企业全面预算管理理论与实践研究

《企业全面预算管理理论与实践研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业全面预算管理理论与实践研究（147页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、研究报告目 录第一章 全面预算管理研究5第一节 传统预算管理的相关研究5一、预算制度的演进5二、企业预算管理理论与实践现状10三、预算的概念13四、企业预算的功能14五、预算的限制17第二节 全面预算管理研究18一、课题背景18二、课题的意义与研究目标20三、研究框架20四、研究过程21五、研究方法22六、主要内容23第二章 企业实施预算需具备的保障机制32第一节建立全员参与制度32一、预算管理机制有效运行的前提32二、预算管理机制良好运行的重要条件32第二节完善生产管理制度33一、生产管理制度和生产过程的含义33二、建立生产管理制度的必要性33第三节建立质量管理制度34一、建立质量管理制度的

2、必要性34二、如何建立质量管理制度34第四节优化企业管理制度34一、优化企业管理制度的必要性:34二、如何制订激励制度35第五节健全的会计财务制度35第三章 预算管理组织机构构建36第一节 设置预算管理委员会的必要性36第二节 预算管理委员会的构成及主要职责37第三节 预算管理责任网络的建立38第四章 预算模式与预算方法的选择47第一节 企业不同发展阶段的预算模式47一、处于初创期的企业预算管理以资本预算为起点的预算管理模式47二、企业增长期的预算管理以销售为起点的预算管理模式48三、市场成熟期的预算管理以成本控制为起点的预算管理模式49四、衰退期的预算管理以现金流量为起点的预算管理模式51五

3、、A公司预算管理模式和预算方法的选择53第二节 在预算制定过程中选择不同的预算方法53一、弹性预算53二、零基预算59三、滚动预算63四、A公司预算方法的选择64第五章 预算规划与编制66第一节 预算目标下达66第二节 预算编制的内容说明68第三节 销售规划与预算编制72第四节 生产规划与预算编制76第五节 制造成本规划与预算编制79第六节 销、管费用规划与预算编制93第七节 资本支出规划与预算编制97第八节 现金规划与预算编制101第九节 预算编成111第六章 预算执行123第一节 预算执行的配合条件123第二节 预算编成的发布与传达125第三节 预算执行的事中控制126第七章 预算控制12

4、7第一节 控制的基本目的127第二节 控制的基本要素127第三节 年度预算的控制127第四节 差异分析136第五节 业绩报告140第八章 预算管理的考评激励机制142第一节 预算考评142一、预算考评的作用142二、预算考评的原则143三、预算考评的层次及内容144第二节 预算考评的激励措施145一、预算考评的激励措施145二、A公司预算的考核145第九章 预算管理体系的建立与实施147第一节 预算管理体系建立147第二节 将方法体系细化为制度及实施办法148第一章 全面预算管理研究使组织有效的营运，是管理者面临的主要任务。随着环境的日趋复杂、多变，规模的不断膨胀，组织越来越难于控制。为了解决

5、这个问题，管理者利用各种有效的方法与技术，加于规划、控制、以达到组织既定的目标。今天的组织，多使用预算来进行规划与控制，可见，预算制度是组织营运中的一种有效的管理工具与技术。预算管理自身也在不断的发展，本章先对传统的预算管理进行了教全面的研究，在此基础上展开对全面预算管理的研究。第一节 传统预算管理的相关研究一、预算制度的演进预算（Budget）一字导源于法文Bougette，意思是指皮革制成的袋子（Leather Bag）或公文包。在十九世纪中，英国财政大臣（Chancellor of Excheqer）有一种习惯，即在提出下年度税收需求时，常在英国与议员们面前，打开其公文包，展示其需求数字

6、，因此，财政大臣的公文包意指下年度的岁入岁出预算数；约在一八七O年时，Budget一字即正式出现在财政大臣公文包中的文件上，这就是预算制度的最初来源。近代预算制度，创始于英国，发扬于美国；就西欧国家的财政史或政治制度而论，预算制度的形成，与代议政体的兴起有密切关联，而预算制度的演进过程中，除受代议政治发展的影响外，还受国民经济发展及近代科学管理方法的影响。就预算制度的导入而论，首先在政府机构，再推广到企业组织。（一）早期预算制度在英国的发展一二一五年约翰王批准大宪章，大宪章内有规定：“在国土内非由众议会同意，不得征收任何兵役免除税或辅助金”。因为这一规定，约翰王在征收某些封建税时，就不得不听从

7、贵族们的意见。大宪章签字后不久，众议会变成议会，到一二九七年时，明确规定国王为维持政府所必须的收入应得到议会的认可，但这种规定未将问题解决，造成国王与议会间的长期门争，在英国宪法史（Constitutinal History of England）里对此叙述得很透澈。直到十七世纪，国王仍不经议会而任意增加收入，尤以詹姆士一世和查理一世为最，查理一世在一六四九年被杀，主要原因乃是其反抗议会的结果。早在公元一三四四年，议会就要求国王用钱须依照议会所决定的用途支用。这是议会分配经费的起点，但事实上，议会并没有真正办理查帐工作，到了十七世纪末，议会分配政府经费的权限才完全确定，至于分配经费以控制支出，

8、直到十八世纪开始以后，议会才真正行使。议会对于政府经费，有充分的权利来允许或拒绝，同时议会开始决定经费的用途，明白地加以分配。这种处理的结果，使政府的财政，免于国王的擅作主张，使他遵循一种计划，这种计划每年需向议会提出，经过很长的时期后，议会与行政机构就发展出了一种类似现代预算的财政计划。(二)一九二一年以前的预算制度当美国政府创立时，国会就有一种观念，认为给予总统太多的权力是非常危险的，由于这一观念的影响，总统对概算的汇编或协调，完全置身事外，实际编制概算者为各行政部门，同时仅国会有权修改该项概算，而财政部被指定为报送概算给国会的代表而已，他的职责只将各部门所送的概算，按次序汇编成册，名为概

9、算书，然后报送国会，财政部长无权修改此项概算，同时，对它的适当性或正确性也不能作任何建议。在此期间，美国预算制度的特点是：1、联邦各机构分别向国会提出预算案，无统一机构协调各个行政部门的概算，以编制整个政府的预算案，并且总统无权限加以修改任何概算；2、拨款法案过分细密，致使行政首长无法动用拨款数额。3、拨款法案通过后，无机构控制各行政部门所管理的款项，致使各机构普遍造成亏空情形。4、国会旨在限制超额支出，而不愿有效支出对达成目标的影响。（三）一九二一年至一九三五年的预算制度（传统预算制度时期）此为阶段的目标在于使中央控制一切开支，而以支出用途的种类，编制预算，依据Taft总统命令成立的经济效益

10、委员会的报告，促成了一九二一年联邦政府制订（预算会计法案）（The Budget and Accounting Act），作为编制预算的基础。此法案主要内容如下：1、 将编制预算的全部职责赋予总统。2、 在财政部内设立预算局，授权办理各部门或各机构概算的汇集、协调、修正、以及增减事项等，并要求各单位提供资料，同时审查其文件或记录。该局也要负责研究工作如何达成经济有效的目的，必要时，得协助国会办理各项事务。3、 除国会特别要求外，各联邦政府机构不得直接与国会接触。4、 规定各部门及各机构指定一位官员作为预算官，担任与各机构的连络事宜。5、 要求总统递送增加收入的计划。6、 设置会计总处及审计长。

11、预算局要求各部门及各机构，向预算局提出的预算文件，必须列明每个行政单位所需支出的项目，如以人事经费、旅费、印刷费等详细用途的分类而编成。其预算的功能系在控制支出，主要的目的在防止不正当支出，这也就是传统预算制度。（四）一九三六年至一九五四年的预算制度（绩效预算制度时期）此阶段的预算制度是以管理为中心的绩效预算（Performance Budget）时期，这种预算功能从控制（Control）为中心，发展到以管理（Management）为中心的主要原因如下：1、国会承认总统的领导地位：总统的预算权随情况演变而增强，一九三一年Taft总统时，预算会计法案规定总统于每年一月十五日向国会提出预算书，而由

12、预算局协助有关预算的编制，此法案使得国会承认预算书的重要。一九三九年预算局改隶属总统府，以秉承总统命令行使预算职权。这样，预算权才开始归于行政部门，国会不得完全违背总统的财政政策，否则，须对财务失调担负责任。2、科学管理发展的影响：科学管理强调有计划、有效率，这种科学管理精神应用到预算管理方面，即为绩效预算制度。一九三九年九月八日总统颁布行政命令，规定预算局的职责为协助总统编制预算，并拟编政府的预算计划、监督与管制预算的行政事项、从事研讨行政管理的改进计划，并对各行政部门及各机构作有关改良行政组织与实施的建议，协助总统以更经济及更有效的方法推行政府业务、使总统了解各单位业务计划的进展情况等，这

13、相当于要求政府组织管理，力求改进与发展，希望使政府工作的开展更经济、更有效率。3、想使预算管理成为公共行政管理的有效工具。自二十世纪以来，政府行政权扩大，因而公共支出增加，为不使支出浪费，又可显示政府施政的内容及其成效，有赖进步的预算管理制度，使政府预算机构的作业范围，扩展到整个预算有关的事项。也就是在预算内显示计划的业务成本，从而达成绩效与预算成本的关系。公元一九三O年代后半期，罗斯福总统实施新政，使联邦政府支出幅度大为扩张，对经济社会产生极大的影响，因此，特别需要有效的预算制度作为管理工具。一九四七年胡佛委员会（Hoover Commission）的建议，主张以职能、业务及计划为基础，以达

14、到效率管理的目的。（五）一九五五年至一九七六年的预算制度（设计计划预算制度时期）这个阶段是以设计为中心的设计计划预算制度（Planning Progamming Budgeting System, PPBS）时期。绩效预算是用来显示政府业务水准，经过计划完成预测其成本与效益，以产出（Output）为目标指向，但这种制度有两个主要缺点：一是各业务单位狭隘的本位主义，因为计划的设计是以机关单位为主体，如果业务涉及两个以上的机关，就会缺乏整体性的考虑；二是预算只限于一个年度，对部份建设工程而言，只是片断而已，对于组织未来目标的政策设计，无法作连贯性的考虑。一九一五年杜邦公司（Dupont Corpo

15、ration）曾倡议计划预算（Programming Budgeting）观念，但这项观念，发展很慢。到一九四二年美国联邦战时生产局（War Production Bureau）建立控制制度，制定生产需求方案与控制材料方案，是政府实施计划预算的开始。一九四九年至一九六O年间，兰特公司（Rand Co.）为联邦空军从事武器的系统分析，才从计划预算发展出设计计划预算的观念。一九六一年一月麦拉玛拉（Robert S. McNamara）就任美国国防部长时，席奇（Charles J. Hitch）为其会计长，席奇建议麦拉玛拉采用效率观念，以改进国防部的财务管理与预算编制程序，结果得到麦拉玛拉的充分信任

16、及陆海空各部的充分支持，经过半年的研究及不断地加以补充修正，使得设计计划预算制度成为切实可行，确能发挥预期功效的制度。一九六五年十月十二日，美国联邦政府预算局奉总统的指示，发布第663号通告，要求11个部级机关及11个独立机关，共计22个单位推行设计计划预算制度，预算局于同一通告中，另外指定17个小单位一并实施，一九六七年七月十八日，预算局发布第682号通告，指定新设立的交通部采纳此制度。一九六八年一月一日又有8个机构相继实施这一新的制度，于是该制度被积极地推行。根据美国总统于一九六五年八月通令联邦政府各机关实施这一制度时的文告，说明设计计划预算制度是要求各机关：1、 建立以国家目标与目的为基

17、础的长期计划设计。2、 应用系统化的分析与表达技术，使机关首长及总统的检讨与决策，有可代替的计划为根据，以符合国家目标。3、 通盘考虑及比较各项计划的效益与成本。4、 在多个年度的基础上，充分表达各项计划的预算成本及预算效果。同时美国总统在其文告中说到：这个制度将增进我们的能力，用来控制计划与预算，而不是我们被计划与预算控制。研究、目标、计划的拟定与检讨工作，须每年不断循环进行，不要只在预算编制期间才加以注意。由此可知，设计计划预算着重计划目标的设计，以及资源的统筹分配。因而这个阶段的预算制度特别强调设计，而且以国家目标为前提，用来打破机关间或一个机关内的各单位的本位主义，对资源作最经济有效的

18、分配与利用。（六）一九七七年以后的预算制度（零基预算制度时期）一九六二年美国农业部长命令部属编制一九六四年会计年度预算时，强调所有计划必须从头审核，而不能只就预算年度拟定的变动部份予以审核。但并没有引进零基预算（Zero-Base Budgeting）的特殊技术，而该部对当时的预算局与国会提出的预算书仍是绩效预算。零基预算只是供内部使用的额外作业，所以计划与预算人员遵循上面的指示，编制零基预算的许多文件，在预算编制上耗费较平常更多的时间与精力。至一九六七年德州仪器公司的皮尔（Peter A. Pyhrr）先生，首先在其部属与研究部门试行零基预算，并逐年扩展到整个公司，此时该公司正值不景气，推行

19、这一制度，成绩斐然。在一九七O年，皮尔将他在德州仪器公司服务而推行这项预算制度的经验，编著出零基预算法（Zero-Base Budgeting）一书，发表在哈佛商业评论双月刊的十一月及十二月号。当时卡特总统才当选为美国乔治亚州州长，卡特读过该文后，对皮尔大为赏识，并邀请皮尔参加州政府工作，建立零基预算制度。一九七四年十月，邓氏评论（Duns Review）发表一篇莫瑞（Thomas Murray）的论文零基预算的困难工作（The Tough Job of Zero-Base Budgeting），文章介绍了若干机构推行这一制度的经验，文章发表后，各方反应纷至沓来。当时正值经济不景气的中期，企业

20、管理当局正为其衰退的利润寻找一项适当的工具，因此引起各管理者的重视。到一九七六年已有12个州政府及四百余个企业机构采用。一九七七年二月十四日，美国总统卡特下令各级行政官员，运用零基预算的方法编制一九七九会计年度预算。二、企业预算管理理论与实践现状（一）国外企业预算管理理论与实践现状1、预算管理在西方国家的企业应用极为普遍尤其是在美国、日本及西欧，大多数企业都利用预算进行管理，预算管理被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法。美国的Pasy公司财务长Yardley在描述公司预算控制系统时指出：我们把预算作为指导分部朝着我们公司总目标前的主要工具，我们预

21、算的作用远远超过了简单的财务报告职能；Choi和Czechowicz在对跨国公司的一项调查中发现，几乎所有的回复者在评价子公司业绩时都使用实际和预算相比较的业绩评价系统；英国CKN集团认为：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段；日本企业则把预算管理看做是将计划与控制有机结合的综合性利益管理手段，是“为了满足因近代分权管理组织的普及所引起的统合化的必要性，由最高管理经营阶层把管理者的活动加以统合，使其迈向企业的目标，因而为了实行集权管理所采取的综合性利益管理的手段”。2、预算管理在西方企业中的应用，不同的国家其运行模式也有所不同美国企业的预算一般是由高层管

22、理者作出，预算过程是自上而下地进行，编制预算时主张销售预算的编制优先于部门预算的编制，并采取在销售预测到部门预算编制过程中加以说明的方法。这种模式对外界环境的变化反应较快，责任比较明确，但不利于调动中、基层管理人员的积极性；而日本的企业预算一般是由集体作出，也就是先确定公司整体的纲领性利益计划，以此为依据设定预算编制方针，再根据预算编制方针来编制预算，预算过程是自上而下和自下而上的多次协商和研究，是一种典型的参与型预算。一些西方学者认为，日本企业的预算方式能集中管理者的智慧，考虑问题也比较周到，因而推行起来比较容易，产生的实际效果也比较好。从运行模式上看，西方企业预算管理是与企业发展战略紧密结

23、合的，多数企业都设有专门的机构对市场进行预测和制订预算，并特别注意编制体现企业今后发展的中、长期预算，包括组织目标、人事管理目标也都有相应的正式预算加以保证，特别是日本和德国的企业，尤其重视人事目标及其预算。3、西方国家的跨国公司将预算作为实现管理控制和对子公司经营业绩进行评价的主要依据在企业集团，“由于主要决策者没有其他可行的非正式控制工具，因此更加强调满足预算的要求”；管理理论界和实务界也在不断地对预算管理进行更深入的研究，以推行作业成本法（ABC）而闻名西方企业经营学界的国际研究机构（CAMI）正在研究一项名为“超越预算”（Beyond Budgeting）的计划，以使企业预算管理能够更

24、加适应复杂多变的市场环境。（二）企业预算管理在我国的应用与发展1、计划经济时期的预算计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入财政预算，在国家的计划经济体制下运行。虽然使企业的预算管理得到了一定的发展，但这种预算机制完全是与财政预算融为一体的，企业的预算只是附属于国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分，没有形成自己完整、独立的预算管理体系。20世纪50年代后，我国的部分企业开始实行定额管理，60年代又推广了班组核算管理，及至80年代又推行了内部银行、责任会计制度以及经济责任制、全面质量管理、市场预测、目标管理等18种企业管理方法，这些管理方法对强化企业管理都起了一定

25、的积极作用。2、引进先进的管理制度但是，随着市场经济的发展，企业的管理模式需要不断地创新与完善。改革开放以来，西方国家的企业现代化管理理论被引入国门，20世纪80年代初期西方的管理会计理论被洋为中用，因此，在我国企业中，预算管理以全面预算或总体预算（Comprehensive Budget）的形式作为管理会计的一个分支在部分企业被采用，这就使预算管理在我国企业中的应用得到了一定的发展，在企业管理中发挥了一些独特的作用。3、预算管理实践在这种背景下，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作，使企业创造出更好的经济效益，企业预算管理模式的理论与方法因其在西方国家企业中的应用成功被引入我国的企业

26、管理理论与实务，我国的部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。如山东华乐集团自1988年开始探索以目标利润为导向的企业预算管理模式，中国新兴铸管联合公司从1994年在企业内部推行企业预算管理机制，上海华谊（集团）公司、浙江交联电缆有限公司、杭州风铁集团公司等企业也对企业预算管理进行了一些有益的探索，都积累了一定经验。从这些企业对预算管理进行的探索来看，虽然一些企业应用的立足点是管理会计的角度，但企业的运行质量明显提高，都步入了良性循环轨道，创造出了较好的经济效益。同时，一些诸如以成本为导向的预算管理模式、以销售为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式、以现金流量为导向的预算

27、管理模式也相继出现。三、预算的概念预算的一般解释是：1、 是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；2、 任何未来成本的估计；3、 任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。此外诸多学者对预算作了如下的定义：Chris Argyris把预算定义为一种由人来控制成本的会计技术。Harold Bierman Jr 则认为有两类预算：一种是预测（Forecast），告诉管理人员他在未来将可能处于何种地位；另一是标准（Standard），告诉管理人员预定的效率水准是否已维持或达成。Fremgen认为预算是一广泛而协调的计划，以财务条件表达。认为预算是行动计划的数量表达。Glen

28、m A. Welsh则认为企业预算乃是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门，所预先设定的目标、策略及方案的正式表达。总而言之，预算具有下列特点：1、 预算是一种整体的经营计划；2、 预算是以财务数字表达对未来的预测；3、 未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；4、 预算的主体为一组织；5、 预算包括一切财务收入及支出；6、 预算的表达相当有系统，以便于分析比较；7、 预算须经相关机构审议通过；8、 预算是执行的准则；9、 预算是一书面文件。四、企业预算的功能企业预算是企业追求稳定及成长，在经营管理上所不可缺少的利器。是否编制预算，就好

29、比航海时任意漂流与航程排定的不同；任意漂流，可能无法达到希望的目的；而排定航程，就能朝着预定的目标前进，虽然不能保证达成目标，但确实能使目标容易达成；因此，预算的功能，包括：（一）规划功能1、制定企业目标及政策预算经过规划、分析，并加以数量化系统的编制，可使企业的目标及政策具体的显现。例如：企业目标是追求利润极大化？降低成本？或者是提高品质？全能生产？目标一旦拟定，就可以制定策略及政策，并定期检讨执行成果。2、有助于预测未来的机会与威胁企业的问题错综复杂，如果不预先规划，一旦问题发生，恐怕就难以补救。预算就是促使组织成员，对各项环境变数，事先加以预测，并采取相应的措施。规划虽然不能完全消除风险

30、，但可以使组织成员了解组织本身的优缺点，了解未来潜在的机会与威胁，将风险降到最低。3、促使资源有效的运用企业的目标无限，但资源有限。因此，规划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利的加以实施，达到企业最大的满足程度。（二）控制功能规划与控制是相对应的两方面，如果只有规划而没有控制，则规划易流于形式；如果只有控制而没有规划，则控制将没有依据。因此，规划与控制必须前后相对应，密不可分。预算在控制方面的功能如下：1、依既定目标执行控制依据在于目标的制定。因此，预算执行过程中，管理人员应随时注意一切经营活动，是否背离目标？背离的行动是否可以容许？如可采取必要措施以导正行动，继续朝原定目标进行等等

31、。2、通过信息的反馈，了解执行的困难点通过绩效评估及信息的有效反馈，可了解差异发生的原因，根据问题所在，对症下药，采取纠正行动，以利于目标的达成。3、可避免浪费与无效率的产生由于绩效考核的实施，每一部门与员工对所分配的资源，将会充分的使用。因此，可以使资源浪费或经营不力，降到最低程度。4、作为将来规划的依据过去的偏差是将来改正的依据。管理者应定期检讨过去，策划未来。（三）沟通功能1、减少预算执行的障碍经过员工参与预算编制，可使管理者和员工双方相互沟通以达成共识，减少未来执行的障碍。2、便于目标的达成预算编制，可以使管理者了解员工的需求与意见，员工也可体会管理者对他的期望与态度，因此，经过沟通，

32、相互了解，可促使员工努力达成目标。（四）协调功能1、协调企业的资源利用企业如果想达到目标，各部门必须同心协力，团结合作，抛开门户之见及本位主义，以企业总体利益为根本。如果各部门各自为政，各持己见，难免会造成计划与目标脱节或各部门步调不一致，此时只有借助预算，加强各部门间的联系工作，并统筹运用企业有限的资源，以发挥最大的经济效益。2、调整经营活动使其与预算环境相配合在竞争激烈的环境里，企业为求生存并谋求最大利益，必须不断观察并适应外界变动的环境；预算可迫使各阶层主管不断对外界环境加以审视及分析，从而拟定最佳决策，以适应瞬息多变的环境。（五）激励功能1、参与预算，激励员工预算是全体员工精心规划的产

33、物，而不是主管当局的命令。因此，企业编制预算，应扩大参与层面，积极鼓励员工提供意见，促使员工目标与公司目标相结合，并顺利达成组织目标。2、目标明确，奖惩分明预算目标应合理且具备可达成性，才能有效激励员工的潜力，预算的执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升职、满足员工的自我实现等，促使员工全力以赴，在满足员工个人的抱负时，达成企业目标。由上述预算之功能，可见企业如果能审慎实施预算制度，并付诸实施，可以取得如下的效益：1、 企业的一切行动，都依据彻底的分析及研究，妥善规划出应采取的基本政策或解决方案；2、 促进员工养成成本意识并充分有效地运用资源，以避免浪费或无效率发生；3、 各部门间能相互协调或支

34、持，促使决策得以符合公司整体计划与目标；4、 通过整体规划，引导人力、财力、物力等资源做最有利的运用；5、 洞察商情变动趋势，并引导企业活动与商情信息相配合，以便掌握先机；6、 通过协调与联系，及早了解组织的弱点，采取补救措施；7、 提供客观、有系统地评估结果，并定期审核与检验其基本政策与指导原则；8、 提供绩效衡量标准，以及评估各管理阶层的管理判断能力；9、 提供目标意识，让员工有良性竞争的机会；10、使企业经营更具体化、科学化。五、预算的限制实施预算制度虽可替企业解决不少问题，但必须了解预算并非万能，它有几项限制条件，管理阶层应该注意。（一）预算并非精确的科学预算是对未来各种未知条件，加以

35、估计、汇总的数字计划，因此，不可能完全精确。遇到情况变更，修改是不可避免的。管理阶层不可完全拘泥于预算，墨守不合时宜的目标和方法，这是指“适应性”。（二）预算的实施需要员工的积极参与预算不是一项口号，本身也不具有自动执行或成功的机能，所以预算编成后，还需经营者的悉心指导，员工的全面投入，才能达到预算的既定目标，这是指整体性。（三）预算并非代替管理预算金额控制，并非用以代替日常经营管理的决策地位，它只是提供一项较详细的数字资料，以辅助决策。经费是否支出，支出的金额多少，都应视决策时的实际需要而定，而不要因为僵化的预算数字，而危害公司整体目标。（四）预算的设立须花费时间预算的设立及实施，并非一朝一

36、夕可得。尤其对一初次执行预算的企业，资料的收集、整理，人员的训练、指导，会议的召开、研讨，都需花费甚至多时日。第二节 全面预算管理研究一、课题背景1、我国企业预算存在的不足虽然随着西方管理会计理论的引进，预算管理在我国得到了一定的应用与发展，但这种预算只是局限于管理会计范畴，只为管理者提供辅助的信息支持，预算管理没有发挥出应有的作用，就连预算管理最基本的控制职能也没有得到充分的发挥。匈牙利经济学家亚诺什科尔内（Janos Kornail）在其代表作短缺经济学中论述传统的社会主义经济管理体制时指出：在传统的社会主义经济中，企业的预算约束是软的。目前我国虽然有少数企业在实施预算管理，但多是从管理会

37、计的角度来进行运作，企业预算管理还没有引起企业管理理论界与实务界的重视，运作上仍缺乏一个坚实的理论基础作为基石。与西方国家相比，无论是在预算管理的理论研究上还是在企业的具体运作模式上，都存在一定的差距，一些杂志和教科书中的企业预算管理理论似乎是一堆松散的材料，较全面系统地对企业预算管理进行专题研究的寥寥无几，预算作为管理学的一个分支在理论上还没有形成完整的体系，也缺乏一个坚实的理论基础。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，但在国内企业的实际应用中出现诸多问题，其中的原因，一方面与企业的管理基础、对预算的全员宣传和重视程度等有关，另一方面则是因对预算管理的概念了解还很不清晰，在预算

38、过程中未能遵循科学合理的方法所引起的。2、企业管理现代化的有效实现，需要有相应的预算制度的保障企业管理的现代化，需要具体的管理手段和工具加以体现并有效的发挥作用。预算作为企业管理的圣经，在现代企业管理中发挥着重要的作用。一个缺乏预算管理的企业，它的控制与绩效是不容易体现的，企业管理的现代化也就只能是一句空话。3、国内外研究为我们提供了重要参考国内外的学者和参与企业实际运作的专家，在预算的理论研究和实务运作面都积累了丰富的经验，预算也形成了不同的模式与方法，在不同的国家和不同的阶段，预算都有各自的侧重点。这些研究为我们探讨在我国的既定条件下，如何有效的实施预算管理提供了有益的借鉴。4、丰富的实践

39、成果课题组集聚了一批较高知识层次、理论及实践经验丰富的专业技术人员，在对西方预算管理理论透彻研究的基础上，在实践中已为航空、医药、制造及电讯等行业不同类型的知名公司，进行了预算管理理念的全面导入和个性化方案的设计，对全面预算管理在国内企业中的推行有着理论和实证相结合的丰富经验，为项目研究工作的顺利开展奠定了良好的基础和条件。二、课题的意义与研究目标1、课题意义在市场经济的磨练中，国内企业的管理素质不断地得到提升。中国加入WTO后，给中国的企业带来了希望、带来了机遇。管理者迫切需要有科学有效的管理方法和工具，对企业的经营活动进行统筹规划和合理的指导，从而达到对企业的有效经营和控制，否则企业将难以

40、协调发展，最终的影响不仅是企业的效率和效益，甚至关乎到企业的生死存亡。全面预算管理由此从西方引入国内并已进行了一定的理论研究和实践应用，它是将企业的理念、发展目标、战略与企业的具体运作连结在一起的管理方法。本课题的研究将把全面预算管理的先进理念同我国企业的具体情况结合在一起，构建我国企业实施全面预算管理的模式。2、研究目标借鉴西方全面预算管理的理论和实践，结合中国企业及经营环境的实际情况，对全面预算管理进行更深入的、系统的研究，探索出一套既吸收西方先进的理论，又能适合中国企业实际情况的预算管理的方法。三、研究框架课题的研究注重从理论与实务两方面入手，并使两者有机的结合。在对预算的相关背景和内容

41、作出初步的研究后，着重研究如何在企业实施预算管理制度，并按照企业实施预算管理的逻辑顺序及重要的观注点，逐步的介绍预算编制的每个环节，其中的每一步骤，先对其相关理论作详细的说明，再辅于具体的案例。这样的框架，有利于预算管理有较强的可操作性，突出课题的应用价值。主要的框架包括：（1） 组织营运中预算的研究；（2） 企业实施预算需具备的保障机制；（3） 预算管理组织机构构建；（4） 预算模式与预算方法的选择；（5） 预算规划与编制；（6） 预算执行；（7） 预算控制；（8） 预算管理的考评；（9） 预算管理体系的建立与实施四、研究过程课题从酝酿到正式立项，在进行具体研究，最后形成研究成果，完成汇总报

42、告，历时两年，分5个阶段，过程如下：1、课题立项前的基础情况预算管理是一项实践性很强的管理活动，我们在帮助企业实施预算管理的过程中，对企业进行了深入的调查和诊断，掌握了第一手的资料，并关注国际预算管理的最新的进展。为课题的立项做了一些基础性的工作。2、申请立项对已进行的一些研究进行总结，酝酿进行深入的、系统的研究，确立研究目标，组织人员，撰写课题立项申请报告。2001年省科委批准本课题申请为软科学研究课题。3、制订课题实施计划，组织实施制订具体课题实施计划、初步收集有关资料，调整课题研究力量和人员安排。4、课题研究全面进行结合两家企业预算管理的实际实施过程，进行课题的全面研究。并进行课题的阶段

43、性小结。5、课题的总体报告对课题的研究工作做全面的总结，撰写研究总体报告。五、研究方法在研究全面预算管理的过程中，使用的方法有：1、 作业成本法（Activity Based Costing，ABC）2、 作业管理法（Activity Based Management，ABM）3、 预算优先法（Priority Based Budgeting，PBB）4、 参与式预算（Participational Budgeting）5、 以目标为导向的预算（Task-oriented Budget）6、 业务流程重组（Business process re-engineering，BPR）此外，我们还采用

44、一些相关的辅助方法：1、 Process mapping2、 Process analysis3、 Activity analysis4、 Cost driver analysis5、 Best practice benchmarking6、 Master budget7、 Flexible budget8、 Pro forma statements9、 Static Budget Variance10、 Variances Analysis11、 Sensitivity Analysis六、主要内容课题研究的内容是全面预算管理制度及在我国企业的推行。全面预算管理的思想如下：(一)全面预算管理

45、体系的内涵全面预算管理体系有两个方面的含义：所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础的预算管理；另一方面是指全面预算管理需要公司上下所有员工的共同参与，而不仅仅是财务人员的事，只有这样预算的编制才能符合企业的业务活动要求，预算也只有通过全体员工的参与才能实现其指导经营活动的意义。(二)全面预算管理体系是控制的利器建立全面预算管理体系，能够准确测算对应业务量下的收入、成本、费用指标，使经营者心中有数，更能通过预算调整以及弹性预算等方法使预算值与实际值在统一的作业量水平下进行对比，预算不再形同虚设，而可以作为考核的依据激励员工实现

46、公司目标。(三)全面预算管理体系可促进公司内部的协调以经营计划为基础编制预算，使预算的制定有据可依，财务部与各成本中心不必再讨价还价，制定好的游戏规则可以作为评价标准，大量减少内耗并节省许多时间。(四)全面预算管理体系可以从根本上解决控制的问题预算可以使成本控制变事后控制为事前控制，这样可以避免各部门用推迟付款完成现有计划的短视行为。课题通过预算的具体步骤来体现全面预算管理的思想，帮助企业建立一套适合公司特点的预算管理体系。具体的内容是：1、 企业实施预算需具备保障机制；2、 预算管理组织机构构建；3、 预算模式与预算方法的选择；4、 预算规划与编制；5、 预算执行；6、 预算控制；7、 预算

47、管理的考评；8、 预算管理体系的建立与实施附：A公司背景及预算管理的需求这是个10倍速变化的时代，许多企业的成功和失败都是以10倍速的节奏进行的。A公司经过7年的发展历程，伴随着所在行业的发展以超常规的速度不断膨胀，近年来公司成功地实施了外部扩张型战略，成为资产总额超过60亿元的上市公司。公司现有的发展规模迫切需要提升企业内部管理水平，行业的激烈竞争与有限的利润空间给公司进一步发展带来了机会与压力，规范经营管理、合理控制成本成为企业亟待解决的问题。因此，如何利用先进的预算管理理论，建立符合公司特点的全面预算管理体系，以实现合理的资源配置、更好地规划经营活动、控制公司的成本，让公司在竞争的市场环

48、境中获得持续的高速发展，是摆在公司经理人面前的首要课题。一、高速发展的历史与遇到的管理问题公司创建之初注册资金仅为1000万元人民币，从1993年正式运营至今，其高速发展分为以下三个阶段： 1、 增资扩股，股份制改造成功；2、 引进外资股，进入国际资本市场；3、 成为社会公众公司。公司的外部高速扩张对公司内部管理提出了要求与挑战，为适应公司自身的发展及公司的外部环境，公司对其自身内部的管理在如下几个方面均提出要求：1、 市场拓展方面；2、 安全生产方面；3、 人力资源管理方面；4、 信息管理方面；5、 财务管理方面；由于宏观环境和政策的改变，市场开始向买方市场转变，运力过剩和需求不振的矛盾开始

49、凸现，为了拓展生存空间，各公司的竞争日趋激化，为实现竞争上的优势，公司在产品包装、促销的投入明显会增大，由此带来营运成本的增加，竞争升温的另一个后果是市场进入的难度增大。为了与同行众多实力雄厚的公司竞争，公司只有采取扩张的发展战略，这也是公司迅速发展并立于不败的根源。但是由于扩张的发展战略，必然导致冒险的财务管理策略，如激进的资产负债结构（负债率偏高，信用度下降）、激进的资产内部结构（流动资产相对固定资产比例偏低，资产变现能力降低）、激进的负债内部结构（短期负债相对于长期负债比例偏高，短期偿债能力不足）。上述问题将导致公司长期面临着资金紧张、头寸不足的境况，如遇到偿债高峰时，可能出现信用能力下

50、降、变现部分固定资产等困境，影响公司高速发展的良好势头，成功上市，很大程度上解决了公司资金紧张的问题。但是欲与其他公司抗衡，公司在规模上、政策上、财务管理方面仍面临着极大的挑战。至一九九九年，公司的长期投资及在建工程比例较大，集团的多元化经营受到挑战，这使上市公司面临着短期盈利的压力，投资收益不容乐观，长线投资一时难以看到经济效益，对现金流量构成一定压力，对正常生产运营资金的支付造成一定影响。A股的上市融资，使公司的战略性投资成为可能，公司在资本市场上几次成功运营，使资金状况暂时得到好转，财务会计的核算与报表也随着公司的上市逐步规范化，财务结算工作随着统一系统软件的信息化得到简化。但是二OOO

51、年成本上涨与激烈的市场竞争，使同行业公司几乎全部陷入亏损的困境，公司也为此受到极大的影响，如何降低成本，获取高于行业平均水平的利润，吸引并保证投资者的利益，使上市公司能够在资金方面获得较为持久的支持，均是摆在管理者由其是财务管理者面前的难题，因此公司自然将成本控制排到财务管理的首位。二、公司目前的成本控制和资金使用计划现状（一）公司的财务部分为核算中心、结算中心、资金中心、成本控制中心四个部分核算中心主要负责公司会计核算、报表、报税，结算中心是据公司结算特点成立的，各营业部的票据结算工作以及公司财务部票据结算中心的汇总工作均需耗用大量人力，这一点虽然随着信息管理的自动化程度提高有极大的改善，但

52、结算工作仍是财务部人员最多的部门，约占公司整体财务人员（一百七十余人的四分之三），资金中心的工作随着公司上市逐渐井然有序，并且随企业的迅速发展越发受到公司管理层的重视，近两年日趋正规化和专业化。成本控制中心成立于一九九八年，其主要职责是控制成本，建立公司的管理会计体系。（二）管理层深深感到随着公司的发展壮大，有必要建立一套体系来实现成本管理近几年来，行业有限的利润空间与激烈的市场竞争对公司降低成本提出迫切要求，公司在财务部下成立成本控制中心，招聘十二名财务专业大学毕业生设专岗负责研究公司成本控制课题，检查成本浪费现象。经过近一年的工作，成本控制中心发现了公司内部一些浪费现象，并采取了相应的解决

53、措施。例如：由于信息不对称，库存管理不健全，发现公司一方面存在存货积压，另一方面又大量采购的现象，公司加强了库存管理，改善了管理流程，杜绝该现象的发生。这些举措无疑都为公司节约了成本，但是通过在规模庞大的公司中盲目找问题的方式降低成本效果甚微。（三）资金使用计划的推行不能从根本上作为资金使用及控制的主要手段公司财务部自一九九九年开始在全公司推行资金使用计划，作为资金使用及控制的主要手段。公司在四个最大的成本中心设立二级财务，二级财务人员的编制设在公司财务部，由公司财务部统一管理。二级财务并不负责本部门的财务核算，其主要职责是编制各部门年度资金使用计划即现金付款计划，上报到公司财务部成本控制中心

54、汇总，并负责本部门成本费用的制单及合同、预算审批，并按月统计资金使用计划的完成进度上报至公司财务部，准备将各部门资金使用计划完成情况作为年终考核的重要依据。公司成本控制中心负责编制其它部门包括职能部门的资金用款计划，并汇总协调各部门计划，符合公司年度经营目标，并在计划年度以资金用款计划为依据按月控制各部门费用支出，以实现控制成本的目的。该计划实施一年多，结果由于公司业务规模的不断扩大，至使业务量增加成为超计划使用资金的正常理由，年度资金使用计划不能随着市场的迅速变化而适应公司经营，无法真正成为付款审批的依据，也不可能作为绩效考核的指标。（四）公司财务管理上存在的问题二OOO年九月，一年一度的资

55、金使用计划编制工作即将开始，财务总监陷入沉思,他深感新世纪任重而道远。二OO一年公司仍将扩大规模，面对竞争日趋激烈的市场，Z总能够理解总裁对成本控制的要求，但是他深刻地体会到现有的资金使用计划及控制方法存在的缺陷，说实话，作为公司的财务总监，他并不能准确说出面对明年的市场规模合理的成本应该控制在什么水平，过去的资金计划只是各部门据历史数据简单估算来年现金支出的过程，为了满足公司的经营目标，往往由财务部强行将各部门上报的用款计划砍掉10%，于是一年一度的计划协调会就成了成本控制中心与各业务部门讨价还价的市场，最终的结果往往是各让一步，暂且保住计划编制的结果与公司目标相一致，显然这为按照该计划执行

56、与控制提出了难题，没有充分依据而靠讨价还价制定的用款计划何以能得到真正的贯彻呢？财务部所建立并推广的现有资金用款计划不仅不能成为指导公司生产经营保障公司迅速发展的推动力，反而被许多业务经理说成是公司高速发展的制约，这显然有背于成本控制中心和资金使用计划的初衷。为寻求解决办法，Z总召开了成本控制中心骨干工作会议，总结二OOO年公司资金使用计划的完成情况，为明年的计划工作奠定基础。会议取得了初步成果，大家经过深刻思考总结出如下问题：1、 公司业务人员对用款计划不理解，认为其对业务发展只有限制，没有帮助，是财务人员的事，而财务人员又不熟悉公司业务，故只有在不了解业务的情况下编制计划，自然会背离经营需

57、要；2、 为了完成执行层下达的公司目标，现有的计划编制工作由财务部门在业务部门上报的用款计划基础上强行压缩完成，但无论是财务人员还是业务人员均不能准确说出各自编制计划的合理性，也就是说计划编制缺乏科学依据；3、 各项费用成本的归口按发生支付行为的部门归口，不考虑可控性，且一项费用有时受多部门控制，用这种归口方式去考核各责任单位及责任人，最后难以执行下去；4、 各项资金计划的编制方法主要是在历史数据的基础上结合今年市场变化对用款的影响进行粗略估算，一般是将各项费用均在去年的基础上按业务规模扩大增加相应的百分比；5、 公司各业务部存在着明显的年初突击付款，年底押款的现象，这是由于年底为保证不超过计

58、划而推迟付款。但由于该项成本按协议已经发生，或是该笔采购行为已经发生，付款行为不可避免，只是拖时间而已，故这笔款项可理所当然列入来年用款计划，于是次年年初便需将上年欠款付清。此外各业务部还普遍存在各费用科目之间调剂，以免超出单项费用指标以增加付款审批环节和审批难度；6、 与生产紧密相关的一些费用，资金使用计划形同虚设，因为计划不能随着市场的变化或是企业自身资源的变化而变化，故业务量的扩大便成为该类项目超支的正常理由。该类费用、成本占总成本比重大，计划对这类费用的无效性导致计划本身失去意义；7、 每年年底的资金计划编制工作十分庞大，一方面是由于技术手段的落后，但更关键的原因是由于不考虑重要性原则

59、，对任何费用均详细分解计算，如公司的长途电话费，只占整体费用的很小比例，但却被分解为电话次数及每次话费金额，没有可能也没有必要计算到这么细。当然成本控制中心人员有限，对业务不了解，也成为提高计划编制效率的障碍；8、 特批泛滥现象多，成本控制主要集中于事后控制，而又缺乏相应的考核机制，故事后控制也成为虚设。9、 对于计划与实际值之间的差异，没有相应的分析手段与分析方法，不追究责任人，也没有人总结计划的不合理性，计划成了一纸空文。经理面对这些存在的问题，对于如何改变现有的资金用款计划，达到其初始目的陷入深刻的思考。如何在明年的计划中解决这些问题，让资金计划发挥其指导经营的作用，如何完成控制成本的任

60、务，如何测算出公司现有规模的合理收入、成本、费用，这些都是摆在他面前亟待解决的问题。经理希望在公司发展极为关键的二OO一年，配合公司的发展战略，公司在财务管理方面有所飞跃，整个公司的管理体制有所飞跃，只有这样公司才能在日趋成熟的市场竞争中立于不败之地。二、问题描述在行业有限的利润空间和激烈的价格战面前，管理层急需随时掌握公司在高速发展的情况下各项收入成本信息，但公司目前的管理使管理层对现有业务规模下的合理成本心中无数。因此公司急需建立一套管理体系以预期并指导企业的经营管理，合理控制成本，为考核与激励机制奠定基础，让经营者通过管理机制。科学预算对公司未来规模相应的收入、成本有明确的预期，而不是凭

61、感觉和历史经验管理一家年收入二十几亿的公司。因此，建立全面预算管理体系在公司目前的发展阶段是当务之急。三、经营与管理分析公司作为一家成长了七年的民营企业，其创业者及管理层对其经营管理的认识经历了一个过程。（见图5_1企业发展阶段图）（一）公司发展第一阶段的主要任务是市场与客户一九九一年公司成立时，仅凭一千万注册资金起家，公司的生存与发展是企业的关键问题，因此当时凭借企业家的战略眼光与魄力通过股份制建立、资本运作、拓展市场，给企业带来了生机，以当时公司的规模和结构，公司管理层把全部的精力均投入到市场拓展与融资上，生存与发展是企业的第一要素，而内部管理一方面由于无暇顾及而被束之高阁，另一方面管理上

62、的不足与漏洞也被公司市场的迅速成长与销售收入的不断增加所掩盖和弥补，这是公司成长的第一阶段，公司的管理人把目光完全集中于企业的价值增长点：市场与客户。对于公司来说，即是获得相关主管部门的支持，开辟市场，创品牌，融资扩股，寻找市场机会。图51 公司发展不同阶段的管理(二)公司发展到第二阶段，管理重点、控制体系、领导风格均要发生转变而公司经历了七年的发展，已经初建规模，成为同行业的佼佼者。公司从外部战略已完成了从创业期向正规化的转变，因此管理重点也应从注重销售向追求经济效益、市场扩张转变，控制体系从控制市场、经营结果转变为建立标准化的成本控制中心，领导风格从企业家精神过渡为指导加领导，对员工的激励

63、也从股权激励转变为薪资、奖金，于是加强企业内部管理事在必行。因此公司只有选择外部交易型战略与内部管理型战略相结合的发展方式，即可培育公司的核心能力，又能保证公司持续旺盛的高速发展周期。企业的经营目标是实现价值最大化，其经营目标依靠经营流程实现，而管理流程是经营流程顺畅进行的保障。而预算管理是公司目前急需建立的管理流程之一，它有助于企业合理科学地预期未来，指导企业经营流程，更好地适应外部环境，是实现公司经营目标的有效保障。（见图5_2）图52 经营流程与管理流程(三)成本分析与预算管理从公司成本控制与资金使用计划的现状来看，之所以未达到期望的效果，是由于其目前成本控制的方法集中于个量控制，而没有全局控制的方法体系。以公司现有的规模，如果试图从每个控制点找问题，然后寻找解决办法，这种管理成本是高额的，因此建立管理机制是关键。四、解决问题之道成本控制中心归纳的其现有资金使用计划所遇到的十点问题，均可通过建立符合公司企业特点的全面预算管理体系来解决。具体论述如下：(一)全面预算管理体系的内涵全面预算管理体系有两个方面的含义：所谓“全面”一方面是指预算管理贯穿公司业务活动的全部过程，是以公司的发展战略、中长期规划及