山东省煤矿班组长培训教材13章(2)

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1、第一章 班组的性质、特征和作用第一节 煤矿班组的性质一、班组的概念班组是现代企业的基层管理组织，日本称为“作业长制，欧美称为“领班制，港台那么称为“拉长制line音译，国内称班组长、线长、工段长制等，名称各异，性质根本相同。作业长相当于大车间里的工段长或小车间里的班组长，处于管理层次的基层。作业长制相对于传统的工段长制，在性质上和权责分工上具有重大区别。作业长制和传统工段长制区别名 称性 质权 力责 任工段长制传统班组基层生产指挥者，组长是“兵头，非干部身份。权力较小,仅有生产指挥权。责任小，仅有生产任务责任。作业长制现代班组基层的一级管理者，组长是“将尾，纳入干部管理。权力较大,既有生产指挥

2、权,还有行政管理权,如任免权、奖金分配权、建议权等。责任大，包括平安、产量、质量、本钱、效益、技术、员工培训。传统意义上的工段长制转变为现代管理的作业长或班组长制，实现了管理重心下移，管理重心从车间主任转移到工段长或班组长，是一次重大的体制改革。国务院国资委在?关于加强中央企业班组建设的指导意见?中对班组性质作了科学阐述：“班组是企业从事生产经营活动或管理工作最基层的组织单元，是激发职工活力的细胞，是提升企业管理水平，构建和谐企业的落脚点。中华全国总工会、煤矿平安监察局?关于加强煤矿班组平安生产建设的指导意见?中把煤矿班组定义为：“班组是煤矿平安生产的最基层组织，煤矿平安生产法律法规、规程、标

3、准和相关规章制度的贯彻落实，以及先进适用平安技术的推广应用都要落实到班组、表达在现场。关口前移，实现班组标准化管理、标准化建设，是夯实煤矿平安根底，创立本质平安型煤矿，推进煤矿企业平安开展和可持续开展的关键环节。在我国，班组长制度大体经过了三个开展阶段。第一个历史阶段：社会主义建设开展初期19491978班组建设特点：按照上级指令性方案组织生产，以行政权力为中心、自上而下运行的基层劳动组织。 标志性班组：被誉为“我国班组建设的摇篮的著名先进班组马恒昌小组、大庆王进喜率领的1205钻井队、郝建秀班组、赵梦桃班组、“毛泽东号机车组等先进班组。班长特质：老黄牛精神，集体主义观念。 职工追求：崇尚大公

4、无私、苦干实干、勤俭节约、艰苦奋斗。 第二个历史阶段：改革开放时期19782001班组建设特点：以班组承包制和平安、效益为目标，实行组长负责制。标志性班组：包起帆所带着的上海国际港务集团吊装班；上海电气液压启动液压泵厂李斌班；许振超带着的青岛港前湾集装箱码头桥吊队。 班长特质：团队意识，懂经济会管理，技术能手。 职工追求：当技术能手，练技术绝活，追求岗位自学成才。 第三个历史阶段：国企进入国际经济舞台20012021班组建设特点：以人为本，追求品牌和个性，着力创立学习型、团队型、创新型、平安型、自我管理型高效班组。 标志性班组：中国航天科技集团公司八院800所的“唐建平班组，江铃汽车集团公司“

5、袁政海班组。 班长特质：政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代企业意识的基层管理者，有员工职业开展规划，团队愿景，个人魅力，具有知识型、科技型、优秀管理型等新特点。 职工追求：做高级技师、首席工人、蓝领精英当成职业追求和人生奋斗的目标。 三阶段六十年，班组作为企业的基层组织，政治地位不断提高。国家和国内许多企业坚持制度性地研讨、表彰先进班组，总结推广班组管理经验，许多企业已经把把组长纳入干部管理，增加岗位津贴。班组管理水平不断提升。班组管理早已从“抓革命、促生产、“大干快上，力争上游开展到“比干劲、比产量、比奉献再开展到“学文化、学技术、学管理；班组管理从由单一型、劳动型、粗放型逐步向技术型

6、、自主型、标准型、精细型、科学型、学习型转变。班组创新成果不断涌现。宝钢梅钢公司的“351班组建设体系，即通过班组建设，实现“提升效益、管理、创新三个指标，增强员工的学习能力、创新产出能力、和谐沟通能力、自主管理能力、团队协作能力五种能力，把班组建设与国际先进的基层管理模式即作业长制的推进工作有机结合；海尔集团以班组为单位建设联合舰队式的SBU团队，班组升级达标，OEC管理法，人单合一模式；中国移动广东公司创新班组管理的“活力100卓越班组建设，从一个班组的角度对整个公司层面的PEM七大模块进行分解、优化和选择，进而将其塑造成为班组的日常工作标准。把企业所关注和思考的价值观引导、明确目标、战略

7、落地、过程管理、资源配置、测量分析与改良以及班组工作结果等七个方面的管理流程利用系统数据不断改良。二、班组的组成班组是为实现企业的组织运行目标，根据劳动分工与协作的需要，按照工艺或产品而划分的根本作业单位。班组由同工种员工或性质相近、配套协作或从事上、下操作工序的不同工种员工组成，相对独立地完成特定的生产和效劳任务，是企业最基层的生产单位和平安管理组织。煤矿班组是煤矿企业根据煤炭生产劳动分工与协作的需要，按照生产过程的不同工艺或不同产品劳务为原那么划分的根本作业单位。企业中既包括由直接从事生产或提供效劳的员工组成的班组，也包括由辅助工人、管理人员、技术人员、后勤人员等组成的班组。班组设置的一般

8、原那么：一是生产工艺化原那么。是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的工人对不同产品进行相同的工艺加工。二是对象专业化原那么。是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工种的技术工人，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。三是混合原那么。是指生产工艺化原那么和对象专业化原那么相结合。煤矿生产班组一般是根据企业区队生产任务、操作工艺要求、工作场所以及现代管理的需要来设置，应从煤炭企业的平安生产实际情况出发，加强煤矿企业管理层与班组执行层的沟通与交流，从而到达班组机构设置系统化、工作标准化、管理信息化目的，以适应煤矿平安、生产、本钱、管理及机制转换的需要，实现“有利于平安，有利于生产

9、，有利于管理，有利于提高经济效益的目标。企业普遍实行班组长负责制，班组设一名班组长，按需要可以设技术负责人和副班组长，班组可根据实际需要，设立假设干兼职的工管员，在班组长领导下参与班组管理工作。一般可设：平安员、技术质量培训员、材料工具员、考勤核算员，政治宣传员和生活福利员等。有的班组实行班组长负责制和班组民主管理相结合的体制，建立以班组长为主的由技术负责人和党小组长、工会小组长、团小组长参加的班组委会。有的在班组内部推行“五大员设置，即质量专员、绩效专员、纪律专员等职能人员设置。还有的按照“二长五大员设置，即：班组长，工会小组长，民主管理员，政治宣传员，群监员，经济核算员，生活福利员。我国目

10、前班组建设模式有：“四型班组清洁型、节能型、和谐型、平安型。“五型班组学习型、平安型、清洁型、节约型、和谐型技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型。“六型班组学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩效型等。不同模式的班组创立活动，既是加强班组建设的有力举措，又是以班组为核心推动根底治理的重要形式，表达了新时期班组建设的根本目标和开展方向。随着企业组织结构扁平化、运行柔性化、联系网络化和形态虚拟化的迅速开展，正在显著改变着班组的运转条件和生态环境，对班组建设与管理提出了全方位的新挑战。适应企业组织变化开展趋势，以任务为导向的跨职能动态组合团队正在成为现代企业在班组层面探索组织变革的方向

11、。班组自身并不是孤立存在的，一定是在某种特定的外界环境中运行。班组中既有看得见的或有形的物质生产活动，也有许多看不见的或无形的精神塑造活动。因此，班组的构成，有人、原材料、设备、工艺和环境等五大因素。在企业的各种相互关系中，班组是企业的各种物质与精神关系的总和，也是企业进行社会主义物质文明和精神文明建设的阵地。三、班组的任务一般意义上，班组的根本任务是：根据企业经营目标和方案，平安、文明、优质、高效地全面完成生产工作任务。班组的主要工作有：贯彻“平安第一，预防为主的方针，认真执行平安规程，做到平安、文明生产。树立“质量第一的思想，做好质量管理根底工作，把好质量关。强化班组管理，严格执行生产工作

12、标准，岗位责任具体明确，认真做好原始记录、凭证、台帐、报表和信息反响工作，实行定置管理物品摆放有序，经常开展技术培训活动，积极推行现代化管理的方法和手段。组织职工广泛开展技术革新、合理化建议活动，组织劳动竞赛。开展增产节约、增收节支活动，加强物资、费用、劳动定额管理，搞好班组经济核算。加强思想政治工作，实行民主管理，关心职工生活，做好方案生育工作。不同行业对班组的根本任务有不同的规定，煤矿班组的根本任务一般概括为：认真贯彻落实“平安第一，预防为主，综合治理的方针，坚持煤矿平安生产，全面完成和超额完成生产工作任务；以提高经济效益为中心、提高产品质量和降低物质消耗为重点，认真落实经济责任制，搞好技

13、术管理、质量管理、设备管理和民主管理等各项工作；组织班组职工学政治、学法律、学文化、学技术、学管理，不断提高员工政治素质、文化技术素质和管理素质；积极开展社会主义劳动竞赛、技术革新和合理化建议活动，不断提高班组管理水平。企业在不同的开展历史时期，对班组的根本任务会提出不同要求，山东省煤炭局把现阶段煤矿班组建设的目标规定为：“通过持续、有效地加强班组建设，提高防范事故、保证平安的五种能力：抓好班组长选拔使用，提高班组平安生产的组织管理能力；加强平安生产教育，提高班组职工自觉抵抗“三违行为的能力；强化班组平安生产应知应会的技能培训，提高业务保安能力；严格班组现场平安管理，提高隐患排查治理的能力；搞

14、好班组应急救援预案演练，提高防灾、避灾和自救等应急处置的能力。在全省建成一批高质量的“五好班组团队建设好，责任落实好，学习技术好，平安质量好，任务完成好，把班组建设成为平安、文明、优质、高效、节能的生产单元。鉴于现代班组功能的日趋全面化，班组的根本任务也可以从“平安管理、生产管理、质量管理、其他工作考核分配、教育培训、思想政治等四个方面具体设置和细化。案例班组组织建设创新永安煤业公司把班组长纳入干部管理：仙亭矿加强了对一线班组长的管理，把一线班组长纳入干部管理范畴，在政治上偏爱一点，经济上倾斜一点，同时赋予班组长更多的权利，大大激发了班组长的工作热情。实行竞聘上岗，通过群众测试、领导面试、组织

15、考核等程序，切实把那些生产技术好，思想素质好，综合能力强的一线工人选拔到班组长岗位上来；把班组长作为队级干部的后备人选进行培养；作为开展党员的重点对象优先考虑。二是工资分配实行倾斜。该矿每月给予班组长200300元的津贴，另外还给予月度平安生产考核奖励，当班组月度工程质量到达方案质量等级要求时，按吨煤或每米进尺再奖励一定金额。三是赋予班组长更多的权力：班组长共同参与本钱核算，享有组织生产权、平安管理权，对发现问题组织整改的有补工权，对不服从现场指挥的有处理权等等。西安车辆厂设置班组“小政委：这些被职工称为“小政委的政工班长们，在班组内坚持职工学习、思想分析、家访谈心、民主管理、互帮互学和资料管

16、理等六项制度，为企业思想政治工作注入了生机和活力。春江水暖鸭先知。生产班组历来是企业管理的前沿阵地，是直接反映职工思想情绪的晴雨表、温度计。从生产班组发出来的呼声和建议贴近实际，所反映的问题也最真实。了解生产班组的根本情况，等于把握住企业生存开展的脉搏。因此，应该在企业中培养、建立一支不脱产的班组“小政委队伍，把政治素质高，有一定理论水平和组织能力的党小组长、党团员骨干和工会积极分子推上政工班长位置，在党组织的领导下，牢固占领生产班组的思想政治工作阵地，在管理中真正起到理论学习的辅导员、生产经营的鼓发动、职工思想矛盾的疏导员作用。大庆石化炼油厂二套常减压车间班组设置流动平安哨：为了杜绝习惯性违

17、章，做到平安问题不出班组，设立了班组流动平安员。车间制定了?班组平安员轮换制?，要求班组平安员负责本班组当班小时的装置现场平安；检查和监督各岗位执行平安规章制度情况；对装置内的危险源、消防设施、员工上岗精神状态、劳保着装等情况进行全面检查；对三违现象及时发现、及时纠正、及时记录、及时汇报车间；并结合班组日分析记录，提出具体平安要求。通过角色互换，全员参与，每名员工都自觉当好平安哨兵，自觉学习平安知识和平安技能，到达了提高全员平安意识、平安技能、营造平安气氛的目的。 郑州铁路局：探索运用车间班组党支部设置形式：2021年下半年以来，党委在运用车间班组党支部设置形式上进行了积极探索和大胆创新，将原

18、来设置的4-6个乘务指导组党支部合并成立乘务指导区党支部，有效地解决了机务段运用车间班组党支部功能弱化的问题，进一步密切了党群、干群关系，提高了职工队伍凝聚力，也为平安生产注入了新的“元素。按照铁道部关于“实行站段、车间、班组三级管理的要求，在运用车间撤消了机车队这一管理层次，实行了车间直接管理班组的管理模式，车间设党总支，乘务指导组设党支部。指导组党支部负责管理810名党员，党员指导司机兼任党支部书记。这种党支部设置模式，从一定程度上解决了原机车队党支部党员人数多，集中开会、上党课、搞活动等党内组织生活制度难以有效落实的问题。辽宁华电铁岭发电设置“六大员：一直以来，辽宁华电铁岭发电把加强班组

19、管理当作企业生存的根本，不断开拓思路、创新思维，通过设置“六大员，逐渐把班组管理建设成企业核心竞争力的优势所在。该公司在推行班组管理的过程中，坚持以民主化、人性化、科学化作为班组管理的核心，将目标管理作为班组管理的重点，通过“六大员积极开展周评、月查等活动，全面提升了企业的班组管理水平。该公司的“六大员是基层班组在创立过程逐渐形成的，具体包括：思想宣传员、民主管理员、平安管理员、质量监督员、经济评价员、生活保障员。讨论与思考阅读下面的材料，思考讨论下面的问题资料1：中央企业共有各类班组62万多个，其中生产型班组占71.8%,效劳型班组占28.2%。从班组长的学历层次看，具有大专以上学历的占49

20、.1%。从班组长的职业技术资格来看，具有高级工以上的班组长占50.3%，从年龄结构看，35岁以下的占43.4%，目前，各中央企业根本上都制定和形成了适合本企业特点的班组工作模式。 资料2：某国有煤矿班组长大专以上的占3.9，中专高中的占81.6，初中及以下的占16.4，中共党员占35；平均年龄42.05岁，其中年龄在40岁以上的占67.91，30至40岁之间的占31.34，30岁以下的占0.75。班组长平均从事井下工作时间20.71年，工作时间在10年以上的占97.58，10年以下的占2.42；担任班组长平均时间是6.476年。从班组长选举途径来看，工区选拔班组长任命的占总数的90.983，工

21、区推荐人选，班组成员民主选拔的班组长仅占总数的9.01。但是从群众民意测评结果来看，有84.84的职工认为目前的班组长称职，能够较为出色地完成工作；11.88的职工认为班组长根本称职，能够较好地完成工作，3.28的职工认为现任班组长不能够胜任本职工作。阅读以上资料，请结合本单位和自身实际，思考以下问题，并把你的观点与看法写出来：1、近几年煤矿班组长队伍建设取得哪些进步？2、目前煤矿班组建设突出存在什么问题？3、今后应该从哪些方面入手改良班组建设？ 第二节 煤矿班组工作的特征煤矿班组是企业、区队与职工联系的桥梁。虽然班组的结构、概念根本相同，但由于所接受的生产任务和工作性质不同，班组工作模式也不

22、会只有一种。煤矿生产主要是地下作业，条件艰苦，自然灾害多，危险源辨识困难，如此特殊的生产环境决定着煤矿班组工作有其独特的特征。一、 复杂性煤矿井下的各类班组与其他工业企业的班组工作不同，他们工作地点在煤矿井下各个巷道、工作面、掘进迎头和生产峒室，经常接触的是煤层的顶底板、水、火、煤、瓦斯等一系列危险源和灾害隐患，地质条件极为复杂，这一切决定了煤矿班组工作的复杂性。表现为：工作现场范围虽然较小，但配置的操作工种繁多，作业分工复杂、细致。施工工序复杂，班组工作地点周围自然条件复杂。二、 多变性煤矿班组的劳动对象是埋藏在地下的煤炭资源，随着工作地点的移动，其周围的地质条件，如煤层的厚度、倾斜角度、围

23、岩性质、地质构造等都可能发生变化，这就决定了班组开采方法、支护方式、生产组织等方面的多变性。从采煤班组工作的劳动组织形式看，按滚筒采煤机组和综采机组工作面的劳动组织形式，分为专业工种和综合工种。随着工作面长度、煤层厚度等条件的变化，其组织方法如追机作业、分段作业和分段接力追机作业也要进行变化。如果工作面顶板条件较好，采高较大中厚煤层，工作面较长大于130150m，出勤人数较少，单向割煤时，采用专业工种追机作业的组织形式。通过这种分工明确的单一组织形式，能大大提高劳动生产率。一旦工作面缩短小于130150m，截深较小0.6m，出勤人数较多,双向割煤时,那么应变换为分段作业。劳动组织直接影响劳动生

24、产率的水平，如果不及时合理地调整劳动组织形式，两种作业方法的优点和机组的优势就得不到发挥。从现场顶底板支护方式上说，要随着顶板岩石的不同性质，随时变换支护方式。工作面顶板来压或出现烂顶时，不及时采用套棚、锁棚支架，而采用顶板完整、岩石坚硬工作地点所采用的点柱或带帽点柱支护，对顶板的支撑力不能与维护顶板稳定下沉的要求相适应，顶板或顶板台阶下沉量大，就容易引起冒顶，班组的生产不但受到影响，平安也难以保证。三、 流动性工作地点的随时变动决定了班组工作具有较强的流动性。煤矿生产一环扣一环，掘进先行，采掘并举，以掘保采，以采促掘，薄厚配采，这是煤矿生产特有的客观规律，又是煤矿生产必须执行的有关技术政策。

25、为保证生产三个接续的正常衔接，回采、掘进要保持适当的比例关系，因此，必须具备有一定的接替水平和工作面。不同的开采水平和工作面，其煤层厚度、工作面长短也不一样。如果班组开拓主要运输巷，巷道效劳年限长、断面大，在一个工作地点一干就是几个月或几年。相反，如果开掘回采巷道效劳年限短，支护方式简单，几十米的巷道十几天就可以完成，然后开赴新的工作地点。同样，煤层薄厚、工作面长度不一，在一个工作地点的工作时间长短也不一。当班组开采厚煤层或中厚煤层时，在一个工作面的工作时间要长达几个月或十几个月。开采面短、煤层薄的工作面时，几十天就可以完成。采完一个工作面、采区和水平，就要搬到另一个工作面、采区和水平，象打游

26、击一样不断地流开工作地点。另外，煤矿用工形式日趋灵活，加之煤矿井下生产的特殊性，职工轮换频率较高，班组职工流动性较强，形成煤矿班组较为特殊的生产和人员双流动特点。四、 协同性协同性主要是指煤炭生产环节的整体协同。矿井的生产过程包括假设干个环节，其中以煤炭为劳动对象的根本生产环节，有生产准备、回采、矿井运输、筛选、铁路装车等等。另外，还有为保证根本生产正常进行所必须的各种辅助生产和效劳性生产环节，如设备维修等。每个生产环节又可分为假设干个工序，生产过程的各个环节、各道工序组成了一个有机整体。为保证生产过程的整体协同，不仅班组内要建立严密的工作秩序，而且，必须与其它班组之间协调配合。一个采掘工作面

27、、迎头到达了正规循环作业，机电、运输等其它班组各环节缺乏全面的工作配合，正规循环就会被打乱。就一个工作面而言，每道工序同样如此，一个跟机采煤班组，其大局部工序的工作是沿工作面全长紧跟着采煤机进行，如挂顶梁、扫浮煤、移液压支架、支柱等。任何工序出了问题都会影响整个工作面的生产。班组是整个生产过程有机整体中的一局部，是每一个环节或每道工序的承当者，只有每个班组分工协作，密切配合，各个环节、各道工序才能处于一环套一环的紧密联系之中，每一车煤、每一车岩石才能从工作面平安输送到地面。每个班组都应树立整体观念，组织严密，内外协调，配合默契，使整个生产过程衔接成一条完整的链条，以保证煤矿和生产方案的完成。五

28、、全息性煤矿班组是平安生产的最基层组织，处于煤矿平安生产最前沿，是煤矿企业平安生产各项工作任务的落脚点，煤矿平安生产的第一道防线。各项规章制度的贯彻落实、各项平安技术的推广应用最终都要落实到班组、表达在生产现场。煤矿班组作为平安生产管理体系的根本单位和最小单元，具有“小、“细、“全、“实的特点。所谓“小，即单位小、人员少；所谓“细，是指处于工序中的一个小环节和煤矿有机体的“神经末梢；所谓“全，指的是结构全，涉及生产、平安、方案、管理、人事、教育、培训等人、财、物的方方面面，麻雀虽小，五脏俱全。所谓“实，指的是身处一线前沿，用的是真刀实枪，演的是现场实战，必须真抓实干，来不得半点虚假，出不得丝毫

29、过失，容不得半点偷懒。小班组是大生产的浓缩版，反映了大企业的方方面面。因此，班组在建设本质平安型矿井，提高基层战斗力，提升企业管理水平等方面举足轻重。山东省煤炭局要求企业班组建设必须在思想认识上作为“一线工程，在组织领导上作为“一把手工程，在建设体系上作为“一条龙工程，在工作落实上作为“一贯制工程。 案例白国周“班组平安管理九法 平顶山煤业集团七星公司开拓四队班长白国周在生产过程中，严格落实平安生产的各项制度，不断探索班组平安管理的新方法。他先后总结提炼了理念引领法、班前礼仪法、指令处理法、“三不少隐患排查法、“三必谈身心调适法、“三快三勤现场管理法、互助联保法、手指口述交班法、亲情和谐法等“

30、班组平安管理九法，并坚持把这些管理方法运用到生产实践中去，创造了22年没有出现任何平安事故的奇迹。1、理念引领法：理念引领法主要包括提炼理念、宣灌理念、践行理念。提炼理念：倡导工友每人提炼自己的平安理念，粘贴在全家福下面。宣灌理念：利用班前会、班后会时间，采取看电视、读书读报等形式，组织工友学习平安知识，灌输平安理念，加强平安教育；运用事故案例进行警示教育，组织工友讨论，使大家时刻绷紧平安弦。践行理念：牢记并践行平安理念，使每个人的平安理念成为自己平安行为的准那么和目标追求，内化于心，外化于行。2、班前礼仪法：主要班前礼仪内容包括：值班领导点名，安排布置工作；班长讲评当班平安生产考前须知；职工

31、对有关工作和考前须知进行点评；班长带着大家进行平安宣誓；更衣后，班长带队，集体下井。3、“三必谈身心调适法：“三必谈即发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会。发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现情绪不正常、急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，帮助解决困难和思想问题，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高平安生产的注意力。对受到批评的人必谈：对受到批评或处分的人，单独与其谈心，讲明批评或处分的原因，消除其抵触情绪。每月必须召开一次谈心会：坚持每月至少召开一次谈心会。工友聚在一起，畅所欲言，共享平安工

32、作经验，反思存在的问题和缺乏，相互学习、相互促进、取长补短、共同提高。4、手指口述交班法：当班工作结束时，班长要向下一班班长进行手指口述交接班，将当班任务完成情况、未处理完的隐患和需要注意的问题，向下一班班长交代清楚。 特殊工种岗位上的职工也要向下一班接班的职工进行手指口述交接班，未处理完的问题要口传口、手交手，详细地交代给对方，待对方同意并接班前方可离岗，随当班人员一起集体升井。5、互助联保法：互助联保法主要包括集体上下班、相互观察、师徒连带。集体上下班：入井、升井时，由班长举旗带队，全班人员列队到达工作面或升井到达地面，防止个人单独入井、升井时发生违章行为。相互观察：针对施工过程中出现动态

33、平安隐患的实际，要求全班每个人都能做到既是施工者，又是安检员，时刻注意观察工友身边的工作环境，并能做到相互提醒、相互帮助、互助联保。师徒连带：班里新工人拜老工人为师，签订师徒合同，结成一帮一对子。工作中，老工人带着新工人下井，传授相关平安技能，并对新工人进行帮助和约束。出现违章，师徒共同受到处分；没有违章，且师傅所带新工人业务水平有明显提高的，对师傅进行奖励。班里的人虽然都被白国周不留情面地批评过，却没有一个工友记恨他，更没有人因为挨了训跟他对着干。一提起班长白国周，班里的工友个个都很佩服、感谢他。一位工友说：“一个班里的工友就是亲兄弟，在井下，我们不仅要自保，更要互保、联保，在平安生产上如果

34、班长不严、不管、不问，那才是对我们不负责任。6、“三不少隐患排查法:“三不少即班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。班前检查不能少：坚持接班前，对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，并指定专人进行整改。班中排查不能少：坚持每班对各个工作地点进行巡回检查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。班后复查不能少：当班工作结束后，对安排工作进行详细复查，重点复查工程质量和隐患整改情况，发现问题及时组织处理，处理不了的现场向下一班职工交代清楚，并及时汇报。7、“三快三勤现场管理法：“三快即嘴快、腿快、手快。嘴快：安排工作说到、说详

35、、说细、说清、说明，发现工作不到位或哪里容易出现问题就及时提醒。腿快：认真落实“三不少制度，对班组所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每台设备都及时检查到位。手快：无论到哪个地方，发现隐患和问题，现场能处理的当即处理，处理不了的及时汇报。“三勤即勤动脑、勤汇报、勤沟通。勤动脑：结合生产现场实际，对遇到的困难和问题，勤动脑、勤思考，并灵活运用各种方法，迅速组织处理。勤汇报：对发现的隐患和问题，尤其是有可能影响下一班平安生产和工程进度的，及时向上级汇报，使上级在第一时间能掌握生产一线的工作动态，合理分工，科学调度，统筹安排。勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班人员沟

36、通，了解施工进度和施工过程中存在的问题；经常与工友沟通，掌握工友工作和生活情况。8、亲情和谐法：亲情和谐法主要包括亲情、文明、民主、和谐。亲情：准确掌握班里每个工友的家庭详细情况。工友过生日，组织大家一起去庆贺；谁家有困难，组织大家一起去看望；工友心里有解不开的疙瘩，组织大家一起去开导；逢年过节，工友都带着家人一起聚会、一起热闹。文明：针对井下职工习惯性说脏话、开玩笑过火等不文明现象，要求班组成员做文明人、行文明事、上文明岗，防止因伤和气影响团结，防止因不良情绪影响平安生产。民主：分配工资时，广泛征求工友的意见，根据生产任务、平安状况、工程质量、文明生产等日常考核情况进行分配，并找几名班组成员

37、全程监督。和谐：工友在工作中偶犯错误，不乱发脾气，生硬批评，而是循循善诱，因人施教，耐心指出问题的根源；遇到问题时，不自作主张，和工友一起协商解决。 讨论与思考阅读下面的材料，思考答复下面二个问题1、对照白国周工作法，反思你的班组长工作，差距在哪些地方？2、阅读下面一那么材料，讨论答复下面的问题。班组员工的“五盼不久前，笔者几次深入大庆油田一线采访，与一些员工“零距离接触，了解他们所思所想和所盼。归纳整理，有这样五盼：一盼提高待遇。很多一线工人反映工资太低，与所付出的劳动代价不等值。钻井有位工人，今年40多岁，应该算是“老钻井了。谈起业绩和技能，他显得很自豪：“现在，大学毕业生也抵不过我啊！他

38、们有理论知识，我有很好的技能。然而，一谈起待遇问题，他就一脸无奈。愤愤地说：“同样是人，我甚至付出的劳动要比别人还多，面临的危险也大，撇家舍业不容易。结果，挣得却比人家少得多。他掰着指头一笔笔地算，都加在了一起，税后的工资只有1500多元。20多年工龄的他，却赶不上工作两三年的大学生拿得多。他很遗憾地说：“挣不过人家，连老婆都瞧不起，说我没能耐。二盼能参加技能培训。有员工直言：“现在，有人认为一线工人就是听吆喝的，干苦力活儿的，不需要技能。所以，我们就得不到更多的技能培训。据调查，有不少一线工人参加工作后，还一直未接受过技能培训。只有眼巴巴地看人家当头头的今天上这个班，明天去那个学校。有工人说

39、：“现在，我们很担忧，没有技能的人能走多远。员工们盼望企业能给自己更多的关注、更多的培训时机和更多的出路，不要让他们走进死胡同。三盼公平竞争。有专家称，有些一线工人虽然学历低，但不等于能力就低。他们中，有很多人经验丰富，能力超群。可企业却没给他们更多的时机来展现、发挥。如今，选聘班组长、小队长，往往都是上级领导凭感觉和关系指派。对此，很多员工不理解，认为这是一种不公平竞争。这种不公平会让一些无能力的人领导有能力的，造成一些人心理失衡。一线员工呼吁：选聘班组长要公开竞争，谁有能力谁上。四盼得到尊重。有员工说：“一线工人也是人，可是有时就得不到人格上的尊重，动不动就让我们加班加点，而且连加班费都不

40、给。假设你提出要求，人家就“威胁你，不是扣罚奖金，就是转岗。有人还认为，一线工人没能力，没权利，就是干力气活儿的。他们盼望能得到更多的人格尊重和理解，让心里不憋屈。五盼平安保健。一线工人，有不少岗位是危险、有毒有害的岗位。现在，虽然这些岗位工作环境不断改善，但仍然存有危机。因此，他们希望这样的岗位能得到更多关注和重视。一是提高这些岗位工人的待遇，让这些工人更热恋岗位；二是投入资金，改善工作环境，让一线工人远离危险和危害；三是定期为这些岗位工人进行体检，保证身体健康。读了上述材料，对照本班组的实际情况，你认为目前你们班组的工人对班组工作的期待是什么，如何针对工人们关心的问题改良你的工作？第三节

41、煤矿班组的作用一、班组是企业组织生产经营活动的根本组织煤炭生产根本依靠班组组织、指挥、控制、协调，班组是各类方案、任务、目标的具体执行者，各项规章制度的贯彻落实，各项平安技术的推广应用最终都要落实到班组、表达在现场。所以班组是一个企业最小的基层组织，是煤炭企业组织结构的根底，是企业的组织细胞。同时，班组又是企业生产过程或工作过程中不可缺少的环节，煤炭企业的生产过程必须在空间上、时间上衔接、协调起来，必须保持连续性、比例性、节奏性，满足均衡生产的要求。一个班组虽然只是一个局部环节，但如果它与企业整体脱节，完不成既定的生产或工作任务，就会破坏企业的均衡生产，会造成生产的中断，所以班组是煤矿生产经营

42、活动中不可缺少的根本环节。上面千条线，下边一根针，作为企业最基层组织的班组，就是承接上面千条线的那根针。透过班组这个管孔，折射出企业管理的方方面面。因此，国家要求企业必须建设“平安文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐的企业基层组织，为职工搭建不断提升技能水平，充分展示自身能力和抱负的平台。二、班组是企业生产平安现场管理的重要根底平安是煤矿工作永恒的主题，煤矿企业平安的根底是班组平安生产。作为企业平安生产的最基层组织，班组既是各项平安规章制度的落实主体，也是产生违章作业和发生事故的“高危主体。从近几年煤炭行业发生的重大事故统计看，平安事故80%都是由于“三违造成的，而90%以上事故

43、都发生在班组。因此，班组是企业预防事故的第一线阵地，是企业各项平安管理的最终落脚点，企业创立的整体平安管理成果最终要在班组中实现，班组对企业下达的平安生产的每一项措施，每一项要求及每一项任务都要力求百分之百地贯彻落实好。俗话说：“根底不牢，地动山摇，班组平安建设在企业的平安生产中具有举足轻重的作用，加强班组平安管理是夯实企业平安根底、实现企业本质平安的关键，也是减少事故最切实、最有效的方法。长期以来，各煤矿企业都把班组平安管理建设当作重要的根底性工作来抓，尤其是班组的平安制度建设和管理，重心下探，关口前移，追求班组标准化管理、标准化建设，完善班组各项规章制度的建设，夯实煤矿平安根底、创立本质平

44、安型煤矿、实现煤矿企业平安开展和可持续开展，关于班组建设的一系列重大举措，对积极创立和谐矿区，推进煤炭企业的可持续开展具有十分重要的意义。三、班组是现代煤矿企业管理的基石煤矿班组是煤炭企业里最根本、最鲜活的组织细胞，是煤矿企业从事生产经营活动的根本作业单位，是企业里最基层的劳动和管理组织，班组是现代煤矿组织结构的基石；同时，班组又是生产工作过程管理、平安现场管理中不可缺少的重要环节。因此，班组建设与管理是煤矿企业各项工作的落脚点，是现代企业管理的根底和重要内容，也是煤矿企业物质文明和精神文明建设的主要阵地。班组是煤矿生产建设的前沿阵地。无论矿区各基层区队采用何种组织结构，多少管理层次，都离不开

45、班组。班组建设好坏也是对煤矿企业区队考核、奖惩的最根本和重要的依据和内容。离开班组，企业管理就成为空中楼阁。因此，充分发挥班组作用，对于贯彻落实企业各项专业管理相当重要。班组管理现代化是提升企业管理水平建设现代化企业的需要。企业的执行力要在班组中表达，企业的效益要通过班组实现，企业的平安要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。加强班组建设，提高班组工作、管理水平，是整体提升企业管理水平的重要组成局部，是企业面向未来、着眼长远的战略举措。 李荣融同志谈道：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。世界上跨国公司和具有综合竞争能力的企业，没有一个

46、是班组建设搞得不好的。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。所以班组建设外表看是企业内部的微观事务，但把它放到全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的伟大事业中来认识，放到日趋剧烈的国际竞争环境中来审视，意义十分重大。四、班组是企业内各项工作的落脚点班组作为企业最基层的组织作业单元，煤炭企业整体目标的达成必须建立在一个个班组目标实现的根底之上，由于班组在煤矿所处的特殊地位，决定了煤矿的各项工作都需要通过班组去落实。从纵向看，班组在组织金字塔中居于最底层。现代企业实行统一领导、分级负责的组织管理原那么，不管分几级管理，最基层的管理组织都是班组。从横向看，企业生产在时间、空间上互相

47、衔接和协调，一个班组无论处于哪一个环节，如果它与企业的整个生产脱节，不能完成既定的生产任务或工作任务，就会破坏整个企业的均衡生产，甚至造成企业生产流程中断。即使独立作业或单独完成最终产品或提供相对完整效劳的班组，虽然它的生产或效劳好坏对本企业的生产流程影响不大，但最终也会给其他企业、其他部门包括流通与消费领域带来不良影响。同时，班组又是煤矿企业政治文明、精神文明、物质文明建设的落脚点。加强班组建设，增强基层干部的工作能力，提高广阔职工的综合素质，不断提升基层组织和干部职工的执行力、战斗力和创造力，对于充分发挥基层组织的根底保障作用、实现煤矿企业又好又快开展至关重要。五、班组是员工培训学习提高技

48、能的重要平台煤矿现代化生产对煤矿员工知识素质、操作技能水平提出了更高的要求，只有“复合型、“智能型和“多面手的现代矿工，才能适应煤矿现代化生产的需要。煤矿企业员工是否精通本职业务，能否掌握现代科学技术，政治水平如何，决定着煤炭企业现代化建设的成败。随着煤炭生产的规模化开展和设备更新，新工艺、新技术的广泛应用，对职工文化、技术素质的要求越来越高，煤矿员工的日常技术培训、技能提高、科普知识学习、思想教育，主要是依靠班组结合生产任务在现场进行，班组是职工工作、生活、学习的根本场所。创立学习型班组，鼓励员工在工作中学习，在学习中提高，成为现代煤矿建设员工终身学习和终身职业培训的根本形式。如班组内开展班

49、前后平安培训，岗位练兵、技术比武、师徒结对，推广新技术、新材料、新工艺、新设备、技术革新等等，这些都可以在班组这个“小天地“大课堂里进行。六、班组是企业文明建设的主阵地企业大政方针、战略规划的实现，取决于各个基层班组的组织状况和执行过程。班组人员素质上下、组织能力强弱，直接关系到企业生产运行是否平稳，产品质量的上下，生产本钱的大小，最终影响企业的经济效益。班组劳动竞赛、小改革小创造竞赛、班组民主管理和岗位练兵等为重点内容的班组建设与管理活动，成为我国国有企业的管理特色和组织传统，班组成为企业物质文明与精神文明建设的主要阵地。现代企业制度下，管理重心逐步下移，班组获得较大、较多授权，自主性逐步增

50、强；企业内部联系网络化，大大扩展了班组的联系空间，延长了班组的关系边界，使班组与其他部门间的横向联系得到加强。班组能够突破内部的部门界限或边界，自由传播信息和交流知识。班组长不再是上情下达者和发号施令者，正逐渐向教练、参谋、推动者、支持者和效劳者等多重角色转变。员工被赋予更多的权利、更大的灵活性和更广阔的行为空间，员工有权决定采用何种方式完成任务，不再需要等待来自于上级的指令；知识型员工的个性成长和职业生涯受到重视；组织变革的过程强调团队合作，从组织层面提高了员工在班组、在企业中的地位，员工参与决策的程度越来越高。学习型、团队型、创新型、平安型、自我管理型的高效能和谐班组建设，培育高素质、高技

51、能、高适应性的员工队伍，成为现代企业班组建设与管理的根本目标。生产任务的完成，经济效益的提高，新设备新技术的推广，工艺流程和管理方式的改革等等，都需要发挥班组的创造性，运用职工的智慧和实践，并在班组全体员工的广泛参与下落实和实施。健康矿风的培育，和谐劳资关系的形成，文明生活方式的建立，职工文化技术素质的提升等等，都需要从个人、班组、团队开始，聚沙成塔、集腋成裘、日积月累、蔚然成风。因此，班组既是企业物质文明，又是企业精神文明建设的主战场和主阵地。案例历史上的明星班组1、马恒昌小组马恒昌(1907年1985年)是新中国第一代著名的全国劳动模范和工运活动家，全国劳动竞赛和职工民主管理活动的创始人，

52、曾任第一至第六届全国人大代表，第四、五届全国人大常务委员，全国总工会第八届、九届执行委员，齐齐哈尔市技术协作委员会主任，齐齐哈尔第二机床厂总机械师、党委副书记等职务，是马恒昌小组的创始人。1949年1月，工厂组织开展了迎接红五月生产竞赛活动。马恒昌带着车工组积极参赛，大家一面苦干实干，一面大搞技术革新，生产效率成倍提高，质量合格率达100，最终以优异成绩夺得竞赛的第一面流动红旗。4月28日，工厂召开总结大会，决定以组长马恒昌的名字命名车工组为马恒昌小组。小组命名后，进一步激发了组员的生产热情，在创新纪录运动中，仅半年时间就创造了10项新纪录，改造了18种工夹具，工效提高1至3倍，10名组员在8

53、个月内全部参加了中国共产党。在生产工作中，马恒昌注重发挥模范带头作用，同时依靠组员民主管理班组各项事务，提出了“小组的事大家管，小组的活大家干的口号，在小组内设立生产干事、文化干事、生活干事等六大员，并建立了“首件交检、“邻床互检、“三人技术互助以及平安生产、交接班等项管理制度，极大地发挥了职工参与管理的积极性和创造性，开创了我国职工参加企业民主管理的先例。1950年9月，马恒昌代表小组出席全国第一届工农兵劳动模范、战斗英雄代表大会，马恒昌被授予全国劳动模范称号，并在国庆一周年宴会上代表工人阶级向毛主席敬酒。同时，马恒昌小组也被命名为全国劳动模范集体。1950年10月，抗美援朝战争爆发。沈阳第

54、五机器厂局部职工北迁齐齐哈尔组建第十五机械厂(1953年改今名)，马恒昌响应号召第一个报名，小组第一批来到齐市，为建厂和正式投产做出了重要奉献。1951年1月17日，为了支援抗美援朝，马恒昌小组通过?工人日报?向全国工人兄弟提出爱国主义劳动竞赛的建议，得到全国18000多个班组的热烈响应，在全国掀起了爱国主义劳动竞赛热潮，从此揭开了新中国工人阶级开展大规模劳动竞赛的帷幕，在历史上被称为马恒昌小组运动。第一个五年方案期间，他们在主动压缩工时定额的情况下，用5年时间完成了14年的工作量。六十年代初国民经济暂时困难时期，他们发扬艰苦奋斗、勤俭节约的精神，连续七次主动降低工时定额，为国家渡过暂时困难做

55、出了奉献。十年动乱期间，马恒昌小组顶着来自各方面的干扰破坏坚持生产，季季、年年完成和超额完成国家方案。党的十一届三中全会以来，他们立足岗位，积极参加企业改革，学习应用现代化管理方法、先进技术。在生产中挑重担、攻关键、打硬仗，发挥了排头兵作用。1983年6月9日，小组提前16年6个月19天跨入2000年，走在了时间的前面，被省机械工业厅授予“向四化进军的先锋班组荣耀称号。1986年又获得了全国五一劳动奖状。1992年2月15日，为适应改革开放新形势的需要，马恒昌小组联合毛泽东号机车组、赵梦桃小组、大庆1205钻井队等9个著名先进班组，通过?工人日报?向全国兄弟班组发出了“献绝招，学技艺，争当岗位

56、状元的建议，再一次得到全国各地班组的广泛响应，从而掀起了全国职工爱岗敬业、学练技艺的热潮。小组发出建议后，又在全厂建议并率先开展学技术对子活动，拉开了全厂职工学练技艺，提高素质活动的序幕。十几年来，全厂已有2500多人参加了结对子活动，为工厂培养出一批又一批的技术骨干。小组有1人被评聘为高级工人技师，3人被评聘为工人技师，9人在厂、市各类技术比赛中取得优异成绩。小组结技术对子活动的经验，在全国被广泛推广应用，并收到显著成效。1996年至1999年，由于新旧体制转轨和企业历史包袱沉重等诸多原因，企业处于极度困难的境地，开工缺乏，产品积压，工资欠发，人才流失。在这极其特殊的历史时期，小组认清形势，

57、顾全大局，积极支持和参与改革，努力克服来自精神和生活上的双重压力，坚守岗位，负重拼搏，与企业同舟共济，坚持做到了搞好小组荣耀传统教育，艰苦创业，无私奉献的组魂不丢；搞好形势任务教育，改革开展的必胜信念不丢；搞好班组长的言传身教，“五在前的模范作用不丢；搞好结对子活动，组员的岗位技能不丢；搞好班组质量管理，主人翁的责任不丢，为企业冲出困境，二次创业提供了巨大的精神动力和珍贵经验。从1996年至2005年，小组的班组建设工作不断创新，实行了班组长责任制与班组民主管理相结合的机制，充分调动了班组长和组员两个积极性。他们还根据企业各个时期的形势与任务，站在企业开展的高度，先后四次向全厂职工发出建议，掀

58、起了“我为工厂脱困解一难、“我为工厂开展献一计、“岗位创优，为企业扭亏解困立新功、“优质高效，诚信务实创新，为实现企业跨越开展建功立业爱厂竞赛活动的热潮，在企业开展的关键历史时刻，产生了深远的影响。在各个历史时期，马恒昌小组经受了困难与挫折，胜利与荣誉的严峻考验，继承和发扬工人阶级的优良传统，始终发挥先进集体的表率作用，为企业开展和国家社会主义建设做出了突出奉献。半个多世纪以来，马恒昌小组用56年的时间，完成了86年的工作量；产品质量合格率平均到达9976以上：累计实现技术革新创新成果1139项，采用先进技术141项，推广先进操作法97项；节约工具、辅料等累计达385万多元；多为国家和企业创效

59、益15742万元；摸索、总结、创造出一整套先进实用的班组建设管理经验，被广泛学习和推广；小组先后有52人被选拔到各级领导岗位，第三任组长工人出身的董振远35岁就被国家第一机械工业部任命为厂长，这在我国机械工业历史上是极为少见的；小组有3人5次被评为全国劳动模范，12人7次被评为省特等劳模或省劳模，38人被评为市特模或市劳模，3人被授予五一劳动奖章，71人参加中国共产党；3人被选为全国人大代表，创造了届届人大都有小组代表中选的殊荣；小组5次被命名为全国先进集体，50余次受到省和部的表彰奖励。2、郝建秀小组郝建秀，1935年11月生于青岛沧口，1949年9月进入青岛国棉六厂，成为一名细纱挡车工。她

60、怀着对新中国的热爱，一心想着多纺纱、纺好纱，为此，她拜老工人为师，刻苦钻研技术，经过3年的磨练，终于熟练地掌握了纺车的性能和操作规律。1951年在劳动竞赛中创造出一套高产、优质、低消耗的细纱工作方法郝建秀工作法，被全国采用；1953年被评为纺织部劳模。 郝建秀不仅自己进步，还带出了一批像她一样能干的姐妹，成立了闻名全国的“郝建秀小组。姐妹们互相学习，互相帮助，取长补短，共同提高。她们经常向全厂职工发起挑战，开展争当“先进生产者运动、“夺红旗竞赛等活动，带动了全厂生产效率的提高。郝建秀小组提出“四种精神：忘我劳动，为建设社会主义甘当老黄牛精神；精打细算，爱厂如家的艰苦奋斗精神；虚心好学，精益求精

61、，刻苦学习操作技术的勤学苦练精神；勇于探索，不断创新的改革精神，成为建国初期全国纺织工人的共同财富。她先后担任了青岛市委副书记、纺织工业部部长、中共中央书记处书记、国家开展方案委员会副主任等职务。3、赵梦桃小组陕西风轮纺织股份原西北国棉一厂细纱车间乙班四组“赵梦桃小组，成立于1952年，1963年4月27日由陕西省人民委员会以党的“八大代表、著名全国劳动模范赵梦桃同志的名字命名为“赵梦桃小组。小组现有成员18人，全部为女职工，平均年龄26岁，其中党员3名，团员10名，看管40台1291型细纱机，主要生产精梳60支和135支纱，是风轮公司生产难度最高、创汇最多的产品。四十六年来，小组继承和弘扬梦

62、桃精神，坚持以“高标准、严要求、行动快、工作实、抢困难、送方便的十八字梦桃精神建组育人，不断创新进取，扎实有效工作，在新的形势下，始终保持了全国优秀先进班组和纺织战线一面旗帜的称号。党和人民也给予了很高的荣誉，小组先后30屡次被评为全国或省部级先进班组。1986年被中华全国总工会、国家经贸委命名为“全国先进班组；1991年被全国妇联评为“三八红旗集体；95年被评为全国纺织系统“先进标杆班组；97、98年分别被陕西省总工会和全国总工会评为巾帼“创业明星集体和“巾帼文明示范岗；2000年荣获陕西省总工会“精品班组称号；2001年分别获团中央、团省委“全国青年文明号和“青年文明号标兵殊荣，2006年

63、经团中央复验后又被树为“青年文明号，2006年3月被陕西省纺织工业总公司评为“巾帼文明示范岗，2021年3月被评为全国“巾帼文明示范岗，2021年4月被评为“全国工人先锋号，2021年2月被评为全国女职工建功立业标兵岗。小组组员翟福兰、韩玉梅、周惠芝、刘小萍等十余位同志被授予全国、省、部级劳动模范；有6人分别出席党的全国代表大会、全国人民代表大会，参加国庆50周年观礼；19人获省、部级技术标兵、操作能手称号。中央电视台、陕西电视台、中国纺织报、工人日报等多家媒体屡次采访报道了小组事迹。近年来，随着纺织企业改革的不断深化，梦桃小组也面临着新的机遇和挑战。为了适应形势开展，小组提出了“举旗要有新思

64、路，继承要有新内涵，管理要有新方法，先进要有新奉献的新的管理目标，不断进行管理创新。小组坚持以人为本，创造出独特的管理方法，形成了“四长五员制的管理体系，建立了“五帐一本小组建设机制，小组提出的“三个换位管理理念，成为创新管理的一大亮点。小组推行了“四交监督权民主管理形式，大大提升了小组的管理水平。小组坚持操作技术精益求精，劳动竞赛形式多样，用集体智慧创造出一流工作业绩。在操作技术上小组严抓善管，使小组成员的操作技术水平始终保持在车间同工种前茅，操作优级率一直保持100%，在近几年的省级技术比武中有2人获技术能手称号，有3人在省级技术比武中获得名次。小组生产综合方案指标月月领先，为企业做出了突出奉献，2001-2007年，小组共超产棉纱41822公斤,节约白花5324公斤，连续多年被企业树为标兵小组。小组坚持以梦桃精神建组育人，大力开展团队学习活动，不断增强团队凝聚力。小组坚