高品质内饰材料公司人力资源管理评估（范文）

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1、泓域/高品质内饰材料公司人力资源管理评估高品质内饰材料公司人力资源管理评估目录一、 人员招聘数量与质量评估3二、 录用环节的评估3三、 面试提问的技巧6四、 面试的基本程序10五、 兴趣测试12六、 人格测试13七、 员工福利计划的制订程序13八、 福利管理的基本程序17九、 岗位评价的特点20十、 岗位评价的基本功能21十一、 岗位评价的概念23十二、 岗位工资或能力工资的制定程序24十三、 薪酬管理制度的类别25十四、 培训前对培训师的基本要求27十五、 培训课程的实施与管理27十六、 企业员工外部培训的实施31十七、 个入职业生涯规划的含义32十八、 组织职业生涯管理的含义和作用33十九

2、、 培训有效性评估的技术34二十、 培训有效性评估的方法37二十一、 项目基本情况38二十二、 公司概况44公司合并资产负债表主要数据44公司合并利润表主要数据45二十三、 发展规划45二十四、 人力资源配置分析48劳动定员一览表49二十五、 培训前对培训师的基本要求49二十六、 培训课程的实施与管理50二十七、 企业员工外部培训的实施54二十八、 个入职业生涯规划的含义54二十九、 组织职业生涯管理的含义和作用55三十、 培训有效性评估的技术56三十一、 培训有效性评估的方法59三十二、 法人治理61三十三、 SWOT分析说明72一、 人员招聘数量与质量评估企业通过对各类人员招聘数量情况的统

3、计指标进行评估，可以分析在员工数量上满足或不满足需求的情况，查明具体产生的原因，有利于找出招聘活动中的薄弱环节。同时，通过人员招聘数量与招聘计划进行比较，也能为人力资源规划的修订提供依据。而人员招聘质量评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。人员招聘质量评估既有利于改进招聘方式和方法，又能为企业员工培训开发、绩效评估等人力资源管理项目提供重要的信息和依据。二、 录用环节的评估（一）录用员工的质量（业绩、出勤率等）录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要

4、求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量；其方法与绩效考核方法相似。当然，前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。（二）职位填补的及时性这主要是指招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料，这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如，在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人，并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员，而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案，甚至可以给他们打电话以

5、了解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做，就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。另外，招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。（三）用人单位或部门对招聘工作的满意度这主要包括对新录用员工数量质量的满意度，对招聘过程的满意度，是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选，是否及时和用人单位或部门密切联系，负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员工的绩效满意度等。（四）新员工对所在岗位的满意度这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人，这些候选人大部分都以职业为重，但也非常关心自己能否得到特殊对待，自己的工资待遇等条件能人员招聘与配

6、置否得到满足，以及对工作环境和企业文化的接受度。此外，应聘者是企业招聘过程的全程参与者，由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此，招聘结束后，对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查，了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法，是十分必要的。一般来说，可以对应聘者进行两个方面的调查。第一，招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。第二，选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学，有无重复；选拔过程是否公正；是否尊重应聘者；招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。从保证招聘质量、

7、提高招聘效率的角度来看，企业对每年的人员招聘活动过程及其成果，进行一两次系统深入的数量与质量的评估，有助于降低在后期管理中的解雇风险，减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后，可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。如有可能，企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会，除了对有功人员进行表彰之外，主要还是为了认真总结经验和教训，发现招聘工作中存在的问题和不足，以利于下一个时期招聘工作的顺利开展。三、 面试提问的技巧面试技巧是面试过程中应对和解决某些难点、疑点或盲点问题的一些诀窍，是面试过程中成功经验与失败教训的不断积累，“问、听、观、评”是面试中四项重要而关键的基本功。就“

8、问”即提问而言，无论何种面试都有导入过程，在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行。例如：“什么时候到的？”“你是怎么来的？”同时，面试考官的发言与提问，应力求使用规范性以及不会给应聘者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己提问的内容。每个提问的安排顺序，应当先易后难、循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、开阔思路，并尽快进入角色。当然，提问方式的选择，以及恰到好处进行转换、扩展、收缩和结束问题提问，也有很多值得注意的技巧。面试考官作为面试的召集者，也是面试的主持者，其提问的方式以及问题决定了从应聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信息。一般来说，面试考官应运用一些提问

9、的技巧来影响面试的方向以及进行的步调，主要提问方式有七种。（一）开放式提问开放式提问让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，避免被动。一般在面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力。开放式提问又分为无限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定的答复范围，目的是让应聘者说话，有利于应聘者与面试考官沟通，如“谈谈你的工作经验”等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范围内进行，或者对回答问题的方向有所限制。（二）封闭式提问封闭式提问是指让应聘者对某一问题作出明确答复，如“你是否从事过秘书工作？应聘者一般用“是”或“否”回答。它比开放式

10、提问更加深入、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思：一是表示面试考官对应聘者答复的关注，一般在应聘者答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问题；二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去，不想让应聘者多发表意见。（三）清单式提问清单式提问是指鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。例如，在回答“你认为产品质量下降的主要原因是什么？”的问题时，对所给出的各个选项进行优先选择。（四）假设式提问假设式提问是指鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点。例如：“如果你处于这种状况，你会怎样处理？”（五）重复式提问重复式提问是指让

11、应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。例如：“你是说.如果我理解正确的话，你说的意思是”（六）确认式提问确认式提问是指鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。例如：“我明白你的意思!这种想法很好!”（七）举例式提问这是面试的一项核心技巧，又称行为描述提问。传统的面试往往集中问一些信息，十分注意求职申请表中所填的内容，加以推测分析。同时还询问应聘者过去做过的工作，据此来判断其将来能否担任此任，这是完全必要的。但有时应聘者也会编造一些假象。为了克服这一点，在考察应聘者的工作能力、工作经验时，可针对其过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理，所提问

12、题应涉及工作行为的全过程，而不应集中在某一点上。例如，“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么？当时你面临的主要问题是什么？你是怎样分析的？采取什么措施？效果怎样？”等，从而能较全面地考察一个人。当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的、与其过去从事工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力。面试提问时，应关注以下几个问题。1、尽量避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题如以“你一定”或“你没有，开头的问题，又如“当你接受一项很难完成的

13、任务时，会感到害怕吗？”“你不介意加班，是吗？”“你经常提出建设性的意见吗？”等问题。目的是不要让应聘者了解面试考官的倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合面试考官而掩盖其真实的想法。2、故意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但面试考官可以通过其离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来综合加以判断。如果应聘者高职低就、高薪低就，或离职原因讲述不清，或频繁离职，则需引起注意。在这方面，

14、一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题后，再问第二个问题5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察其非语言行为，如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调，从中可以反映出应聘者的一些个性，以及是否诚实、是否有自信心等情况。四、 面试的基本程序面试是一种操作难度较高的测评形式，随意性较大，一般人难以掌握，或者说由于没有掌握面试的程序以及面试的技巧，而达不到面试应有的效果。为了改进这一点，使面试能够被一般水平的人操作，提高面试的质量与可比

15、性，在实施中应掌握面试的程序和技巧。（一）面试前的准备阶段本阶段包括确定面试的目的、科学设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲，并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有无发展潜力等。（二）面试开始阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。这样能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观地了解应聘者。（三）正式面试阶段面试考官采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察

16、言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。（四）面试结束阶段在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，要整理好面试记录表。（五）面试评价阶段面试结束后，面试考官应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。

17、评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反五、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是截然不同

18、的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。六、 人格测试人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的

19、划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。七、 员工福利计划的制订程序目前，许多人希望企业最大限度地提供与员工需求相匹配的福利。由于大部分福利与员工业绩无关，因此，有相当一部分企业减少了面向全员的福利的支付。但是这样做的弊端是使一些员工失去了对企业的向心力，而且某些员工会产生对企业远景的质疑。在学术界和企业界一直都存在高福利低工资好还是低福利高工资好的争议。事实上，确实有许多高福利没有起到应有的改善企业形象、提高企业凝聚力、融洽人际关系的作用。因此，每

20、项福利计划的制订都需要充分考虑各个方面因素，可按照如下程序制订具有针对性的福利计划。1、明确企业薪酬福利策略。重新明确企业人力资源管理的根本宗旨和薪酬福利管理的基本策略，了解企业福利计划应承担的重要职能，为福利计划的制订指明方向。2、了解国家立法和企业所在地的相关规章。国家立法要求企业为员工的健康和安全提供保障，同时还要提供各种各样的福利以弥补员卫生病、遭受工伤、失业和退休时的收入损失。法律还规定了企业应该如何建立并运营某些特定的福利项目。无论企业是否愿意提供这些福利、员工是否迫切需要这些福利，只要是法律规定的福利项目，企业就必须提供。就企业而言，员工福利支出来源于公司和员工的雇佣关系。从成本

21、角度考虑，员工福利的提供实际上是以降低直接薪酬水平为代价的。当然，法定福利可能不被员工视为福利，因为他们认为直接薪酬与雇佣关系联系在一起，但是，法律所规定的福利与此不同。因此，如果不能让员工意识到企业的福利支出是要付出很大代价的，或者员工认为企业并未提供有价值的福利，企业福利管理的效果就会打折扣，一系列薪酬计划的目标就很难实现甚至不会得到任何回报。为此，企业必须就福利的成本问题加强沟通。3、调查企业外部福利计划情况。在制订福利计划时，还要考虑到其他企业所采取的福利措施。企业要想吸引和留住员工，需要保持在劳动力市场中具有竞争力，就必须了解其他企业的福利策略、福利计划、福利项目和福利水平。从本质上

22、讲，福利调查就是薪酬调查的重要内容。在薪酬调查中，企业应该用不同的方式处理得到的直接薪酬信息和福利信息，因为通过直接薪酬信息，企业可以了解到薪酬水平达到何种状态是合理的，但是福利调查得到的信息大多数情况下只能够了解到竞争者的总福利成本是多少，至于单个福利计划的成本，不同的企业之间存在很大的差异。这些差异来源于不同企业人力资源构成的差异以及对福利的不同理解和定位。一些公司强调的福利项目，其他企业可能不会选择。因此，在制订福利计划时，企业需要将福利项目的成本和员工偏好充分结合。4、了解企业内部福利项目需求。对外部福利的市场调查有可能会导致企业作出一些错误的决策。企业可能仅仅因为很多其他企业实施了这

23、些福利项目而不是自己的员工需要，也去实施某些福利项目。许多企业的福利决策建立在一种对福利的模糊认识的基础上，即认为多提供福利有助于公司吸引和留住员工，而不是建立在对员工需要和偏好进行认真分析的基础上。要对企业内部的福利实践进行分析，就需要把福利看成是总薪酬的一个重要组成部分，对企业现存的福利项目与员工的需要和偏好进行比较，但是这种分析可能会因为不同员工个体或群体之间的差异较大而存在困难。要想了解员工的福利偏好，可以在企业内部进行福利问卷调查。问卷没有必要太复杂，可以只包含一系列能提供的福利项目或措施，让员工对其进行排序。在问卷设计上，要能够包含员工的个人特征，有利于了解不同人群的福利偏好，从而

24、设计具有针对性的福利计划。这样，通过对调查结果进行分析，就可了解现有的福利计划与员工偏好的福利模式之间的差异。对此，企业可以将员工未能得到满足的福利项目作为附加福利，员工对现有的福利项目存在不满意的，可以考虑删减，这种做法无疑会提高福利管理的有效性。5、分析企业财务状况。企业必须从将成本与员工需要相结合的角度对企业的直接薪酬和福利状况进行总体上的分析和比较。一方面，根据员工的需要和偏好进行福利决策，有利于确定符合员工需要的福利类型，并且提高企业所提供福利的成本有效性；另一方面，一旦提供了某种福利项目，很多时候，员工关注的就是福利水平而不是企业为提供这种福利所付出的成本。从企业的角度来说，既然福

25、利已经成为总薪酬的一个重要组成部分，就必须实现直接薪酬和作为间接薪酬的福利之间的平衡，如果直接薪酬和福利互不干涉地各自增长，就很可能会导致企业薪酬成本过度增加，直接薪酬的增长实际上还会对福利成本产生直接的影响。企业虽然在选择福利项目和计算福利成本的时候可以参考其他公司的一些福利数据，但不同企业之间的福利成本计算有很大差异。差异不仅来源于员工队伍的不同特点，还来源于很多其他因素，如劳动力成本占总成本的比率、产品需求的变化、技术因素和组织的利润率等。高福利成本通常存在于高利润率的组织、大型组织、工会化组织和劳动力成本比较低的行业中，地理位置的不同和员工群体大小的不同也会导致福利成本的差异。八、 福

26、利管理的基本程序福利管理的一个重要方面是如何对现存的福利项目和措施进行管理，包括福利申请的受理和处理、与员工进行福利沟通以及在环境变化时对福利进行监控和修订等。（一）处理福利申请一般情况下，员工会根据企业的福利制度和政策向企业提出福利申请企业此时就需要对这些福利申请进行审查，看其是否合理。也就是说，需要审查本企业是否实施了某种相关的福利计划，该员工是否在该计划覆盖的范围之内，以及该员工应当享受什么样的福利待遇等。在福利申请的受理以及处理方面，福利管理者能够显示出自己对整个组织的重要价值，因为通过对福利申请者进行认真审查，并恰当地处理福利申请，可以为企业节省很多不必要的支出。例如，员工所申请的某

27、种福利，可能由政府或者其他公共机构提供，而不必由企业提供。这样，员工的福利需求能够得到满足，而企业也不必承担不必要的福利开支。（二）进行福利沟通员工福利要对员工的行为和绩效产生影响，就必须使员工认为福利是总薪酬的一部分。但是很多企业的经验显示，即使企业为向员工提供福利做出了很多努力，员工仍没有意识到组织到底提供了什么福利，或者根本没有意识到组织为此付出了多么高的成本。此外，虽然员工非常看重已经得到的福利，但是这并不意味着他们对企业所提供的每项福利计划都很满意。这两种情况表明，企业有必要设计一种完善的福利沟通模式，一方面告诉员工都能享受哪些福利待遇，另一方面告诉员工所享受的福利待遇的市场价值到底

28、有多高。因此，企业应该采取一些有计划的、持续的方式与员工进行福利信息的沟通，让员工对他们享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有关福利沟通方面的建议。1、编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。这些手册可以包含一本总册子和一系列附件。在福利手册中尽量少用专业术语，力求让普通员工了解其内容2、定期向员工公布有关福利的信息。这些信息包括福利计划的适用范围和福利水平、对于具体的员工这些福利计划的价值是什么、组织提供这些福利的成本。3、在小规模的员工群体中作福利报告。这一工作可以由福利管理人员或者部门经理来完成。4、建立福利问题咨询办公室或咨询热线。这既有利于员工了解企业的福利政策和福利成

29、本开支情况，同时也可以表明企业希望员工关心自己的福利待遇。5、建立网络化的福利管理系统。在企业组建的内部局域网上发布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。（三）加强福利监控首先，福利领域的情况变化很快，企业必须紧紧跟随组织内部和外部态势的发展变化。有关福利的法律法规经常发生变化，企业需要时时关注并检查福利计划和措施是否符合规定。其次，员工的需要和偏好会随员工队伍构成的变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而不断变化。因此，员工的福利需求调查应该是一项持续不断、经常进行的工作，而不能一成不变、一劳永逸。再次，与对外部市场的

30、直接薪酬状况变化的了解类似，对其他企业的福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争的一种重要手段。最后，对企业而言，最复杂的问题就是由外部组织提供的福利成本所发生的变化，如保险企业保险价格的改变等。总之，企业只有对在福利领域所发生的种种变化进行有效监控并随时进行调整，才能保证以较低的成本提供令员工满意的福利项目。九、 岗位评价的特点1、岗位评价以岗位为评价对象。岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。由于岗位具有一定的稳定性，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，因此岗位评价能促进企业合理制

31、定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它又离不开对劳动者的总体考察和分析。2、岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程。在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果划分出不同的岗位等级。3、岗位评价需要运用多种技术和方法。岗位评价主要运用劳动组织劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，使用排列法、分类法、评分法、因素比较法四种基本方法，对多个评价因素

32、进行准确的评定或测定，最终作出科学评价。十、 岗位评价的基本功能1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。在企事业单位中，员工的劳动报酬是否能够体现“效率优先、兼顾公平”原则，是否能够实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”，是影响员工士气及生产积极性、主动性的重要因素。当员工按时保质保量地完成本岗位的工作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定程度的满足。因此，在企事业单位中，要使员工的薪酬能够更好地体现内部公平公正的原则，就应当实现“以事定岗、以岗定人、以职定责、以职责定权限、以岗位定基薪、以绩效定薪酬”。2、量化岗位的综合特征。对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资

33、格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的综合特征。3、横向比较岗位的价值。由于对性质相同相近的岗位制定了统一的测量、评定和估价标准，从而使单位内各个岗位之间，能够在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中所处的地位和作用。4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。岗位评价的基本功能和具体作用的充分发挥，将使企事业单位各个层级岗位的量值转换为货币值，为建立公平合理的薪酬制度提供科学的依据。也正是基于这一重要原因，目前世界上许多国家的企事业单位，为了建立起组织、员工、工会三方满意的公平合理的薪资报酬制度，广泛推行了岗位评价的科学方法。岗

34、位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排顺序形式，但最重要的是岗位与薪酬的对应关系，这种对应关系可以是线性关系，的直线A、直线B反映了不同的薪酬差距，直线A比直线B的岗位之间薪酬差距大，激励作用大。岗位与薪酬的对应关系也可以是非线性关系，的曲线M反映了岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的。实际上，曲线M在企业比较常用：岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生激励作用；而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到激励效果。十一、 岗位评价的概念岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限的大小、所需的资格条件以及劳

35、动环境等方面所进行的测量和评价，并利用评价结果对企业中各种岗位的相对价值作出评定，以此作为薪酬管理的重要依据。岗位评价的实质是将岗位价值、岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位价值的量化和比较来确定企业薪酬等级结构的过程。岗位评价是评定岗位的相对价值，确定岗位等级，以确定薪酬等级的依据。因此，岗位评价是岗位分析的逻辑结果。岗位分析主要包括岗位描述和岗位规范两个方面的内容，而岗位评价是在前面两个环节的基础上进行的，其根本目的是衡量岗位的相对价值，为确定薪酬结构、等级和实现薪酬内部公平性提供依据。要把握岗位评价的概念，需从以下三个角度进行理解。1、岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物

36、”，而不是现有的人员。以“员工”为对象的衡量、评价，属于人事考核或员工素质测评的范畴而岗位评价虽然也会涉及岗位员工，但它是以岗位员工的工作活动为对象所进行的评价。岗位的“事”和“物”是客观存在的，是企事业单位生产或工作的重要组成部分。2、岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在岗位评价的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐进行评价，由此得出各个岗位的价值量。3、岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程。岗位评价的最后结果不但为岗位的分类分级提供了前提，也为企事业单位构建具有公平公正性的薪酬制度奠定了基础。十二、 岗位工资或能力工资的制定程序1、根

37、据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例以及工资总额确定岗位工资总额或能力工资总额。2、根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。岗位分析与评价或对员工进行能力评价。3、根据岗位（能力）评价结果确定工资等级数量以及划分等级。工资调查与结果分析。4、了解企业财务支付能力。5、根据企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。6、确定每个工资等级之间的工资差距。7、确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度。8、确定工资等级之间的重叠部分大小。9、确定具体计算办法。十三、 薪

38、酬管理制度的类别随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已经演变为两个不同的概念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报；而薪酬是人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素相应的回报和答谢。现代企业的薪酬管理制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。而从横向分类来看，薪酬管理制度又是各种单项薪酬制度的组合，这些单项薪酬制度包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。其中最主要的是工资制度。（一）工资制度工资制度是薪酬制度中最基本的制度，它关系着员工的切身利益，也是吸引优秀人才的重要方面。工资就计

39、量的形式而言，可分为计时工资和计件工资。（二）奖励制度奖励薪酬一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的劳动报酬。在实践中，许多企业都根据自身需要设立了奖励制度，以期比较全面地贯彻按劳分配原则，促进员工努力工作，创造更多的超额劳动，为实现企业的目标多做贡献。奖励的种类分为绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖等。（三）福利制度福利是企业对员工劳动贡献的一种间接补偿，是企业薪酬制度的一个重要的组成部分。员工福利项目的类型可从不同的角度划分。根据福利的内容，员工福利可以分为法定福利与补充福利；根据福利享受的对象，员工福利可以分为集体福利和个人福利；根据福利的表现形式，员工福利可分为经济性福利和

40、非经济性福利。（四）津贴制度津贴是对员工额外的劳动消耗或因特殊原因而支付的劳动报酬，是员工薪酬的一种补充形式，是职工工资的重要组成部分。津贴是国家对工资分配进行宏观控制的手段之一。按津贴的性质区分，大体可分为三类，即岗位性津贴、地区性津贴、保障生活性津贴。十四、 培训前对培训师的基本要求1、做好课程前期准备工作。在课程开始前一天，要检查教学用的活页纸、学员手册、投影等材料，这很重要，特别是当培训不在自己的工作地点进行时。如果与同事合作一门课程，要安排好各自的角色，如一个人负责基础知识，另一个人负责活动和讨论等。2、决定如何在学员之间分组。团队学习是学员之间互相学习的重要方式，要考虑如何分组才能

41、创造一个效率最高的学习环境。应避免同一部门或单位的人在一组。因为一般人们来参加培训都希望每天面对不同的面孔、不同的观点、不同的问题，如果一个组是由同一部门的人组成的，可能会使学员失去兴趣，降低创造力，而且可能会由于以前工作中存在的矛盾或担心影响今后的工作，不愿意发表更多的意见。3、对培训材料进行检查，根据学员的情况进行取舍。站在学员的角度思考可能会提出什么问题，可能会出现什么情况。检查日程安排，要留出余地。十五、 培训课程的实施与管理一个完善的培训计划在拟订阶段必然会涉及许多在实施中将发生的事情，包括学员、教师的选择，培训时间、场地的安排，教材、讲义的准备，培训经费的落实，培训评估方法的选择等

42、。所以，培训计划能否被成功实施，除了有一个完好的培训计划外，教师的素质、培训人员的学习成效及环境、时间等相关因素的配合都不可忽视。培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到有效实施，也没有什么意义。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。（一）前期准备工作在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成功实施的关键。准备工作包括五个方面的内容。1、确认并通知参加培训的学员。如果先前的培训计划已有培训对象，在培训实施前必须先审核一次，看是否有变化或不属于这次的培训范围，必须考虑的相关因素包括从事的工作内容、工作经验与

43、资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。2、培训后勤准备。确认培训场地和设备，必须考虑的相关因素包括培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用（场地、餐费）等。3、确认培训时间。必须考虑的相关因素包括学员的工作状况、培训时间的长度（原则上以白天8个小时、晚上3个小时为宜）、符合培训内容、教学方法的运用、时间控制等。4、教材的准备。主要包括课程资料编制、设备检查、活动资料准备、座位或签到表准备、结业证书准备等。5、确认理想的教师。尽可能与教师事先见面，在授课前说明目的、内容。必须考虑的相关因素包括符合培训目标、教师的专业性、教师的配合性、在培训经费预算内等。（二）

44、培训实施阶段1、课前措施（1）准备茶水，播放音乐。（2）学员报到，要求在签到表上签名。（3）引导学员入座。（4）课程及教师介绍。（5）学员心态引导，宣布课堂纪律。2、培训开始的介绍工作。做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段，具体内容如下。（1）培训主题。（2）培训者自我介绍。（3）后勤安排和管理规则介绍。（4）培训课程的简要介绍。（5）培训目标和日程安排的介绍。（6）“破冰”活动。（7）学员自我介绍。3、培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱护，小心使用；使用麦克风时，要注意保持清洁，以免传播疾病；设备要定期除尘，不要把食物、饮料放在设备附近。（三）知识或技能的传授传授新知识

45、或技能的方法有很多，通常包括由培训者讲授、通过教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。培训过程应注意以下事项。1、注意观察教师表现和学员的课堂反应，及时与教师沟通、协调。2、协助进行上课、休息时间的控制。3、做好上课记录（录音、摄影、录像）。（四）对学习进行回顾和评估一般在培训的最后阶段，当学员听到“现在我们来总结一下所学的内容”时，他们就开始放松下来，认为培训结束了，该下课了，实际上，这短暂的总结非常重要，而且是学员在今后的工作中继续学习的开端。所以，为了吸引学员的注意力，最好使用下面这样的话语：“我们现在看培训的内容有哪些可以用于今后的工作中？“虽然通过总结可以帮助学员复

46、习学过的内容，但由于通常这时学员只被动地听，所以效果并不好。因此即使是在培训的最后阶段，也不能忘记学员的参与是培训成功的关键。这时学员的参与更为重要，这关系到学员能否把学到的知识运用到工作中去，即培训的目标最终能否实现。（五）培训后的措施1、向教师致谢。2、问卷调查。3、颁发结业证书。4、清理、检查设备。5、评估培训成果。十六、 企业员工外部培训的实施员工除了在企业内培训外，还会有很多外出培训的机会，因此可按企业培训需求、计划，允许、鼓励员工外出参加培训，为便于管理，外出培训的员工需做好以下工作。1、自己提出申请，如填写“员工外出培训申请表”，经部门同意后交人力资源部审核，按管理权限呈企业领导

47、审批，最后由人力资源部备案，2、需签订员工培训合同，明确双方的责任、义务。3、要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况时不宜提倡全脱产学习。外出培训在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、学习成绩单。十七、 个入职业生涯规划的含义个入职业生涯规划是指员工在主观条件和客观环境分析的基础上，确立自己的职业发展目标，选择实现这一目标的职业，制订相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实现职业生涯目标的过程。个入职业生涯规划在员工的职业决策过程中必不可少，它有助于员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的需求，为人生事业成功提供科学的技术和基本的操

48、作方法，并能使组织与员工实现双赢，因而对员工的职业生涯发展及组织发展都具有重要的意义和作用。1、对个人而言，以既有的成就为基础，明确个人的职业方向；准确评价个人特点和强项，发现新的职业机遇；评估个人目标和现状的差距，增强职业竞争力；平衡个人、事业与家庭之间的关系。2、对企业而言，通过深入了解员工的兴趣、潜质、职业理想，为员工提供相应的职业培训，使其感受到来自企业的重视；可以根据员工的潜质，为员工提供相应的职业机会，使员工看到自己在组织中的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的；可以根据员工的特长和优势，引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和组织目标相互统一，发挥更大的作用。十八、 组织职

49、业生涯管理的含义和作用（一）组织职业生涯管理的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理，它是从组织角度，对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管控活动，以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成一致、有效结合的过程。（二）组织职业生涯管理的作用组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人目标联系起来，因此对组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用。1、对组织而言，组织职业生涯管理可以使员工与组织同步发展，适应组织发展和变革的需要；优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率；提高员工满意度，降低员工流失率。2、对个人而言，组织职业生涯管理使员工更好地认识自己，为发

50、挥自身潜能奠定基础；不断提高员工的专业技能和综合能力，增强其自身竞争力；满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要；有利于员工处理好职业和生活的平衡性。十九、 培训有效性评估的技术培训效果评估根据评估方法、内容和形式的不同主要分为四种。（一）泰勒模式泰勒模式诞生于20世纪30年代，这一模式的基本观点集中体现在所谓的泰勒原理中。泰勒原理是由两条密切相关的基本原理组成的：一条是评价活动的原理，另一条是课程编制的原理。泰勒模式对培训评估的理论指导在于：培训评估的首要任务就是确定培训是否达到培训目标，其理论依据就是泰勒的目标评估模式。泰勒模式的评价步骤包括以下几个方面。1、确定教育方案的目标。2、根据行

51、为和内容对每个目标加以定义。3、确定应用目标的情境。4、确定应用目标情境的途径。5、设计取得记录的途径。6、决定评定方式。7、决定获取代表性样本的方法。泰勒模式的特点是以目标为中心，结构紧密，具有计划性。它从目标出发指导实施，以目标为依据，找出实际活动与目标的偏离，根据反馈信息修改目标，比较简单易行。泰勒模式在教育评估理论中占有重要的地位，主要用于学生评估。其缺点是：没有对目标本身进行评估；注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；重视结果评估，忽视过程评估，不能得到及时反馈；目标的制定大多是教育者的意见，较少采纳学生的意见。（二）层次评估法层次评估法是国外企业培训效果评估方法中发展最为完善的

52、一种评估方法，也是运用最为广泛的一种评估方法，它的着重点在于把培训效果分层次进行评估，层层递进。柯克帕特里克四级评估模式（以下简称柯氏四级评估模式）、菲利普斯五级评估模式、考夫曼五层次评估模式等都属于这种方法。层次评估法的主要特点在于：层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐进；定性和定量分析方法相结合；其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高的评估转移到对整个组织绩效提高的评估。层次评估法的主要贡献在于：把培训效果具体化、形象化，分为若干层次，使对培训效果进行有效评估成为可能；菲利普斯五级评估模式等在柯氏四级评估模式的基础上不断完善，使评估的层次更加全面，更具有说服力。

53、（三）目标导向模型法目标导向模型是杰克逊通过对英国曼彻斯特机场的执行方案进行改进而提出的，它的精髓在于：关注的是受训者而非培训者的动机；评估受训者个人素质和能力的提高；把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素；培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。目标导向模型法的评估重点是受训者个人素质和能力的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求。它的最大贡献在于它的弹性和适应性，它可以根据评估者的要求设计成定量和定性相结合的评估方式，可以把落脚点放在受训者的能力或者行为等方面，并且适用于各种类型的组织，包括一些私营性质的企业。目标导向模型法的不足之处在于：该评估方法在时间

54、上要求是一个完整的过程，调查、会见记录、数据收集等都必须包括在内，而且要求具有显著的可信性，特别是第一次采用这种评估方法的企业必须花费很多的时间和精力。（四）成功案例模型法罗伯特布瑞克夫发现，传统的评估模型是以培训为中心，“单纯且孤立地看待培训效果。事实上，整个培训效果的评估和绩效的改进是整个组织系统作用的结果。尤其是组织内部存在文化和系统的因素都会影响培训效果转化为组织绩效的改善。由此，罗伯特布瑞克夫提出了成功案例模型法。二十、 培训有效性评估的方法在制定培训规划时，应该将对本次培训实施中所采用的评估手段进行挑选，包括如何考核培训的成败、如何进行中间效果的评估、如何评估培训结束时受训者的学习

55、效果、如何考察在工作中的运用情况等。需要注意的是，要选择合适的方法实施培训效果评估。培训评估的方法一般有观察法、问卷调查法、测试法、情境模拟测试绩效考核法、360度考核、前后对照法、时间序列法和收益评价法等。1、观察法。一般由培训管理者担任观察者，按照事先拟订的提纲对观察对象实施观察。2、问卷调查法。这是评估中最常用到的方法，问卷设计要根据使用的范围和时机加以调整，最好是开放式问题与封闭式问题相结合。3、测试法。主要用于对知识性和技能型内容的测试。4、情境模拟测试。包括角色扮演和公文筐测试等多种方法，通过在最接近实际工作环境的情境下进行测试而了解受训者的真实水平。5、绩效考核法。收集受训者的绩

56、效资料，对其在受训前后的一段时间内绩效的变化进行考察。6、360度考核。通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对其进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。7、前后对照法。选取两个条件相似的小组，在培训前对两个小组进行测验，分别得到两组成绩。一个小组施加培训，一个小组不进行培训，在培训结束后，对两个小组进行测验，比较两个小组的测验成绩，看培训是否对小组起作用。8、时间序列法。在培训后定期做几次测量，通过数据对比分析以准确分析培训效果的转移程度。9、收益评价法。从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。二十一、 项目基本情

57、况（一）项目承办单位名称xxx集团有限公司（二）项目联系人许xx（三）项目建设单位概况公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平

58、进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司在发展中始终坚持以创新为源动力，不断投入巨资引入先进研发设备，更新思想观念，依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势，不断加大新产品的研发力度，以实现公司的永续经营和品牌发展。（四）项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新

59、工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发

60、展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。推动产业集群建设高水平公共服务平台，加快要素资源引进力度和更新速度，完善产业链条，升级制造能力，优化产品结构。推进非织造布、防护用纺织品、高温过滤用纺织品产业集群建设，提高集群产业链配套能力和核心竞争能力。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx，占地面积约14.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交

61、通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积15942.15，其中：主体工程9295.47，仓储工程3693.73，行政办公及生活服务设施1842.84，公共工程1110.11。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6777.40万元，其中：建设投资5222.74万元，占项目总投资的77.06%；建设期利息54.49万元，占项目总投资的0.80%；流动资金1500.17万元，占项目总投资的22.13%。2、建设投资构成本期项目建设投资5222.74万元，包括工程费用、

62、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用4460.10万元，工程建设其他费用611.49万元，预备费151.15万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资6777.40万元，其中申请银行长期贷款2224.24万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：15400.00万元。2、综合总成本费用（TC）：12901.24万元。3、净利润（NP）：1823.21万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.86年。5、财务内部收益率：19.13%。6、财务净现值：1433.17万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设

63、期限规划12个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积9333.00约14.00亩1.1总建筑面积15942.15容积率1.711.2基底面积5506.47建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩351.262总投资万元6777.402.1建设投资万元5222.742.1.1工程费用万元4460.102.1.2工程建设其他费用万元611.492.1.3预备费万元151.152.2建设期利息万元54.492.3流动资金万元1500.173资金筹措万元6777.403.1自筹资金万元4553.163.2银行贷款万元2224.244营业收入万元15400.00正常运营年份5总成本费用万元12901.246利润总额万元2430.957净利润万元1823.218所得税万元607.749增值税万元565.1210税金及附加万元67.8111纳税总额万元1240.6712工业增加值万元4203.0113盈亏平衡点万元6722.75产值14回收期年5.86含建设期12个月15财务内部