全球进入策略规划

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1、第七章 全球进入策略 是非题1. 瀑布策略( Waterfall Strategies )是指跨国公司在很短的时间内，同时进入很多国 家的市场。2. 对於高成长的市场来说，由於需要较多的行销支援，则 专注 策会较适合。3. 如果市场中的不稳定性和竞争上的对抗较高，则专注策略会较适合。4. 策略承诺( Strategic Commitmen)t 是指跨国公司对於资源所做的投入决策，这些决 策只有短期的影响，且容易更改。5. 出口模式并不在其他国家建立制造工厂，因此相对上成本较低，风险也较小。6. 交互授权( Cross-Licensing )可以大幅地降低授权的风险。7. 加盟( Franchi

2、sing )模式的双方彼此具有更长期的承诺，通常加盟合约会比授权合 约更完整，因此加盟模式不属於授权。8. 合资( Joint Venture )模式是指和国外的公司共同成立一家新的公司，以进入该市场。9. 合约生产代表跨国公司对於海外市场所能做到的最大承诺。10. 在地组装( Local Assembly )是指跨国公司将一部分的制造程序安排在外国进行。1.F2.T3.F4.F5.T6.T7.F8.T9.F10.T 选择题1. 有关於瀑布策略( Waterfall Strategies )的叙述，下列何者为真？(A) 是一种较受欢迎的策略，这种策略通常考虑了文化差距和学习型态(B) 可以很快

3、地在全球市场中进行渗透，有效因应来自竞争者的对抗(C) 缺点在於所需要的财务、行销，和管理资源都很大，另外所面对的风险也较高2. 关於直接出口的叙述，下列何者为非？(A) 具有直接掌控的优点，较易掌握其产品的销售流向和顾客的类型(B) 利用母国的代理商(例如贸易商，或出口管理公司) ，来将产品送至外国市场(C) 比较能够直接了解国外市场，因此也比较容易累积相关的行销知识3. 关於间接出口模式的缺点，下列何者为非？(A) 缺乏控制(B) 没有学习经验(C) 限制市场的开发4. 自有公司模式的优点不包括下列何者？(A) 可以将稀少的管理资源集中在获利较丰的领域(B) 完全没有技术或 Know-Ho

4、w外流的问题(C) 绝对的控制权5. 下列何者非策略联盟的特性？(A) 参与者仍然保有独立与自主(B) 参与者可以享受来自於彼此的合作利益(C) 参与者对於技术、产品，与其他策略领域的贡献有一定的限制6. 关於加盟模式的优点，下列何者为非？(A) 节省成本(B) 较低或是不需投资(C) 回避进口障碍7. 关於在地生产的优点，下列何者为非？(A) 绝对控制(B) 使当地客户更具信心(C) 维持较紧密的客户关系8. 关於合资模式的优点，下列何者为非？(A) 风险分散(B) 节省成本(C) 取得地主国的独特知识9. 进入模式矩阵将市场的因素分为三种，下列何者为非？(A) 初生型(B) 低成长型(C)

5、 高成长型10. 关於授权模式的缺点，下列何者为非？(A) 缺乏控制(B) 品管的要求(C) 没有学习经验1.A2.B3.C4.A5.C6.C7.A8.B9.B10.C 问答题1. 多国竞争或全球竞争，这两者主要的差异为何？且反映的策略为何？2.何谓开创成本，试说明之？3. 何谓授权？并列举其优点，说明之。4. 对於跨国公司而言，哪些是在进行合资时所应该注意的事项？5. 在地生产可分为哪几种类型？6. 全球策略伙伴( Global Strategic Partnership; GSPs)。和一般的策略联盟不同，真正的全球策略伙伴关系应该具有哪六项特性？7. 哪六项特性对於全球策略伙伴关系的成功

6、具有重大影响？8. 进入模式矩阵将公司的因素归类为哪三种策略型态 ( Strategic Posture )，并说明之。9. 跨国公司再进入全球市场时，要考虑哪些内外部的状况？10. 试描述各种进入模式所适合的公司策略与产品 / 市场状态。答案：1. 1. 多国竞争( Multinational Competition )是指企业只进入一个或少数国家的市场 进行竞争。全球竞争( Global Competition )则是同时大规模地进入很多国家的 市场，同时争夺全球市场的领导地位。2. 多国竞争和全球竞争所反映的是专注策略和多角化策略。 在选择所要进入的国家 市场，基本上有两种选择，一种是专

7、注策略( Concentration Strategy )，一种是 多角化策略( Diversification Strategy )。专注策略是指将资源集中於少数的市 场，而多角化策略则是指同时在相当多的市场中，进行成长。 因此在 多角化策略 下，将 整个全球市场视为一种组合( Portfolio )，以便平衡各个不同地主国市场 的风险与收益。而 专注 策略则是指将目标市场集中在属於同一集群的少数相同市 场。在专注策略下，这些市场通常可获得较佳的照顾，因而更能扞卫其市场地位。2. 开创成本( Pioneering Cost )通常是抢先进入者所必须付出的代价，尤其是当母国 市场和所进入的市场

8、间存在着很大的差异性时。抢先进入的企业往往必须投入大量的 时间、金钱和精力，以学习存在於该市场中的游戏规则。当然开创成本还包括教育消 费者，以及在建立通路与经销体系上所花下的成本。尤其当所提供的产品或服务，对 於所要进入市场中的顾客而言，是一项全新的产品或服务时，此种成本更加高昂。3. 授权( Licensing )模式是跨 国公司 将某项 专利( Patent )的权 利或某 项商标 (Trademark)的权利，在支付费用或权利金的状态下，来供给对方使用。 整体来说，授权模式具有以下优点： ( Jeannet and Hennessey 2001 )1. 跨国公司可能缺乏相关的知识或是足够

9、的时间来进入全球市场，透过授权可以解 决此一问题。2. 当目标市场的潜量太少而无法支持一项制造活动时，透过授权模式，被授权者可 以将所授权的商品加入现有的生产营运中，故仍能发挥其规模经济。3. 授权模式可以将稀少的管理资源集中在获利较丰的领域。4. 对於生产产能较少的跨国公司而言，可以将一些需求较为强劲的产品授权给具有 较大产能的企业，以充分开发市场潜量。5. 在具有高度政治或经济风险的国家，授权模式可以避免这些不确定性。6. 有些国家为了扶植某一新的产业，因此政策上不允许其他的进入方式，使得授权 往往是唯一的方式。4. 对於跨国公司而言 ，以下是在进行合资时所应该注意的事项 ( Financ

10、ial Times 1990)：1. 对於在一开始便相当关切控制权的归属，以及着重合资失败後应该如何拆夥的合 资伙伴，最好尽量避免和其合资。2. 合资应该能促使资源成长，同时不应该在技术上或地理区域上有所限制。3. 合资事业应该发展出其自身的文化。4. 合资事业的管理人员应该能够直接向母公司的高阶管理人员负责。5. 对於一些过去偏向中央集权，并且在责任分担上没有太多经验的合资伙伴，应该 敬而远之。5. 在地生产( Local Manufacturing )是一种常见的市场进入策略。基於地主国的生产 成本、市场规模、关税、法令，或是政治上的考量，有时跨国公司会选择在地生产的 进入模式。在地生产可

11、以分为几种类型1. 合约生产2. 在地组装3. 完全整合制造6. 1. 两个或两个以上的公司共同来形成一个长期策略，来追求成本领导、差异化、或 是创造一个独特的定位，以便取得全球的领导地位。2. 彼此的关系是双向的，每个伙伴都拥有一些可以和对方分享的独特优势，双方进 行彼此学习。3. 伙伴的愿景与努力是真正全球化的，都将关注从母国延伸至世界其他国家。4. 如果关系是以水平的方式来结合，则横向之间的持续性资源转换是必须的，因此 技术与资源的分享是一种常态。5. 如果关系是以垂直的方式来结合，则双方必须了解它们的核心优势所在，并且它 们所具有的优势能够比起策略伙伴未来寻求其他向前和向後整合所可能取

12、得的竞 争优势还大。它们必须共同努力在价值链上创造顾客更多的价值。6. 当在一些没有策略联盟伙伴关系的市场中竞争时，则各自仍然保有其独立的国家 和理念认同。7. 1. 使命2. 策略3. 治理4. 文化5. 组织6. 管理8. 1. 渐进型( Incremental )：是指企业没有很多的资源可以用在进入全球市场上，此 种状况特别容易出现在初次进入全球市场的企业。2. 保护型( Protected )：是指企业具有一些重要的商业机密，或是一些 Know-How， 这些技术、机密，或是 Know-How在国外具有很大潜力，但若要开发该市场则必须 先熟悉市场和当地的状况。3. 控制型( Contr

13、ol )：是指企业具有一些完善的独特优势，同时资源相当丰富，因 此在扩张上很少存在着资源上的限制，所以具有足够资源，能够尽其全力去海外 扩张，而不会危及所拥有的任何独特优势。9. 在外部状况方面，跨国公司可以考虑以下的准则( Kotabe and Helsen 2001 )：1. 市场规模与成长2. 风险3. 政府的管制4. 竞争的环境5. 当地的基础设施 跨国公司还应考虑组织内部的因素，例如：1. 企业的目标2. 对於控制的要求3. 内部的资源、资产与能耐4. 弹性公司策略型态产品/ 市场状态服务初生型高成长型成熟型渐进型间接出口间接出口直接出口授权/ 策略联 盟保护型合资间接出口策略联盟 / 授 权授权控制型自有公司购并/ 策略联 盟自有公司加盟/ 策略联 盟/ 出口模式10.