国企薪酬(改)

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1、-派斯学院学年论文 2021届本科毕业生论文设计题目国有企业的薪酬现状 作 者* 林专业 工商管理人力资源管理 班 级工管2班 指导教师职称*子龙讲师字 数10658字论文完成时间2011年9月20日*工商大学派斯学院管理学系制目录一、根本理论2一薪酬的涵义2二薪酬的理论2二、国有企业的薪酬现状4一国企薪酬差距现状4二国企薪酬差距数据统计5三、国有企业薪酬的主要问题5一付薪依据不明确5二通道单一，等级观念主导分配。5三内部层级差距不合理。5四薪酬市场化程度缺乏。6五薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹。6六多种用工形式，身份影响收入。6七缺乏科学、系统的绩效考核作为配套。6八薪酬管控不到位。6四、国有

2、企业薪酬改革对策7一建立以岗位工资制为主的薪酬体系7二提供有竞争力的薪酬8三建立专业技术与管理并重、多种开展通道的薪酬体系9(四)建立人工本钱总额调控机制9五、总结9参考文献11. z.-国有企业的薪酬现状工商管理(人力资源管理专业)2班 *林 指导教师 *子龙摘 要：国企高管与员工间的薪酬差距成为近年来的焦点话题之一。本文通过对薪酬定义的认知，结合国企当前薪酬存在的情况，直面国有企业的薪酬弊端，明确提出国企面临的问题和亟待解决的薪酬制度。并且根据实际情况提出了解决的方案和意见，最终得出结论，总结了经历教训。关键词：内部薪酬差距；薪酬市场化；薪酬体系；绩效工资 一、根本理论一薪酬的涵义1、薪酬

3、的定义薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。 根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大局部： 一局部是直接货币报酬的形式支付的工资，包括根本工资、奖金、绩效工资、鼓励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等； 一局部则表达为间接货币报酬的形式，间接地通过福利如养老金、医疗保险以及效劳带薪休假等支付的薪酬。2、总薪酬的构成总薪酬=根本薪酬+可变薪酬+间接的薪酬或福利与效劳+其他形式的薪酬不同的行业和公司有不同

4、的薪酬方案，具体的薪酬公式视公司而定，但是薪酬的构成公式不会改变，只是各个构成的比重有所区别。二薪酬的理论薪酬有以下几种常见的理论1、公平理论公平理论是薪酬管理的根本理论，通常大家都说公平的重要，但是公平怎样度量，什么程度才叫公平？我们不想对公平下一个理论的定义，我们所说的公平是指双方都能承受的程度，而不是一方认为公平而另一方认为不公平。我们所讲的薪酬的公平，在理论上它是指：员工的付出=员工的回报，它在很大程度上也是一种心理感觉，这种感觉会影响到员工的情绪，从而使他们作出这样而不是那样的行为。正如前面所讲，更多情况公平的感觉依赖于信息完整性，它是一个多方比拟后的主观判断。员工在感觉自己是否在薪

5、酬上得到公平待遇时，不外乎从以下几个方面去比拟。1外部公平外部公平是指一个企业或组织的薪酬水平在市场处于什么水平，即该企业或组织的薪酬水平与同行或其他单位薪酬水平比拟的结果如何？2内部公平 内部公平就是指企业或组织内部各职位间的薪酬平衡问题，是否与该职位的价值相符。一个企业或组织要想建立薪酬的内部公平性，就应该进展内部的职位评估，评估内部职位的相对价值或重要程度，建立起职位等级体系，这里讲的职位等级体系不是以前的行政级别概念，而是相对价值奉献和重要程度。3个人公平个人公平就是指薪酬应该与个人的奉献程度相一致，比方同样从事软件编程的工程师，有的人工作很卖力，工作很有成效；也有的人可能工作成效很低

6、，很多人需要花时间来弥补他们的工作错失，虽然他们从事完全一样的工作，他们的薪酬也应该有很大的差异。4程序公平程序公平很好理解，现在人们提到的公平问题，很多是程序问题，也就是规则问题。薪酬管理的规则应该是对员工公开的，每一个人都应清楚薪酬是如何发放的，这样才能有效的鼓励员工。2、期望理论薪酬管理在很大程度上就是对员工期望值的管理，每一个员工对自己从事的工作都有一个期望的报酬水准。这个理论也许会让企业或组织感觉到恐惧，但事实就是这样的，我们见到很多企业的采购经理月薪水3000-5000元，但是他们又几处别墅、几辆中档轿车，按照他们的待遇远远达不到这样的消费水平。不仅在国有企业，即使在民营企业这种情

7、况也相当普遍，一旦发现这种情况，企业或组织总是抱怨员工贪心，在我们看来，企业或组织应该更多的分析自身管理方面的原因，因为他们没有创造让员工按照自己的能力获取报酬的机制。讲到期望理论，就一定要考虑员工的期望值，很多外企在这方面做得很好，他们定期参与外部薪酬水平调查，了解同行的薪酬水平，进展薪酬满意度调查，研究员工的薪酬期望。我们这里并不是说每个企业或组织都要去参与外部薪酬调查、进展内部薪酬满意度调查，而是应该确立双赢的薪酬观念，设计双赢的薪酬方案，积极引导员工的期望，向员工发出明确的信息：首先，一定的工作难易程度势必带来一定的绩效；其次，一定的绩效势必带来一定的回报。3、鼓励理论员工总是喜欢做那

8、些有奖励的事情而防止做那些没有奖励的事情，因就是人趋福避祸的共性。从这里我们可以看出企业或组织薪酬设计的重要性，企业或组织鼓励员工采取的行为是否有相应的奖励，不鼓励员工采取的行为是否有相应的处分？在很多企业或组织我们发现公司鼓励的工作主要依靠员工的个人觉悟，公司不鼓励的行为也没有明确的惩罚措施。这样的薪酬管理体系还希望它发挥很大的鼓励作用，能实现吗？鼓励的效果取决于鼓励量、实现的可能性和时效性。1鼓励量所谓的鼓励量就是用什么来鼓励，是精神鼓励还是物质鼓励，是现金还是挑战性的职位？鼓励量越大，对员工的刺激作用越大，越是与员工期望相一致的鼓励作用越大。举例来讲，如果一个员工在5年内的目标是获得一套

9、80平米的住房，这时住房对他有更大的鼓励作用，如果员工希望每月收入3000元，企业或组织承诺如果他高质量的完成工作，就可以获得5000元，5000元比3000元具有更大的鼓励作用。(2可能性另一个影响鼓励效果的因素是实现的可能性，实现的可能性越低，鼓励作用越小，它和鼓励量相互影响，鼓励量越大原则上实现的可能性越低。这里实现的可能性不仅指客观的可能性，还包括主观的实现可能性，比方企业或组织的信誉等。一旦员工判断现有的鼓励目标没有实现的可能，那这个目标的鼓励作用为零。举个例子，如果一个企业告诉员工：只要你们的工作到达*种程度，我可以让你们来做总经理，绝大多数员工知道自己做不了总经理，这样的鼓励对他

10、们来说是无效鼓励。(3)时效性鼓励的时效性也很重要，越是及时的鼓励对员工越有鼓励作用，兑现的时间越长的鼓励其效果越差。有一家企业从事工程销售，企业规定销售人员按销售工程金额的0.6%提成，当年完成销售额30亿，完成销售额最少的销售人员完成销售额3000万，这是公司的决策者认为量太大，销售人员拿到提成太容易，决定暂时不兑现，但不是不兑现，第二年销售额再没有突破。我们权且不管工程销售设计提成是否合理，这种延期的鼓励，延期时间越长，鼓励效果就越差。4、目标设定理论相对以前的薪酬设计原理，我们讲的薪酬是指目标薪酬，所谓的目标薪酬就是一个薪酬目标，并不是每个人都可以拿到的实际薪酬，实际员工拿到的薪酬可能

11、比目标薪酬高也可能低，具体要看员工的绩效表现，每一薪酬都对应着一定的目标任务，如果员工不承受他们的目标任务，就没有目标的薪酬。一旦目标被员工承受，目标越高、实现越困难对应的目标薪酬就越高。这里要特别强调员工参与目标的制定过程，一般来讲员工参与的程度越高，他们对目标的认同程度越高，他们更容易将目标作为自己的目标而不是强加给他们的目标，这时的目标越高以员工能实现为限度、目标薪酬越高鼓励作用就越强。目标薪酬在薪酬管理中的应用是大势所趋，因为企业或组织为保证薪酬水平的市场竞争力，都会为各职位设计一个薪酬额度，同时又要考虑到不同人的绩效表现，真正表达能者多劳、多劳多得的原则。在后面，我们会系统介绍如何设

12、计目标薪酬。5、双因素理论全名叫鼓励、保健因素理论，是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，他通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满工程，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和鼓励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。(1)保健因素保健因素就是那些缺失后会造成职工不满的因素，它们的改善能够消除职

13、工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。主要包括：企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监视以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，并不能对员产生鼓励作用，也被称为维持因素。(2)鼓励因素 鼓励因素就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的鼓励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现时机、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来开展的期望、职务上的责任感等等。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；鼓励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到外在鼓励；

14、后者为直接满足，可以使人受到内在鼓励。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的鼓励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进展精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、开展、晋升的时机。随着温饱问题的解决，这种内在鼓励的重要性越来越明显。 现实中，很多组织的薪酬存在这样的问题：保障有余，鼓励缺乏。在薪酬设计方面，双因素理论具有很大的实践意义：一方面，不要将薪酬局限在物质上，还应该考虑到工作本身；另一方面，在

15、工资设计时，要考虑到根本的保健因素的作用，同时还要考虑到鼓励因素。比方，能够保证员工获得与其职位相适应的根本工资以维持他的生活，还要注意使实际工作成果与工资保持一种正相关关系等。二、国有企业的薪酬现状一国企薪酬差距现状近年来，国企高管与普通员工之间的薪酬差距已成为热点话题。在普通民众被减薪裁员的2021年，国泰君安在2021年初又曝出百万年薪事件，声讨之声一时不绝于耳。2009年2月10日，政府非公开发布金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理方法征求意见稿，明确要求合理控制各级机构负责人薪酬，防止进一步拉大与企业内部职工收入水平的差距。国企高管与普通员工之间的薪酬差距再成焦点。二国企薪酬差距数

16、据统计我国从完全的平均主义到提出效率优先的指导思想，国企内部薪酬差距的变化经历了一个比拟完整的过程。改革开放之后，打破了国有企业的铁饭碗，也改变了企业吃大锅饭的局面，薪酬差距随之产生。2003年11月由国资委发布的中央企业负责人经营业绩考核暂行方法将国企高管的薪酬与企业绩效挂钩，其与普通员工之间的薪酬差距开场逐渐加大。从表1的统计数据可知，2004至2007年间，国企高管与普通员工之间的绝对薪酬差距从16万增加到29万。短短四年间扩大了近一倍。从增长速度来看，高管薪酬增长的平均速度为29，而员工仅为11。尽管高管与普通员工的薪酬都呈上升趋势，但高管薪酬不仅基数更大且增长速度更快。表1 2004

17、2007年国有上市公司薪酬统计年份员工平均工资高管平均工资薪酬差距均值中位数均值中位数均值中位数200446400.2133182.05210030.80158450.00163630.60114274.90200548992.0036790.59222756.00170166.70173764.00123351.50200656071.5141011.46257282.20205416.70202110.70150534.80200763513.9347518.81351145.10259550.00287631.20190084.60注：根据CCER及Wind金融研究数据库数据整理而成，单

18、位为人民币元三、国有企业薪酬的主要问题具体来说，国有企业在薪酬管理方面存在着八个比拟突出的问题。一付薪依据不明确多年以来，国有企业的付薪依据主要是行政级别，兼顾资历；随着尊重知识、尊重人才理念的提出，职称、学历也逐步跻身为分配要素；竞争的加剧使得大局部企业开场将绩效也作为分配要素之一。但是，很少有企业能够和愿意说明，为员工付酬的依据终究是什么？很多企业都会模糊地答复；根据为企业创造的价值，根据为企业做出的奉献，而什么是价值、如何评价为企业做出的奉献又是说不清楚的事。现代薪酬理论的付薪依据非常明确，就是为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，而真的要把这个理论摆出来，可能很多人难以承受，可能会伤

19、害老员工的感情，可能会影响企业的稳定，这也是许多国有企业不能旗帜鲜明地亮出薪酬主*的原因。二通道单一，等级观念主导分配。尽管大多数国有企业都声称在薪酬分配中考虑了级别、年功、职称、学历、绩效等多种因素，看起来好似已经非常科学，但仔细推敲会发现，级别仍然是分配的主导要素。因为，根本工资、福利都是跟级别挂钩的，绩效工资的基数往往也是按照岗位级别划分的。换句话说，如果一个科级干部当了经理，结果比处级干部的收入还要高，这种现实大局部国企干部是难以承受的。对于绝大多数国有企业来说，改进版的等级工资制仍是主流。要想获得高收入，就要向金字塔的更高一级攀登，其他方式的通道，或者缺乏规划，或者流于形式，都不是主

20、流。三内部层级差距不合理。为了保持团结，防止冲突，大局部国企仍然采取较小的层级差距，这种差距表达在固定工资，也表达在绩效奖金的分配，例如，*企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1，这样的差距显然不能表达岗位价值的差异。同时，在薪酬的增长过程中，多数国企采取齐步走的方式，进一步加剧了薪酬构造的扁平化趋势，所导致的结果是：大多数国企的基层岗位如普通职员、驾驶员等在当地的收入水平远远高于平均工资水平，而企业中层包括局部高层的收入在行业内则明显偏低。近年来，对国企高管薪酬方面的管理有所松动，层差小的现象目前主要表达在中层与基层之间。四薪酬市场化程度缺乏。国有企业

21、薪酬的市场化程度缺乏，首先表达在多数国有企业、特别是大型国有企业所采取的相对封闭的薪酬体系，企业按照自己的节奏调薪，按照自己的资源确定薪酬水平，这就导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡有的远高于社会薪酬水平却还在不断调高，而有的与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地微调，导致人员严重流失。就企业内部的不同层级和业务序列而言，有的岗位是社会平均工资的34倍，而有的却不到一半。应该说，社会平均的薪酬水平，代表了劳动力市场的供求平衡点，企业可以根据自己的实际确定薪酬策略，在平衡点附近移动；但过于巨大的偏离，或者说明了劳动力本钱的浪费，或者说明了企业对劳动者价值的过分低估，而这样的情况在我们的国有企业

22、却非常普遍，年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。五薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹。为平衡各方面的关系，表达对各方面力量的重视，国有企业的薪酬科目可谓名目繁多，有的企业薪酬、福利科目加起来有40多种，有的是国家公布的、有的是行业公布的、还有的是企业改组之前存在的，总之，多多益善，来者不拒。这样的薪酬模式之下，很难明确区分，薪酬的哪一局部是为了鼓励什么样的行为，员工也不会关注各局部的区别和导向。相当一局部国有企业的管理层认为：国有企业的薪酬不像其他所有制经济一样灵活，福利好一点，大锅饭的东西多一点，实际上是对薪酬的一种补充。但他们可能没有想到，由于非弹性薪酬、福利科目的大量增加，对员工

23、的鼓励效度在下降，企业的刚性本钱在增加，一但经营形势有所变化，企业沉重的负担将马上凸显。六多种用工形式，身份影响收入。近年来，局部国企意识到了自身人工本钱过高的问题，较多地采用聘用制、劳务派遣制等灵活的用工形式，且对上述人员采用市场水平的薪酬标准，这种方法在一定程度上缓解了人工本钱压力，但是，企业内部也形成了不同的受薪群体，俗称老人老方法，新人新方法。当前的情况下，新人在有些企业已经是事实上的业务骨干，而老人则坐吃身份的优势，却拿着比新人高数倍的收入。随着新劳动合同法的出台，如果不给新、老人员公平开展的通道与统一的薪酬标准，这种不合理的局面无论从生产力的角度还是合法性的角度都将面临严峻的挑战。

24、然而，对于*些企业来说，这局部员工数量众多，薪酬差异巨大，并轨难度较大。七缺乏科学、系统的绩效考核作为配套。目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为三种：第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用360度评议，这类企业大概占到国企总数的3040；第二类企业则导入了比拟严格、标准的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到1020；第三类企业的考核则根本是流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开场之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫考核，这类企业大约占到4050。在

25、这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比拟普遍，绩效考核的结果不能全面表征员工的奉献和表现，绩效工资自然也起不到有效的鼓励作用。八薪酬管控不到位。前文已述，改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国有企业必须做出反响，但是由于大型国有企业本身上级的要求较严，而对下属企业的要求则是集团说了算，相对宽松，这就导致国有企业集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战，分别进展薪酬的设计和调整，数年下来，各自的水平、构造差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗称小金库，对于集团化的国企来说，要想做出系统的

26、薪酬规制已经比拟困难，由于影响的人群较广，遭遇的反弹也比拟强烈。在这样的前提下，如何调节集团企业内部各单位之间的不合理差距，在双控的前提下进一步对各下属企业的薪酬管理模式、增长机制进展全面、标准的管理，也是摆在许多大型国有企业面前的难题。四、国有企业薪酬改革对策一建立以岗位工资制为主的薪酬体系所谓岗位工资制，是首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。建立以岗位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成：第一步：工作分析工作分析是薪酬管理的根底。进展工作分析必须以公司经营战略、组织构造、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的根底上，明确职位的职

27、责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成岗位说明书。第二步：岗位评价岗位评价职位评估是一套因素提取并给予评分的岗位价值测量工具。它是在岗位分析的根底上，对岗位本身所具有的特性比方岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等进展评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比拟各个岗位相对价值的大小，得出岗位等级序列；岗位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而岗位评估则是确定岗位等级的最正确手段。但国有企业仅仅依靠行政级别上下来划分岗位等级，而不是依据岗位评估，这样有失准确和公平。在一个

28、企业下属的几个分公司之间，尽管都有会计这个职位，但由于各分公司业务量不同、该职位的具体工作职责和要求也不尽一样，所以岗位级别也不一样，待遇自然也不同，但在国有企业大多数情况下是一样的。二是为进展薪酬调查建立统一的岗位标准，消除不同公司间由于岗位名称不同、或即使岗位名称一样但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定根底。公平理论又叫等价理论，此理论的奠基人是美国心理学家费斯廷格。公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进展种种比拟来确定自己所获报酬是否合理，比

29、拟的结果会有三种：当该比率小于别人的比率时，极易导致职工对组织或管理人员的不满。当该比率等于别人的比率时，职工感到组织的公平，会得到强有力的鼓励。当该比率大于别人的比率时，个人可能会满足一会，但一段时间后，由于满足于幸运的心理，工作又恢复原样。目前应用最为广泛、最准确、最复杂的岗位价值评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分值。这个分值也叫做点值或点数，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进展评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。第三步：建立适合于公司业务要求内部薪酬构造在确定人员工

30、资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其岗位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在薪酬构造上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人根本工资的根底。绩效工资分为长期鼓励与短期鼓励，短期鼓励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期鼓励主要以延期支付的方式和股权鼓励的方式为主，一般来说，在普通员工层面涉及到需要长期鼓励的情况较少，特别是在国有企业。二提供有竞争力的薪酬企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比拟专业的咨询公司进展这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公

31、司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬构造比照、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期鼓励措施以及未来薪酬走势分析等。岗位评价过程的最终结果是得到岗位等级见图示1，这一岗位等级反映了组织的价值观和战略目标。而确定薪酬外部竞争性的过程其实就是给内部岗位等级进展定价的过程，这主要是通过把岗位的内部价值用岗位价值评价分值表示与岗位的外部价值用劳动力市场工资来表示进展的系统的比拟来完成。它的最终结果是得到工资构造线图示2。工资构造线表达了岗位评价分值与劳动力市场之间的关系，它是开发工资构造的根底。 表一：岗位等级表表二：工资构造表

32、在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略、滞后策略、混和策略等。现实情况下，国有企业面临市场越来越剧烈的竞争，可能会采取混和策略也就是以各类岗位的社会平均工资为根底，对供过求的人员相应降低工资水平；而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策，如在工资构造图上，可以在市场工资构造线和国企工资构造线的交点之后使国企工资构造线上方有一个上翘(上翘幅度应视企业具体情况而定，且类型大多为上抛线)。也就是说，在保持一般员工薪酬水平根本不变的情况下，国有企业可以想方法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。在我们给企业提供咨询的过程中，在相

33、当多的情况下，企业会发现要获取外部薪酬数据比拟困难，或者获取的外部薪酬数据不完整。也有的时候，我们会发现一些国有企业对外部薪酬不是很敏感，这在市场竞争不是很充分的行业或带有政府机构职能性质的企业表现犹为明显。这时候我们往往需要变通的利用原有的历史数据和外部个点数据来回归拟合形成我们需要的工资构造线，并根据公司战略开展所需人才和能力，适当调整工资构造线。三建立专业技术与管理并重、多种开展通道的薪酬体系在传统等级薪酬构造下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力到达了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在专业技术与管理并重多种开展通

34、道的薪酬体系设计下，员工只要注意开展企业所需要的那些专业技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较岗位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力(例如：*国有航空企业岗位系列划分和*国有纺织企业岗位系列划分)。图3：*国有航空企业岗位系列划分图4：*国有纺织企业岗位系列划分(四)建立人工本钱总额调控机制一般来说，将工资和福利总额打包，利用企业历史薪酬数据和预测公司的经营业绩，建立公司业绩与员工岗位工资基数的联动机制。在大多数情况下，员工的收入

35、是由岗位等级系数和点数乘以系数值或点数值计算出来，这个系数值和点数值是可以根据每年企业的经营状况调整的，一方面使得员工的收入与公司经营业绩成正相关关系，解决了员工认为公司经营效益每年提升而员工却没有从薪酬待遇上享受公司的开展成果的问题，增加了调整薪酬的渠道，另一方面实现人工本钱总额随企业的经营状况有规律的变动，增强了对人工本钱总额的控制力度。有的时候，如果企业的业务经营状况波动幅度比拟大的话，由员工直接承当经营的风险又显得不尽合理，这时候我们也可以考虑建立类似于彩票奖金池的做法，实现以丰补歉的调节机制。五、总结薪酬不是万能的。薪酬只是人力资源管理中的一个手段，如果把薪酬作为一个完全引导员工行为

36、的事来做，我们就等于在退步。困扰国有企业的薪酬难题摆在我们面前，如何越障而行，不断制定和调整切合企业开展的薪酬制度才是最要的，这里我们总结了国有企业薪酬改革成功案例的几点经历：1、首先企业要有明确的目标和期望，期望不能太高 2、要防止雷区-合同制员工和终身制员工；3、必须要与企业的主管部门、企业内部的管理层和员工做好充分的沟通；4、对于有众多分支机构或体系较庞大的大型国企来说，新薪酬体系的运行可以先试点，再推广； 5、必要时，应当有配套工程-如竞聘上岗；6、关注原薪酬体系中的焦点问题，安排合理的解决方案，比方新老员工的利益冲突问题可以尝试引进企业年金方案；7、岗位评估方案要与员工沟通，但岗位评

37、估结果不能向员工公布；8、岗位评估方案要科学，打分标准要明确；9、岗位评估之后具体到个人分配方案时，可以考虑参加一些其他因素，如工龄、职称、学历等；10、如果要引进绩效工资，需要将绩效评估标准量化，并且在年初向员工公布。国有企业的薪酬制度有其特殊性和复杂性，存在的问题有一定的相似性和共同性，但在具体每个企业的薪酬制度改革中，企业仍然需要根据自身的实际设计合理的薪酬鼓励制度，并且评估改革点的风险和企业承受能力。参考文献1铝业*岗位绩效工资管理试行方法.2王强，陈亦难、胡汉辉人力资源管理十讲.人民邮电2006年.3熊坚，罗小华：HR高校管理十大工具.：中国劳动和社会保障 2007年12月.4加里.德斯勒：人力资源管理.中国人民大学，2005年9月第一版. z.