亿利资源集团公司某薪酬方案

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1、亿利资源集团公司 2008 年薪酬方案为适应现代企业发展的要求， 充分发挥薪酬的激励作用， 进一步拓展员 工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据 集团公司现状，特制定本方案。一、制定原则 本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。1、公平：是薪酬体系的宗旨，员工只有在认为薪酬系统公平的前提下， 才可能产生认同感和高满意度，薪酬的激励作用才可充分体现。2、竞争：公司想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要有一套具 有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。3、激励：应通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作的积极性。4、经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积

2、累的情况下， 合理配置劳动力资源，过高过低都会给公司带来负面影响。5、合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制 度基础上。来自资料搜索网 (x3722x) 海量资料下载二、管理机构 成立薪酬管理委员会 主任：总裁 副主任：执行总裁 成员：副总裁 监事会主席 工会主席 事业部总经理 运营总监 财务总 监 人力资源部经理本方案所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人 力资源部负责。三、制定依据 本方案制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、 员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险 等要素）及员工职业发展生涯等

3、因素。 （后附亿利资源集团公司岗位评估 办法）四、岗位层级划分1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类 ；一类为 除技术类的管理及其它所有岗位 ，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（ A ）： 教授级；二层级（B）:高级；三层级（C）:中级；四层级（D）:助理级； 五层级（E）:员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）:总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）:专员级； 七层级（G）:员级）；2、 每类岗位层级分别为六个级差（Ai、A2、 A6）。（具体见岗位各 层级基本薪酬评估系

4、数表 1 2）3、按照亿利资源集团公司岗位价值评估办法 ，结合岗位说明书，采 取自评、 上级测评、 薪酬管理委员会三方汇评的办法， 确定各岗位评估结果， 并将评估结果（分数）排列放入岗位层级表中。4、本方案中技术类岗位人员指现从事各类技术工作人员且具有技术类 资格、职称证书。 （教授级、高级、中级、助理级、员级或者从业资格证书）五、薪酬组成1、薪酬组成：岗位基本工资 +岗位绩效工资 +职务消费 +各类补贴2、岗位基本工资、职务消费、各类补贴按月发放，岗位绩效工资与考 核结果挂钩（具体参见绩效考核手册 ），非生产、营销人员的绩效工资按 季度考核、 兑现，生产人员的绩效工资按月考核、 兑现，副经理

5、以上人员 （中 级以上技术人员）按季考核、年底发放。3、对于新增设岗位，由薪酬委员会根据岗位价值评估确定薪酬层级及 薪酬标准。六、岗位基本工资1、确定薪酬层级系数。根据岗位价值的分数计算出所有层级的相对系 数。2、确定薪酬基本单元值。根据薪酬层级系数及集团公司上年度薪酬水 平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性确定层级薪酬基本单元值（K ），各个层级的K值不同，分别为有五层、七层 A、B、C、D、E、F、G,各个 层级的K值，为Ki、K2心。3、岗位基本工资的确定。 薪酬层级系数X薪酬基本单元值 =本岗位薪酬 标准（具体系数 K 值见附表）七、岗位绩效工资1、 依据公司上年度经济效益来确定每一层

6、级的绩效工资。（后附表）2、每一层级的绩效工资按考核结果分为杰出、优秀、称职、基本称职、 不称职五个级别。具体内容详见绩效考核手册 。八、职务消费1、副经理（中级技术）以上人员都可享受职务消费。2、职务消费包括：通讯费、交通费、差旅费、招待费、办公费、其它费用3、依据各岗位的性质及业务范围来确定各岗位职务消费。九、补贴及福利1、司龄补贴从员工进入本企业之日起计算，连续工龄每满一年可得司 龄工资 20 元/ 月。2、司龄工资实行累进计算，累计10 年后不再增加。3 、为吸引特殊人才加盟公司，集团公司特设立特殊人才津贴。4、特殊人才津贴分为三档， 一档为 1000 元/ 月以下， 二档为 1000

7、-4000 元/月，三档为 4000 元/月以上。津贴每月据实发放。5、员工享受特殊人才津贴必须要经集团公司执行者总裁办公会审批通过。6、工作地点与家庭所在地不在同一城市的员工享受月伙食补贴一五0元；各分子公司的伙食补贴可参照集团公司标准由各分子公司自行决定后， 报集团公司执行总裁办公会审批通过。7、女工卫生费为 20 元/ 月。8、需值班的特殊部门按实际考勤（每天1 人并规定值班时间）计算，值班工资标准按本人月基本工资计算。计算公式：日值班工资=日基本工资/8 小时 *日值班时间9 、年终效益奖金由执行总裁办公会确定。10、年度累计请假 1 个月的员工，不享受效益奖金。十、试用期薪酬1、公司

8、新招聘员工试用期一般为三个月，特殊情况下最长可以延伸至 六个月。2、试用期员工的薪酬为该岗位岗位工资标准的百分之八十；不享受公 司提供的其它福利。3、新入职大学生试用期待遇，双学位 900 元/月；大学本科 800 元/月； 大学专科 760 元/月。十一、薪酬调整薪酬调整分为整体调整和个别调整。1、整体调整： 指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、 行业及地区竞争状况、 集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行 的调整， 包括薪酬水平调整和薪酬结构调整， 调整幅度由董事会根据经营状 况决定。2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 薪酬级别定期调整：

9、指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工 资进行的调整，详细情况参见亿利资源集团公司绩效考核手册 。薪酬级别不定期调整： 指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进 行的调整。3、员工在相连的两次绩效考核之间的月份发生岗位变动，如在新岗位上工作时间超过两个月， 则以新岗位的绩效考核结果作为本考核期的考核结 果，否则，以原岗位绩效考核结果作为本考核期考核结果。在考核期结束时 依据考核结果补发绩效工资余额。4、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行调整后的薪酬级别，从调整生效日所在月的月初计算。十二、薪酬的支付1、薪酬支付时间计算A、 执行

10、月薪制的员工，日工资标准统一按30天计算。B、 薪酬支付时间：当月工资为次月10日。2、下列各款项须直接从薪酬中扣除：A、员工工资个人所得税；B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项 （如罚款）；E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。实发工资月工资标准规际工日数3、工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下：4、各类假别薪酬支付标准A、 产假：按本人月基本工资（不含绩效工资）的80%支付B、探亲假：工资按正常出勤支付。C、婚假：工资按正常出勤支付。D、护理假：(配偶分娩)工资按正

11、常出勤支付。E、丧假：工资按正常出勤支付。F、公假：(参加各类考试)工资按正常出勤支付。G哺乳假：享受社保部门支付的生育金，单位不再支付工资。H、工伤假：按劳动鉴定委员会结果执行，公司不再另外支付工资。I 、普通病假：月累计请病假二天内不减发工资(包括基本工资和绩效 工资)。J、企业职工因患病或非因工负伤停止工作治病医疗期间(必须有市级 以上医院证明，若有不实，一经查实取消其享受权利) ，根据本人实际参加 工作年限和在本单位工作年限，原则上可给予三个月到二十四个月的医疗 期：(a) 实际工作年限十年以下的， 在本单位工作年限五年以下的为三个月； 五年以上的为六个月。(b )实际工作年限十年以上

12、的， 在本单位工作年限五年以下的为六个月； 五年以上十年以下的为九个月； 十年以上十五年以下的为十二个月； 十五年 以上二十年以下的为十八个月；二十年以上的为二十四个月。(c) 企业职工在医疗期内，其病假工资按以下标准执行：(d) 医疗期在三个月以下时，工资按当地最低工资标准的100%发放；三个月以上六个月以下工资按当地最低工资标准的90%发放；六个月以上十二个月以下工资按当地最低工资标准的80%发放；十二个月以上二十四个月以下工资按当地最低工资标准的 60%发放；K事假：月累计超出二天以上按日减发岗位基本工资。针对集团公司中 层以上管理人员实行不定时工作制， 集团公司中层以上管理人员 （包括

13、中层 管理人员） 如因特殊情况确需请假者， 经执行总裁批准， 可按正常出勤对待。十三、员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部门提出书面申请， 经批准后一五天内一次性结清工资。（一）依法解除或终止劳动合同时；（二）公司认可的其他事由。十四、 薪酬保密1、 人力资源部、 集团财务及股份财务所有经手工资信息的员工及管理 人员必须保守薪酬秘密。 非因工作需要， 不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以 外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。2、 有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工 作人员在离开办公区域时， 不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。 有关薪酬方

14、 面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。3、员工需查核本人工资情况时， 必须由人力资源部薪酬福利专员会同 财务部门出纳进行核查。4、各事业部、分子公司管理人员的薪酬保密工作按以上办法执行，生 产、销售人员除外。5、公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。十五、本方案自发下之日起执行。 十六、本方案由人力资源部门负责解释。 附： 亿利资源集团公司岗位评估办法亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表 各层级岗位基本薪酬评估系数表1 2各层级岗位年绩效工资总额区间表1 2亿利资源集团公司副经理 （中级技术） 以上人员年职务消费定额 表 1 2亿利资源集

15、团公司岗位评估办法为正确评价各个部门、 职位在集团公司的相对重要性， 从而促进员工数 量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特 制定本办法。员工岗位价值由七大要素进行评定： 1、对公司的影响； 2、解决问题； 3 责任范围； 4 监督； 5 ：知识经验； 6 ：沟通； 7 ：环境风险。每一要素由二 级子要素组成， 二级子要素又可能由部分子要素组成， 根据各个分子要素的 权重标定相应的分值。 这些所有的分子要素分值加和总分为 100 分。集团公 司所有岗位按照因素影响大小进行评定。一、对公司的影响（40% 40 分）:指本岗位工作结果给集团公司带来 的影响程度，包括基本

16、影响和成长促进两方面的二级要素。1、 基本影响（60% 24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关 系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区” 指事业部中的几个公司。A、收入（50% 12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。B、 成本（费用）（30% 7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。C、质量（20% 4.8分）:指产品、工作质量责任大小分为六级。具体见下表：基本影响要素分值表收入（12分）级别代码级别内容分值1级无直接的影响0.52级关系到某个地区的局部收入23级关系到个项目的局部或某个地 区的收入4.54级关系到某个区域或

17、某个项目的收 入75级关系到某几个区域或项目的收入106级关系到全局的收入12费用成本（7.2分）1级关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的成本12级关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本2.53级关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本4.54级关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局的成本65级关系到全局成本7.2质 量（4.8）分1级对某类作业局部环节质理负责0.82级对某类作业质量负责1.63级对质量的控制负责2.24级对质量体系的一个方面负责35级对质量体系的两个以上方面负责46级对质量体系整体负责4.82、成长促进（40% 16

18、分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。成长促进要素分值表成长1级2级3级4级5级6级7级8级促进要素无明显贡献项目 的局 部贡 献某个 领域 的单 个项 目贡 献某个 领域 的多 个项 目贡 献某个领域贡献子战略贡献多个 子战 略贡 献整体 战略 贡献加分值13579121416二、解决问题（权重 20% 20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业 业务问题的复杂性和创造性， 故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个 即：复杂性和创造性。1、复杂性（50%）:指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度 决定的工作内容、工作过

19、程和方法的复杂程度。分为五级：1级一问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择） ，基本属于个别、具体环节的 操作，工作步骤和过程是例行的， 即该岗位在工作中经常面临问题的解决具 备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。2级一问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、 过程、方法的选择，基本上相对独立地工作， 即问题需要依据常规的方法判断， 例如：质检等。3级一问题需要深入研究确定: 工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常 要从其他问题的相关性入手加以解决。 拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人 指导下或参考有关资

20、料和借鉴他人经验独立完成， 即通过大量信息数据的搜 集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。4 级问题判断有一定明确概率： 工作内容或问有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题需要将多个相互 独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。 拟订工作步骤、 方案和实施过 程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态， 并吸收运用国内外新管 理技术和方法。 即问题原因、 出处或正确性的判断可遵循一定的规律， 例职： 分公司总经理要解决市场销量下滑的问题。5 级问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重 要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作

21、标准，解决企业、行业专业系统的 疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌 握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进 管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定 的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。2、创造性 （50%）：指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的 有关判断和创新的程度。分为五级：1级一按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。2级一按政策规定解决：要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。 例如：结算薪资、招聘考核、物

22、流配送、销售订单的处理等。3级一需要寻求新的解决方法：要通过深入调研和思考，在涉及复杂概念的工作分析中，做出有效的判 断和必须要的创新，即在现有政策规定之外寻找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管 理体系的改进。4级一需要进行预测判断解决：要通过全盘分析思考，在涉及大量复杂概念和相关因素的重新组合与协 调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发 等。5级一需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值 的判断和重大的创新。例如：投资决策、战略发展规划等。解决问题要素分值表复杂性（50%分值创造性（50%分值1级一问

23、题已确定11级一按程序解决12级一问题需要一定的 方法确定42级一按政策解决33级一问题需要深入研究确定73级需要寻求解决的方法64级一问题判断有一定明确概率94级一需要进行预测判 断95级一问题判断无明确的概率105级一需要进行风险决策10三、责任（权）范围（权重 10%,10分）：指赋予本岗位职权的大小，履 行职责进行沟通和工作联系的范围、 目的以及所需的岗位专业知识内容和水 平。包括工作独立性、工作内容广度、知识广度三个二级要素。1、工作独立性（40% :根据岗位上级关系性质将该岗位工作时的独立 程度分为以下六个等级。1级：分工明确时刻受到控制（后勤服务、工人）2级：间歇性受控制（质检、

24、销售员）3级：根据指令性阶段受控制（行政人员）4级：按照阶段性目标工作 （部门经理、项目经理、分公司经理、工程师）5级：按照原则工作以效果控制（总监级、高工级）6级：按照战略目标工作（总裁级、教授级）2、工作内容广度（40% :根据该岗位工作的难易程度和波及范围大小将工作内容广度分为八个等级。1级：重复的简单劳动（后勤服务员、工人）2级：从事某一方面的单项工作（司机、保安、质检、技术研发人员）3级：从事某一方面的几项工作（行政管理人员、助工）4级：从事某一方面的管理工作（主管、工程师）5级：从事两个以上方面的管理工作（部门经理）6级：领导一个领域的工作（总监、高工）7级：领导两个以上领域的工作

25、（运营总监、财务总监、教授）8级：全面负责所有工作（总裁）说明：“方面”：指相同或不同的基本业务单元，如培训、仓库管理。“领域”：指某个职能范围或部门，如战略管理、人力资源、财务、营销、 研发等。3、知识广度（20% 4分）：指该岗位工作所需要的精通（含四级以上）的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：财务、营销、技术、制造、人 力资源、战略管理、供应链管理等。责任范围要素分值表工作独立性（40%分值工作内容广度（40%分值1级-分工明确时刻受到控制0.51级：重复的简单劳动0.52级：间歇性受控制12级：从事某一方面的单项 工作13级：根据指令性阶段受控制23级：从事某一方面的几项 工作

26、1.54级：按照阶段性目标工作2.54级：从事某一方面的管理 工作25级：按照原则工作以 效果控制3.55级：从事两个以上方面的 管理工作2.56级：领导一个领域的工作46级：领导一个领域的工作37级：领导两个以上领域的 工作3.58级：全面负责所有工作4知识广度（20%财务、营销、技术、制造、人力资源分值1-每需要其中任意2项知识的岗位0.52-每需要其中任意3项知识的岗位13-每需要其中任意 4项知 识的岗位1.54-每需要其中任意 5项以 上知识的岗位2四、监督（10% 10分）：指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作 与学习，并负对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括人数、层次类

27、别、下属素质三个二级要素。1、人数（30%）:假设目前公司总人数为 200人左右，人数等级分为五级，1级0 5人，2级619人、3级20 99人、4级100 199人、5级200人 以上（根据公司不同发展时期的实际进行调整）。2、层级类别（40%）:指该岗位所在岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为六级，7总裁级、6副总裁（教授）级、5总监（高工）级、4部门经 理（工程师）级、3主管级（助工）、2、专员（技术员）级、1员级。3、下属专业素质（30%:根据下属岗位人员的专业水平分为三级。监督要素分值表层级类别（40%分值人数（30%分值1 专员级（技术员）0.61级一9人以下0.72主管（

28、助工）级1.22 级一10 29人1.23部门经理（工程师）级1.83 级一30 99人1.74总监（高工）级2.44 级一100199人2.25副总裁（教授）级3.65级一200人以上36总裁级4下属专业素质（30%）级别代码级别名称加分值1级高级职称32级中级职称23级初级1五、知识经验（权重 5% 5分）1、知识（40% 2 分）:指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、 其他进修等所获得的知识，即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、 研究生等学历证明和知识水平。2、经验（60% 3分）:指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践 中积累所获得的知识， 该经验知识分为职务经验 （从事与

29、本岗位职责要求的 相同的工作年限）和行业经验（从事与本公司同行业的工作年限）两个子要素，并根据年限分为四个等级。知识经验要素分值表知识（30%级别分值1级一中专以下，初中以上0.62级一大专以上13级一本科以上1.54级一研究生以上2经验60%职务经验60%分值行业经验40%分值1级一1年以内0.61级一1年以内0.42级一1-2年0.92级一1-2年0.63经一2-3年1.23经一2-3年0.84级一3-4年1.54级一3-4年15级一4年以上1.85级一4年以上1.2六、沟通（权重10% 10分）：是信息传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素

30、（与内外 沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好地达到工作 目标。沟通包括：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外沟通）三个二级 子要素。1、沟通频率（ 30%）：1 级较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，工作中与其他岗 位人员较少。例如：保安、司机、生产工人、技术人员。2 级经常： 工作中所面临的变化较多， 经常与其他岗位交流。 例如招聘、 培训、考核。3 级频繁： 工作内容和工作效果需要多次与其他岗位交流才能完成。 例 如：人力资源部经理、营销中心总监、物控信息总监。2、沟通技巧（ 50%）：根据沟通中的语言表达能力、思维逻辑、理解能 力，交流亲和力、 反应敏捷度等

31、各项技能运用的效果， 将技巧分为三个等级， 即 1普通级、 2 中级、 3高级。1 普通级：级够为工作事项与他人进行较清晰的思想交流，能够在书 面沟通时抓住重重点，让别人易于理解。2 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服 力和影响力，书面沟通时方法规范，表达清晰。3 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强 的感召力。3、内外因素（与内外部沟通） （ 20%）：根据沟通范围及对象他为四个等级：1 级部门内部沟通、2部门间沟通、3 作为客户沟通、4与客户（公共关系）沟沟通要素分值表沟通频率（30%分值沟通技巧（50%分值1级较小11普通级12级一经常22中

32、级33级一频繁33高级5内外因素（20%部门内部沟通，本部门各岗位人员1部门间沟通，其他部门各岗位人员1.4作为客户沟通，与供应商相关 外部关系1.8作为商家沟通，与客户或外部公共关系2七、环境风险（5% 5分）：指该岗位工作所处环境中对人员的有害、 无害影响和潜伏危险程度以及工作场所所接触有害环境的机率，包括工作风险和环境条件两个要素。1、环境条件（60%分）：是指包括生理（不同强度的体力、脑力劳动 等）和自然（户内外高温、严寒及其他恶劣气候、噪音、作业或施工现场 接触有毒物质，不同程度危险性设备、 科学实验的操作，外地陌生环境等）两方面的要素的总称A:生理条件分为三个等级：1 级较好：简单

33、轻度体力劳动或者无难度脑力劳动，如司机、文书、后 勤服务员等。2 级正常：经常性轻度的体力劳动和一般难度、深度的脑力劳动，如生 产工人、车间主任、（包括中层）行政管理人员、经理、总监、工程师等。3 级较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳 动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如教授、高工、运营总监、财 务总监、总裁、搬运工等。B:自然环境分为三个等级1 级较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不需要特别的健康 安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等。2 级一般： 岗位工作环境潜伏着一定程度的危险性， 只要求一般的安全 预防或间断的户工作，如销售员、司机

34、等。3 级恶劣： 岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适， 需要特别的安 全预防措施，如承受有毒特质或气体、高温、尘土、油垢、噪音、振动或接触传染菌机刺 激化学物品和放射性物质等 （指在此类工作环境中工作时间超过总作时间一 半以上者），如各生产工厂工人、研发人员。2、工作风险（ 40%，分）：指岗位的责任风险及所面临的或将会承担的 公司内部政治、关系等风险。1 级 - 一般：无明显的工种风险，不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位。2级-较大：具有一定的风险，工作中经常面临内部、外部的矛盾。3级一恶劣：具有竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率的工 作环境条件及工作风险及要素分值表自然环境生理

35、条件1级较好2级一般3级一恶劣1级较好0.50.812级一正常11.21.53级一较差1.523自然环境生理条件1级较好2级一般3级一恶劣工作风险级别代码级别内容分值1级小（般）0.52级中（较大）1.53级大（恶劣）2岗位价值的最终得分等于岗位评价指标各个因素的分值各乘以权重之和，参照以上标准和说明，即：岗位价值=“对企业的影响”分值+ “解决问题”分值“责任（权）范围”分值+ “监督”分值+ “知识经验”分值+ “沟通”分值“环境风险”分值技术岗位各层级基本薪酬评估系数表冈位层次分值区间层级基础工资标准薪酬层级系数薪酬基本单元值(K)备注教授级(A)A (97-100 )二 8004.63

36、000A2(93.2-96.9 )二 5004.5Ab( 89.4-93.1 )二 2004.4A4(85.6-89.3 )129004.3A5(81.8-85.5 )126004.2A ( 78-81.7 )123004.1高工级(B)Bi(86.5-89.4)80004.02000B2(83.2-86.4)78003.9B3(79.9-83.1)76003.8B4(76.6-79.8)74003.7B5(73.3-76.5)72003.6B6(70-73.2)70003.5工程师级(C)D(71 -74)36402.8D2(67.4-70.9)35102.7D3(63.8-67.3)338

37、02.6D4(60.2-63.7)32502.5二 00D5(56.6-60.1)31202.40(53-56.5)22902.3助理工程师级(D)日(59.5-62.1)22002.21000E2(56.2-59.4)21002.1Es(52.9-56.1)20002.0E4(49.6-52.8)19001.9Es(46.3-49.5)八001.8E6(43-46.2)17001.7Fi(43.4-46.3)一五201.6F2(40.2-43.4)14251.5F3(36.9-40.1)一三301.4950技术贝F4(33.6-36.8)12351.3级(E)F5(30.3-33.5)114

38、01.2F6(27-30.2)10451.1管理及其它岗位各层级基本薪酬评估系数表2冈位层次分值区间层级基础工资标准薪酬层级系数薪酬基本单元值(K)备注总裁级(A)不包括总裁A (97-100 )一三 8004.63000A2(93.2-96.9 )一三 5004.5Ab( 89.4-93.1 )一三 2004.4A4(85.6-89.3 )129004.3A5(81.8-85.5 )126004.2A ( 78-81.7 )123004.1总监级(B)B1(86.5-89.4)80004.02000B2(83.2-86.4)78003.9B3(79.9-83.1)76003.8刍(76.6-

39、79.8)74003.7R(73.3-76.5)72003.6B6(70-73.2)70003.5经理级(C)G(72-74)51003.4一五00C2(69.6-71.9)49503.3Cb(67.2-69.5)48003.2C4(64.8-67.1)46503.1C5(62.4-64.7)45003.0Ce(60-62.3)43502.9副经理级(D)D(71 -74)32202.81 一五0D2(67.4-70.9)31052.7D3(63.8-67.3)29902.6D4(60.2-63.7)28752.5D5(56.6-60.1)27602.40(53-56.5)26452.3主管级

40、(E)Ei(59.5-62.1)22002.21000E2(56.2-59.4)21002.1Es(52.9-56.1)20002.0E4(49.6-52.8)19001.9E5(46.3-49.5)一八001.8Es(43-46.2)17001.7专员级(F)F43.4-46.3)一五201.6950F2(40.2-43.4)14251.5F3(36.9-40.1)一三301.4F4(33.6-36.8)12351.3F5(30.3-33.5)11401.2F6(27-30.2)10451.1员级（G）G(26.5-28.8)9001.0900G(23.6-26.4)8100.9G3(20.

41、7-23.5)7200.8G(17.8-20.6)6300.7G(14.9-17.7)5400.6G(12-14.8)4500.5技术岗位各层级岗位年绩效工资总额区间一1岗位层次年绩效工资区间（元）备注教授级（A）一五 0000-300000高工级（B）30000-50000工程师级（C）5000-20000助理工程师（D）3000-5000技术员级（E）2000-3000管理及其它岗位各层级岗位年绩效工资总额区间一2岗位层次年绩效工资区间（元）备注总裁级（A不包括总裁一五 0000-300000总监级（B）30000-50000经理级（C）10000-30000副经理级（D）5000-100

42、00主管级（E）3000-5000专员级（F）2000-3000员级（G）一五 00-2000亿利资源集团公司副经理以上人员年职务消费额岗位名称父通费招待费、几、.八 差旅费通讯费办公费其它费用合计执行总裁常务副总裁集团教授技术副总裁监事会主席基础事业部总经理化工事业部总经理工会主席运营总监集团高级工程师集团财务总监股份财务总监董事会办会室主任资产运营部经理市场部经理财务部经理人力资源部经理技术中心主任总裁执行办主任工程师党群工作部主任证券部经理股份财务部经理法务部经理董事会办公室副主任资产运营部副经理资金管理中心副主任项目前期办副主任党群办副主任亿利资源集团公司管理岗位价值评估表所属部门：岗

43、位名称：姓名:序号岗位价值系统要素权重分值系统子要素权重分值系统二级子要素权重分值自评得分直接上级测评得分确定评估得分1对企业的影响40%40基本影响60%24收入50%12成本费用30%7.2质量20%4.8成长促进40%16162解决问题20%20复杂性50%1010创造性50%10103责任范围10%10工作独立性40%44工作内容的广度40%44知识的广度20%224监督10%10人数30%33下属素质40%44层次类别30%335知识经验5%5知识40%22经验60%3职务经验60%1.8行业经验40%1.26沟通10%10沟通频率30%33沟通技巧40%44内外要素30%337环境

44、风险5%5环境条件60%3生理条件50%1.53自然环境50%1.5工作风险40%22合计100%100100100薪酬委员会：直接上级：被测评人亿利资源集团公司各岗位薪酬定位表（一）岗位 层执 行 总 裁常 务 副 总 裁教授技 术 副 总 裁监事 会 主 席基 础 事 业 部 总 经 理化工事业 部 总 经 理工 会 主 席运 营 总 监高 级 工 程 师集 团 财 务 总 监股份 财 务 总 监董 事 会 办 会 室 主 任资 产 运 营 部 经 理市场部经理财务 部 经 理人 力 资 源 部 经 理技 术 中 心 主 任总 裁 执 行 办 主 任党 群 工 作 部 主 任证券 部 经

45、理股份 财 务 部 经 理法 务 部 经 理董 事 会 办 公 室 副 主 任资产、运营部副经理A (97-100 )A( 93.2-96.9 )Ab( 89.4-93.1 )A4( 85.6-89.3 )As( 81.8-85.5 )A (78-81.7 )Bi(86.5-89.4)B(83.2-86.4)Bb(79.9-83.1)B4(76.6-79.8)B5(73.3-76.5)B6(70-73.2)G(72-74)C2(69.6-71.9)G(67.2-69.5)C4(64.8-67.1)C5(62.4-64.7)G(60-62.3)D(71 -74)D2(67.4-70.9)B(63

46、.8-67.3)D4(60.2-63.7)D(56.6-60.1)D6(53-56.5)Ei(59.5-62.1)巳(56.2-59.4)E3(52.9-56.1)(49.6-52.8)E5(46.3-49.5)压(43-46.2)Fi(43.4-46.3)F2(40.2-43.4)F3(36.9-40.1)F4(33.6-36.8)F5(30.3-33.5)F6(27-30.2)G(26.5-28.8)G(23.6-26.4)G(20.7-23.5)G(17.8-20.6)G(14.9-17.7)G(12-14.8)员代表员日(59.5-62.1)巳(56.2-59.4)E3(52.9-56.1)E4(49.6-52.8)E5(46.3-49.5)压(43-46.2)Fi(43.4-46.3)F2(40.2-43.4)