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1、从技术走向管理的四个核心管理技能主办：#普瑞思管理咨询#时间：2010年10月25-26日 10月28-29日#2010年11月25-26日# 11月29-30日#2010年12月27-28日 12月30-31日成都价格：￥2200 /人课程背景根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的:很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换,过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任；上司让制定工作计划,可却无从下手；不知道如
2、何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标.从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理,在这个转变的过程中,技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容.参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO项目管理办公室主任、走上管理岗位的技术人员等.培训收益1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见
3、的问题3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变4.了解从技术走向管理的五个好习惯结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益5.掌握与领导沟通的方法技巧6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏领导与激励?7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料模板、表格、样例,帮助学员制定 Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践课程大纲一、案例分析0.51讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换1.51为什么要从技术走向管理背景、原因2技术人员的
4、角色定位和素质模型3管理人员的角色定位和素质模型4技术型管理者的角色与核心工作技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能5技术人员与管理人员的特质6研发人员的特点7角色转换过程中常见的问题分析8角色转换的成长之路角色、态度、知识、技能9演练与问题讨论三、从技术走向管理必备的好习惯3.51习惯的价值与培养2习惯与原则3习惯之一：成果导向4习惯之二：综观全局5习惯之三：聚焦重点6习惯之四：发挥优势7习惯之五：集思广益四、研发管理者如何与领导沟通1.51研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2为什么研发工作
5、自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3与领导沟通的重要性4无数革命先烈的教训分享5领导的沟通类型6领导的沟通类型对沟通的影响7与领导沟通的难题尤其是没有技术背景的领导8与领导沟通的要点9高层领导喜欢的沟通方式10与领导沟通的方式、方法与技巧11与领导沟通谨慎换位思考12向领导汇报方式和工具13汇报会上领导常问的问题分类14为什么领导在会上总是不断追着问？15高层管理者对研发的沟通信息需求开发状况、资源状况、管理优化状况详细介绍和模板演示16分辨领导的真正需求17要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属18如何做个成功的下属19研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技术走向管
6、理的四个核心管理技能之一：目标与计划1.01目标对我们的影响2个人目标和团队目标的关系3如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标4研发部门和项目的目标如何分解到个人5如何帮助下属制定工作目标6目标的制定与下达SMART化、愿景化、共享化、承诺化PBC7研发项目的目标为什么不容易SMART8为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART9研发工作计划的PDCA循环10产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系11研发流程与计划的关系12研发项目计划制定的流程13PERT、关键路径和GANNT14为什么研发项目计划不用PERT图15产品开发计划如何分
7、成四级这四级计划的责任主体和制定时间点16研发计划与资源计划的管理17资源计划指导书举例18资源实施对开发进度的影响19演练：每个小组制定一个半年计划,发表！六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作2.01常见研发组织形式与优缺点2如何对研发工作进行分解3给研发人员分派工作的原则4给研发人员分派工作的步骤5给研发人员分派工作中容易出现的问题6研发沟通管理的内容7沟通的目的与功能8沟通的种类与方式9有效沟通的障碍/约哈里窗10面对面沟通避免的小动作11如何给其它部门分派研发工作12研发执行力缺失的原因分析13研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服14给研发技术人员创造
8、愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途15目标共享与任务分配目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈16给研发技术人员空间猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理17活动演练 30 分钟：扑克游戏上中下三层互动体验：管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等18案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理？19案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受？20案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？21案例研讨：一个
9、人承担多个项目遇到资源冲突怎么办22案例研讨：两个领导意见不一致,怎么办？七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏1.51研发工作为什么难以控制2研发工作的问题管理与风险管理3研发工作追踪的步骤4研发工作控制方法之一：会议具体操作与模板5研发工作控制方法之二：报告机制具体操作与模板6研发工作控制方法之三：审计具体操作与模板7研发工作控制方法之四：合同书与任务书具体操作与模板8研发工作控制方法之五：预警系统具体操作与模板9研发工作控制方法之六：经验教训总结具体操作与模板10研发工作控制方法之七：测评具体操作与模板11研发工作控制方法之八：非正规控制具体操作与模板12研发工作如何度量、
10、量化管理有哪些量化指标、PCB13研发部门中的因人而异的管理方法14研发财经与成本管理的最佳实践15研发费用和成本的控制要点16贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点17研发费用管理的全流程18设计成本的管理方法目标成本法与应用19产品生命周期成本的定义与沟通要素20如何控制产品生命周期成本21如何从财务和投资角度控制研发多项目资源22关于控制的误区用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾23关于研发执行力八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励2.01研发领导权威力的来源2研发领导如何发展个人魅力3如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导4讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气5研发领
11、导如何授权6研发领导如何辅导下属和培养接班人7研发人员的考核与激励专题讲解8建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法9研发技术型人才的培育与任职资格管理10研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法11演练与讨论九、成功实现从技术走向管理转变的关键0.51成功的实现角色换位2管理技能的培养3个人修炼习惯、领导力、沟通能力4组织的融合和团队的打造5给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影授课讲师 Giles 专业背景 10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历,具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验.在国内某大型知名企业工作期间,负责多个大型
12、项目开发、管理工作,主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目,作为IPD的筹备小组副组长,筹备并全程参与该公司研发管理变革项目IPD的规划和实施,推动该公司研发体系的创新文化建设.咨询背景作为项目总监、带领咨询团队,成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子芯片开发商、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新与研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系与创新体制有着深刻的
13、研究和理解,受到客户的高度评价.培训背景曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训,为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间,作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系,有着丰富的研发管理咨询经验,涉与的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等,项目范围涉与需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系,帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系,对中国企业研发管理体系与创新体制有着深刻的研究和理解,受到客户的高度评价.4 / 4
从技术走向管理的四个核心管理技能
