人力资源管理工具大全[强烈推荐]

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1、.人力资源管理工具大全根基管理目录第一章企业组织结构设计9一、生产企业组织结构范本9二、销售企业组织结构范本10三、地产企业组织结构范本11四、科技公司组织结构范本12五、物业公司组织结构范本13六、物流公司组织结构范本14七、广告公司组织结构范本15八、会展公司组织结构范本16九、装饰公司组织结构范本17十、行政部组织结构19十一、后勤部组织结构19十二、物业部组织结构20十三、销售部组织结构20十四、市场部组织结构21十五、财务部组织结构21十六、生产部组织结构22十七、技术部组织结构22十八、质管部组织结构23十九、设备部组织结构23二十、采购部组织结构24二十一、运输部组织结构24二十

2、二、配送部组织结构25二十三、客户服务部组织结构25二十四、人力资源部组织结构26第二章工作分析与评价27一、访谈法与访谈提纲27二、观察法与操作样例31三、问卷调查法与调查表33四、关键事件法与操作样例39五、工作日志法与操作样例40六、职位排列法41七、职级分类法41八、要素计点法42九、要素比较法42十、海氏工作评价系统43第三章职位说明书范本44一、总经理职位说明书44二、营销总监职位说明书46三、财务总监职位说明书47四、采购总监职位说明书49五、生产总监职位说明书50六、技术总监职位说明书51七、质量总监职位说明书53八、工程总监职位说明书54九、行政总监职位说明书55十、人力资源

3、总监职位说明书57十一、总经理助理职位说明书58十二、生产经理职位说明书59十三、车间主任职位说明书61十四、生产班组长职位说明书62十五、生产计划专员职位说明书64十六、生产调度专员职位说明书65十七、设备管理专员职位说明书66十八、质检部经理职位说明书67十九、来料检验专员职位说明书68二十、制程检验员职位说明书69二十一、成品检验员职位说明书70二十二、技术部经理职位说明书71二十三、工艺工程师职位说明书72二十四、技术专员职位说明书73二十五、研发经理职位说明书74二十六、研发工程师职位说明书76二十七、研发专员职位说明书77二十八、销售经理职位说明书78二十九、销售主管职位说明书79

4、三十、渠道主管职位说明书80三十一、促销主管职位说明书81三十二、销售代表职位说明书82三十三、市场经理职位说明书84三十四、企划主管职位说明书85三十五、公关主管职位说明书86三十六、市场助理职位说明书87三十七、品牌专员职位说明书88三十八、调研专员职位说明书90三十九、财务经理职位说明书91四十、财务主管职位说明书92四十一、财务分析主管职位说明书94四十二、成本控制主管职位说明书95四十三、审计主管职位说明书96四十四、融资主管职位说明书97四十五、投资主管职位说明书98四十六、会计职位说明书99四十七、出纳职位说明书100四十八、采购经理职位说明书101四十九、采购主管职位说明书10

5、2五十、采购工程师职位说明书103五十一、采购专员职位说明书104五十二、物流经理职位说明书105五十三、运输主管职位说明书107五十四、仓储主管职位说明书108五十五、物业经理职位说明书109五十六、维修主管职位说明书110五十七、绿化主管职位说明书111五十八、工程经理职位说明书112五十九、土建工程师职位说明书114六十、水暖工程师职位说明书115六十一、电气工程师职位说明书116六十二、预算员职位说明书117六十三、测量员职位说明书118六十四、材料员职位说明书119六十五、安全员职位说明书120六十六、行政经理职位说明书121六十七、办公室主任职位说明书123六十八、行政助理职位说明

6、书124六十九、行政秘书职位说明书125七十、后勤主管职位说明书126七十一、车辆主管职位说明书127七十二、人力资源经理职位说明书128七十三、招聘主管职位说明书130七十四、培训主管职位说明书131七十五、薪酬主管职位说明书132七十六、员工关系专员职位说明书133第四章能力素质模型135一、销售人员能力素质模型135二、市场人员能力素质模型135三、采购人员能力素质模型136四、生产人员能力素质模型136五、质检人员能力素质模型136六、客服人员能力素质模型137七、财务人员能力素质模型137八、行政人员能力素质模型138九、人力资源人员能力素质模型138第五章人力资源规划140一、经验

7、预测法140二、德尔菲法141三、定员定额法142四、回归分析法143五、人力资源规划表144六、人力需求预测表145七、人力供给预测表146八、人员编制增减表146九、人员增补申请表147第六章人员招聘管理149一、人员需求申请表149二、人员招聘申请表150三、人员招聘计划表151四、招聘工作计划表151五、招聘职位申请表153六、员工应聘登记表154七、招聘费用估算表155八、公司人员招聘制度155九、员工招聘实施细则158十、内部竞聘管理制度161十一、外部招聘管理制度163十二、新进人员任职细则164第七章笔试与面试166一、销售人员笔试试题166二、行政秘书笔试试题168三、行政人

8、事笔试试题172四、基层管理人员笔试试题175五、销售人员面试试题177六、采购人员面试试题178七、管理人员面试试题179八、文秘助理人员面试试题180九、客户服务人员面试试题181十、面试评估表183十一、面试综合考核表185十二、招聘笔试管理制度186十三、面试实施管理细则187第八章合同与试用191一、员工入职登记表191二、新员工试用表191三、试用期鉴定表192四、新员工转正表194五、合同签收备案表194第九章培训运营管理195一、培训调查意见表195二、培训需求调查表196三、员工培训申请表198四、外派培训申请表198五、培训需求登记表199六、员工培训计划表200七、培训实

9、施计划表200八、培训预算执行表201九、培训成绩评定表201十、培训效果调查表202十一、培训评估调查表203十二、员工培训档案表204十三、新员工入职培训制度204十四、员工在职培训制度207十五、外派培训管理制度209十六、培训讲师管理制度211第十章培训课程开发214一、 ISD模型214二、HPT模型215三、CBET模型216四、ADDIE模型216五、DACUM模型217六、新进销售人员的培训课程体系设计217七、新进一线生产人员的培训课程体系设计219八、新任班组长的培训课程体系设计220九、新进中层管理人员的培训课程体系设计221十、培训课程设计管理办法223十一、培训课程实

10、施管理办法224第十一章绩效管理227一、目标管理法227二、KPI考核法227三、360度考核法228四、基于BSC的绩效考核229五、管理人员考核表229六、绩效考核申诉表231七、绩效面谈记录表231八、绩效反馈面谈表232九、员工绩效改进计划表232十、财务部KPI指标设计233十一、生产部KPI指标设计234十二、物业部KPI指标设计234十三、物流部KPI指标设计235十四、市场部KPI指标设计236十五、客服部KPI指标设计236十六、行政部KPI指标设计236十七、后勤部KPI指标设计237十八、人力资源部KPI指标设计238十九、绩效管理制度238二十、采购部绩效考核制度24

11、2二十一、生产车间绩效考核制度244二十二、中高层人员绩效考核制度251第十二章薪酬福利设计254一、企业薪酬调查表254二、员工岗位工资表257三、岗位薪点对照表259四、薪酬比例配置表259五、企业员工调薪表260六、员工加班申请表261七、员工工资核算表261八、员工奖金核定表262九、中夜班津贴申请262十、员工奖金管理制度263十一、员工福利管理制度265十二、公司津贴管理制度267十三、公司薪酬管理制度269第十三章人员素质测评273一、营销人员素质测评要素构成273二、生产人员素质测评要素构成274三、技术人员素质测评要素构成274四、财务人员素质测评要素构成275五、行政人员素

12、质测评要素构成276六、管理人员素质测评要素构成276第十四章员工日常事务管理278一、出勤统计表278二、员工请假表279三、出差申请单280四、奖惩申报表280五、离职申请表281六、离职面谈表282七、离职结算表283八、离职交接表284九、优秀员工推荐表284十、员工调动申请表285十一、员工提案建议书285十二、员工提案评定表286十三、提案管理记录表286十四、提案改善成果报告表287十五、员工考勤管理制度287十六、员工出差管理制度291十七、员工休假管理制度292十八、员工提案奖励办法296十九、员工离职管理制度298第十五章企业员工手册管理300一、销售公司员工手册300二、

13、地产公司员工手册306第十六章企业劳动关系管理320一、员工满意度调查问卷320二、保密协议329三、竞业限制协议331四、劳动合同变更协议书332第一章 企业组织结构设计一、 生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式,或具体按哪一种方式来组织生产经营,一定要结合本企业的实际情况,例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。总之,要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式,并设置相应的生产管理机构。下面给出了两家生产企业的组织结构范本。研究中心总监总裁营销总监生产总监总裁办公室行政总监财务总监财务部研发中心仓储部生产部质量管理部市场部销售部售后服务部人力

14、资源部行政部总务后勤部采购部某生产企业组织结构范本一董事会总裁技术委员会财务监控中心一厂三厂采购部生产部销售部技术管理部质量管理部财务部售后服务部仓储部战略管理中心技术研发中心物资管理中心行政法律中心人力资源中心售后服务中心营销中心海外事业部国内事业部总裁办公室车间车间车间班组班组班组二厂某生产企业组织结构范本二二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。董事会总经理监事会运营总监财务总监行政总监市场总监投标部招标部信息部企业管理部销售管理部企划部财务部审计部人力资源部行政办公室销售分公司一销售分公司三销售分公司二销售分公司四采购部技术总监技术质量部客户服务部财务科一财务科二财务

15、科三财务科四某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本董事会总经理营销总监质量管理部材料设备部造价管理部项目经理部工程技术部项目开发部销售管理部营销策划部投资发展部审计部财务部行政部人力资源部综合办公室工程总监财务总监行政总监地产企业组织结构范本一董事会总经理营销策划中心装修部预结算部采购部战略投资部法律事务部计划财务部融资部审计监察部人力资源部行政部信息资料部总工室设计部工程部运营中心工程管理中心行政人力资源中心中心财务中心项目开发部销售部策划部项目一部项目二部项目三部地产企业组织结构范本二四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示。董事会总经理副总经理副总经理副总经理分公

16、司网络部开发部技术部财务部客服部行政部人力资源部市场部设计部业务部开发一部开发二部客户服务技术支持设计二部设计一部某科技公司组织结构范本五、物业公司组织结构范本下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。市场拓展部财务部物业管理部总经理综合管理部人力资源部护卫组工程组环境组小型物业公司组织结构范本护卫部主管环境部主管维修部主管会所主管客服主管服务中心行政人事部出纳会计财务部总经理总经理助理物业管理部行政主管人事主管市场拓展部开发主管策划主管中型物业公司组织结构范本董事会市场拓展部工程管理部服务中心财务部秩序管理部环境管理部质量管理部总经理副总经理市场发展部物业管理部综合事务部人力资源部财务

17、中心ZHONGXIN 分公司A分公司B分公司C行政人事部大型物业公司组织结构范本六、物流公司组织结构范本某物流公司的组织结构如下图所示。总经理业务部信息管理部配送部行政人事部财务部仓储部业务组客户服务组仓管组叉车组装卸组运输组调度组车队某物流公司组织结构范本七、广告公司组织结构范本某广告公司组织结构范本如下图所示。总经理行政部财务部人力资源部媒介代理影视广告制作平面创作媒介策划媒介监测媒介购买客户服务制作创意设计客户服务制作创意设计某广告公司组织结构范本八、会展公司组织结构范本会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同,下面给出了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。1小

18、型会展公司组织结构范本总经理会展会务部财务部工程部办公室设计部小型会展公司组织结构范本2中型会展公司组织结构范本行政人事部会展服务员会展接待员设备租赁员木工焊工财务管理部扳金工机电专员展台搭建工技术员会展服务部部创意设计部信息管理部安全保卫部三维设计师美工平面设计师公关专员会展策划师市场推广专员市场调研专员物流部特装制作部工程管理部营销副总外联部营销策划部工程副总总经理招商部运营副总中型会展公司组织结构范本3大型会展公司组织结构范本总经理总经理办公室董事长会议服务分公司展览服务分公司客户服务中心财务中心战略管理中心行政法律中心营销中心人力资源中心设计部安全部物流部特装制作部工程部业务部营销策划

19、部信息部财务部人力资源部展务部大型会展公司组织结构范本九、装饰公司组织结构范本1某中型装饰公司组织结构范本下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。总经理工程总监设计总监营销总监公装设计部家装设计部家装业务部公装业务部品牌推广部客户服务部财务管理部行政人事部施工队2施工队3施工队1分支机构1分支机构2分支机构3工程技术部材料管理部预算结算部运输管理部施工管理部工程监理部某中型装饰公司组织结构范本2某大型装饰公司组织结构范本下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。总经理设计中心营销中心工程中心施工部监理部预算部财务部工程部财务中心行政中心设计部分公司1分公司2分公司3办公室业务部某大型装饰集

20、团公司组织结构范本十、行政部组织结构行政主管行政文员行政部经理办公事务主管总务后勤主管前台接待主管公关事务主管前台接待专员公关专员办公事务专员秘书宿舍管理员食堂管理员保安保洁绿化人员司机1日常办公事务管理2办公物品管理3文书资料、档案管理4公司印章管理5会议管理6协调各部门工作7建立与维护与企业外部组织的公共关系8总务后勤管理部门职责十一、后勤部组织结构后勤部经理保安综合管理专员收发员安全主管基建维修主管车辆主管综合管理主管环境主管宿舍主管食堂主管基建维修专员司机宿舍管理员食堂管理员1负责管理企业基本建设的招标及其相关事项2负责企业环境卫生及厂区、宿舍财产、员工安全管理等工作3员工食堂及宿舍的

21、日常管理4企业车辆调度及其日常管理5后勤保障事务的综合管理部门职责十二、物业部组织结构物业部经理1企业水、电等设施的建设与维护2负责企业的绿化、清洁卫生等工作3受理业主报修、投诉、特约服务等4负责物业辖区内的安全管理5物业服务质量的提升与管理物业管理主管物业管理员绿化专员电梯工维修专员水暖工电工保洁员保安员绿化主管工程主管水电主管保洁主管安全主管部门职责十三、销售部组织结构销售部经理1负责企业销售目标的达成及销售计划的实施工作2负责销售渠道的拓展与管理3负责销售活动的开展并对活动效果进行及时评估与调整4客户开发管理5配合技术部、生产部做好产品结构调整,使产品不断满足市场需要6部门内勤事务处理售

22、后服务主管售后服务专员促销专员商务助理商务代表销售内勤文员销售工程师销售代表渠道专员促销主管商务主管内勤主管销售主管渠道主管部门职责十四、市场部组织结构市场部经理市场调研主管市场企划主管促销主管广告主管品牌主管公关主管市场调研专员营业企划专员产品企划专员促销专员广告设计专员美工公关专员品牌专员1根据公司发展战略制订市场营销计划并组织实施2开展市场调研工作,制定营销策划方案3负责产品、产品线的规划与管理工作4组织新市场开发5负责市场策划、公关与市场开拓工作6品牌管理7促销品管理和投放8客户满意度调查分析部门职责十五、财务部组织结构1健全企业财务管理体系2开展公司的财务预测、财务计划与财务分析等工

23、作3公司财务报表的编制和分析4负责公司所需资金的筹集、供应、使用、管理等工作,满足公司经营运作的资金需求5企业固定资产的账务管理6负责生产经营成果审计、财务收支审计、管理人员离职审计、专案审计等工作7税务、工商事项的处理及与有关部门的协调财务总监预算主管会计主管资产主管成本主管税务主管融资主管投资主管证券主管财务经理投资经理审计经理审计主管预算员审计员会计出纳部门职责十六、生产部组织结构生产部经理计划统计主管物料供应主管生产调度主管车间主任成本管理主管机电设备主管计划统计专员采购工程师采购员生产调度专员班组长统计员成本管理专员设备维护工程师1负责生产计划的制订与组织执行工作2全面负责企业生产系

24、统的安全、平稳运行3负责生产的调度管理,保证生产任务的完成4负责公司产品的质量控制5负责生产成本控制,提高企业经济效益6对部门员工进行安全生产教育部门职责十七、技术部组织结构技术部经理研发主管测试主管设计主管工艺主管定额主管技术主管研发专员资料员试验员分析员设计员工艺员定额员技术员1组织公司新产品的研发试制及现有产品的改进工作2组织制定产品工艺方案、编制工艺文件的技术标准3建立健全公司的质量管理体系4及时指导、处理、协调和解决公司产品出现的技术问题5负责企业产品定额的研究及相关技术资料的管理工作部门职责十八、质管部组织结构质量管理部经理质量控制主管质量改进主管质量检验主管成本控制主管质量体系主

25、管质量控制专员质量改进专员来料质检员制程质检员成品质检员成本控制专员质量体系专员1负责企业质量管理体系的建立与健全2企业来料、制程、成品的检验管理工作3企业产品质量管理4不合格品的确认、标识及跟踪管理5 公司内部质量审核6企业产品质量记录与档案管理部门职责十九、设备部组织结构设备部经理设备采购主管动力设备主管设备维修主管设备检测工程师设备采购专员设备维修员设备维修员设备采购专员1负责企业设备采购计划的编制与实施2负责企业设备日常养护计划的编制与实施3设备日常检修与动力系统的维护4负责设备档案的管理5负责设备采购、维修等管理费用的控制部门职责二十、采购部组织结构采购经理采购员采购主管仓储主管采购

26、员收货员物品库管员物品库管员物品库管员记账员采购员1负责采购计划的编制与执行2收集市场信息、调查分析价格变化,了解市场的需要及未来的发展趋势。对物资市场行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势3根据采购计划进行相关物资的采购,确保采购的物资满足生产和客户的需要4采购成本控制5供应商关系管理部门职责二十一、运输部组织结构运输部经理信息管理主管营运主管装卸主管车队主管运输调度主管运输调度专员司机车辆检修专员包装员保管员装卸员信息管理主管营运专员1编制运输部作业计划并实施2签订市场开发及相关业务合同3通过调度指挥、调度控制实施物资运输计划4负责运输车辆的日常检修与保养等工作5负责车队的日常管理工

27、作部门职责二十二、配送部组织结构配送部经理信息主管仓储主管运输主管装卸主管装卸员调度专员车队队长叉车司机仓储管理专员信息管理专员配送主管配送专员1对配送路线进行合理选择2负责配送车辆的合理调度3负责配送数据的分析、整理与汇总工作4负责配送货物的在库管理工作5负责配送货物的装卸管理工作部门职责二十三、客户服务部组织结构客户服务部经理客户开发主管大客户主管客户关系主管售后服务主管呼叫中心主管客户关系专员客户信息专员售后服务专员客户投诉专员大客户专员客户开发专员呼叫中心专员1负责本企业客户服务标准、业务标准和流程标准的制定,规范客户服务行为2围绕客户开发计划负责客户关系的维护与开发管理3负责客户投诉

28、处理及监督检查工作,发现问题及时修改4负责客户行为分析与调查工作,以提升企业服务质量5负责大客户关系的维系与管理部门职责二十四、人力资源部组织结构招聘主管培训与发展主管绩效考核主管薪酬主管培训专员培训师人力资源经理员工关系主管1负责拟定公司规章制度并指导、监督其具体落实与实施情况2结合企业发展战略,综合分析企业人力资源现状和未来一段时间内人力资源的供需状况,编制公司人力资源规划方案及具体的实施办法3组织并实施人员招聘工作4建立公司培训管理体系并组织实施培训管理工作5根据企业对绩效管理工作的要求制定评价政策,组织实施绩效管理6按规定做好企业日常的工资目标、核定、核算及统计分析等工作,实现企业的薪

29、酬激励目标7协调企业内部员工工作,维护公司良好的劳动关系8人事档案管理部门职责第二章 工作分析与评价一、访谈法与访谈提纲1访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象,按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论,从中收集岗位信息的一种方法。访谈对象包括该职位的任职者、对该工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。2访谈提纲样例工作分析非结构化的访谈问题样本1请问您的姓名、职务、职务编号是什么？2请问您在哪个部门任职？直接上级主管是谁？部门经理是谁？3您所在岗位的目标是什么？4您工作的主要职责是什么？请列举一到两个实例。5请问您工作中遇到的最大挑战是什么？有

30、其他人员的协助吗？6工作中哪些方面容易出错？错误产生的原因主要是什么？对其他工作有什么影响？7任职岗位的任职资格要求大致有哪些？比如：教育背景、工作经验等。8工作中需要和哪些部门的人员接触？9企业经常从哪些方面对您的工作绩效进行考核？您认为从这些方面来考核是否合理,有无改进的建议。10请描述一下您工作的环境,有什么需要改善的吗？11工作中需要哪些设备来开展工作,使用频率高吗？12工作中有什么不安全的因素吗？13如果一位新员工担任此职位,您觉得他她大概需要多长时间才能适应？14如果企业进行培训,您觉得该岗位需要补充哪方面的知识或者提升哪方面的技能？结构化访谈提纲及记录表1岗位基本信息1请问您的姓

31、名,所属部门,所在的岗位？2工作汇报的对象,谁负责指导您的工作？3与您同在一个岗位任职的同事有哪些？总共有几人？4您是否承担管理他人的工作,如果有,主要是什么岗位上的人？直接管辖的人数是多少？岗位基本信息记录表职 位 名 称所 属 部 门直接上级职位同岗位人数直接下级职位下级人员数采 访 对 象采 访 日 期2岗位设置的目的1该工作岗位最终要取得什么样的结果？2完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？3工作关系工作关系指为完成本岗位的工作而与公司内外发生的联系。1为完成本岗位职责,您需要从公司哪些岗位或部门获得所需信息资料及服务？所获得的信息资料及服务达到什么样的标准才能使您感到满意？2为

32、完成本岗位职责,需要和公司外部的哪些机构发生联系,联系的内容是什么？3工作中,您接受谁的监督？4工作中是否承担管理下属的职责？若是,您是怎么管理下属的？请简要说明每位下属的工作范畴及岗位存在原因？您经常和哪些下属接触？工作关系记录表内外关系关系岗位发生关系的内容满意标准与公司内各岗位发生工作关系与公司外部机构发生工作关系4工作职责和任务工作职责包括工作的职能与任务,是工作描述的主体。工作任务指为达到某一特定目标而进行的一系列相关活动,工作任务可细分为工作活动、活动程序等内容。1您所在岗位的职责是什么？在各项职责中,分别需要完成什么工作？工作内容是什么？2您是如何做这些工作的？3请您对刚才所谈职

33、责按重要性进行排序,并估计每项工作所用的时间比率？4衡量您所做的工作的好坏标准是什么?5除了日常工作外,每周、每月、每季或每年还需要承担哪些工作？6您刚才所说的岗位职责是否有与其他工作岗位职责有交叉的部分,如果有,是哪些？平时又是怎样协调分工的？岗位职责和任务可以记录在如下表所示的记录表中。岗位职责和任务记录表重要性工作职责或任务花费的时间比考核标准备 注5工作特征关于工作特征的描述如下表所示,根据职位及相关情况在每项对应处打,并在括号里填写相应内容。工作特征记录表1是否经常按时上下班是 否2所从事的工作是否忙闲不均是 否3若工作状态是忙闲不均,则最忙发生在哪段时间 至 4是否经常需要出差是

34、否5若需要经常出差,则外出时间占总工作时间的比重是多少比重 6工作负荷状况超负荷 饱满 基本饱满 不饱满6工作中使用的设备和工作环境员工所使用的设备和工作环境可以通过下表进行整理。员工使用的工作设备和工作环境记录表工作活动使用设备设备使用的频率使用设备所需专业技术及其他工作环境7工作失误分析指分析工作中最容易出现失误的环节,如下表所示。工作失误分析记录表容易失误的工作环节工作环境产生的原因产生的后果为了防止失误的发生,需要注意什么问题,如何避免失误8岗位任职资格岗位任职资格是工作分析中的重点,如下表所示。岗位任职资格记录表问题记录内容专业知识和技能教育程度职业资格证书所需的培训工作经验能力要求

35、管理能力领导决策能力计划组织能力沟通协调能力激励能力授权能力人际沟通能力人际关系处理能力书面表达能力语言表达能力公关能力沟通能力谈判能力其他能力9其他1您认为工作中最大的挑战是什么？2在处理这些棘手或重要问题时,您通常是怎样做的?3在工作中,您最满意和最不满意的地方是什么？4您是否经常与领导沟通？5与领导的交谈过程中,您与他/她主要讨论什么问题？6工作中,您是否曾做出过重大决定或举措？若是,请举例说明。7您在工作中有哪些权限？二、观察法与操作样例观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下,通过观察将其工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来,最后将以上信息归纳整理某超

36、市理货员的现场观察样本被观察者姓名观察日期观察时间7：3011：30观察者岗位名称超市理货员所属部门百货部一、观察内容1工作地点：超市卖场2准备的内容：按时打卡上班7：30、更换工作服7：307：35、整理着装,佩戴胸卡于左胸口处3理货员正式开始工作,时间：7：354工作的主要内容及时间安排工作的主要内容时间安排1查看交接班记录7：357：382电脑查询所在部门的变价商品并打印新的价签7：397：453将打印好的新价签摆放到该商品对应的位置7：467：504检查所在区域内货物摆放是否整齐、商品和其对应的价签是否相符7：518：055检查货架上商品是否需要补货、是否有过期或包装破损的商品8：06

37、8：156若货架上需要补货,按照商品的补货原则进行补货：重量沉的、体积较大的商品放在下面；重量轻的、体积小的商品放在上面；生产日期相对长的放在外侧；生产日期较新的放在里侧。发现过期商品或包装破损的商品应立即下架,放回库房等待处理8：158：257做好迎宾准备8：258：308服务顾客：为两位顾客提供商品方面的信息、引路8：408：459商品补货8：508：5510查看电脑库存,发现库存不足的商品向主管报告并建议订货8：569：0011主管进行工作任务分配9：019：1012呼叫保洁员做地面清洁：因一顾客不小心打碎了一个杯子9：129：2013到仓管收货处收货9：219：3014库房整理9：31

38、9：4515商品销售9：4611：3016销售工作期间离开卖场一次,去员工休息室休息片刻10：0510：1517准备用餐11：3512：35二、所处的工作环境卖场,环境一般较嘈杂三、问卷调查法与调查表问卷调查法是指根据工作分析的目的、内容等事先设计一套岗位调查问卷,由被调查者填写,再将问卷加以汇总,从中找到有代表性的答案相关信息进行描述的一种方法。问卷调查样表一一、基本信息姓 名岗位名称职位编号所属部门直接上级从事本工作时间二、工作职责1职责概述描述本岗位设置的目的和主要工作目标2工作具体事项每日必做的工作负责程度负全责/部分/协助完成工作所占工作时间的比重12每周/每季度必做的工作负责程度负

39、全责/部分/协助完成工作所占工作时间的比重12突发、临时性的工作负责程度负全责/部分/协助完成工作所占工作时间的比重12三、工作权限为了更好地完成工作,您觉得还需增加哪些权限四、工作联系评分标准： 1几乎没有 2偶尔 3经常 4频率较高组织内部部门人员分值组织外部机构人员分值五、指导监督1您直接领导的下属人数2被监督的对象六、工作失误之处及带来的影响1工作中容易出现失误的地方及其原因2工作失误带来的影响只对自己的工作有影响对整个部门的工作有影响对整个组织的工作有影响请举12个例子说明3工作失误的影响程度很严重 严重 比较严重 没太大的影响七、工作压力单选1工作时间是否要求精神高度集中,若是,占

40、总工作时间的比例约是多少 A 10%20% B 21%40% C 41%80% D 81%100%2工作中是否经常需要迅速作出决定 A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常3工作中是否需要运用其他跨专业的知识 A 几乎没有 B 偶尔 C 较多 D 经常4工作对灵活性、创造性方面的要求如何 A几乎没有要求,大部分工作都是常规型、程序化的工作B大部分工作都是常规型、程序化的工作,偶尔会要求灵活变通,处理临时性问题C经常需要用创意完成工作D需要快速地在不固定的情况下,对突发事件作出处理5工作任务量 A 较轻 B 适度 C 较重 D 不均衡,有时较闲,有时特别忙八、工作时间1每天工作时间共计 小时,

41、自 开始,至 结束2加班情况说明九、培训与发展1企业组织的培训企业组织的培训项目内容培训课程内容培训时间1232为了更好地完成工作,您觉得还需进行哪些方面的培训培训项目内容培训课程内容培训时间123十、关键业绩考核指标123建议十一、工作环境请简要描述一下您的工作环境,有何建议？十二、岗位任职资格知识技能要求1最低学历要求高中及以下 大专 本科 硕士及以上2工作经验一年以下 12年 34年 5年以上3计算机水平要求一般 熟练 精通4外语水平一般 良好的听说读写能力能力要求评分标准：1较低 2一般 3较高 4高评估要素要素得分1领导能力2计划组织能力3分析判断能力4决策能力5沟通协调能力6语言表

42、达能力7灵活应变能力其他备注问卷调查样表二职位名称职位编号填表人部门名称本岗位工作时间审核人直接上级直接下级填表日期职责概述工作内容按重要程度依次列出工作职责工作时间所占比例%任职资格任职资格项目本岗位所需的最低标准学历和职称专业知识和技术相关业务知识计算机水平外语要求工作经验所需接受的培训个性特征工作能力类 别 需求程度单选,在合适的选项中打不需要较低一般较高高领导决策能力组织协调能力授权监控能力计划能力语言表达能力书面表达能力灵活应变能力学习能力谈判能力人际沟通能力团队合作能力创新能力工作主动性工作权限工作关系1内部关系2外部关系工作特征工作环境出差情况工作时间需使用的办公设备工作流程考核

43、标准12345本岗位应遵守的工作规程或规范1234工作失误的影响工作压力1工作中是否经常需要迅速作出决定2手头的工作是否经常被打断3工作是否经常需要注意细节4工作任务是否多样化,若是,各项业务彼此是否相关5在工作中是否要求精力高度集中,若是,占工作总时间的比重约是多少6工作中是否需要运用多方面的知识和技能7工作是否需要创造性可升级或转换的职位职业发展建议四、关键事件法与操作样例关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述影响其绩效好坏的关键事件,即对岗位工作任务有显著影响的事件。关键事件法要求分析人员、观察人员或其他相关人员对工作过程中的关键事件进行详细的记录,如下表所示。关键事件描述记录单行

44、为者小林地点公司市场部时间9月13日观察者总经理事情发生的背景17：30左右,公司市场部接到提交的一个营销策划方案该策划方案主要是针对十一长假而设计的促销方案被公司总部驳回的通知单行为者的行为市场部核心骨干小林下班后,重新认真地研究了提交的那份营销策划方案,发现了方案的不足之处,并提出了一份较为完善的新策划方案,直至21：30完成工作后才离开公司行为后果市场信息瞬息万变,小林快速地解决公司遇到的问题,抓住商机,为公司创造了更多的价值关键事件描述记录单行为者市场部经理地点公司市场部时间9月13日观察者总经理事情发生的背景17：30左右,公司市场部接到提交的一个营销策划方案该策划方案主要是针对十一

45、长假而设计的促销方案被公司总部驳回的通知单行为者的行为由于临近下班时间,市场部经理想等明天上班后再作处理,于是下班离开了行为后果这样的行为可能会使公司失去很多潜在的商机,给公司造成重大的损失五、工作日志法与操作样例工作日志法也称工作写实法,是让员工在一段时间内以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动,从而获得岗位工作信息资料的方法。工作日志姓 名：年 龄：职 务：所属部门：工作日志填写说明请您在每天工作开始前将工作日志放在手边,按工作活动发生的顺序及时填写,切勿在一天工作结束后一并填写。要严格按照表格要求进行填写,不要遗漏细小的工作活动,以保证信息的完整性。请你提供真实的信息,以免损害您的利

46、益。请您注意保存,防止遗失。_年_月_日,工作开始时间_,工作结束时间_工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注文件复印复印合同、协议2份5分钟布置工作本部门工作安排六、职位排列法职位排列法是将企业各岗位按一定的标准,例如工作的难易程度、职责的大小等进行排序,从而得出各岗位相对价值的一种方法。它分为定限排列法和成对排列法两种。一定限排列法将企业中相对价值最高与最低的工作挑选出来,作为高低界限的标准。然后在此限度内将所有的工作,按其难易程度排列,以显示工作之间的差异。二成对排列法将企业中所有的岗位成对地加以比较,按分数高低顺序将职务进行排列,即可划定职务等级,分数最高者即等级最高者。下表

47、便按照成对排列法对甲乙丙丁四种工作进行了比较。成对排列比较表工作甲乙丙丁分数甲/1113乙0/101丙00/00丁011/2甲与乙比较,甲优于乙,在对应的表格里记1,乙同甲相比,劣于甲,在相应的表格栏里记0,其余的同理可得。排列法是一种简单的工作评价方法,工作岗位不多的小企业比较适用此方法,简单易行,但评价标准过于宽泛,主观性强。七、职级分类法职级分类法是在岗位分析的基础上,事先确定等级的数量和结构,然后根据岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件等,对每一个等级分别进行描述,再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去,其操作要点如下图所示。收集职位资料为划

48、分职位的等级,必须掌握要评价的每一个职位的详细资料,包括有关职位的工作任务和责任的说明材料在相同职位中划分职位等级即按照不同程度的职位工作任务和责任,在某一系列中设置若干职位等级。由于工作评价的要求是对组织内所有职位的等级进行排序,涉及的职位往往不局限于一个职位系列内部,因此,前一阶段的等级划分完成后,就需要比较不同职位系列和不同职业群中的职位等级,以最终平衡并确定整个组织所有总体分类的等级需要说明的是,每一个等级都应编写一个简要而明确的说明,为决定每个职位应划入哪个等级确定指导标准职位分类编写职位等级说明职位归级在收集了必要的工作职位说明和其他有关资料的基础上,先将各个职位划分为职业群,如工

49、程、管理等职业群,然后再将职业群进一步划分为不同的职位系列,如建筑工程师、会计师等。之后,再对各职位系列进一步划分职位等级这一步的主要工作是将工作评价范围内的所有职位划入适当的等级之中职位分类法操作要点八、要素计点法要素计点法是一种量化的评价技术,它首先确定影响所有职位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点,以建立起评价标准；然后依据评价标准对所有职位进行评价并汇总出每一职位的总点数；最后,按照总点数大小对所有职位进行排序,建立起职位等级结构,其操作要点如下。1进行工作分析,选择岗位的评价要素2界定评价要素并划分要素等级3确定评价要素的权重4确定评价要素的点数及各要素等级的点值5实施工作评价

50、九、要素比较法要素比较法是一种量化的工作评价方法。在确定关键岗位和付酬因素的基础上,运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表,然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较,确定待评岗位的工资率,其操作要点如下。1获取职位信息,确定报酬要素2选择典型或关键职位3针对每一评价要素对关键职位进行排序4将关键职位的工资额按评价要素进行分配5根据报酬要素对其他职位进行价值评估,确定每个职位的工资率十、海氏工作评价系统海氏工作评价系统将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种：技能水平、解决问题能力和责任,并按照以上三个要素及相应的标准进行评估,得出每个岗位的评估分,岗位评估得分=专业理论知识得分+解决问题

51、能力得分+责任得分。其中专业理论知识得分和责任得分及岗位评估得分都是绝对分,而解决问题的得分是相对分百分比。海氏工作评价系统中的每一个付酬因素又细分为不同的子因素,具体内容如下表所示。海氏工作评价系统中的付酬因素付酬因素因素解释子因素技能工作所需的知识和技能专业知识技能管理技能人际交往技巧解决问题能力发现并解决工作中出现的问题的能力环境难度责任任职者的行为给工作带来的结果行动的自由度职务对结果的影响职务责任第三章 职位说明书范本一、总经理职位说明书基本信息职位名称总经理职位编号所属部门直接上级董事会职位概述全面负责公司的经营管理工作,保证公司日常经营业务正常开展任职资格学 历大学本科以上专 业以经济管理专业为主工作经验5年以上大中型企业全面管理工作经验并担任总经理职务3年以上能力素质具备出色的管理才能；具有较强的决策能力、协调能力、督导能力；具有丰富的经营管理、市场营销、