人力资源知识管理案例分析

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1、国家精品案例库人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1:某建筑公司的人力需求预测案例2:亚实公司聪明对待离职员工案例3:网星公司的员工保持策略案例4:通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5: 个工作分析面谈问题样本案例6:新吉公司的工作分析计划书案例7: 份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例&隐藏在招聘启事中的玄机案例9:某公司的招聘广告案例10 :艾科公司人才的内部提拔案例11:面试听“损招” 案例12 :招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（ SGM ）的“九大门坎” 案例 14：一份结构式面试清单第四部分 员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例 16

2、 ：海尔的个人生涯培训案例 17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印美胜集团的大学生培训思维案例 19：“五斗米”的培训模式案例 20：西门子的多级培训制度第五部分 绩效考核案例 21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例 22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例 23：朗讯评估每一天案例 24：青啤集运输船西安公司的 360 绩效考核案例 25：聊天另类思维的考核方式案例 26 ：松下电器管理人员的考核案例 27 ：一个成功的绩效改善的例子案例 28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例 29：“100 分俱乐部”带来了百万美元利润案例 30：五角集团绩效考核管理制度第六部分 薪酬管

3、理案例 31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例 32 ：奇妙的经验曲线案例 33：松下的薪酬制度变革案例 34：解部朗读的薪酬管理案例 35：核心员工个性化的福利方案案例 36 ：龙山重型机械厂的组织工资制案例 37：IBM 公司的薪酬制度案例 38：奔驰的员工持股案例 39 ：A 企业的薪酬曲线案例 40 ：薪酬调查方法案例 41 ：失败的高薪第七部分 劳动关系案例 42：CH 公司的情感激励案例 43：福特汽车公司人情化的员工管理案例 44 ：新星林业机械厂的劳动安全管理案例 45：SQ 汽车股份有限公司的工会组织案例1某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公

4、司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文 化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城 市的扩建，也转变成为“市民”）。随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济 作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。 在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成 为广东建筑企业的排头兵。但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加 班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公

5、司人事部 从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门 不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理, 如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当 工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘 新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和 消除其对组织影响的方法。专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前， 招工基本上还不太困难。随

6、着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往 在几天之内就能找到应急工已成为过去。因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋 势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测 将来的所需员工人数。公司在过去的12年中，工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量年份198519861987198819891990199119921993199419951996人数510480490540570600640720770820840930结果，预测值与实际情况相当

7、吻合。至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能 出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务 计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。案例 2：亚实公司聪明对待离职员工“终生交往”让人才流而不失 对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生 交往”，使离职员工“流而不失” 。离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊 的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作 机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现

8、， 折射出公司企业文化的光彩。为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失” ，有效的人力资源管理从员工决 定离职的那一刻起就开始了。在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适 应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会 得到尊重。公司规定在每个员工离职前必须做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原 因，如果是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。值得一提的是，公司还 十分关心他们今后的发展和去向， 甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。 从另一个角度讲， 离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公

9、司带来 新的资源。公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管” 。这个主管的工作， 就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。 一旦发生变化，公司会在 24 小时内对档案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇员，都会定 期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。公司还摒弃了“好马不吃回头草” 的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。 “有 的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那 些人。而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖 和信任。 而且对于企业文化的建立和企业

10、品牌的树立有着深刻的影响。 ”公司人力资源部部长 强调了这一观点。同时指出：聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠 诚度。对于备受人才流失困扰的企业来说， 管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的 员工。而亚实公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和员工保 持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才 走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。对于 其中的奥妙，公司刘总一语道破天机： “公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这 种感情情结

11、会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效公司。 ”案例 3：网星公司的员工保持策略有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向 国内市场。据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的 流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高 已成为公司发展的一个瓶颈问题。网星公司决定聘请人力资源管理咨询公司，组成一个专门小组，来解决这个问题。工作第一

12、步是确定研究对象。经过仔细研讨，将公司所有部门的管理人员、市场人员和 工程师作为研究的对象。其次是确立研究目标。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。 这种保持策略的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司雇员流打的主要原因，针对 这些原因，寻找可能 的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流和讨论，确定最后 的分步实施计划。在分析网星公司经理人员和工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事记录。为此，工作组决定对流失原因进定量和定性调查。调查分为两个阶段。第一阶段为问卷试调查，主要是调查员工的满意度。调查采用匿名形式，目的是为了保 证调查的真实

13、性。问卷内容主要包括三个部分：1基本信息；2工作满意度；3流失意图和产 生辞职想法的原因等。工作小组采用随机抽样，抽取200名员工作为调查对象，最后共收回有效问卷一八0份。根据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋 升机会太少，没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工程师辞职的主要原因。虽然通过问卷调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要原因，但还无法了解围绕这些 原因而可能存在的深层次的、具体的原因。为此工作组决定时行第二阶段的工作。第二阶段主要是举行了由公司管理人员、市场人员和工程师参加的小组讨论。不仅可以 提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究

14、人员从深层次上获得对目标群体的认识。 如可以了解数字背手隐藏着的人们内心深处的想法，捕捉不同特征的人在思想认识上的差异 等。从讨论的结果来看，一般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职想法的具体原 因上虽然没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升和管理制度。结合员工流失原因，工作小组就减少员工的流打问题，提出自己的主要设想，见表1-2所示表1-2导致员工可能流失的原因和可能的解决途径工作要素导致员工可能流失的原因可能的解决途径薪酬本行业薪酬普遍偏低公司内部收入分配不公平 员工收入与贡献不挂钩是咼级开展薪酬调查，关注市场薪酬水 平健全员工绩效考核系统 借鉴国外同行的经验，考虑员工管理人中央委员

15、咼级工程师离 职的主要原因持股方案工作晋升晋升机会少，感觉前程暗淡 公司业务发展太慢，所能提供的 职位偏少公司管理人员只升不降工作丰富化工作轮换内部提升为主如有可能扩大公司的业务 实行竞争机制，做到能者上，庸 者下为员工做职业生涯设计，规划他 们的未来管理制度部门间隔阂大，协作少 上下级沟通不畅，方式单调管理 不明，职责不清管理层的决策缓 慢打破部门界限，加强交流 增加上下能沟通渠道，如召开座 谈会，设立建议箱，电子邮件等。 增加一些联谊活动，联络员工感 情，重新明确管理者的职责权 限。工作成就感个人预期目标和公司发展目标差距较大研究人员接触新知识机会少工 作缺乏挑战性开展员工调查提供技术培训

16、或进修机会 赋予研究开发人员的新任务，开 发前沿性的产品工作小组就这些改进方法，又接连找了 5批管理人员和研发人员进行座谈，深受他们的 欢迎。绝大部分员工表示，如果公司以后能够朝这方面努力改进，他们将选择继续留在公司 而不再“跳槽”。案例4 :通联集团2003年度人力资源管理计划对相关的人力资源管理工作作出全面的安排通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理 得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的发展，通联集团1997年开始走多元化经营之道，到2002年，先后开发出的主要新产品有洗衣机、微波炉等。为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人

17、力资源部制定了 2003年度人力资源管理计 划如下。通联集团2003年度人力资源管理计划一、职务设置与人员配置计划根据公司2003年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责任政部和人力资 源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部 .具体职务设置与人员配置如下：1、决策层（ 5 人）总经理 1名、行政副总 1 名、财务总监 1 名、营销总监 1 名、技术总监 1 名。2、行政部（ 8 人）行政部经理 1名、行政助理 2名、行政文员 2 名、司机 2

18、名、接线员 1名。3、财务部（ 4 人）财务部经理 1名、会计 1 名、出纳 1 名、财务文员 1 名。4、人力资源部（ 4 人）人力资源部经理 1名、薪酬专员 1 名、招聘专员 1名、培训专员 1 名。5、销售一部（ 19 人）销售一部经理 1名、销售组长 3 名、销售代表 12名、销售助理 3名。6、销售二部（一三人）销售二部经理 1名、销售组长 2 名、销售代表 8 名、销售助理 2 名。7、开发一部（ 19 人）开发一部经理 1名、开发组长 3 名、开发工程师 12 名、技术助理 3 名。8、开发二部（ 19 人）开发二部经理 1名、开发组长 3 名、开发工程师 12 名、技术助理 3

19、 名。9、产品部（ 5 人）产品部经理 1名、营销策划 1名、公共关系 2 名、产品助理 1名。二、人员招聘计划1、招聘需求根据 2003年职务设置与人员配置计划，公司管理层人员数量应为 96 人，到目前为止公 司只有 83 人，还需要补充一三人，具体职务和数量如下：开发组长 2名、开发工程师 7名、销售代表 4 名。2、招聘方式 开发组长：社会招聘和学校招聘 开发工程师：学校招聘 销售代表：社会招聘3、招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽淡会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上 招聘等四种形式。社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。招聘人事政策（1）本科

20、生：A 待遇：转正后待遇 2000 元，其中基本工资一五 00 元、住房补助 200 元、社会保障金 300 元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等） 。试用期基本工资 1000 元，满半月有住房 补助；B、考上研究生后协议书自动解除；C、试用期三个月；D、签定三年劳动合同；（2）研究生A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300 元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等） 。试用期基本工资 3000 元，满半月有住房 补助；B 、考上博士后协议书自动解除；C、试用期三个月；D、公司资助员工攻读在职博士；E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；F、成为

21、公司骨干员工后，可享有公司股份。4、风险预测（1）由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于 公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研 的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。（2）由于计算机专业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研 究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。三、选择方式调整计划1999 年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在 2003 年首先要完善非开发人员的选择程序， 并且加强非智力因素的考查， 另外在招聘 集中期，可以采用“合议

22、制面试” ，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面 试效果。四、绩效考评政策调整计划1995 年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在 1999 年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整。（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对他的评价，并感受到公司对 员工的关心；（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法” ，使开发人员更加明确自己在开发团 队中的位置。（ 4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。五、培训政策调整计划公司培训分为岗

23、前培训、 管理培训、岗位培训三部分。 岗前培训在 1994年已经开始进行， 管理培训和技能培训从 2003年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做以下调整。（ 1）加强岗前培训；（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成 管理层和员工两个部分，重点对公司同有的管理模式、管理思路进行培训；（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。六、人力资源预算1、招聘费用预算（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共8 次，每次费用 300元，预算2400 元；（2）交流会费用：参加交流会 4 次，每次平均 400 元，共计

24、1600元；（3）宣传材料费： 2000 元；（4）报纸广告费： 6000 元。2 培训费用1999 年实际培训费用 35000元，按 20%递增，预计今年培训费用约为 42000 元。3、社会保障金1999年社会保障金共交纳 XXXXX 元，按 20%递增，预计今年社会保障金总额为 XXXXX 元。人力资源部2005/01/05案例 5：一个工作分析面谈问题样本 了解一些不易观察到的深层次的问题 某公司在对销售经理这个岗位各项特征进行问卷调查后， 觉得还有很多问题没有彻底弄 清楚，决定找有关经理进行面谈。在面谈之前，公司人力资源部拟了一个面谈样本，具体内 容如下所示。销售经理岗位面谈样本 （

25、1）了解岗位的目标 这项岗位最终要取得怎样的结果？ 这项岗位具有哪些重要意义？ 为这项工作投入经费会有何收益？（2）了解工作的意义 计算用于这项岗位的一年经费，比如经营预算、销售额、用于员工本身的开销。 此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？（3）了解岗位在机构中的位置 他直接为谁效力？ 哪些职位与他同属一个部门？ 他最频繁的对内对外联系有哪此？ 他出差吗？去何处？因何故？（4）了解他的助手 他主管哪些工作？ 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富等？ 他如保管理

26、下属？使用何种信息管理系统？ 经常与哪些下属直接接触？ 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？（5）了解这一岗位需具备何种技术、管理及人际关系的协调能力。岗位的基本要求是什么？ 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ 需要哪些专业技术，按重要程序列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例 来说明。如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？ 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ 他对下属工作士气的影响如何？ 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？ 他在说服级别相同或更高的人接受他对本领域或其他领域的意见时， 是否要颇

27、费口舌？ 他与下属的工作程度如何？他可向谁寻求帮助？ 他的自主权限有多大？ 他向哪级主管负责？ 他大部分时间在做什么？ 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？（6）了解管理工作中需解决的关键问题以及所涉及的事项 他认为工作中最大的挑战是什么？最满意和最不满意的地方是什么？ 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ 其上司以何种方式进行指导？ 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ 他对哪类问题有自主权？哪类问题他需要提交上级处理？ 解决问题时，他如何依据政策或先例？ 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ 问题的结

28、果在多大程度上是可预测的？ 处理问题时有无指导或先例可参照？ 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的惟一途径？ 他能否有机会采取全新的方法解决问题？ 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？ 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？（7）了解他的行为或决策受何种控制 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人事制度办事？ 他是否经常会见上司？他与上司讨论什么问题？ 他是否改变自己部门的结构？ 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 在以下几方面他有何种权力： 雇佣和解雇员工。动用资金。 决定近期开支

29、。确定价格。 改变方法。 改变岗位设计、政策和薪金。（8）了解管理工作最终要取得的重要成果 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ 用何种标准衡量事情的结果？ 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？ 他对事情的成败是否有决定性作用？案例 6：新吉公司的工作分析计划书为下一步工作分析的展开进行前期准备新吉公司是一家 IT 企业，前年研发出一种新型网络信号接收卡，并投入批量生产。产 品推出后，异常火爆， 2002 年实现销售收入 5000万元。 2003年销售形势与去年相比，预计 大有上升之势。由于业务的发展，公司领导决定在行政部、市场部、

30、企业发展部招聘一批员 工。为了使招聘工作更有针对性，使新员工更加符合现任岗位要求，人力资源管理部决定对 上述三种岗位进行详细分析，并为此拟出一份工作分析计划书。新吉公司工作分析计划书 为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性， 为了有效地在下季度实施企业招聘 计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资 源管理职务适应企业的发展趋势， 特计划在 2003年 3月份对企业某些部门重新进行工作分析， 具体计划如下：一、进行工作分析的职务1、行政部行政文员2、市场部销售经理3、企业发展部公共关系经理二、工作分析样本 出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑

31、，计划选取各部门以下员工为工作分 析样本：1、行政部行政文员张芳2、市场部销售经理王雨3、企业发展部公共关系经理程震三、工作分析方法的选择 由于各样本的职务性质不同，特采用不同的工作分析方法。1、行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合2、市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合3、企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合。四、工作分析的步骤及时间安排3 月 10 日：召集相关人员进行座谈，宣传并解释工作分析的目的、 意义、作用及注意事 项。3 月 11 日至 3 月 12 日：工作分析小组成员分别进行工作分析设计。3 月一三日：小组成员对工作分析设计方案进行讨论和

32、修改。3 月 14 日至 3 月一五日：小组成员分别具体实施工作分析方案，收集职务信息。3 月 16 日：小组成员分别进行职务信息分析。3 月 17 日：小组成员分别编写职务描述和职务资格要求初稿。3 月一八日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论。3 月 19 日：将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论。3 月 20 日：召集相关人员进行座谈，对职务描述和职务资格要求进行最终定稿。五、工作分析小组构成组长：张大鹏（常务副总经理） 副组长：王建（人力资源部经理） 成员：赵校庆（人力资源部招聘专员） 刘需才（人力资源部薪酬专员）案例 7：一份“招聘专员”工作说明书从职务说明和任

33、职资格两方面进行详细阐述 “招聘专员”工作说明书 职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部 直接上级职务：人力资源部经理 职务代码： XL-HR-021 工资等级： 9一三一、职务说明（一）工作目的 为企业招聘优秀、合适的人才。（二）工作要点1、制定和执行企业的招聘计划2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度3、安排应聘人员的面试工作（三）工作要求 认真负责、有计划性、热情周到（四）工作责任1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划2、执行企业招聘计划3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度4、制定面试工作流程5、安排应聘人员的面试工作6、应聘人员材料管理7、应聘人员材料、证件的鉴别8、负责建立企业人

34、才库。9、完成直属上司交罗的所有工作任务（五）衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性2、工作档案的完整性3、应聘人员材料的完整性（六）工作难点 如何提供详尽的工作报告。（七）工作禁忌工作粗心，留有首尾，不能有效地向应聘者介绍企业的情况。（八）职业发展道路招聘经理、人力资源部经理。二、任职资格（一）生理要求年龄： 23岁至 35岁性别：不限身高：女性： 1.55m1.70m 男性： 1.60m1.85m 体重：与身高成比例，在合理的范围内均可听力：正常 视力：矫正视力正常 健康状况：无残疾、无传染病外貌：无畸形，出众更佳 声音：普通话发音标准、语音和语速正常（二）知识和技能要求1、学历要求

35、：本科，大专以上需从事专业 3 年以上2、工作经验： 3 年以上大型企业工作经验3、专业背景要求：曾从事人事招聘工作 2 年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机：熟练使用 WINDOWS 和 MS OFFICE 系列（三）特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧妙地解 答应聘者提出的各种问题。2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很 敏感。3、观察能力：能够很快地把握应聘者的心理4、逻辑处理能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条。（四）综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强

36、，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评 价等事务。3、工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料4、有较好的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况（五）其他要求1、能够随时准备出差2、不可请 1 个月以上的假期案例点评 这是一份相当完整系统的工作说明书， 抓住了主干部分， 即岗位要求和任职资格， 从“事” 和“人”两方面对“招聘专员”进行了详细描述。 案例 17销售工作的关键事件分析法 了解销售工作中的关键行为 销售工作的 12 种行为V对用户、订货和市场信息善于探索、追求。善于提前作出工作计划。善于与销售部门的管理人员交流信息。对用户和上级都忠诚老实，讲信用。V能够说到

37、做到。坚持为用户服务，了解和满足用户的要求。V向用户宣传企业的其他产品。V不断掌握新的销售技术和方法。V在新的销售途径方面有创新精神。V保护公司的形象。V结清帐目。V工作态度积极主动。案例 8 ： 隐藏在招聘启事中的玄机洞察玄机的能力恰恰是招聘岗位所要的某地有份报纸曾刊登出这样一份招聘启事 鑫达高新技术有限公司招聘启事 本公司招聘市场部公关经理 3 名。工作职责1、组织实施公司的公关活动。2、建立并维护与新闻媒体的良好关系。3、组织有利于公司品牌及产品形象的相关报道及传播。4、对公关活动进行监控。5、参与处理事件公关、危机公关等。6、组织实施内部沟通等项目和其他相关工作。应聘要求：1、中文、广

38、告或相关专业本科以上学历。2、3 年以上公关公司或信息类公司从业经验。3、有良好媒介关系者优者。4、形象好，善沟通，文字表达能力强。5、具有良好的媒体合作关系。6、较强的客户沟通能力及亲和力。7、各种新闻稿件的媒体发放及传播监控工作能力。8、具有吃苦耐劳、认真细致、优秀的人际沟通能力。一经录用，月薪 4000 元以上，具体面议。有意者将请简历于 3月 23 日之前寄给本公司，公司将对应聘人员统一进行初试和复试。 招聘启事登出后，立刻引起众多人员的关注。但是，他们最终发现，在这则启事中，尽 管应聘条件、岗位职责、工资待遇等内容俱全，就是没有应聘的联系方式。多数人认为这是 招聘单位疏忽或是报社排版

39、错误，于是，便耐心等待报社刊登更正或补充说明。但有3 位应聘者见招聘的岗位适合自己，便马上开始行动。小李通过互联网，找到公司详细信息，将简 历发送过去；小强则通过 114 查询台，也很快取得了该公司的联系方式；小孙则通过在某商 业区的广告牌，取得了该公司的地址和邮编。鑫达公司人事主管与他们三人相约面试，当即决定办理录用手续。三人为此颇颇蹊跷， 招聘启事中不是说要进行考试吗？带着这一疑问，他们向老总请教。老总告诉他们：我们的 试题其实就藏在招聘启事中，作为一个现代公关人员，思路开阔，不循规蹈矩是首先应具备的素质，你们三人机智灵活，短时间内迅速找到公司的联系方式，这就说明你们已经非常出 色地完成了

40、这份答卷。案例 9：某公司的招聘广告详细说明招聘要求诚聘P 公司主要从事计算机网络工程、数据库和应用系统开发，是一家高新技术公司。因发 展需要，经人才交流服务中心批准，特诚聘优秀人士加盟。1、软件工程师一五名40 岁以下，硕士以上学历， 5 年以上工作经骊，计算机、通信及相关专业，特别优秀的 本科生亦可。2、网络工程师 3 名硕士以上学历， 1年以上网络工作经验，熟悉 TCP/IP 协议集，有独立承担大中型网络集 成经验。经过专业培训及取得认证者优先。3、销售代表 10 名男女不限， 27 岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，口齿伶俐、仪表大方、 举止得体、勤奋好学。4、产品销售 2

41、 名男女各 1名，27 岁以下，本科以上学历，计算机、通信及相关专业，应届毕业生亦可。5、市场策划 2 名27 岁以下，本科以上学历，有过成功策划案例， 1年以上工作经验。6、平面设计 2 名男女不限， 27 岁以下，专科以上学历，设计专业毕业。熟练掌握PHOTOSHOP、CORELDRAW 或 3DS MAX 等工具，有成熟设计，色彩感敏锐。以上人员，待遇从优。有意者请将个人简介、薪金要求、学历证明复印件及其他能证明 工作能力的资料，于 2003年5月 2日前送至（或邮寄）公司人力资源部。公司地址：北京市白颐路 XX 号 邮编： XXXXXXxXXXXXXXX 传真： XXXXXXX联系人：

42、王小姐E-mail:abcxdefx案例 10： 艾科公司人才的内部提拔同时兼顾员工个人发展和公司业务发展 艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、 提供丰厚的回报。”公司对“最优秀”的定义是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力， 就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。艾科公司在经理人的培养上给予了其他公司不能比拟的重视。遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔、在中国的各个分公司所有一线、中级 管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。公司遵照个人的能力倾向挑选发展机会，一 般包括：（1）短期派往其他国家工作，目的是培养该员工对跨国文化带来的

43、问题的处理能力， 以及培养跨国管理经验和视野； （ 2）特别项目，公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、 极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制新系统的推广等，以锻炼该员 工在面临困境和复杂的新环境时的领导能力； （ 3）集中培训，公司对于高潜质员工有专门的 培训方案， 例如，对于区域总经理的培训项目包括 “跨文化管理”、“将变化转化为效益、 ”“对 非财务经理的财务培训； ”对于即将担任总部高级职位的员工的培训项目包括 “全球管理经理 的研讨会”和“国际化经理培训”等。案例 11： 面试听“损招”你是有“心”吗？ 某合资企业想招聘一名办公室人员，负责安排企业的对外联络业务，

44、工作比较繁重，对 学历要求可以不高，但人一定要心细，换话说，要有“心” 。公司人力资源部想出了这样的一 个“损招”。招聘办公室人员的“损招”在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5 米远处放了一把椅子，供面试人员面试时坐，一张纸“掉”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名 牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，他们面对考官的问题侃侃而谈， 显示出名牌大学学生的能力与 “素质”。但他们对那张纸都熟视无睹， 有的甚至还一脚踏上去。最后进来一位衣着不如前在任何一位体面的普通高校学生。当他进门时，发现地上有张 纸，连忙把它捡起来，看了看，发现是张空白纸，被踩脏了

45、，就把它放在纸篓里。当看见椅 子离考官比较远时，往前挪了挪。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不 迫。然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官们采用了。案例 11-1 一则成功的招聘启事最快地找到目标应聘者A 公司是一家外资企业，由于业务发展的需要，公司拟招聘一名采购经理。公司人事部 门拟了一份招聘启事，其主要内容如下：A 外资公司招聘采购经理的启事大专以上学历， 3 年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通 协调能力。主要工作职责是联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需化物 发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。案例点评看

46、似一则短短的招聘启事，其中却透露出一些招聘以外的信息。在中国有很多这样的招聘启事：大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作 OFFICE者优先。两种招聘启事是有本质差别的。上述外资企业启事中有较详细的工作职责，明确告诉了 应聘者今后的职责范围和应负责任，同时，对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的。而 另一则招聘启事却没有对职责规定作出详细规定。A 公司找到合适人选，关键得益于这份成功的招聘启事，严格规定了岗位要求，显示出 非常强的针对性。案例 11-2 GE 接班人的内部选拔明确的战略意图和灵活的技术手法 韦尔奇的伟大之处，不仅在于对通用电气公司的管理革命，还在于如何选择接班人。 在选接班

47、人这方面，韦尔奇坚持应从公司内部选择，并为此作了不懈的努力。早在 1994年 6 月，韦尔奇就开始与董事会一道首手遴选接班人的工作， 而且几乎事必躬 亲。在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常性地安排他们与董事会成员打高尔夫球，或 聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排、组 合配对等细节都是韦尔奇亲自安排。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。经过 6 年零 5 个月的筛选，最后三名候选人是詹姆斯 .麦克纳尼、罗伯特 .纳尔代利、杰弗 里.伊梅尔特，他们分别是通用电气公司下属飞机发动机、电气涡轮机、医疗设备业务的负责 人，各自在辛辛那提、奥尔巴尼、南卡罗来

48、纳办公。此前他们各处隐约知道自己是候选人之 一，但并不知道还有多少竞争对手，因而并没有面对面的竞争机会，一直保持良好的同仁与 朋友关系。这正是韦尔奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩节周未，韦尔奇行踪显得有些 诡秘。周五，他邀请伊梅尔特和妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕榈滩的寓所共度感恩 节，但并不让他乘坐通用电气公司的飞机，而是搭一架与其他公司合用的商务飞机绕一圈后 才到达佛罗里达，以避免公司内部人员的议论。韦尔奇与伊梅尔特在周六谈了一整天，晚餐 就在韦尔奇家中进行。周日上午，伊梅尔特一家坐上一架与他人合用的商务飞机直奔纽约。 下午，韦尔奇通知自己的飞行员改变飞往纽约的计划，改飞辛辛那提。

49、在雨夜中着陆后，韦 尔奇在飞机库一个隐秘的房间里，与詹姆斯 .麦克纳尼详谈了一会儿。回到飞机上后，他再次 令飞行员惊奇，还不能去纽约 .纳尔代利见了面，并交谈了一阵。晚上 10 点钟，韦尔奇终于 飞到纽约。此时他百感交集： “为我的继任者感到高兴，为他坏消息告诉朋友而伤心。同时也 觉得松了口气。”周一上午 8点，通用电气公司在纽约宣布， 44岁的杰弗里 .佛梅尔特将成为全世界最有价 值的公司下任 CEO。3 周后，在通用电气公司董事、高级主管及配偶于曼哈顿通用电气“彩虹室”聚餐和跳 舞时，麦克纳尼和纳尔代利与伊梅尔特一样，得到大家的起立鼓掌。案例 11-3 柯达的内部人才培训提拔法人才由生产一

50、线造就人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要。对此柯达公司的作法是：以严格的选择评定 标准找到所需要的人才，再以相关的培训和发展课程对其进行培养，以便更好地利用现有人 力资源的潜力。换言之，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。柯达公司要求候选人要具备当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能，能够听取他 人的意见，文字和语言均能有效沟通，了解公司的各项组织功能，并能圆满达成任务。为了寻找到合适的人选，柯达公司设置了评估中心对候选人进行评估。评估作业一般在当地旅馆进行，每次有 12 位候选人参加。候选人于周日晚到达，次日早 晨进行评估作业。周一下午都将离去， 6 名评审则多呆一天以讨论评估的结果，并

51、决定合适 人选。柯达公司的评估作业包括现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在内。虽 然这类评估作业成本很高，但公司认为价有所值。对每个人的优缺点做诚实的评估后，那些被认定具有领袖才能的候选人就可参加所谓的 “团队管理技巧发展课程。 ”课程分为两阶段，第一阶段课堂教育主要传授些实务培训与经验， 历时 7 个星期。为保证理论与实务的融合，受训者通常是一星期上课，随后的一星期又回到 工作岗位，如此交替进行。第二个阶段历时 6 个月，受训者将有机会表现他们的领导才能。 而且他们必须认定一个目标，并尽力完成。培训即将结束时，由经理人员所组成的小组，进 行最后的评估，以决定受训者是否符合公司要求。

52、为培养团队合作精神，公司还要求候选人参加为期 1 周的领导才能发展课程，在前往集 训地前，他们将被问到所担忧的事情是什么？每个人所担心的都不一样。 但通过团队合作后， 都一一克服了。当他们重返工作岗位时，每个人都非常自信，自认天下再无难事。案例 12：招聘面谈时的提问技巧出其不意，攻其不备某公司今年在组织面试的时候一改常态。星期一早上 8：30，第一批应聘者 4 人。人力资源部王经理在办公室，简短地问一些一 般性的问题，并且说明上班时间和内容等，然后带着这位应聘者，在办公区走一圈，同时很 自然地问一些问题。应聘者可能不知道，这才是面谈真正的开始。王经理认为，当一边走一 边谈工作上的各种状况时，

53、对方心理没有防卫，一些应聘者没有想到的问题，这些问题最好 使那些人停下来，然后想几秒钟。趁这个时候，可以多观察他们的肢体语言，而不只是听他 们说话。以下是王经理问的一些问题，并针对应聘者的回答内容和肢体语言，作出判断。“有没有什么事情是我不应该知道的？” 如果对方愿意讲出自己的缺点，至少表示他们的自省能力、诚实。例如他也许会回答： “也许我不应该这么说，但是当我非常努力工作，别人却在偷懒的时候，我的火气会很大。 这种人在团队运作时，可能比较不理想，但是对于需要高度耐性、投入的工作，却很能胜任。“如果我问你的前任主管，他会认为你最大的优点是什么？” 如果他只是很泛泛地说，很可能刻意在隐瞒什么。“

54、如果我问你的前任老板，他会认为你最大的缺点是什么？” 看他在回答这个问题时，和上一题有什么不同，如果他详细回答前一题，但是却避重就 轻地回答这一问题，他一定刻意欺骗。“人性常会强化优点，将缺点淡化，你可不可以告诉我，你想要强调的优点是什么？” 大多数的应聘者都在专业能力或人际技巧其中一项较强，很少是两项都很强的。这个问 题可以让你知道他比较擅长哪一方面。例如，有高度专业技能的应聘者，可能会强调他的专 业能力，这表明他和别人相处的能力有待改进。如果你没有这样问，对方可能永远不会承认 这点。接下来，你可以继续追问，“既然你的人际关系方面不是那么完美，你如何让它不会对 工作产生阻碍？”如果对方清楚知

55、道自己弱点，并找出方法来弥补，比较有可能变成有价值 的员工。举出员工在工作上可能碰到的问题，问他们如何解决？然后问，他在这样解决的过程中 感觉如何？如果对方是准备好答案来的，那么当你问到他的感觉时，他会一下子不知道如何反应。 尽量问一些他们没有办法准备的问题，才会帮助你了解这个人真实的样子。“工作时，你怎么知道自己是不是已经到了极限了？”不知道怎么回答这个问题的人，很可能是那些试图要掩盖问题，而不向别人求援的人。 那些可以轻松回答这个问题，甚至举出例子，他曾经有过什么状况自己无法处理，求救于上 司。这些人会比较能够迅速发现问题，向上报告。“请说说看你在上一个工作中学到什么？”然后问他，如何将这

56、些心得用在现在的工作情境中。这个问题特别适用在边走动边问问 题时，因为你正可以把眼前看以的情境，提出来问对方。如果对方讲到他学到了什么，讲得 头头是道，但是却无法说出可以怎么运用到未来的工作状况中，这表示他所说的答案，可能 要打一点折扣。当对方回答问题时，眼神往下看，比较有可能是在隐瞒。如果他的身体语言 前后不一，回答有些问题时很好，有些问题却闪烁其辞，这就要注意了。案例一三：上海通用汽车（SGM ）的“九大门坎”大棒之下无弱夫上海通用汽车有限公司（SGM ）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合 资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。 SGM的目标是成为国内

57、领先、国际上具有竞争力的汽车公司。同时SGM的发展远景和目标定们也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能 力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。为了招到符合要求的员工，SGM制定了近乎苛刻的录用程序。SGM对应聘者设立了九大关口，见图 3-3所示。填表11111111专业面试1筛选1体检1笔试|背景调查11r目标面试I审批录用SGM 的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经每个程序和 环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相 关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询

58、机构培训的评估人员与应聘者进 行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则 由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿 的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各 种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合 作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服 能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。 SCM 还把情景模拟推广到了 对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质量

59、意识、操 作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭 分明。案例 14： 一份结构式面试清单按部就班，减少盲目性结构式面试提问提纲1、应聘者简介 请简单的介绍一下你的工作和学习经历。你为什么会选择原先那家公司？ 你为什么要离开原先的公司？ 请谈一下你对我公司的了解程度。请说说一下你为什么要应聘这个岗位？2、专业知识请介绍一下你大学所学的专业。 请介绍一下你的毕业设计情况。你在工作中学业到了哪些专业知识？ 请问你接受过哪些专业知识的的培训？3、工作经历请介绍一下你的工作经历。 在以往的工作经历中，你认为最满意的工作是哪一个？为什么？ 请介绍一下你已经取得的工

60、作成果。请尽可能详细地描述一下你印象最深刻的一项工作任务请介绍一下你曾经做过的最失败的一项工作。4、非智力因素请介绍一下你最失败的一次人际交往。请举一个你在逆境中努力完成工作的例子。请举一个你通过沟通方式解决问题的例子。5、岗位技能你认为这个岗位需要哪些方面的技能？你认为做好该岗位工作最关键的是要做好哪些工作?你为什么认为自己可以胜任这份工作？案例一五：别具一格的杜邦培训为员工量体裁衣作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特 的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作 30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国

61、是十分难得的。杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培 训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等 拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时 间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的 需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、 商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。 公司还一直很重视对员工的潜能开发, 会根据员工不同的教育背景、

62、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员 的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对 自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。 公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家 等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员 工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业和知识。案例16：海尔的个人生涯培训个性化的培训是对人才最大的激励图4-1是海尔公

63、司个人生涯培训体系图管理人员技术人员“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。“海豚式升迁”就来源于此。如一个员工进厂以后工作比较好。但他是从班组长到分厂厂长（主要是生产和系统） 干起来的；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏， 就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位 再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面 经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来 说压力可能较大