人力资源管理师二级实操技能题汇总

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1、二级人力资源管理师考试实操复习资料 第一部分人力资源规划一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是 什么？答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大 组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组 织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权 力、沟通等。组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业 组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规 模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因 素来加以研究。分类组织设计理论分为静态的和动态的 组织设计理论。（1）静态的组织设计理论主 要研究组织的体制、机构和规章。（2）动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、

2、激励制 度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属 于动态的组织设计理论， 但静态设计理论的内 容依然占有主导地位，是组织设计的核心内 容。组织设计的基本原则是：1、任务与目标原则：是企业组织设计的 最基本原则，是全部设计工作的岀发点和归宿 点。2、专业分工和协作的原则：实行系统管 理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小 与管理层次的多少呈反比例关系。4、集权与分权相结合的原则：集权是大 生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主 动性和必要组织条件。5、稳定性和适应性相结合的原则：既要 保持组织运行中的弹性， 又需要在组织中建立 明确的指挥

3、系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：1、分析组织结构的影响因素，选择 最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、 企业规模、企业战略目标、信息沟通。2、根据所选的组织结构模式，将企业划 分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进 行组织结构调整。4、将各个部门组合起来，形成特定的组 织结构。5、根据环境的变化不断调整组织机构。三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式 有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门 结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作

4、和任 务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较 小或外部环境变化不大的情况。2、以成果为中心来设计部门结构。 包括：事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己 的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度 的稳定性和适应性。缺点：需要设置较多的分支机构，管 理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业， 且其不同组成部 分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。3、以关系为中心来设计部门结构。 适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合 应用。缺点：缺乏明确性和稳定性，实用 性较差。四、企业组织战略

5、与组织结构的关系是什么？ 有哪些主要的组织战略？答：关系组织结构的功能在于分工和协 调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时，企业因该 采用适合的组织发展战略，调整组织结构。组织战略主要有：增大数量战略、扩大 地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）答：企业组织结构变革的 征兆有：（1）企业经营业绩下降，例如市场占有 率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见 增多、缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露，如决策 迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理 跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气

6、低落，不满情绪增加，合 理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职 率增高等。企业组织变革的程序分为三个大步骤：一是组织结构诊断包括：1、组织结构调查；2、组织结构 分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析；二是实施结构变革，包括1、企业组织结 构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、 员工士气低落。2、企业组织结构变革的方式： 改良式变革（对组织结构进行小修补，较常 用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革 的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计 划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企 业组织结构整合等）。3、排除组织结构变革 的阻力：让员工参与、

7、对员工进行组织变革培 训、启用开拓创新人才。三是企业组织结构评价六、原有组织结构不协调时的表现特点有哪 些？（重点）答：1、各部门间经常岀现冲突。2、存在过多的委员会。3、高层管理部门屡屡充当下属部门 相互间冲突时的裁判和调解者。4、组织结构本身失去了相互协调的 技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协 调。七、企业结构整合的过程是什么？答： 1、拟定目标阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。4、控制阶段。八、保证组织结构变革顺利进行的措施和组织 结构变革应注意的问题是什么？（重点） 答：保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下 措施： 1 、让员工参与组 织变革的调查、诊断和计划，使他们充分

8、 认识变革的必要性和变革的责任感。2、大力推行与组织变革相适应的人员培 训计划，使员工掌握 新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗 位。3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的 人才，从组织结构方面减少变革的阻力。组织结构变革中应 注意以下问题 ：1、组织结构改革方案要经过仔细研究和 充分酝酿， 避免出现 “心血来潮” “朝令夕改” 的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广， 避免“限期完成”的运动方式。3、在初步完成整合之后，还需要建立健 全和完善各种规章制度，以及相关的配套工 作。九、企业人力资源规划的内容、 作用和原则有 哪些？（重点）答： 内容 人力资源规划分为广义和狭义 的两种。狭义的

9、人力资源规划包括：人员配备 计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的 人力资源规划： 除了上述三个规划外， 还包括： 人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工 绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员 工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工 职业生涯计划等）人力资源规划的 作用 主要有以下五点：1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力资源管理的开展；3、协调人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人发展目标相一致。 人力资源规划的制定应遵循以下基本 原 则：1、确保人力资源需求的原则：人员规划 的核心问题是人员的供给保障， 包括人员的流 入分析、流出预测

10、、 人力资源的供给状况分析、 人员流动的损益分析。2、与内外环境相适应的原则；3、与战略目标相适应的原则；4、保持适度流动性的原则 十、制定企业人力资源规划的基本程序是什 么？（重点）答：狭义的人力资源规划的核心部分包 括： 人力资源需求预测、 人力资源供给预测分 析、供需综合平衡。基本程序有：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策 和经营环境的各种信息。 2、调查了解企 业现有人力资源状况。3、采用定性和定量相结合，以定量为主 的各种科学预测方法对未来人力资源的供求 进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划 和各项业务计划。5、人员规划的评价与修正。 十一、 人员规划评估的目的、 应注意

11、的问题和 含义是什么？（重点）答：人员规划评价的 目的 ：要了解人员规 划对企业经营的影响， 对人员规划作出恰当的 反馈，并测算人员规划给企业带来的收益。要 注意的问题 ：1、规划应当反映组织内部目标或外部目 标的变化， 必须明确有什么部门或人员承担了 相应的责任。2、规划应有适当的弹性，给予执行人员 一定的独立决策权。3、应当考虑人员规划与其他经营计划的 相关性。人员规划的三方面 含义 ：1、从组织的目标与任务出发，要求企业 人力资源的质量、 数量和结构符合其特定的生 产资料和生产技术条件的要求。2 、在实现组织目标的同时，也要满 足个人的利益。3、保证人力资源与未来组织发展各阶段 的动态适

12、应。 人力资源预测是人员规划的一部 分，是人员规划中定量分析最多的部分。 十二、 人力资源需求预测的内容、 作用和局限 性是什么？（重点）答：人力资源需求预测的 内容有 ：1、企业人力资源需求预测；2、企业人力资源存量与增量预测；3、企业人力资源结构预测：进行人员结 构调整；4、企业特种人力资源预测：对企业需要 的特殊人才资源进行开发和培养。人力资源需求预测的 作用是 ：具有两方面 的贡献：1、对组织方面的贡献：满足组织在生存 发展过程中对人力资源的需求、 提高组织的竞 争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟 通的基础。2、对人力资源管理的贡献：是实施人力 资源管理的重要依据、 有利于调动员

13、工的积极 性。局限性是 ：1、环境的不确定性； 2、企业 内部的抵制；3、预测的代价高昂； 4、知识 水平的限制。 十三、影响人力资源需求预测的一般因素有哪 些？（重点）答：共 11 项：1 、顾客需求的变化； 2、生产需求（企 业总产值）；3 、劳动力成本趋势（工资状况）； 4、 劳动生产率的变化趋势；5 、追加培训的需求； 6、每个工种员工 的移动情况；7 、旷工趋向（或出勤率）； 8、政府的 方针政策；9 、工作小时的变化； 10、退休年龄的变 化；11、社会安全福利保障。 十四、人力资源需求预测的具体程序是什么？ （ 重点 ）答：一、准备阶段：1、构建人力资源需求预测系统；2 、预测环

14、境与影响因素分析， 包括 SWOT 分析和竞争五要素分析；3 、岗位分析： 企业专门技能人员的分类、 企业专业技术人员的分类、 企业经营管理人员 的分类；4、资料采集与初步处理。二、预测阶段：1、根据工作岗位分析的结果确定职务编 制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺 编、超编及是否符合职务资格要求；3、修正并得出统计结果。4、统计未来的人员流失状况。5、统计未来人力资源需求量；6、汇总计算现实人力资源需求量、未来 的人员流失状况和未来的人力资源需求量， 得 出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划：计划期内员工补充需求量二计划期内员工总需求量报告期期末员工总数计划期 内

15、自然减员员工总数。补充需求量包括两部 分：1、企业各部门实际的发展需要而必须增 加的人员。2、因年老退休、离休、辞职等原因发生 的“自然减员”。 十五、人力资源需求预测的定性方法和定量方 法有哪些？（重点）答：定性预测方法主要包括：经验预测法、 描述法和德尔菲法。 1、经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，对公司的人员需求加以预测。 分为“自下而上” 和“自上而下”。2、描述法：通过对企业某时期的有关因 素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分 析和综合中提岀 HR需求。它不适用于长期预 测。3、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用 问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通 过多次重

16、复，最后达成一致的方法。一般分为四轮：1、第一轮：提岀预测目标和要求，确定 专家组，准备有关资料，征求意见。2、第二轮：简明扼要地以调查表方式列 岀预测问题（一般以 25 个为宜）。3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有 关专家地意见。4、第四轮：进行最后预测，在第三轮统 计资料地基础上，请专家提岀最后意见及依 据。定量方法包括： 转换比率法、 人员比率法、 趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、 灰色预测模型法、 生产模型法、 定员定额分析 法、计算机模拟法。定量预测方法使用时所应注意的问题：1、转换比率法和数学模型法的精确性有 赖于两者之间关系的强度、 这种关系提炼方法 的精确性和这种关系

17、在将来继续保持的强度。2、人力资源需求预测的定量方法都是以 函数关系不变作为前提。 但这经常是不符合实 际的，因此需要用管理人员的主管判断进行修 正。 十六、企业人员内部和外部人员供给的影响因 素有哪些 ?（重点 ）答：1、内部供给一般是人力资源供给的 主要部分（除新建企业）。企业人力资源需求 的满足，应优先考虑内部人力资源的供给。应 考虑下述因素：企业内部人员的自然流失 （伤 残、退休、死亡等） 、内部流动 （晋升、降职、 平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。内部供给预测的方法有：人力资源信息 库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。2、影响企业外部劳动力供给的因素有：（1）地域性因素；（2）人口政

18、策及人口现状；（ 3 ）劳动力市场发育程度；（4）社会就业意识和择业心理偏好；（5）户籍制度的严格程度。3、其主要的供应渠道有：（1）大中专院校应届毕业生（2）复员专业军人（3）失业人员、流动人员 （ 4）其他组织在职人员。十七、企业人员供给预测的步骤？（重点） 答：步骤有：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了 解企业员工队伍的现状2、分析企业的职务调整政策和历年员工 调整数据，统计岀员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能岀 现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得岀对 企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因 素（主要是地域性因素和全国性因素，

19、 得岀企 业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行 汇总，得岀企业人力资源供给预测。 十八、当企业人力资源供不应求和供大于求 时，公司分别应该怎么做？（重点）答： 1、当企业人力资源供不应求时，企 业可以 :（1）将符合条件，而又处于相对富余状 态的人调往空缺职位。（ 2 ）如果高技术人员出现短缺，应拟定 培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求 时，应拟定外部招聘计划。（ 3 ）根据劳动法等有关法规，制定 延长工时适当增加报酬的计划。（ 4 ）提高企业资本技术有机构成，提高 工人的劳动生产率， 形成机器替代人力资源的 格局。（5）制定聘用非全日制临时用工计划， 如返聘或聘用

20、小时工等。（6）制定聘用全日制临时用工计划。 上述 6 条措施，是解决组织人力资源短 缺的有效途径，但最有效的途径是：通过科学 的激励机制，以及培训提高员工生产业务技 能，改进工艺设计等方式， 来调动员工积极性， 提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。2 、当企业人力资源供大于求时， 企业可以：（1）永久性辞退某些劳动态度、纪律观 念较差和技术水平低的员工；（ 2）合并和关闭某些臃肿的机构。（3）鼓励提前退休或内退。（4）加强培训工作，提高员工整体素质， 如制定全员轮训计划（5）加强培训工作，使员工掌握多种技 能，鼓励部分员工自谋职业。（6）减少员工的工作时间，随之降低工 资水平。（7）采用由

21、多个员工分担以前只需要一 个或少数几个人就可以完成的工作任务。总之，在制定平衡人力资源供求的政策实 施中，需要使各部门人力资源在数量、质量、 结构、层次等方面达到协调平衡。 十九、企业应该如何对待提升受阻人员？当公 司的业务主管的年均离职率过高时， 公司应该 如何做？（重点） 答：对于提升受阻人员应该做好以下工 作：1、进行“一对一”面谈，就有关升迁问 题深入交换意见，鼓励他们继续努力和学习， 全面提高个人素质。2、为他们提供更加宽松的发展空间，为 他们提高更多的培训或深造的机会。3、给他们压“重担”，适当扩大他们的 工作范围，让其承担更多更重要的责任，或者 提高他们的薪资等级。当公司的业务主

22、管的年均离职率过高 时，公司应该 :1、查明公司业务主管离职率高的原因， 采取必要的措施尽快地降低离职率；2、加大对公司业务员培训力度，使他们 尽快地晋升为业务主管；3 、采用多种方式， 广开人员补充的渠道， 吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空 缺。第二部分 招聘与配置一、员工素质测评的基本原理 / 原因是什么？ （重点）答：（ 1 ）个体差异：人和人之间存在着多方 面的差异。（ 2 ）工作（职位）差异原理：不同的职位 具有差异性，包括内容和职位的差异性。（ 3 ）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根 据个体间的不同素质和要求， 将其安排在各自 最适合的岗位上。人岗匹配包括：工作要求与员工素质

23、相匹 配、 工作报酬与员工贡献相匹配、 员工之间相 匹配、岗位和岗位之间相匹配。二、员工素质测评的主要原则是什么？ （重点， 问答或者案例分析） 答：原则有：（1）客观测评与主观测评相结合；（2）定性测评与定量测评相结合；（3）静态测评与动态测评相结合：静态 测评比较容易看出差距，动态测评有利于指 导。静态测评包括个性测试、心理测试等、问 卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、 观察评定等。（4）素质测评与绩效测评相结合；（5）分项测评与综合测评相结合。三、员工测评标准体系的构成是什么？答： 1、横向结构：对员工素质的要素进 行分解，它包括：（1）结构性要素：静态的角度来反映员 工素质及其功

24、能行为的构成。 包括身体素质和 心理素质。（2）行为环境要素：动态角度反映员工 素质及其功能行为特征， 指员工的实际工作表 现及所处的环境。 其中外部环境主要指工作环 境和组织背景。内部环境指个人所具备的素 质。（3）工作绩效要素：工作的成果表现。 比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养 等。2 、纵向结构： 是对横向结构各项素质的 层层分解和推向可操作化。 横向测评注重测评 素质的完备性、明确性和独立性， 纵向测评则 注重测评要素的针对性、 表达简练性和可操作 性。包括测评内容、测评目标（测评内容的代 表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化） 三者表达了不同层次。四、员工测评标准体系的类

25、型有哪些？ 答： 1、效度参照性标准体系：根据测评 内容与测评目的而形成的测评标准。 比如考驾 照、飞行员选拔。 该标准与工作内容直接相关；2、常模参照性指标体系：对测评客体 外延的比较而形成的测评标准体系， 而与测评 客体本身无关。 主要适用于不能或难以用工作 本身的实践来检验的内容。比如选拔公务员、 选拔管理人才等。 其评价标准不是客观的、绝 对的，而是主观的、相对的。五、员工测评方案制定的过程有哪些？ （重点） 答：（ 1）确定被测评对象范围和测评目 的；（2）设计和审查员工素质能力测评的 指标与参考标准；（3）编制或修订员工素质能力测评的 参照标准；（4）选择合理的测评方法。六、员工测

26、评的过程是什么？ （注意如何操作， 参看书中案例）答：（ 1）组建招聘团队；（ 2 ）员工初步筛选；（ 3）设计测评标准： 确定多个测评指标。（4）选择测评工具：对每个不同的指标 根据情况选择不同的方式，如无领导小组、结 构化面试、文件框等。（5）分析测评结果：这里的计算方法请 参照 P99 页，将是很可能考试的地方，并让你 对每个员工的特点进行总结， 只要照实讲述和 计算即可。（ 6 ）作出最终决策（ 7 ）发放录用通知 在员工测评中，对测评人员的要求有哪七、 些？ 答：1、坚持原则，公正不偏；2、有主见，善于独立思考；3、有一定的测评经验；4 、有一定的文化水平；5、有事业心， 不怕得罪人

27、；6、作风正派，办事公道；7、了解被测评对象的情况。 八、面试的基本程序有哪些。 （ 重点）答：一、面试的准备阶段：制定面试指 南、准备面试问题、评估方式的确定、培训面x -Fz. /rzh/ 试考官。二、面试的实施阶段：关系建立阶段 （消除紧张）、导入阶段（自由阶段，以开放 性问题为主）、核心阶段（行为性问题更多， 了解关于核心胜任力的事例）、确认阶段、结 束阶段。三、面试的总结阶段： 综合面试结果、 面试结果的反馈、面试结果的存档、面试的评 价阶段九、面试的实施技巧要点。（ 9 条）答：（ 1）充分准备；（ 2） 灵活提问；（3）多听少说；（ 4 ）善于提取要点；（5）进行阶段性总结； （

28、 6）排除各种干扰;（7）不要带有个人偏见；（8）在倾听时注意思考； （ 9 ）注意肢体语言信息.十、请说明员工招聘时应注意的问题（ 9 条） （重点）答： （1） 简历并不能代表本人；（2）工作经历比学历更重要；（3）不要忽视求职者的个性特征；（4）让应聘者更多地了解组织；（5）给应聘者更多地表现机会； （ 6 ）注意不忠诚和欠缺诚意的面试 者；（7）关注特殊员工；（ 8）慎重地做决定；（9）面试考官要注意自身的形象。十一、行为描述面试的内涵及关键要素有哪 些？（重点）答： 1、行为描述面试是一种独特的结构化面 试， 它采用的问题都是基于关键胜任特征 （胜 任力） 的行为性问题。面试官希望了

29、解两方面 的信息：一是应聘者过去的工作经历， 以预测 他未来的发展趋势； 二是了解他对特定行为所 采取的行为模式。2、其基本实质是：（ 1）用过去的行为预 测未来的行为； （ 2）识别关键性的工作要求； （ 3）探测行为样本。3、其基本假设是：过去的行为可以预测未 来； 说和做是截然不同的事情。 与应聘者说的 不同，他过去的实际行为的实例更重要。在面试中要把握 4 个关键要素（ STAR）：（1）情景（ situation）: 应聘者经历过的特 定工作情景或任务；（2 ）目标（ target）: 应聘者在情景中应该 达到的目标；（3）行动（ action ）: 应聘者为达到目标 所采取的行动；

30、（4 ）结果（ result）: 即该行动的结果，包 括积极效果和消极效果。 十二、面试的特点和发展趋势是什么？ （重点） 答：面试的特点有：（1）以谈话和观察为主要工具。（2）面试是一个双向沟通的过程。（3）面试具有明确的目的性。（4）面试是按照预先设计的程序进行的。（5）面试考官与应聘者在面试过程中的 地位是不平等的。面试的发展趋势是：（ 1）面试形式丰富多样。（2）结构化面试成为面试的主流。（3）提问的弹性化：思路可以定好，但 展开可以自然放开，前后自然衔接。（4）面试测评的内容不仅包括知识和仪 表，还包括思维能力、 反应能力、 心理成熟度、 求职动机和进取精神。（5）面试考官的专业化。

31、（6）面试的理论和方法不断发展。 十三、面试中常见的问题有哪些？（重点）答：常见的问题有：（ 1）面试目的不明确；（ 2 ）面试标准 不具体；（ 3）面试缺乏系统性；（ 4）面试问题 设计不合理；（ 5）面试考官的偏见 （ 第一印象、对比效应、 晕轮效应、录用压力）。十四、 无领导小组讨论的概念、 类型及优缺点 （重点）答： 1、无领导小组（ leaderless group discussion LGD讨论是评价中心的主要组成 部分，由一定数量的一组被评人（ 69 人）， 在规定的时间内（约 1 小时）就给定的问题进 行讨论，讨论中每个成员处于平等的位置，并 不指定小组的领导者或主持人。 它

32、通过松散群 体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并 通过对这些行为的定性描述、 定量分析及人际 比较来判断被评价者的个性特征。 它被认为是 企业招聘、 选拔中、高层管理人才的最佳方法。2 、无领导讨论的类型包括：（1）根据主题有无情景性，可以分为无情 景性讨论和情景性讨论。其中无情景讨论，主 要是针对一个开放性的问题来进行， 问题设计 上应该有一定难度，或者是两难问题。（2）根据是否分配角色，可以分为不定角色的讨论 和指定角色的讨论。作为一项比较先进的测评方法，无领导 小组讨论具有生动的人际关系互动， 能在被评 价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观 评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评

33、效 率高。存在的问题在于：题目的质量影响测评的质量；对 评价者和测评标准的要求较高应；聘者表现易受同组其他 成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 十五、员工素质测评中常见的测评结果误差原 因有哪些？（重点） 答：（ 1）测评的指标体系和参照标准不够明 确；（ 2）晕轮效应： 以点概面，以员工某个方面的特 点来判断其整体状况。（3）近因误差：测评人员对被测对象近期状 况记忆清楚，对远期表现比较模糊，容易以近 期表现来判断整个时期的偏差。（4）感情效应：彼此之间的关系影响测评结 果。（5）参评人员训练不足。 十六、简述评价中心技术的意义及作用。 （重 点）答：评价中心是指从多角度对个体行为

34、进 行标准化评估的各种方法的总称。 它使用多种 测评技术， 通过多名测评师对个体在特定的测 评情景中表现出的行为作出判断， 然后将所有 测评师的意见进行汇总， 从而得出对个体的综 合评估。简单讲，评价中心就是讲受评人置于 一系列模拟的工作情景中， 由专业考评人员对 其各项能力进行考察或预测， 了解其是否胜任该 项工作岗位要求的测量和评定的方。法其作用主要有：1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具 有胜任岗位所必需的能力或素质的员工。2、用于培训诊断，明确员工需要在哪些 方面加强，为培训提供参考依据。3、用于员工技能发展，在培训诊断的基 础上，改善提高其能力。评价中心技术主要包括：无领导小组讨 论

35、、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 十七、无领导小组讨论的原理及成功的要点有 哪些？ （重点 ）答： 1、原理有：流行的素质理论”冰山 模型“、”洋葱模型“，把人的素质从内到外 大致分为内在素质 （态度、 动机、 价值观念） 、 知识和技能、外在行为三部分。其中，内在素 质只能通过外在行为来衡量， 心理学理论也说 明人的内心世界总是会表现在外在行为中， 但 二者并不是一一对应的， 观察者会有自己的情 感反应。因此，通过无领导小组希望通过外在 行为展现讨论者的内在素质特点。2 、无领导小讨论要取得成功需要注意：（1）评价者要具备较丰富的知识和经验：要 对评价者进行培训和选择， 同时还要规范评分

36、 要素和评分表，尽量减少误差。（2）被评价者要有机会充分展现自己：无领 导小组注重挖掘被评估者的内在素质。因此， 被评价者要能根据题目尽量表现自身能力。 （ 3）在题目设计上，要根据联系工作内容、 难度适中， 同时要具有一定的冲突性等原则进 行设计。第三部分培训与开发一、制定培训规划的基本步骤有哪些？ 答：员工培训规划是在培训需求分析的基 础上， 从企业总体发展战略的全局出发， 根据 企业各种培训资源的配置情况， 对计划期内的 总体培训目标、对象和内容、 培训的规模和时 间、培训评估的标准、 负责培训的机构和人员、 培训师的指派、 培训费用的预算等一系列工作 所作出的统一安排。其步骤主要有：1

37、、培训需求分析 （基础 ） ； 2、工作岗位 说明；3、工作任务分析； 4、培训内容排序；5、描述培训目标； 6、设计培训内容；7、设计培训方法； 8、设计评估标准； 9 、 试验验证。二、制定员工培训规划的要求及内容有哪些？ （重点）答：制定要求有：1、系统性：从培训对象的确定到培训内 容、 方法的选择及培训师的选择， 乃至培训标 准的制定都要保持统一性和一致性。2、标准化：在整个培训规划的设计过程， 确立并执行正式的培训规则和规范。3、有效性：可靠性、针对性、相关性、 高效性。4、普遍性：应适应不同的工作任务、应 适应不同的对象、应适应不同的培训需要。员工培训规划的主要内容有 11 项：

38、培训目的、培训目标、培训对象和内容； 培训的范围：个人、基层（班组或项目 小组）、部门（职能还是业务）和企业。培训的规模、时间、地点、费用（直接 成本和间接成本）。培训的方法、教师、计划的实施三、国内外常见的集中教学计划设计程序有哪 几个？答：1、肯普的教学设计过程模型是早期 培训教学设计模型中最为简洁明确的一种模 式。它强调三个主要问题：（ 1）、学习什么， 达到怎样的熟练程度；（2）、 教学程序、教材和人员如何组合， 才能最佳地实现培训目标；（3）、使用什么手段来评价学习结果。 其主要优势是：将学员特点、 学习内容和开展 教学设计所涉及的辅助服务等影响因素，加 以综合考虑和统筹安排。该模型

39、主要运用于课程、单 元和课堂教学的设计。2 、加涅和布里格斯的教学设计程序。美 国教育心理学家加涅和布里格斯把教学设计程序分为系统 A 级、课程级、课堂级、系统B级，共 14 个步骤。该设计程序覆盖了从整个 教育系统的设计到课堂教学设计的全部内容。3 、迪克和凯里的教学设计程序。美国学 者迪克和凯里教授提出了一种偏重于行为模 式的教学设计程序。共有 9 个步骤。该程序更 注重对学习内容的分析和鉴别， 强调从学员的 角度收集数据以修改教学。 该模型首先明确学 员通过教学以后能做什么，再分析学员的生 理、心理和社会特点，以确定培训的起点。4、我国常用的教学设计程序。我国流行 一种简单实用的教学设计

40、程序， 既适用于一门 课程和一个教学单元的设计， 又适用于一节课 的教学设计。共 7 个步骤：确定教学目的、阐 述教学目标、分析教学对象特征、选择教学策 略、选择教学方法及媒体、实施具体的教学计 划、评价学员的学习情况。四、培训课程设计的程序有哪些？（重点） 答：培训课程设计的程序有 7 项：1、培训项目计划：企业培训计划、课程系列 计划、培训课程计划；2、培训课程分析：课程目标分析与培训 环境分析；3、信息和资料的收集；4、课程模块设计；5、课程内容的确定；6、课程演练与试验；7、信息反馈与课程修订。五、外部聘请师资的优缺点和内部开发师资的 优缺点各有哪些？ 答：（ 1）外部聘请师资的优点有

41、：选择范围 大，可获取高质量的师资力量；带来许多全新 的概念和思想；对学员的吸引力较大；可提高 培训的档次，引起企业各方面重视；容易营造 气氛，获得良好的培训效果。（2）外部聘请师资的缺点有：企业与其之 间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企 业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降 低；外部教师可能会由于缺乏实际工作经验， 导致培训纸上谈兵；外部聘请教师成本较高。（3）开发内部师资的优点有：对各方面比 较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培 训的效果；与学员相互熟识，能保证培训中交 流的顺畅；培训相对易控制。（4）开发内部师资的缺点有：内部人员不 易于在学员中树立威望， 可能影响学员在培训

42、 中的参与态度；内部选择范围较小，不易开发 出高质量的教师队伍； 内部教师看待问题受环 境决定，不易上升到新的高度。六、不同层次的管理人员应具备何种的能力特 征？（重点）答：不同层次的管理人员应具备不同的 能力组合。其能力组合包括：专业技能、人文 技能、理念技能。级别越高，理念技能要求越 高。专业技能是对生产和服务的特定知识、 程序和工具的理解和掌握。 人文技能是在组织 中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有 效工作的能力。理念技能是从整体把握组织目标、洞察 组织与环境的相互关系的能力。高层管理人员：理念技能最重要，其次 是人文技能，专业技能最不重要。中层管理人员：人文技能最重要，其次 是理念

43、技能，专业技能最次。基层管理人员：专业技能最重要，其次 是人文技能， 再次是理念技能。 在员工培训方 面，则应该针对不同层次的管理人员设计不同 的培训内容及形式。七、企业在不同的发展阶段应采取何种培训内 容？（重点） 答：1、创业时期（关注高层或核心人员培训） 创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场 营销上，主要业务活动由创业者独立支撑。此时， 企业的当务之急是发现客户，推动企业快速成长， 企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户 沟通能力。2、在企业发展期的培训内容 在发展期， 企业有了稳定的销售量， 组织 开始快速扩张，企业需要培养一部分中层干 部，组建管理团队，分担业务量。因此，企

44、业 应集中力量提高中层管理人员的管理能力， 如 培养并影响他们的管理风格和思维习惯， 使之 适应企业的要求。 提高他们的管理知识， 加深 他们对行业发展的认识， 以建立适应企业未来 发展的管理体制。 主要是培养他们的管理观念 和管理技能，促进企业长远发展。3、在企业成熟期的培训 企业的成熟期是指企业完成规模扩张， 成 为行业内主要竞争者的时期。 企业需要提升自 己的核心竞争力， 推动企业中的每一个员工把 自己的工作同企业的目标紧密结合起来， 从根 本上提高企业的素质。 企业应该集中力量建设 企业文化， 将企业长期发展所必需的观念、规 则和态度传播到每一个员工中去， 并提升员工 对企业目标的认同

45、、对企业的归属感。八、企业中层管理人员的培训方向、 目标及内 容有哪些？（重点）答： 1、培训方向：与高层相比，中层应 更侧重于业务上的培训， 向他们传递相关的管 理新知和理念。 提高他们理解和执行高层的决 策方针能力，能更好履行管理职能。2、培训目标：提高其胜任未来工作所必 需的经验、 知识和技能。 使其能够适应不断变 化的环境。使其能够宣传和深化企业的宗旨、 使命、信念、价值观和管理文化。培养个别骨 干分子成为高层未来的接班人。3、对中层管理人员培训的主要内容是：（1）、开发他们的任职能力。（2）、提高他们的业务决策能力、计划 能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经 营活动种人的行为。（

46、3）、提高他们对人的判断和评价能力，以 及与人沟通交流的能力。九、培训成果的层级体系及其优缺点有哪些？ （重点）答：美国培训专家柯克帕特里克曾提出了划分培训 成果四个基本层级体系：第一层次： 反应评估受训者对培训的 满意度；第二层次： 学习评估受训者的学习收 获；第三层次：行为评估员工态度、行为 的变化；第四层次： 结果评估受训者的实际成 果。1 、反应评估：在课程刚结束时进行，了 解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。 方 法有：问卷调查、面谈观察、综合座谈和电话 调查等。优点：易于进行，是最基本、最普遍 的评估方式。缺点：对老师有好感而给课程全 部高分（情感偏见），或因为对某个因素不满 而

47、全盘否定课程。2 、学习评估：对学习效果的度量，即评 估学员在知识、 技能、态度或行为方面的收获。 所有的评估，都是为了评估学习情况，往往是 培训中或培训后进行， 由教师或培训辅导员来 负责实施。优点：对培训学员有压力，对培训 老师也有压力，促使他们培训更认真。缺点： 评估带来的压力可能使报名不积极； 所采用的 测试方法的信度和效度有多大， 测试方法的难 度是否适合， 对工作行为转变来说并非是最好 的参考指标。3 、行为评估：主要评估学员在工作中的 行为方式有多大程度的改变。 评估方法： 观察、 主观评价、客户评价、同事评价等。最大的优 点：培训的目的就是改变学员的行为，该评估 能直接反映培训

48、的效果； 能让高层和直接主管 看到效果，对培训更支持。缺点：在培训结束 后几周或几个月，花费时间和精力的成本很 高，难以开展。 问卷的设计很重要但难度很大， 结果很容易受到其他因素影响。4 、结果评估： 第四级评估， 通过对质量、 数量、销售额、成本、利润、投资回报等受关 注的可量度的指标，在培训前和培训后对比， 可以衡量培训给公司的业绩带来的影响。优 点：培训上的根本目的就是提高上述指标。如 果这些指标能令人信服， 则可以指导培训课程 计划，把培训经费放到最能为企业创造经济效 益的课程上来。缺点： 1）需要时间很长； 2）相关经验 很少，评估技术不完善； 3）还必须取得管理 层的合作； 4）

49、多因多果，难以确定业绩结果 与课程之间的相关性有多大。 十、培训效果评估的基本步骤有哪些？ （重点） 答：一共有 6 个步骤： （最好在每一点作 一点说明）1、作出培训评估的决定；2、制定培训评估的计划；3、收集整理和分析数据；4、培训项目成本收益分析；5、撰写培训评估报告；6、及时反馈评估结果。 十一、培训评估报告的撰写要求及步骤有哪 些？答：撰写要求有：（1）调查培训结果时必须注意接受调查 的受训者的代表性，即调查样本要具有代表 性。（2）要实事求是，切忌过分美化和粉饰 评估结果。（3）评估者必须综观培训的整体效果， 不要以偏概全。（4）对于培训结果中的消极因素，评估 者要用圆熟的方式论述

50、， 避免打击培训人员的 积极性。（5）当评估方案持续一年以上时间时， 评估者需要作中期评估报告。（6）要注意报告的文字表述与修饰。 培训评估报告的主要步骤有：（1）导言：说明实施的背景、项目的概 况、评估目的和评估性质等。（2）概述评估实施的过程：是方法论部 分，要写清楚评估方案的设计方法、评估方法 及量度指标。（3）阐明评估结果。（4）解释、评论评估结果和提供参考意 见。（5）附录（图表、 问卷、 部分原始资料） （6）报告提纲：即报告要点的概括。 第四部分 绩效管理一、绩效考评的效标与方法有哪些？答：效标即指评价员工绩效的指标及标 准， 是我们为了实现组织目标， 对个人或集体 的绩效应当达

51、到的水平要求。 绩效考评的效标 有三类：第一类属于特征性效标，即考量员工是 一个什么样的人，侧重点是员工的个人特质， 如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等。第二类属于行为性效标。其侧重点是考 量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这 类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤 其重要。第三类属于结果性效标，其侧重点是考 量“员工完成哪些工作任务和生产了哪些产 品，其工作成效如何？”。结果性效标最常见 的问题是若干质化指标难以量化。绩效考评的方法，按照所选择的效标不 同， 可以分为五种类型。 除品质主导型的考评 方法外，还包括三种类型：（1）行为导向型的考评方法，包括：主 观考评方法，主要有排列法

52、、选择比较法、成 对比较法、 强制分配法和结构式叙述法； 客观 考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、 行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。（2）结果导向型的绩效考评方法，主要 有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指 标法、成绩记录法和劳动定额法。（3）综合型的绩效考评方法，主要有图 解式评价量表法、 合成考评法、 日清日结法和 评价中心法 （含有 6 种技术： 实务作业或套餐 式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评 价、管理游戏、个人报告）。二、合成考评法的含义和特点有哪些？答：合成考评法是将几种比较有效的绩 效考评方法综合在一起， 对组织或员工个人进 行考评的一种方法，它有以下几

53、个特点：（1）它所考评的是一个团队而不是某个 员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立 足于团队合作精神的培育。（2）考评的侧重点具有双重性，既考虑 到岗位职责和本岗位的现实任务， 又注重对团 队员工个人潜能的分析与开发。（3）表格现实简单便于填写说明。（4）考评量表采用了三个评定等级，即 “极好、满意和不满意”，（注意，这个地方 容易出选择题），使被考评者更容易分析判断 实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误 的”。三、绩效考评方法在实际应用之中， 可能出现 的偏差有哪些？答：由于绩效考评对象与考评的方法的 多样性， 在绩效考评的过程中出现各种各样的 问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性

54、和 有效性，主要受以下 7 种问题的制约和影响：1 、分布误差（ 1）宽厚误差或宽松误差 （ 2）苛严误差（ 3）集中趋势和中间倾向2、晕轮误差：因某个人格上的特征掩盖 了其他人格上的特征。3 、个人偏见： 基于被考评者个人的特征， 因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来 的评价偏差。4、优先和近期效应：优先效应指考评者 根据下属最初的绩效信息， 对其考评期内的全 部表现作出的总评价。 近期效应是指考评者根 据下属最近的绩效信息， 对其考评期内的全部 表现作出的总评价。5、自我中心效应：考评者按照自己对标 准的理解进行评价， 或按照自己认为恰当的标 准进行评价，因而偏离了评价标准。6、后继效应

55、（记录效应）：考评者在上 一个考评期内评价结果的记录， 对考评者在本 考评期内的评价所产生的作用和影响。7、评价标准对考评结果的影响等：工作 绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度， 对考评方法即工具运用和考评的结果具有重 要的影响和制约作用。四、绩效考评指标体系的类型、 设计程序和设 计原则有哪些？ 答：绩效考评指标体系的类型主要包括1、适用不同对象范围的考评体系：（ 1）组织绩效考评指标体系：生产型组 织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理 性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评。（2）个人绩效考评指标体系：在明确岗 位工作的类别、性质和特点的情况下，应从人 员品质特征要求、 工作行为表

56、现和产出结果等 三个方面，建立个人绩效考评指标。2、不同性质指标构成的考评体系：（1）品质特征型的绩效考评指标体系；（2）行为过程型的绩效考评指标体系： 以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的 各种指标为主体构成的指标体系；（3）工作结果型的绩效考评指标体系： 用实际的产出结果， 包括物质性的实物产品和 精神性的非实物的成果。五、绩效考评指标体系的设计程序一般可分为 四个步骤：答： 1、工作分析：了解被考评者在该岗 位工作所应达到的目标所采取的工作方式等， 初步确定绩效考评指标。2、理论验证：依据绩效考评的基本原理 和原则，对所设计的绩效考评指标进行论证， 使其具有一定的科学依据。3、进行指标

57、调查，确定指标体系。4、进行必要的修改和调整。六、绩效考评指标体系的设计程序的设计原则 有：答：1、针对性原则；2、科学性原则；3、明确性原则。七、绩效考评标准的设计原则和种类有哪些？ 答：绩效考评标准在设计时，应遵循以 下原则：1、定量准确原则：考评指标凡是能够量 化的，应尽可能量化；2、先进合理的原则：考评标准不但要反 映企业单位的生产技术和管理水平， 还应当具 有一定的超前性。3、突出特点原则：考评标准应针对不同 的岗位， 以及承担本岗位工作的所有被考评人 的素质结构的特点而制定。4、简洁扼要的原则：绩效考评的各项标 准的定义、 计算公式和说明， 应尽量使用人们 常用的大众化语言，表达力

58、求简明扼要。绩效考评标准一般有两种： 一种是综合等 级标准： 将反映绩效考评指标内涵及外延等诸 方面的特征进行综合， 根据反映考评指标综合 程度的不同， 按顺序进行等级划分并指派一定 的分值。另一种是分解提问标准： 将反映指标 内涵和外延等诸方面的特征独立并列， 对独立 并列的特征采用一定的标书方式进行提问， 考 评者可以根据提问的内容作出具体的判断。绩效考评标准量表的设计也相当重要， 它可以分为四类：1、名称量表：最低的形式，根据一般原 则派给事物某一类别的数字或其他特征。2、等级量表：派给事物某一类别的数字 或特征， 但这些数字和特征具有等级或序列的 特征。3、等距量表：除了具有类别和等级

59、量表 的特征外， 还要求一定数量差距在整个量表的 阶梯上都是相同的。4、比率量表：在量表中的测量水平是最 高的， 一个量表除了具有类别、 等级和等距量 表的特征外， 还有一个只有实际意义的绝对零 点。其统计方法，除了与等距量表相同外，还 可以使用几何平均数和相对差异量等统计方 法。八、关键绩效指标的意义、特点和原则是什 么？答：关键绩效指标（ KPI ）的核心是从众 多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键 性指标，建立战略导向的 KPI 体系的意义有：（ 1）使 KPI 体系不仅成为激励约束企业 员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥 KPI 体系战略导向的牵引作用。（2）通过企业战略目标的层

60、层分解，将 员工的个人行为与部门的目标相结合，使 KPI 体系有效地传播企业地总体发展战略， 成为实 施企业战略规划地重要工具。（ 3 ）彻底转变传统的以控制为中心的管 理理念。战略导向的 KPI 体系更加强调对员工 的行为激励，最大限度地激发员工地斗志，调 动全员地积极性、主动性和创造性。关键绩效指标应具有以下几个特点：（1）能够集中体现团队与员工个人地工作 产出，即所创造的价值；（ 2）采用的关键 绩效指标和标准要能突出员工的贡献率； （3）明确界定关键性工作产出即增值指标 的权重。选择关键绩效指标的原则有 5 个，分别是：1、整体性； 2 、增值性； 3、可测性； 4 、 可控性； 5、

61、关联性。九、基于互联网的 360 度考评的优势和面临的 问题是什么？答： 360 度考评的优势主要有：（1）能克服地域性差异给绩效考评带来的 问题。（2）网络系统可以简化评价管理工作，降 低评价过程的复杂性。（3）保持了整个评价过程的适时性和动态 性。（ 4）大大降低了评价成本。 面临的问题有：（1）受公司网络化程度影响大；（2）存在网络安全隐患。十、战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系 的主要区别在哪里？ （4 条，容易出问答题和 选择题）答：（ 1）从绩效考评的目的来看，前者 是以战略为中心， 指标体系的设计和运用都是 为战略目标服务的；而后者是以控制为中心， 指标体系的设计与运用来

62、源于控制的意图， 为 了更好地控制员工个人的行为。（ 2 ）从考评指标产生的过程来看，前者 是在组织内部自上而下对战略目标进行层层 分解产生； 而后者通常是自下而上根据个人以 往的绩效与目标产生。（ 3 ）从考评指标的构成来看，前者是通 过财务和非财务指标相结合， 体现关注短期效 益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达 了结果，也传递了产生结果的过程。而后者是 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过 去绩效的评价， 且指导绩效改进的出发点是过 去绩效存在的问题， 绩效改进行动与战略需要 脱钩。（4）从指标来源看，前者来源于组织的 战略目标与竞争的需要， 有助于推进组织战略 的实施；而后者与

63、组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序， 即对过去行为与绩效的修 正，与个人绩效的好坏密切相关。 十一、平衡计分卡的基本概念和特点是什么？答：平衡计分卡（BSC就是根据企业组 织的战略要求而精心设计的指标体系， 它将企 业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互 平衡的绩效考评指标体系， 并对这些指标的实 现状况进行不同时段的考评， 从而为企业战略 目标的完成建立起可靠的执行基础。 它从四个 不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与 成长， 来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决 两个关键问题： 有效的企业绩效评价和战略的 实施。平衡记分卡具有以下四个特点：1、平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行 的工具。2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟 通的一个重要方式。4、平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”， 即一种