软考系统集成项目管理工程师知识点汇总背诵

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1、系统集成项目管理工程师重点背诵内容项目整体管理1、 项目章程的内容：1、 项目干系人的要求和期望；2、 项目必须满足的业务要求或产品需求；3、 项目的目的或立项的理由；4、 委派的项目经理及对项目经理的授权；5、 概要的里程碑进度计划；6、 项目干系人的影响；7、 职能组织及其参与；8、 组织的、环境的和外部的假设；9、 组织的、环境的和外部的约束；10、 论证项目的业务方案，包括投资回报率；11、 概要预算；2、 项目启动的依据：1、 合同；2、 项目工作说明书；3、 环境的和组织的因素；4、 组织过程资产；3、 项目启动的方法、技术和工具：1、 项目管理方法；2、 项目管理信息系统3、 专

2、家判断；4. 制定项目范围说明书（初步）的技术和工具：1、 项目管理方法论；2、 项目管理信息系统；3、 专家判断；5、项目管理计划内容：1、项目背景或概述（介绍）2、项目组织及职责分配3、项目总体技术解决方案4、对完成这些过程的工具和技术的描述5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6、项目最终目标和阶段性目标7、进度计划8、项目预算9、变更流程和变更控制委员会10、沟通管理计划11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题5、项目范围管理计划的内容：1、 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2、 从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3、 关于正是确

3、认和认可已完成交付物方法的详细说明4、 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法6、变更管理活动的内容：1、识别可能发生的变更5、 管理每个已识别的变更6、 维持所有基线的完整性7、 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更8、 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准9、 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束7、变更控制流程：1、受理变更申请；2、变更的整体影响分析；3、接收或拒绝变更；4、执行变更；5、变更结果追踪与审核；8、初步的项目范围说明书的内容1、项目和范围的目标2、产品或服务的需求和特性3、项目的需求和可

4、交付物4、项目的边界5、产品的验收标准6、项目的约束条件7、项目的假定8、最初的项目组织9、对项目工作的初步分解10、最初定义的风险11、进度里程碑12、初步的成本估算13、项目配置管理的需求14、审批要求9、详细的项目范围说明书的内容 （范围定义）1、项目目标2、产品或服务的范围描述3、项目的可交付物4、项目边界5、产品的验收标准6、项目的约束条件7、项目的假定项目范围管理1、 编制范围管理计划的工具和技术：1、 专家判断；2、 模板、表格和标准；2、范围定义的工具和技术：1、 产品分析；2、 识别出多个可选的方案；3、 专家判断法；3 WBS制定过程1、 识别和分析项目可交付物和与其相关的

5、工作2、 构造和组织WBS3、 分解WBS4、 为WBS工作单元分配代码5、 确认分解程度是必要的充分的4. WBS的用途：1、 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2、 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3、 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4、 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具5. WBS的表示形式：1、 分组的树形结构：树形结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于其直观性，一般在一些中小型的应

6、用项目中用得较多；2、 列表形式：能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差。常用于一些大的、复杂的项目中，因为有些项目分解后，内容分类较多，容量较大，用缩进图表的形式表示比较方便，也可以装订成册。6、创建WBS的工具和技术：1、分解；2、工作分解结构模板；3、WBS中工作包的格式；4、滚动波式计划；7、变更产生的原因：1、项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题；2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案；4、项目实施组织本身发生变化；5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化；8、范围控制的工具和技术：1、偏差分析；

7、2、重新制订计划；3、变更控制系统和变更控制委员会；4、配置管理系统；项目进度管理1、 活动定义所采用的主要方法和技术：1、 分解；2、 模板；3、 滚动式规划；4、 专家判断；5、 规划组成总分2、 活动排序所采用的主要方法和技术：1、 前导图（单代号网络图）2、 箭线图（双代号网络图）3、 计划网络模板4、 确认依赖关系5、 利用时间提前量与滞后量；3、 活动资源估算所采用的主要方法和技术：1、 专家判断2、 多方案分析3、 出版的资源估算4、 项目管理软件5、 自下而上的估算4、 活动历时估算所采用的主要方法和技术：1、 专家判断2、 类比估算3、 参数估算4、 三点估算5、 后备分析5

8、、制定进度计划的工具：1、进度网络分析2、关键路径法3、关键链法4、进度压缩5、资源平衡6、假设情景分析7、项目管理软件8、提前和滞后量调整9、进度模型10、 应用日历6、进度控制的工具：1、项目管理软件2、进度报告3、进度变更控制系统4、偏差分析5、绩效衡量6、资源平衡7、进度压缩8、进度横道图比较9、假定情景分析10、制定进度的工具7、缩短工期的方法：1、投入更多的资源2、指派经验丰富的人去完成3、减小活动范围或降低活动要求4、改进方法或技术提高生产率5、赶工6、快速跟进（并行）7、改变逻辑关系8、变更控制的焦点问题：1、确认范围变更已产生2、对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致

9、认可3、当变更发生时，管理实际的变更9、进度控制关注的内容：1、确定进度当前的状态2、对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向3、确认项目进度已变更4、当变更发生时，管理实际的变更项目成本管理1、成本管理计划的内容1. 精确等级2. 度量单位3. 组织程序链接4. 控制下限5. 挣值规则6. 报告格式7. 过程说明8. 成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系2、成本估算的主要步骤：1、识别并分析项目成本的构成科目2、根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3、分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系3、成本估算的工具和技术：1、项

10、目管理软件2、类比估算3、参数估算4、自下而上估算5、质量成本6、供应商投标分析7、准备金分析8、 确定资源费率4、成本预算的工具与技术：1、 成本汇总2、 准备金分析3、 参数估算4、 资金限制平衡5、成本控制的主要内容：1、对造成成本基准变更的因素施加影响2、确保成本基准变更获得同意3、当变更产生时，管理实际的变更4、确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金5、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内6、监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差7、准确记录所有的与成本基准的偏差8、防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告9、将审定的变更通知项目干系人6、成本控制

11、的工具与技术：1、项目成本变更控制系统2、绩效衡量3、预测技术4、项目绩效审核5、项目管理软件6、偏差管理7、成本预算的特征：1、要以项目需求为基础2、要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标3、要切实可行4、要留有弹性8、成本预算的步骤：1、将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包2、将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上3、确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划项目质量管理1、制定项目质量管理计划的主要内容：1、 收集资料2、 编制项目分质量计划3、 学会使用工具和技术4、 形成项目质量计划书2、制定项目质量计划所采用的主要方法、技术和工具：1、 效

12、益/成本分析2、 质量成本分析3、 基准比较4、 流程图5、 试验设计6、 过程决策流程图法（PDPC法）7、 质量功能展开（质量屋）3、质量保证的技术和方法：1、 项目质量管理通用方法、2、 过程分析3、 项目质量审计4、质量控制的方法、技术和工具：1、检查2、测试3、统计抽样4、65、因果图（石川图或鱼骨图）6、流程图7、直方图（横道图）8、排列图（帕累托图）9、散点图10、树状图（系统图11、矩阵图12、优先矩阵图13、亲和图（KJ法）14、相互关系图15、过程决策流程图（PDPC图）16、控制图（管理图、趋势图）17、网络活动图（箭条图法、矢线图法）5、质量控制的步骤：1、选择控制对象

13、2、确定控制对象的标准和目标3、制定实施计划，确定保证措施4、执行计划5、对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较6、发现并分析偏差7、根据偏差情况采取措施项目人力资源管理1、 组建项目团队的工具和技术：1、 事先分派；2、 谈判；3、 采购；4、 虚拟团队；2、 现代激励理论体系和基本概念：1、 激励理论；2、 X理论和Y理论；3、 领导与管理；4、 影响与能力；3、 项目团队建设的5个阶段：1、 形成阶段；2、 震荡阶段；3、 规范阶段；4、 发挥阶段；5、 结束阶段；4、 项目团队管理的方法：1、 观察和交谈；2、 项目绩效评估；3、 问题清单；5、各个阶段的冲突排列：1、概

14、念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突；2、计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突；3、执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突；4、收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突；6、冲突管理的6种方法：1、 问题解决；2、 合作3、 强制4、 妥协5、 求同存异6、 撤退7、冲突的根源：1、资源稀缺2、进度优先级不同3、每个人工作方式与风格不同4、项目的高压环境5、责任模糊6、存在多个上级7、新科技的使用项目沟通管理1、 沟通管理计划的主要内容：1、 项目干系人沟通要求；2、 对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；3、 信息接收的个人或组织；4、 传达信息所需的技术或方法，

15、如备忘录、电子邮件和/或新闻发布等；5、 沟通频率，如每周沟通等；6、 上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链；7、 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法；8、 通用词语表；2、 影响项目沟通的技术因素：1、 对信息需求的紧迫性；2、 技术是否到位；3、 预期的项目人员配备；4、 项目时间的长短；5、 项目环境；3、 用于信息分发的技术、方法：1、 信息收集和检索系统；2、 信息发布系统；4、 绩效报告的内容：1、项目的进展和调整情况；2、项目的完成情况；3、项目总投入、资金到位情况；4、项目资金实际支出情况；5、项目主要效益情况；6、财务制度执行情况；7、项目团

16、队各职能团队的绩效；8、项目执行中存在的问题及改进措施；9、预测；5、 形成绩效报告的主要步骤：1、收集依据材料；2、项目绩效评审；项目合同管理1. 合同谈判过程：1、 准备2、开局摸底2、 报价3、 磋商4、 成交5、 认可2. 合同管理的主要内容：1、 合同签订管理2、 合同履行管理3、 合同变更管理4、 合同档案管理3. 合同管理的工具和技术：1、 买方主持的绩效审核2、 检验与审计3、 绩效报告4、 支付系统5、 索赔管理6、 自动的工具系统（工具软件）4、合同索赔的程序：1、提出索赔要求；2、报送索赔资料；3、监理工程师答复；4、监理工程师逾期答复后果；5、持续索赔；6、仲裁与诉讼；

17、项目采购管理1、 采购管理的主要过程：1、 编制采购计划；2、 编制询价计划；3、 询价、招投标；4、 供方选择；5、 合同管理和收尾；2、 用于编制采购计划过程的技术、方法：1、 自制、外购分析；2、 专家判断；3、 合同类型；第1章 信息化基础知识1.1 信息化基础知识 信息1. 信息是不确定性的减少，（熵是系统无序程度的度量）信息（与熵正好相反）是系统有序程度的度量，信息量的单位为比特（bit，位）。2. 1位的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。3. 信息的特征：客观性、普遍性、无限性、动态性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转化性。

18、4. 系统是由多个元素有机结合在一起，执行特定功能以达到特定目标的集合体。5. 信息系统就是输入数据后通过加工处理产生信息的系统。 信息化 国家信息化体系要素国家信息化体系的6个要素：1. 信息资源：信息、材料和能源共同构成经济和社会发展的三大战略资源。2. 信息网络：是信息资源开发、利用的基础设施，包括计算机网络、电信网、电视网。信息网络在信息化过程中将逐步实现“三网融合”，最终做到“三网合一”。3. 信息技术应用：反映了效率、效果和效益。4. 信息产业：是信息化的物质基础。5. 信息化人才：6. 信息化政策、法规、标注和规范： 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标 我国信息化发展的战略要

19、点1.2 电子政务电子政务，就是政府机构应用现代信息和通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，在互联网上实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时间、空间和部门之间的分隔和限制，向社会提供优质和全方位的、规范而透明的、符合国际水准的管理与服务。主要模式有：1. G2G（政府对政府）：在政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间2. G2E（政府对公务员）：3. G2B（政府对企业）：4. G2C（政府对公民）： 电子政务的概念和内容 电子政务的指导思想和指导原则 电子政务建设的目标和主要任务1.3 企业信息化1. 企业应用集成（EAI）技术是将进程、软件、标准和硬件联合起来，在

20、两个或更多的企业信息系统之间实现无缝集成。EAI包括企业内部的应用集成和企业间的应用集成。2. 企业内部的应用集成主要解决企业内部的业务流程和数据流量，包括业务流程是否自动流转或怎样流转，以及业务过程的重要性。3. 从应用和技术上考虑，EAI分为界面集成、平台集成、数据集成、应用集成和过程集成。 企业信息化概述 企业资源计划1. ERP是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。2. ERP是从MRP-II（制造资源计划II）发展而来，主线也是计划，但ERP已将管理重心转向财务，并在企业

21、经营运作中贯穿了财务成本控制的概念。 客户关系管理CRM在坚持以客户为中心的理念上，重构了包括市场营销和客户服务等业务流程，通过对业务流程的全面管理来降低成本，通过集成信息系统和办公系统来确保客户满意度的提高。 供应链管理SCM是从源头供应商到最终消费者的集成业务流程，至少包括6大应用功能：需求管理（预测和协作工具）、供应链计划（多工厂计划）、生产计划、生产调度、配送计划、运输计划。 电子商务电子商务的三种模式：1. B2B（企业对企业）2. B2C（企业对个人）3. C2C（个人对个人）1.4 商业智能1. BI是企业对商业数据的收集、管理和分析的系统过程，目的是企业各级决策者获得知识或洞察

22、力，帮助作出更有利的决策。2. BI是数据仓库、OLAP（联机分析处理）和数据挖掘等相关技术走向商业应用后形成的一种应用技术。3. BI系统实现了将原始业务数据转换为企业决策信息的过程，包括数据预处理、建立数据仓库、数据分析及数据展现4个阶段。第2章 信息系统服务管理2.1 信息系统服务管理体系 信息系统服务管理的内容 信息系统服务管理的推进2.2 信息系统集成资质管理1. 计算机信息系统集成是指计算机应用系统工程和网络系统工程的总体策划、设计、开发、实施、服务及保障。2. 计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力，包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、

23、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素。3. 根据计算机信息系统集成资质管理办法，资质等级分为一、二、三、四级。 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法 信息系统集成资质等级条件计算机信息系统集成项目经理是指从事计算机信息系统集成业务的企、事业单位的法定代表人在计算机信息系统集成项目中的代表人，是受系统集成企、事业单位法定代表人的委托对系统集成项目全面负责的项目管理者。1. 项目经理：项目管理工程师证书，至少2个合同额在200万以上的项目，或总额在500万以上、至少1个合同额在100万以上、软件费用不低于30%的项目。可承担800万以下的项目，或在高级项目

24、经理指导下承担1500万以下的项目。2. 高级项目经理：项目管理师证书，至少1个合同额在1200万以上且软件费用不低于30%的项目，或总额在3000万以上、至少2个合同额在500万以上、软件费用不低于30%的项目。可承担5000万以下的项目。3. 资深项目经理：具备高级资质，至少2个合同额在3000万以上且软件费用不低于30%的项目，或至少4个合同额在1500万以上、软件费用不低于30%的项目。可承担任意项目。2.3 信息系统工程监理信息系统工程监理是指依法设立且具备相应资质的信息系统工程监理单位，受建设单位委托，依据国家有关法律法规、技术标准和信息系统工程监理合同，对信息系统工程项目实施的监

25、督管理。1. 根据信息系统工程监理单位资质管理办法，监理单位资质分为甲、乙、丙三个等级。2. 信息系统工程监理资质证书有效期4年。3. 信息系统工程监理暂行规定信息系统工程监理基础管理：1. 监理的主要内容概括为“四控三管一协调”，其中“四控”指质量控制、投资控制、进度控制、变更控制。“三管”是指合同管理、信息管理和安全管理，“一协调”是指沟通协调。2. 项目监理中，建设单位、承建单位、监理单位的基本关系为“三方一法”，即三方使用的都是项目管理方法。2.4 ITIL与IT服务管理、信息系统审计 ITIL与IT服务管理 信息系统审计第3章 信息系统集成专业技术知识3.1 信息系统集成简述3.2

26、信息系统建设 信息系统的生命周期信息系统生命周期可以分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护5个阶段。1. 系统规划阶段（做不做）：对企业的环境、目标及现行系统的状况进行初步调查，根据企业的目标和发展战略，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求作出分析和预测，同时考虑建设新系统所受的各种约束，研究建设新系统的必要性和可能性。（可研）根据需要与可能，给出拟建系统的备选方案，并对这些方案进行可行性分析，写出可行性分析报告。可行性分析报告通过后，将新系统建设方案及实施计划编写成系统设计任务书。2. 系统分析阶段（做什么：逻辑模型）：根据系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行

27、详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。（逻辑设计阶段）这个阶段是整个系统建设的关键阶段，也是信息系统建设与一般工程项目的区别所在。本阶段的工作成果体现在系统说明书中，系统说明书是系统设计的依据，也是验收系统的依据。3. 系统设计阶段（如何做：物理模型）：根据系统说明书中规定的功能要求，考虑实际条件，具体设计实现逻辑模型的技术方案，也就是设计新系统的物理模型。（物理设计阶段）这个阶段可分为总体设计和详细设计两个小阶段，这个阶段的技术文档是系统设计说明书。4. 系统实施阶段（做）：将设计的系统付诸实施，任务包括

28、计算机等设备的购置、安装和调试，程序的编写和调试，人员培训，数据文件的转换，系统的调试与转换等。5. 系统运维阶段（做的更好）：对系统进行维护和评价，记录系统运行状况，根据一定规格对系统进行必要的修改与优化，评价系统的工作质量和经济效益。信息系统建设的方法有企业系统规划（Business System Planning，BSP）方法、战略数据规划方法和信息工程方法，其中BSP是基础。一个信息系统战略规划，应当从总体信息系统结构中的子系统开始实现。BSP对大型信息系统而言是“自上而下”的系统规划、“自下而上”的分布实现。按照詹姆斯马丁的观点，企业要进行信息化建设，前要任务是在企业战略目标的指导下

29、做好企业战略数据规划工作。信息工程的组成包括系统的方法论、完备的工具集、信息工程环境和成熟的经验总结4个部分。信息工程方法认为，与企业的信息系统相关的3个要素是企业的各种信息、业务活动过程和采用的信息技术，信息、过程、技术构成了企业信息系统的3个要素。3.2.1 信息系统开发方法3.3 软件工程3.3.1 软件需求分析与定义软件需求包括功能需求、非功能需求和设计约束3个方面的内容。需求工程包括创建和维护系统需求文档所需的一切活动的过程，可分为需求开发和需求管理两大工作。需求开发包括需求获取、需求分析、编写规格说明书（需求定义）和需求验证4个阶段。需求管理包括需求基线、处理需求变更及需求跟踪等方

30、面的工作。3.3.2 软件设计、测试与维护1. 从工程管理的角度来看，软件设计分为概要设计和详细设计两个阶段。概要设计（高层设计）将软件需求转化化数据结构和软件的系统结构。详细设计（低层设计）将对结构图进行细化，得到详细的数据结构和算法。2. 软件测试的方法有白盒与黑盒，测试阶段有单元测试、集成测试（组装测试）、确认测试、系统测试和验收测试。相关概念有Alpha测试、Beta测试、回归测试。3. 软件维护分为改正性维护、适应性维护、改善性维护和预防性维护，4种。4. 软件过程管理包括CMM、CMMI、ISO2000。3.3.3 软件复用软件复用是与软件构件相关的，构件是指有可复用价值的、功能相

31、对独立的软件单元，常用构件标准有OMG的Corba、SUN的EJB和MS的DCOM。3.3.4 软件质量保证及质量评价3.3.5 软件配置管理3.3.6 软件开发环境3.3.7 软件过程管理3.4 面向对象系统分析与设计3.4.1 面向对象的基本概念面向对象的基本概念包括类、对象、继承、信息隐蔽、封装、多态。3.4.2 可视化建模与统一建模语言统一建模语言（United Modeling Language，UML）是一种定义良好、易于表达、功能强大、普遍适用的建模语言。UML的结构包括UML的基本构造块、支配这些构造块将如何放在一起的规则（架构）和一些运用于整个UML的机制。UML有4种事物、

32、4种关系、14种图形。3.4.3 使用面向对象技术进行软件开发的最佳实践RUP3.4.4 面向对象系统分析3.4.5 面向对象系统设计3.5 软件架构根据建模的侧重点不同，可以将软件体系结构的模型分为5种，分别是结构模型、框架模型、动态模型、过程模型和功能模型。这5种模型有机的统一在一起，可以形成一个完整的模型（4+1视图模型），包括逻辑视图、开发视图、进程视图、物理视图和场景。3.5.1 软件架构定义3.5.2 典型架构3.5.3 软件架构设计方法3.5.3 软件架构分析与评估3.5.5 软件中间件1. 中间件是在一个分布式系统环境中处于操作系统和应用程序之间的一类软件。2. 中间件不仅要实

33、现互连，还要实现应用之间的互操作。3. 中间件是基于分布式处理的软件，最突出的特点是其网络通信功能。3.6 典型应用集成技术3.6.1 数据库与数据仓库技术数据仓库是一个面向主题的、集成的、非易失的且随时间变化的数据集合，用于支持管理决策。数据仓库的体系结构主要包括数据源、数据存储与管理、OLAP服务器和前端工具。数据挖掘是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中提取出隐含在其中的、事先不知道和有用的信息和知识的过程。数据挖掘技术包括关联分析、序列分析、分类、预测、聚类分析以及时间序列分析等。3.6.2 Web Services技术Web Service是解决应用程序之间通信

34、的一项技术，是描述一系列操作的接口，它使用标准的、规范的XML描述接口。这一描述包含与服务进行交互所需的全部细节，包括消息格式、传输协议和服务位置，而在对外的接口中隐藏了服务实现的细节，仅提供一系列可执行的且独立于软、硬件平台和编写服务所用的编程语言的操作。Web Service模型中，有3种工作角色，服务提供者（服务器）和服务请求者（客户端）必须存在，服务注册中心是一个可选角色，它们之间的交互和操作构成了Web Service的架构。Web Service模型中的操作包含3种，即发布服务描述、查找服务描述、根据服务描述绑定或调用服务，这些操作可以单次或反复出现。与Web Service相关的

35、技术有SOAP、XML、WSDL、UDDI。3.6.3 J2EE架构、NET架构3.6.4 工作流技术3.6.5 构件及其在系统集成项目中的重要性3.6.6 常用构件标准3.7 计算机网络知识3.7.1 网络技术标准与协议3.7.2 Internet技术及应用3.7.3 网络分类 3.7.4 网络管理3.7.5 网络服务器3.7.6 网络交换技术3.7.7 网络存储技术3.7.8 无线网络技术、光网络技术3.7.9 网络接入技术3.7.10 综合布线、机房工程3.7.11 网络规划、设计及实施原则第4章 项目管理一般知识4.1 什么是项目4.1.1 项目的定义项目是一个特殊的、将被完成的有限任

36、务，是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含3层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力），在规定的时间内完成的任务；第三，任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求。4.1.2 项目目标4.1.3 项目特点4.1.4 信息系统集成项目的特点4.1.5 项目与日常运营4.1.6 项目和战略4.1.7 项目管理的定义及其知识范围项目管理是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的

37、。项目经理是负责实现项目目标的个人。4.1.8 项目管理需要的专业知识和技术4.1.9 项目管理学科的产生和发展4.1.10 项目经理应该具备的技能和素质4.1.11 项目干系人4.1.12 项目管理系统4.2 项目的组织方式4.2.1 组织体系项目的组织一般可分为4种类型：1. 职能型组织：2. 项目型组织3. 矩阵型组织4. 复合型组织4.2.2 组织的文化与风格4.2.3 组织结构4.2.4 PMO在组织结构中的作用4.3 项目生命周期4.3.1 项目生命周期的特征项目生命周期的特点：1. 项目阶段一般按顺序首尾衔接，各阶段通过规定的技术信息、文档、部件及相关管理文档等中间成果的交接来确

38、定。2. 项目对费用和人员的要求开始时较少，随着项目发展，人力投入和费用会越来越多，并达到一个最高点，当项目接近收尾时又迅速减少。3. 项目开始时，对项目的把握较低，因此风险和不确定性是最高的。随着项目逐步向前，成功的可能性越来越高。4. 项目起始阶段，项目利益相关者对项目产品的最后特点和最终成本的影响力最大。然后，逐渐减弱。4.3.2 项目阶段的特征4.3.3 项目生命周期与产品生命周期的关系4.4 典型的信息系统项目的生命周期模型从软件生命周期的角度，信息系统的开发可以分为计划、分析、设计、编码、测试、运行和维护。4.5 单个项目的管理过程项目管理过程，包括启动、计划、执行、监控和收尾5个

39、过程组：1. 启动过程组：确定并项目或项目阶段。在开始阶段，启动过程组的成果就是形成项目章程、选择项目经理。2. 计划过程组：确定和细化项目目标，并为实现项目目标和项目范围规划行动方针和路线，以确保实现项目目标。计划过程组的成果包括完成工作任务分解、项目进度计划、项目预算。3. 执行过程组：通过采取必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体、有效地实施项目计划。本组的成果就是交付实际的项目工作。4. 监控过程组：定期测量和实时监控项目进展，发现偏离项目计划之外，及时采取纠正措施和进行变更控制，确保项目目标的实现。本组成果是在规定的时间、成本和质量范围内获得满意的结果。5. 收尾过程组：采取正式的

40、方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。本组成果包括项目正式验收、项目审计报告、项目总结报告的编制和项目组成员的妥善安排。4.5.1 项目过程4.5.2 项目管理过程组4.5.3 项目管理过程图示4.6 项目管理高级话题4.5.1 大型项目和大型项目管理4.5.2 项目组合和项目组合管理4.5.3 子项目第5章 立项管理工程项目建设的全过程一般分为3个主要时期：投资前、投资中和生产中。投资前的可行性研究工作主要包括4个阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评价与决策：1. 投资机会研究（投资机会论证）阶段的主要任务是提出建设项目投资方向建议，即在

41、一个确定的地区和部门内，根据自然资源、市场需求、国家产业政策和国际贸易情况，通过调查、预测和分析、研究，选择建设项目，寻找投资的有利机会。机会研究要解决两个问题：一是社会是否需要；二是有无可开展项目基本条件。2. 初步可行性研究（预可行性研究）阶段的是正式的详细可行性研究前的预备研究阶段。初步可研作为投资项目机会与详细可研的中间性或过渡性阶段，目的如下：一、确定是否需要详细可研；二、确定哪些关键问题需要辅助性专题研究。3. 详细可行性研究（经济技术可行性研究）阶段的是可研的主要阶段，是建设项目投资决策的基础。它为项目决策提供技术、经济、社会、商业方面的评价依据，为项目实施提供科学依据，本阶段目

42、标如下：一、提出项目建设方案；二、进行效益分析和最终方案的选择；三、确定项目投资的最终可行性和选择依据标准。大型项目研究工作花费时间为812个月，所需费用占投资总额的0.2%1%，中、小型项目研究工作花费时间为46个月，所需费用占投资总额的1%3%。4. 评价和决策阶段：由投资决策部门组织和授权有关咨询公司或专家，代表项目业主和出资人对建设项目可行性研究报告进行全面的审核和评价。其主要任务是对拟建项目的可行性研究报告提出评价意见，最终决策该项目投资是否可行，确定最佳投资方案。对项目的评价与决策是在可行性研究报告的基础上进行的，内容如下：一、审核该报告内容是否属实；二、分析该报告中的各项指标计算

43、是否正确，如参数、基础数据、定额费率的选择等；三、从企业、国家和社会等方面分析、判断项目的经济效益和社会效益。四、分析、判断项目可研的可靠性、真实性和客观性，对项目作出最终的投资决策。五、写项目评估报告。5.1 立项管理内容5.1.1 需求分析5.1.2 项目建议书5.1.3 项目可行性研究报告5.2 建设方的立项管理5.2.1 立项申请书（项目建议书）的编写、申报和审批5.2.2 项目的可行性研究5.2.3 项目招标5.3 承建方的立项管理5.3.1 项目识别5.2.2 项目论证5.2.3 投标5.4 签定合同5.4.1 合同谈判5.4.2 签订合同第6章 项目整体管理项目整体管理是在项目整

44、个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目整体管理是从全局的、整体的观点出发，通过有机协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能消除项目中各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。6.1 项目整体管理的主要活动和流程6.2 项目启动6.2.1 项目章程的作用和内容项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或项目组织之外的主办人颁发。项目章程中应任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。制定项目章程的输入有项目

45、合同、项目工作说明书、环境和组织因素、组织的过程资产；输出有项目章程，工具和技术有项目选择方法、项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。6.2.2 项目启动的依据6.2.3 项目启动的方法、技术和工具6.2.4 项目启动过程的成果6.3 编制项目范围说明书（初步）项目范围说明书明确了在完成项目的过程中需要进行的诸多事项。制定项目范围说明书（初步）是一个重要过程，在这个过程中要明确项目及其相关的产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法。编写项目范围说明书的输入有项目章程、项目工作说明、环境和组织因素、组织的过程资产；输出有项目范围说明书（初步），工具和技术有项目管理方法论、项目管理信

46、息系统、专家判断。6.3.1 制定项目范围说明书（初步）的技术和工具6.3.2 制定项目范围说明书（初步）的输入和输出6.4 制定项目管理计划项目管理计划是一个用来协调所有其他计划以指导项目执行和控制的可操作的文件。项目计划必须包括项目的整体介绍、项目的组织描述、项目所需的管理程序和技术程序，以及项目需要完成的任务、项目的时间进度和预算等。制定项目管理计划的输入有项目章程、项目范围说明书（初步）、项目管理过程、预测、环境和组织因素、组织的过程资产、工作绩效信息；输出有项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统，工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断。6.4.1 项目管理计划的含义

47、、作用和内容6.4.2 项目计划编制工作所遵循的基本原则6.4.3 项目计划编制工作流程6.4.4 制定项目管理计划的主要方法6.4.5 制定项目管理计划的输入和输出6.5 指导和管理项目执行项目计划制定和实施之间的关系是“谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事。”指导和管理项目执行的输入有项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复、确认缺陷修复；输出有可交付物、申请的变更、已实施的变更申请、已实施的纠正措施、应用的预防行动、应用过失修复、工作绩效信息，工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统。6.5.1 指导和管理项目执行的方法6.5.1 指导和管

48、理项目执行的输入和输出6.6 监督和控制项目项目监督与控制的目的是提供对项目进展的理解，从而在项目表现明显偏离计划时能够采取适当的纠正措施。项目监督和控制的手段主要是通过在预定的里程碑处、项目进度表或工作分解结构中的某个阶段性节点，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本以及进度与计划进行对比来确定进展情况。监督和控制项目工作的输入有项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告、被拒绝的变更需求；输出有建议的纠正措施、建议的预防措施、项目报告、预测、建议的缺陷修复、需求变更，工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。6.6.1 监督和控制项目的方法6.6.2 监督和控制项目的输

49、入和输出6.7 整体变更控制整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理，其目标是对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其超着有利于项目方向发展，以及确定变更是否真的已经发生或不久就会发生。当变更发生时，需要对其进行有效的控制和管理。整体变更控制的输入有项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、建议的纠正措施、建议的预防措施、建议的缺陷修复；输出有已批准的变更申请、被拒绝的变更申请、项目管理计划（已批准的更新）、项目范围说明书（已批准的更新）、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的缺陷修复、可交付物（已批准的），工具和技术有项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判

50、断。6.7.1 整体变更控制的方法6.7.2 整体变更控制的输入和输出6.8 项目收尾项目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按合同约定，由项目组和业主一项一项的核对，检查是否完成合同的要求，确定是否可以结束项目，即项目验收。管理收尾是对于内部来说，把编写好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束，转入维护期，把相关的产品说明转到维护组，同时进行经验和教训总结。项目收尾的输入有章程、范围说明书、管理计划、合同文件、组织过程资产、环境和组织因素、工作绩效信息、可交付物（已批准的）；输出有管理收尾规程、合同收尾规程、最终产品/服务或成果、组织过程资产（更新），工具和技术有项目管理方法论、项目管理

51、信息系统、专家判断。09-1B 市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。2008年9月 19日B 市政府决定实施智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于2009年2月1日完成。 该项目由C公司承建，小李作为C公司项目经理，在 2008 年 10 月 20 日接到项目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大致为100天，并把该项目分成五大模块分别分配给各项目小组，同时要求：项目小组在 2009年 1月 20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随后在原道路监控项目

52、解决方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目的技术方案。 可是到了2009年1月20日，小李发现有两个模块的进度落后于计划，而且即使这五个模块全部按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。问题1请简要分析项目进度拖后的可能原因。（1）历时估算不准确；（2）没有考虑到法定节假日，模块联调工作不应该安排在节假日内；（3）机动时间不足，没有安排一定的应急时间；（4）没有做好进度控制。问题2请简要叙述进度计划包括的种类和用途。（1）项目综合进度计划：计划整个项目的总工期，直到达到计划目标确定的合理工期为止；（2）项目实施进度计划：根据所需人工

53、数，求出各项活动的实施时间，制定实施进度计划； （3）项目采购的进度计划：按项目总进度计划中对各项设备和材料到达现场的时间要求，确定出各项采购实施的具体日期； （4）项目验收进度计划：实施中以及即将结束时进行的验收活动安排的计划。一般包括试运行、系统初验、系统运行、系统终验等几个阶段；（5）项目的维护计划：项目的后期维护计划。问题3请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。 滚动计划法的优点 把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来。 较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾。 能够灵活地适

54、应内外环境条件的变化，从而有利于实现项目的预期目标。 确定滚动周期的依据：滚动间隔期的选择，要适应项目的具体情况，如果滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺点是降低了计划的严肃性。一般情况是，工期较长的大项目宜采用较长的滚动间隔期，工期相对较短的项目则可考虑采用较短的间隔期。 本项目滚动周期的设定： 典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。 本项目估算历时大致为100天，可划分为“系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、

55、验收”七个阶段，滚动周期以23周为宜。 09-2下图为某项目主要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。 工作节点图例如右： 问题 1请在图中填写各活动的最早开始时间 （ES）、 最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。见右图：问题 2请找出该网络图的关键路径，分别计算工作B、工作 C 的总时差和自由时差，说明此网络工程的关键部分能否在40个工作日内完成，并说明具体原因。1） 关键路径是ACDE； 总时差 = 最迟开始时间 - 最早开始时

56、间 A的总时差 = 0 0 = 0 B的总时差 = 12 5 = 7 C的总时差 = 5 5 = 0 D的总时差 = 20 20 = 0 E的总时差 = 35 35 = 0 关键工作分别为 A、C、D、E，由这四个关键工作组成了关键路径ACDE。 2） 总时差 = 最迟开始时间 - 最早开始时间 自由时差 = 紧后工作的最早开始时间 紧前工作的最早完成时间 B的总时差= 12 5 = 7，B的自由时差 = 20 13 = 7； C的总时差= 5 5 = 0，C的自由时差= 20 - 20 = 0； 3） 此网络工程的关键部分不能在40个工作日内完成。 因为关键路径的时间跨度 = 5+15+15

57、+10 = 45天，所以至少需要45天才能完成此关键部分。 问题 3请说明通常情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。通常情况下，若想缩短工期可采取以下措施 （1）投入更多的资源以加速活动进程。比如：加班赶工（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。（3）减小活动范围或降低活动要求。（4）通过改进方法或技术提高生产效率。比如：并行、改进逻辑关系。 09-3某系统集成公司在 2007 年 6 月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。 因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了一些环

58、节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。 问题 1请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因。（1）缺少软件开发和实施相关文档； （2）没有制定质量管理计划； （3）没有实施质量保证； （4）没有实施质量控制； （5）工期太短，人手不够。问题 2针对该项目，请简要说明在项目建设时可能采取的质量控制方法或工具。在项目建设时可能采取的质量控制的方法和技术有：测试、检查、统计抽样

59、、6o。 在项目建设时可能采取的质量控制的工具，包括“老七种工具”和“新七种工具”。 （1）老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图。 （2）新七种工具：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）和活动网络图。问题 3请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持。为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供以下支持， （1）给小李增加人手； （2）对小李进行质量管理方面的培训； （3）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导 09-4H公司是一家专门从事ERP系统研发和实施的IT企业，目前该公司正在进行的一

60、个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。 H公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。 经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。 问题 1请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。（l）合同中缺乏以下内容： 项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。 项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。 对客户的售后服务承诺。（2）项目实施过程控制中出现的问题： 在项目实施过程中

61、没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。 没有让客户及时对阶段成果签字确认。（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证。 （4）合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。问题 2针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。根据项目现状，为了促使该项目进行验收，需要采取一些补救措施，加强沟通以解决问题。（l）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告，请客户签字确认。（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。问题 3为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。 （l）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、