一样，争取成为一个游戏规则的制定者。比如:1 独自上任。我清楚，一旦带着人员上任，那就是证明想形成自己的势力，必然引起原有人员的戒备，稍有不慎就会引来群蜂攻击。而且，老板也不会让一个外来势力取得控制权，即使我能够站稳脚跟，也会被划为新的一个派系。2不偏不倚。入主之后， 必须先了解情况， 维持现状， 让公司的人员接纳。 所以一切都是围绕着工作，遵守办公程序， 不要和任何人有私下的联系。 连同人谈话的时候， 也把门

10、打开，不要让人有任何猜疑。3 掌握派系的长短之处。作为一个新人， 首先是谦虚，让这些派系感受不到威胁， 对谁都客客气气。且以学习为主，因为即使是派系的成功，也有成功的理由，只有了解了他们的长处和短处，以后的整顿才会有针对性。4依靠老板，多多沟通。作为一个空降兵， 我的权力基础就是老板的信任， 所以一定要与老板沟通， 只有和老板站在统一战线、保持相对高度，才能超越派系之争。感悟：领导者不能成为派系的一员， 既使是最大的派系的核心也不行。 一旦是某个派系的核心，作为领导者的调节能力就会减弱， 甚至是丧失。 要想解决派系问题， 领导者就必须远离派系、 超越派系。建立竞争平台解决矛盾需要竞技平台，它可

11、以作为释放派系能量的一个手段。只有老板的支持才能调整政策的， 但是首先要让老板看到问题的源头： 当前销售政策中，单纯考核销量很不合理， 它是营销系统动荡不安的直接原因， 只有通过变革才能完成提升销 量、降低费用的目标。这个问题老板非常感兴趣， 沟通了很多细节。 在老板保证全力以赴支持的前提下， 营销 系统的考核机制开始调整，逐步完善，考核指标综合性。1 把市场按照成熟的程度分为 A 、 B 、 C 三个层次，增加考核市场增长率，等于把原 有的既得利益部分切除掉，防止元老们占据住一些成熟市场，而空白市场无人开发的情况。2 增加考核费用指标，不能让会闹的孩子有奶吃，而是要让大家知道节约。这正是老板

12、心中所想，在动员会议上，老板拍桌子打板凳，要求全力实施。老板的支持 把反对的声音压制住了。为了避免直接对抗， 让这些骄兵悍将逐步接受并遵守游戏规则， 整个考核结果的奖惩力度没有太大 （每个月的差别不超过 1000 元） 。 但是到了年底， 老板根据表现发红包的时候， 差别就达到了好几倍（数额是保密的），让他们心里痒痒，却又无可奈何。一年过后， 当形势稳定后， 考核又加了很多项，更加完善，而考核结果不但和经济利益挂钩， 而且和职务也有了联系， 干不好就要下台， 逐步淘汰一些不思上进的员工， 制度终于 发挥了权威性。感悟：作为一个营销人，本身就生活在竞争的环境中，矛盾不可避免，一团和气很难做事。有

13、矛盾不可怕，狼性团队里一样有争斗，没有矛盾的团队将成为一潭死水。关键是， 要有一个标准和平台，在同一个竞技平台上一决高下、良性竞争。让帮派转变为团队过去是防止派系的出现， 各个大区经理没有人事权， 人员由公司招聘选派， 可是这些人员到了市场后，往往是融入帮派的能生存，心存异志的被赶跑，反而加强了派系观念。为了改变这种状况，采取了以下措施：1 将选兵，兵选将。是志同道合的就让他们在一起， 树立起荣誉感。 让他们在一起成为团队内的小团队， 培养起凝聚力和战斗力。经理就是这个小团队的核心，对所招收的人负有全部责任。这样一来， 那些无所事事的混日子的员工反而成为被清除的首选， 哪怕与经理的关系再好，可

14、是连累整个团队的业绩，同样也会被排斥。2 设立名次。评价业绩的时候，不以个人为基础， 而是一个销售团队， 对于团队进行评选， 让老板来颁奖，激发大家的荣誉感。3 更为有效的学习。过去强调的帮扶传带，老业务带着新业务学习，由于害怕被顶替， 师傅往往留一手。如今小团体之间展开竞争， 强烈的团体感， 反而促使这种技巧的传播和交流， 促使小团体成员自我提高。4 清除害群之马。对那些态度上不认同整体， 又对企业和部门发展没有积极作用的成员， 予以清退， 对于不能够跟上公司变革的派系，利用合适的机会也进行瓦解和清理。感悟：大团队内也要允许小团队的出现。每个人的爱好、习惯、脾气都不同，让他们在一起，反而会起

15、到更好的作用。掐断派系的利益链1 弥补管理漏洞。由原来重审批转为现在的重结果、重过程。市场部不能是一个空架子， 对于促销审批这个敏感问题， 不仅要设计方案， 还要监督实施过程，逮住了就毫不含糊。云南市场是公司的重点市场，销量排名前5 ，大区经理和老板关系很好。但是在一次活动中，报销的店招费用达到 30 多万，可是审核后发现只有10 多万元。审查结果报到老板那里，大区经理直接被清退。2 利用办公软件完善管理。网络化办公让整个管理流程更加透明， 申请什么、 由谁审批清晰明确， 审批后的费用直接打入经销商账户，加上部门的监控，使这些封疆大吏无法欺上瞒下。3 逐步形成一种制衡体系。大区经理的权力得到明晰化， 工作内容甚至分解到每一天， 其它部门从各个方位进行监控。既要保证经理们的市场灵活性，又杜绝失控状态。感悟：派系成员的纽带就是利益，派系内部是一种扭曲的利益分配形态，堵住管理中的漏洞，堵住了派系就无利益可用，也就稀释了他们的凝聚力。通过一年多的努力， 在老板的支持下， 员工抱成团与公司对抗的现象杜绝了， 以后的工作更容易开展， 营销部的风气重新恢复正常。 A 公司顺利地从派系时代进入了规范化管理时代。