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1、第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划编制过程第四节 编制计划的方法第五节 战略管理任何一个任何一个完整的计完整的计划都包括划都包括这些内容这些内容计划目标计划目标和如何实和如何实现目标现目标什么样的组织结构什么样的组织结构要什么样的员工要什么样的员工哪些部门需要哪些部门需要怎样最有效的领导怎样最有效的领导和指导员工和指导员工提供控制标准提供控制标准这使我们知道这使我们知道员工的特点关系到采用员工的特点关系到采用何种领导方式何种领导方式为了确保计划取得成功为了确保计划取得成功进一步进一步解决解决三、计划的类型三、计划的类型三、计划的类型三、计划的类型使命使命战略战略目标目标政策政策

2、规划规划预算预算程序程序规则规则三、计划的类型三、计划的类型三、计划的类型三、计划的类型三、计划的类型Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.A第三节 计划的编制过程n制定计划的原理与原则n计划的编制过程制定计划的原理与原则1.全局观点；2.科学性原则；3.弹性（灵活性）原则；n计划的严肃性与灵活性问

3、题；n市场经济条件下要不要计划；n不能以推迟计划来保证灵活性；n计划应留有一定的余地；n在弹性和利益之间的权衡。4.群众参与原则。5.限定因素原理（木桶原理）：限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。6.许诺原理正确确定计划期问题7.改变航道原理方案目标当情况没什么变化时，一般不要改变航道。即使修订，应按一定程序进行。也 要注意其他航道使用前的准备工作估计机会确定目标确定前提条件拟订被选方案方案评价方案选择拟订派生计划编制预算决策拟订计划选定目标选定目标实施环境实施环境编制引申编制引申计划计划（一）估量机会（一）估量机会 SWOT（Strength Weakness Opportunities T

4、hreats）分析是常用的内外部环境综合分析技术。1.宏观环境分析 政治与法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境2.行业环境分析行业竞争对手行业竞争对手新进入者新进入者替代品生产者替代品生产者供应者供应者用户用户讨价还讨价还价能力价能力讨价还讨价还价能力价能力新进入者的威胁新进入者的威胁替代品的威胁替代品的威胁 行业竞争结构分析 行业寿命周期分析 行业其他方面的分析（二）确定目标（二）确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现3.企业竞争对手分析4.企业内部条件分析 企业资源分析 企业能力分析 企业优势与资源和 能力的关系 企业核心能力分析（三）确定前提条件（三）确定前提条

5、件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件（四）拟定可供选择的方案（四）拟定可供选择的方案（五）评估方案（五）评估方案（六）选择方案（六）选择方案决策的实质性阶段决策的实质性阶段 成本最低 收益最大（七）拟定计划（七）拟定计划（八）拟定派生计划（八）拟定派生计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等（九）制定预算（九）制定预算目标234月份活动 编辑加工设计版式制图打印长条校样印刷校样报告日期实际进度设计封面1123456月份安妮利萨基姆莫里斯戴夫彭尼编辑工作进度计划确定目标，进行计划的准备工作任务分解，详列全部活动（工序）明细表进行工序分析，确定各项活动的逻辑

6、关系估计确定各项活动的所需时间绘制草图计算网络时间根据调整方案，重新考虑各活动间的关系根据计划要求，修改网络时间确定关键路线，计算总工期综合平衡，选择较佳方案，进行计划安排计划的贯彻执行需调整需调整网络图的构成： 网络图由箭线、结点和由结点与箭线连成的线路组成。 （一）箭线(工序)： 1、网络图中每一条箭线代表一项活动或工序（Activity） 2、活动的内容可大可小，可多可少。 3、箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。箭头的方向表示活动前进的方向。 4、箭线的长短与活动所消耗资源的多少或时间的长短无关。 5、通常把活动的代号标在箭线的上方，作业时间标在箭线的下方。 6、虚箭线 对于既不消

7、耗资源，也不占用时间，只是表明前后工序间逻辑关系的活动，称为虚活动，用虚箭“ ”表示。3445 A 10 A（二）结点（事项） 1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结束。用圆圈加上数字表示。 2、始点事项，中间事项和终点事项 3、结点（事项）不消耗时间和资源。（三）线路 从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。一条线路上各工序时间的总和称为路长。线路上工序作业时间之和最长的一条线路，称为关键线路，通常用粗箭线或双箭线表示。 12A24E235B1I16F39G510H311L212

8、M278K1J1C2D1123710111212371011129124610111291258101112目标的性质: 1.突破性目标和控制性目标时间目标水平5 目标管理法 目标是根据组织宗旨提出的在一定时期内要达到的预期效果。2.目标的层次性（空间目标体系）（1）从纵向看：社会目标企业宗旨企业目标部门宗旨部门目标班组目标个人目标从上向下的分解从下向上的保证（2）从横向看：主要目标和次要目标。3.目标的多样性4.目标的时间性（时间目标体系）短期目标；长期目标。5.目标的可考核性 7.目标的可接受性可以计量或衡量； 8.目标的挑战性规定期限；确定责任者。6.目标的网络化 目标管理是组织中上下级

9、管理人员一起制定共同目标，用对个人的期望结果来明确个人主要负责领域，并用这些方法做为协调各部门的指导方法和对每个成员贡献的评价的一个过程。， 战略计划战略计划: 是关于组织未来发展方向的大规是关于组织未来发展方向的大规模行动计划，是一个组织的总目标，涉及一个时模行动计划，是一个组织的总目标，涉及一个时期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。期内带动全局发展的方针、政策、任务的制定。战略计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，战略计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。而在于看清企业将来会成为什么样子。远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划

10、业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划 远景和使命陈述回答的是远景和使命陈述回答的是“我们想成为什我们想成为什么和我们的使命是什么么和我们的使命是什么”。雇员和管理者共同。雇员和管理者共同为公司制订和修改远景目标反映了他们对自己为公司制订和修改远景目标反映了他们对自己未来的憧憬。共同的远景和使命可以使人们精未来的憧憬。共同的远景和使命可以使人们精神从单调的日常操作中得到升华，使得人们不神从单调的日常操作中得到升华，使得人们不停的受到激励。停的受到激励。 远景和使命陈述包括两个主要的部分：远景和使命陈述包括两个主要的部分：1、核心意识形态。核心意识形态。2、远景展望。、远景展望。 核心意识形态由

11、核心价值观和核心目标核心意识形态由核心价值观和核心目标组成，是组织的精神。远景展望由组成，是组织的精神。远景展望由1030年的宏伟、大胆、有难度的目标年的宏伟、大胆、有难度的目标(big，hairy，audacious goal 。BHAG)和生动和生动逼真的描述构成。逼真的描述构成。核心价值观：核心价值观： 核心价值观是组织持久的和本质的原核心价值观是组织持久的和本质的原则。则。“目光远大的公司的核心价值观不需要目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或者外在的理由。它们不随着趋势和理性的或者外在的理由。它们不随着趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况

12、的变化而变化。变化而变化。核心意识形态核心意识形态SONY公司：公司：弘扬日本文化，提高国家地位弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力尊重和鼓励每个人的才能和创造力Walt Disney：不许悲观失望不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化弘扬和宣传健康向上的美国文化创新、梦想、想象创新、梦想、想象对工作充满热情、细致入微对工作充满热情、细致入微持之以恒持之以恒SONY公司：公司：享受有益于公众的技术革新和技术应用所享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣带来的真正乐趣Dis

13、ney公司：公司：给千百万人带来快乐给千百万人带来快乐1030年的宏伟、年的宏伟、有难度、有难度、大胆的目标大胆的目标BHAG（Big,Hairy,Audacious Goal) 韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。通用的目标是：司的目标。通用的目标是：”不断提高竞不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小前茅；彻底改革我们的公司，使公司像小公司一样行动快捷、灵敏。公司一样行动快捷、灵敏。“远景展望远景

14、展望Sony：成为改变日本产品质量低劣的世界形象的成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司，制造一种袖珍晶体管收音最著名的公司，制造一种袖珍晶体管收音机（机（1950年）年）Disney：建造迪斯尼乐园建造迪斯尼乐园根据我们的想象，而根据我们的想象，而不是根据工业标准不是根据工业标准远景展望远景展望生动逼真的描述：生动逼真的描述：SONY：“我们将生产遍及全球的产品我们将生产遍及全球的产品我们要成为进入美国市场并在那里直接销售我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司的第一个日本公司我们要由创新获取成我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，功，而这些创新美国

15、公司却未能获得成功，比如晶体管收音机比如晶体管收音机从现在起的从现在起的50年，我年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓们的品牌要在世界范围内家喻户晓并且并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司媲创新与质量能与任何最富创新精神的公司媲美美“日本制造日本制造”将意味着品质优良，而将意味着品质优良，而非质量低劣。非质量低劣。” 核心意识形态核心意识形态Core Ideology核心价值观核心价值观Core Values核心目的核心目的Core Purpose想象的远大未来想象的远大未来Envisioned Future远大目标远大目标10-to-30-year BHAG生动描述生动描述Vivid D

16、escription外部环境分析外部环境分析外部环境包括宏观的大环境和企业所外部环境包括宏观的大环境和企业所处的中观的产业环境处的中观的产业环境。（1）外部一般环境）外部一般环境宏观的大环境指外部一般环境，主要包括政治环境宏观的大环境指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境，分、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境，分别取别取5个要素的英文字头，可以把外部一般环境的分析称个要素的英文字头，可以把外部一般环境的分析称为为PESTN分析。分析。 政治环境包括一个国家的社会制度，执政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。政党的

17、性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。化的。 社会文化环境包括一个国家或地区的社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化

18、水俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。以及活动成果的态度。 经济环境主要包括宏观和微观两个方面经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋

19、势，国民收入、国民生产口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映出总值及其变化情况以及通过这些指标反映出的国民经济发展水平和发展速度。微观经济的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。前及未来的市场大小。 技术环境要考察与企业经营活动相关的技术技术环境要考察与企业经营活动相关的技术手段的发展变化，国家对该领域科技开发的政策

20、，手段的发展变化，国家对该领域科技开发的政策，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度，专利及其保护情况等等。转移和技术商品化速度，专利及其保护情况等等。 自然环境主要指企业经营所处的地理位自然环境主要指企业经营所处的地理位置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。置及其气候条件和资源禀赋状况等自然因素。PESTN分析的核心是在企业的宗旨下，分析的核心是在企业的宗旨下，通过收集和分析一般环境的信息，找到企业通过收集和分析一般环境的信息，找到企业发展的机遇和威胁所在，并以此来安排发展发展的机遇和威胁所在，并以此来安排发展道路。道路。潜

21、在的入潜在的入侵者侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供（卖）方供（卖）方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞价买方的竞价能力能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它来自其它行业的替行业的替代产品代产品影响行业竞争的影响行业竞争的5 5种力量种力量 现有竞争对手研究主要包括以下内容：现有竞争对手研究主要包括以下内容：1）竞争对手基）竞争对手基本情况研究；本情况研究；2）主要竞争对手研究；）主要竞争对手研究；3）主要竞争对手的）主要竞争对手的发展动向研究。发展动向研究。 竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数量有多竞争对手基本情况研究主要研究竞争对手的数

22、量有多少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资少，分布在什么地方，它们有哪些活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。基本金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大。基本情况研究的目的是要找到主要竞争对手。为了在众多的同情况研究的目的是要找到主要竞争对手。为了在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争对手，必须对它的竞争种产品的生产厂家中找出主要竞争对手，必须对它的竞争实力及其变化情况进行分析和判断。主要是考察反映企业实力及其变化情况进行分析和判断。主要是考察反映企业竞争实力的指标，包括销售增长率、市场占有率和产品的竞争实力的指标，包括销售增长率、市场占有率和

23、产品的获利能力。获利能力。现有竞争对手现有竞争对手 主要竞争对手研究主要是为了比较不同企业的主要竞争对手研究主要是为了比较不同企业的竞争力，找出主要竞争对手后，还要研究其所以能竞争力，找出主要竞争对手后，还要研究其所以能对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其他原因。通过找出主要竞资金多、规模大，还是其他原因。通过找出主要竞争对手竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的争对手竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。竞争策略。 竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向竞争对手的发展动向研究包括市场发展或转移动向和产品

24、发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对和产品发展动向。要收集有关资料，密切注视竞争对手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、手的发展动向，分析竞争对手可能开辟哪些新产品、新市场，使企业在竞争中争取主动地位。新市场，使企业在竞争中争取主动地位。 新的进入者新的进入者 竞争者进入行业后由于它的新的业务能竞争者进入行业后由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。经营成本上升，从而导致行业利润率下降。某一行业被入侵的威胁大小取决于

25、行业进入某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入的因素主要有：影响行业进入的因素主要有：1）规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品的）规模经济。规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵

26、，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。2）产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。差别化迫使入业而获得的商标及顾客信誉上的优势。差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，

27、这种努力通侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初阶段的亏损，并且常常要延续一个时期。这常带来初阶段的亏损，并且常常要延续一个时期。这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。失败将血本无归。3）转移成本。这种成本包括雇员重新培训成本、）转移成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价等等。系的心理代价等等。4）资本需求。资本是企业存）资

28、本需求。资本是企业存在与发展的基本要素，是企业的血液，进入任何一在与发展的基本要素，是企业的血液，进入任何一个行业都需要相应的资本实力作支撑。个行业都需要相应的资本实力作支撑。5）在位优）在位优势。在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势。在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验曲线等。最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验曲线等。6）政府政策导向。对于不同的行业，政府往往采）政府政策导向。对于不同的行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策。取限制甚至封锁或鼓

29、励、补贴的政策。 另外，我们还需要了解行业进入扼制价格这另外，我们还需要了解行业进入扼制价格这一概念。行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服一概念。行业进入扼制价格是指入侵者设想的克服进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报进入壁垒及其遭到报复的风险与入侵带来的潜在报酬平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者酬平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威有利可图。所以说，行业

30、的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。胁的重要因素之一。 替代品替代品企业生产的产品，从表面上看，是具有一定外观形企业生产的产品，从表面上看，是具有一定外观形状的物质品，但抽象地作一下分析，它们是能够满足某状的物质品，但抽象地作一下分析，它们是能够满足某种需要的使用价值或功能。产品的使用价值或功能相同种需要的使用价值或功能。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。再相互替代，生产这些产品的企业间就可能形成竞争。再者，替代品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而者，替代

31、品限定了行业内的厂商可能的最高限价，从而限制了一个行业的潜在收益。限制了一个行业的潜在收益。替代品生产商的分析主要包括两个内容：替代品生产商的分析主要包括两个内容：1)判断哪判断哪些产品是替代品；些产品是替代品；2)判断哪些替代品可能对本企业经营判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。前项工作较易进行，后项较为复杂。构成威胁。前项工作较易进行，后项较为复杂。买方的讨价还价能力买方的讨价还价能力 消费者在两个方面影响着行业企业的经营：消费者在两个方面影响着行业企业的经营：1)买方买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界

32、。业内所有企业的发展边界。2)不同买方的讨价还价能不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。这里主要讨论影响买方讨价还价能力的因素。能力。这里主要讨论影响买方讨价还价能力的因素。供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 因为企业生产所需的许多生产要素是从外部获得因为企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营：的经营：1)供应商能否根据企业的需要按时、按质、供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生

33、产规模的维按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。持和扩大。2)供应商提供货物时所要求的价格决定着供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。企业的生产成本，影响着企业的利润水平。组织结构组织结构企业企业文化文化资源资源条件条件核心核心能力能力核心能力是组织主要的价值创造技能，核心能力是组织主要的价值创造技能，是组织的竞争武器是组织的竞争武器SWOTSWOT分析分析对组织内部环对组织内部环境的优势与劣境的优势与劣势，以及组织势，以及组织外部环境中的外部环境中的机会与威胁进机会与威胁进行分析行分析确认。确认。公司层次战略公司层次战略对组织成长与发展进行

34、对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。的能力最大化的计划。业务层次战略业务层次战略利用有利机会，抵御不利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。行有效竞争的计划。职能层次战略职能层次战略改善组织部门创造价值改善组织部门创造价值的能力的计划。的能力的计划。 计划与战略图示计划与战略图示差别化差别化总成本领先总成本领先 目标集聚目标集聚全行业全行业范围范围仅特定仅特定细分市场细分市场战略目标战略目标被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性低成本地位低成本地位战略优势战略优势三种通用竞争战略三种通用竞争战略 公司层面战略：我们从事何种业务公司公司业务层面战略：我们如何竞争纺织品部纺织品部化工品部化工品部汽车部汽车部职能层面战略：我们如何支持业务层面战略财务部财务部研发部研发部制造部制造部营销部营销部领导领导劝导激励文化价值观结构设计结构设计组织流程图团队集权/分权设施和任务设计人力资源人力资源招聘/选拔转岗/晋升/培训解雇/招回信息和控制系统信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章/流程战略实施工具战略实施工具 【复习题复习题】